Бизнес и кризис: Забудьте о выживании: как нужно вести бизнес в кризис

Забудьте о выживании: как нужно вести бизнес в кризис

Пессимисты ждут второй волны коронавируса. Оптимисты говорят, что рынки восстанавливаются после шока и что для возврата к докризисным показателям им понадобится 1-1,5 года.

Возможно, что на самом деле график заболеваемости будет похож на синусоиду: снятие запретов на собрания и перемещения людей вызовет новую волну пандемии, в ответ государства снова введут ограничения. Затем эти ограничения будут смягчаться и так далее… Экономика будет следовать за этими изменениями: периоды замедления и роста будут чередоваться.

Реклама на Forbes

Осень 2020 года — период «экономического межсезонья». Компании пристально вглядываются в будущее, пытаясь сформулировать оптимальную бизнес-стратегию. Что делать, чтобы ни очередной виток пандемии, ни новые государственные меры по борьбе с кризисом, ни другой «черный лебедь» не застали врасплох?

Вот пять советов, которые помогут успешно развивать бизнес независимо от того, обрушится на нас вторая волна пандемии или нет.

1. Планируй сценариями

Организовать стратегическое планирование в рамках сценарного анализа, рассматривать несколько вариантов развития событий, включая самые невероятные варианты. Определять «триггеры» — признаки перехода из одного сценария в другой. Сохранять определенную консервативность в планировании, оставлять резервы на «черный день».

Только так ты сможешь управлять рисками в различных сценариях, обеспечить стабильность и развитие компании.

2. Ставь клиента в центр стратегий

Пандемия поменяла многие социальные нормы, поведенческие паттерны и потребительские привычки. Твои клиенты уже изменились, но обновились ли подходы к работе с ними?

Продемонстрируй клиентам, что ты понимаешь их ожидание и требования в новых условиях, поощряй тех, которые во время первой волны пандемии не отказались от услуг твоей компании, привлекай новых, меняя портфель товаров и услуг.

Например, образовательные центры дарят студентам, доучившимся в конце учебного года в онлайне, дополнительные занятия. Рестораны предлагают скидки на повторные заказы на вынос или с доставкой. Рекламные агентства – скидку при покупке пакета услуг.

В дальнейшем тренд на сближение с клиентом будет усиливаться. Чем лучше ты понимаешь ожидания клиентов, тем они счастливее и, следовательно, лояльнее будут клиенты, тем стабильнее бизнес, и тем проще найти новые ниши для роста.

3. Переосмысли бизнес-модель

Коронакризис как и любой экономический шторм заставил владельцев компаний по-новому взглянуть на привычные бизнес-модели. Предприятия открыли новые направления, диверсифицировав клиентские потоки. Так, традиционный ретейл был вынужден переходить в онлайн, обычные рестораны подключили доставку, медицинские клиники увеличили количество виртуальных консультаций, косметические фабрики перешли на антисептики, а швейные — на производство масок.

Думаешь, что на этом перемены закончились, не дождешься! Они только начинаются. По данным июньского опроса McKinsey, более 90% руководителей считают, что из-за коронавируса в течение ближайших пяти лет их бизнес ожидают кардинальные изменения.

Поэтому не жди, когда обстоятельства заставят менять бизнес модель — переизобретай свой бизнес сам, делай это проактивно и регулярно.

4. Прокачай инновации

Внедрение новых технологий в кризис является не добровольным выбором, а необходимостью. Инновации инновациям рознь! Для одних — это переход в онлайн, для других — роботизация клиентского сервиса, для третьих — применение когнитивных технологий для изучения клиентской базы.

Как сообщается в глобальном исследовании The Agents of Transformation Report 2020, проведенным AppDynamics, 95% IT-специалистов отметили существенные изменения в своих организациях в период пандемии. Руководители осознали, что цифровые технологии помогают более эффективному оказанию услуг и производству товаров, более качественной работе с клиентами и поставщиками.

Острая фаза кризиса, когда компании были вынуждены внедрять такие решения быстро (например, срочно создавать онлайн-магазин), — позади. Теперь наступило время задуматься о плановом технологическом развитии. Определите в рамках сценарного планирования, каким может быть это развитие, и смело меняйте вашу компанию.

Задумайся о роботизации колл-центров, производства, о внедрении в компании CRM-систем, о разработке мобильных приложений и решений для удаленного доступа. В ближайшем будущем можно будет перейти автоматизации рутинных процессов перейти к цифровой трансформации бизнес-модели.

Реклама на Forbes

5. Обновляй HR-практики

С приходом пандемии Twitter полностью перевел все 20 000 своих сотрудников на удаленную работу, отказался от офисов — навсегда!  По крайней мере, компания так заявила.

С переходом на удаленную работу, многие компании прочувствовали сильные и слабые стороны своей корпоративной культуры. С наименьшими потерями кризис проходят компании с корпоративной культурой, основанной на сотрудничестве. В такой культуре процветают самоорганизованные, мотивированные, талантливые работники. В нашей стране таких передовых компаний немного, большинство — компании с «советским» иерархическим укладом, в которых работают «сотрудники-троечники», зато недорогие.

В нынешних реалиях, когда на удаленную работу частично или полностью перешли более половины российских предприятий, необходимо создавать новую культуру, прописывать новые регламенты, позволяющие соблюдать личное пространство людей —– сотрудник, работающий дома, не должен чувствовать себя прикованным компьютеру 24 часа.

Также важно умение компаний перераспределять и переобучать сотрудников, используя новые системы аналитики и управления, в том числе системы тестирования и дистанционного обучения. Так, в одной российской компании, в которой я вхожу в совет директоров, более 1000 сокращенных сотрудников из розничной сети перевели в колл-центр отдела продаж. В результате компания расширила клиентскую базу, а сотрудники сохранили работу.

В кризис усиливается роль акционера-лидера и сплоченной управленческой команды. В трудные времена именно акционер должен объединить вокруг себя команду, клиентов, поставщиков и возглавить процесс стабилизации компании. Поэтому сохраняй выдержку и эмпатию, целеустремленность и открытость к изменениям. Не выживай, а развивайся! Именно для этого существуют кризисы.

Реклама на Forbes

Как планировать развитие бизнеса в условиях неопределенности? Школа миллиардера разработала пакет антикризисных курсов для собственников и топ-менеджеров компаний. Присоединяйтесь!

Золотое время: как покупать бизнес в кризис

Большинство российских компаний малого и среднего бизнеса до кризиса не интересовали покупателей. Кому нужен овощный ларек или салон красоты эконом-класса? Такое безразличие понятно – мало у каких отечественных компаний есть конкурентные преимущества – рынок сбыта, бренд, уникальные технологии. В кризис на эту едва дышащую мелочевку тем более никто не позарится. 

Многим сделкам в кризис не суждено свершиться еще и из-за того, что покупатели сами сидят с пустыми карманами. Тем не менее, приобрести выгодное дело даже при таких вводных сейчас можно. Для этого нужно соблюдать пять правил.

1. Покупайте не компанию, а актив

Оценивая потенциально интересную компанию, обращайте внимание не столько на ее «звездность» и прибыльность, сколько на наличие хороших, но невостребованных активов. Так, у невзрачной и просевшей в кризис компании может быть качественная производственная площадка с хорошими подъездными путями, помогающая работать быстрее конкурентов, которая сегодня простаивает. Именно из-за таких активов — автопарка, качественного складского помещения, магазинной локации с хорошей проходимостью, — компанию стоит купить в кризис. 

Более того, сейчас есть шансы приобрести такой актив дешевле, потому что в их руках этот актив меньше стоит. Например, у компании есть машина, которая работает только четыре часа в сутки, то есть в шесть раз меньше, чем могла бы.

Разумно предложить хозяевам цену, исходящую из актуальной прибыльности грузовика. Заартачатся и возразят, что этот актив можно использовать эффективнее — держим паузу, предлагаем им самим заставить его работать лучше и оставляем визитку. Скорее всего, перезвонят.

Реклама на Forbes

2. Берите только то, в чем разбираетесь

Покупать бизнес в кризис, если вы не представляете, как работает компания — экономическое самоубийство. Тем, кто знает начинку индустрии, не придется тратить время на изучение ее скрытых хронических заболеваний, аналитику и консультации. Если же вы не представляете, как работает индустрия, любые колебания рынка, например, банальное сезонное снижение продаж, может оказаться для вас фатальным. 

Здесь работает известное карточное правило — если вы садитесь играть в карты, не зная кто за столом лох, то лох — это вы. Если ваша цель — купить бизнес а не «кота в мешке», то лучше всего приобрести дело у прямых конкурентов, потребителей или поставщиков.

3. Разбивайте сделку на этапы

Чтобы уменьшить риск непредсказуемых потерь, дробите сделку на этапы. Этот прием подстрахует вас в случае, если продавец после сделки «уведет» за собой основных клиентов или если без участия фаундера бизнес остановится. 

Так, можно купить часть бизнеса по фиксированной цене, а через полгода – оставшуюся часть по прайсу, напрямую зависящему от эффективности работы актива. Если актив буксует, то выплата будет намного меньше, если вообще будет. Естественно, эти условия надо прописать в договоре. Если выкупается партнерство или семейный бизнес, можно оставить фаундера миноритарным партнером, чтобы он в течение нескольких лет передавал знания и связи новым сотрудникам.

4. Не зацикливайтесь на собственнике

Звучит неожиданно, но в ряде случаев купить бизнес с хорошими активами можно вообще минуя собственника. У бизнеса могут быть стейкхолдеры, мнение которых гораздо интереснее, чем мнение собственника. Пропустить собственника как звено можно, если он не является реальным владельцем актива. Это упростит и ускорит сделку. Если вы покупаете магазин в точке с хорошей проходимостью, начинайте подготовку к сделке с общения с арендодателем, а не с владельцем магазина. 

Та же схема подойдет, если вы хотите, например, купить автопарк грузовых машин, находящихся в лизинге. Здесь с предложениями нужно прежде всего в лизинговую компанию к реальному владельцу актива. Можно договориться и с банком, у которого компания-должник в предбанкротном состоянии в очередной раз просит кредит. Предлагайте банку свою эффективную операционную команду по вытаскиванию из болота горе-бизнеса. Вряд ли банк откажется.

5. Ищите способы купить без денег

Если желание купить бизнес в кризис не совпадает с возможностью из-за пустых счетов, есть несколько вариантов.

Так, деньги не нужны, если договариваться о сделке напрямую с банком или другим институтом, который влияет на актив, например, с арендодателем. В этом случае вместо покупки актива будет достаточно платить арендную плату. Главное здесь — иметь компетентную операционную команду, которая сможет подхватить дело. 

Еще один вариант минимизировать инвестиции — договориться о сделке с отложенными платежами, когда второй и третий транш будут производиться в зависимости от доходов компании.

Не забывайте также, что кризис — золотое время для Value Funds — финансовых инвесторов, именуемых в простонародье стервятниками. Они активизируются именно в тотальное кризисное безденежье, покупают хорошие активы по бросовым ценам, а через пару-тройку лет, когда сектор восстанавливается, продают актив за цифру с совершенно другим количеством нулей. 

Вообще, для тех, кто хочет потратить меньше, а через несколько лет вернуть все с прибылью, коронакризис — просто подарок судьбы.

Бизнес в кризис, как выжить в кризисное время, открытие и развитие выгодного бизнеса в кризис, какие виды

Бизнес в кризис: стоит ли его начинать? Обычный человек, узнав об ухудшении экономических условий, старается «спрятать голову в песок», максимально обезопасить себя и своих близких за счёт условно стабильной работы. Однако подавляющее большинство крупных компаний, ярких начинаний нашли себе место именно в кризис – когда прибыли падают, рушатся прежде успешные компании, уходят слабейшие, а значит – освобождается часть рынка (часто – довольно существенная). Именно это позволяет открывать бизнес во время кризиса. Впрочем, последняя его «волна» принесла и новые социальные явления – например, падение интереса к традиционно неизменному сегменту люксовых продуктов, элитных товаров.

Содержание

Скрыть

1. Бизнес во время кризиса
   1. Виды бизнеса в кризис
      1. Выгодный бизнес в кризис
         1. Как выжить бизнесу в кризис
            1. Какой бизнес открыть в кризис
               1. Развитие бизнеса в кризис

                  Бизнес во время кризиса

                  Лучший бизнес во время кризиса, по мнению многих богатых и супербогатых людей, – практически любой, главное заключается в адаптации бизнес-схемы. Даже богатые экономят в кризис – но открывают бизнес. Одновременно придётся больше времени потратить на предварительный анализ и планирование, начинать с меньшего масштаба, либо с узкого сегмента. По-прежнему пользуются спросом товары и большая часть услуг, в том числе медицинские. Есть интерес к большинству отраслей, однако инвестиции должны окупаться достаточно быстро – иначе компания может попросту не выжить, не дождаться прибыли.

                  Виды бизнеса в кризис

                  Топ-5 видов бизнеса в кризис включает такие области деятельности, как пищевая отрасль, ремонт авто, интернет-проекты и стартапы, косметическая сфера, а также аутсорсинг. Помочь другим экономить, выглядеть лучше, работать эффективнее – достойная цель, а в подавляющем большинстве перечисленных областей можно найти варианты, как «войти» в них с меньшей суммой и добиться более высокой оборачиваемости вложенных средств. Кроме того, многие отрасли переходят на более бюджетные решения – чуть более дешевые товары и сегменты, экономные решения. Вместо высоких характеристик предложите покупателям разумное решение и снизьте затраты, снизив заодно и цену – и вы найдёте свой вид бизнеса в кризис.

                  Выгодный бизнес в кризис

                  Выгоду можно считать разными способами. Для кого-то важна только прибыль, для других – выход на мировой рынок. Главное – не останавливаться на достигнутом. Среди примеров успешных бизнесменов, которые открывали немало компаний в кризис, можно упомянуть Ричарда Брэнсона – так, под его крылом собралось больше 50 компаний из самых разных сфер. Разделяя сумму инвестиций по разным по «скорости», уровню, масштабу и будущему проектам, вы сможете извлечь не просто максимальную прибыль, но наиболее управляемый, предсказуемый и стабильный источник дохода (и дальнейшего роста). А это очень важно в кризис.

                  Как выжить бизнесу в кризис

                  Вариантов выживания «в затяжном пике» длительных, друг за другом следующих кризисов несколько:

                  • снижение издержек,
                  • диверсификация (расширение ассортимента, переориентация компании),
                  • расширение сферы влияния и доли рынка.

                  Первым путём идти можно и нужно, однако многие компании попутно сокращают не только «распухшие» в тучные годы статьи расхода, но и самые необходимые – к примеру, рекламу, продвижение, либо даже экономят на качестве в первую очередь, ухудшая привычные потребителю характеристики товара или услуги. А этого делать точно нельзя. Переход к бюджетной рекламе, например, допустим, а вот отказ от рекламного бюджета наверняка приведёт к спаду в сфере сбыта.

                  Какой бизнес открыть в кризис

                  Разные бизнесмены рекомендуют разные подходы и решения. Олег Тиньков уверен в успехе медицинской отрасли, Александр Кравцов, владелец бренда «Экспедиция», считает, что есть немало рынков, и приводит в пример единственную в России компанию, шьющую рюкзаки. Многие бизнесмены намекают на сельское хозяйство, производство продуктов питания, мелкое машиностроение. И почти все считают, что время «схлопывания» рынков идеально для того, чтобы на месте гигантов появились представители малого и среднего бизнеса, более эффективные и легко перестраивающиеся под нужды экономики завтрашнего дня.

                  Развитие бизнеса в кризис

                  Развитие бизнеса в кризис «упирается» сразу в несколько глобальных проблем. Это:

                  • недостаток финансирования,
                  • сложности с квалифицированными кадрами,
                  • сложность своевременных расчётов и в целом ведения хозяйственной деятельности.

                  Одновременно в кризис есть возможность лавировать, приспосабливаться, находить более выгодные предложения и дешёвые решения, а значит – предлагать более конкурентоспособные товары и услуги.

                  Более бдителен и сам собственник, и управленцы, а значит, меньше ненужных действий, длительных невыгодных инвестиций. Перераспределяя ресурсы компании, можно добиться более быстрых результатов, чем вне кризиса, когда «всё хорошо».

                  Совет Сравни ру: начиная и развивая бизнес в кризис, изучайте не только классические, но и актуальные стратегии выживания. Это можно сделать на примере компаний, которые успешны и остаются на плаву даже в сложное время.

                  Как начать бизнес в условиях экономического кризиса: четыре совета

                  «Такие моменты похожи на лесные пожары, — считает основатель и CEO Loeb.nyc Майкл Лёб. — Пламя уничтожает одни бизнесы и прогревает почву для появления других. Многие удивительные компании появились из пепла после экономических кризисов и крахов рынка».

                  Жилищный и финансовый кризис 2008 года привел к росту популярности доступного жилья без долгосрочных обязательств — дешевой и удобной альтернативой традиционного домовладения стал Airbnb. К 2011 году стоимость компании уже составляла более $1 млрд. 

                  Если вы считаете, что настало время воплотить свою бизнес-идею, подумайте, как она может решить проблемы клиентов. Вот четыре совета, которые в этом помогут.

                  1. Найдите свою нишу

                  Ведущие компании индустрии, такие как Airbnb, часто формируются во время экономических спадов. Чтобы занять свою нишу, нужно придумать решение, которое поможет людям пережить нынешний кризис, или адаптировать под него изначальную идею.

                  Посмотрите на мир вокруг. О чем пишут в новостях, с какими проблемами сталкиваются ваши друзья и коллеги? Обнаружив сложности, с которыми невозможно справиться с помощью существующих сервисов, вы сможете найти новую нишу.

                  Многие из них появляются под воздействием нынешнего кризиса. Здравоохранение и образование — две наиболее важные отрасли в любом обществе — испытывают серьезные трудности и нуждаются в инновационных решениях. За последние 100 лет в образовании практически не произошло никаких серьезных изменений. Сейчас же родители и ученики начали оптимизировать нагрузку и взаимодействовать с учителями с помощью онлайн-ресурсов.

                  Если ваш продукт или услуга не отвечает текущим потребностям, подумайте, можно ли адаптироваться к ним. В ближайшее время ситуация вряд ли придет в норму, поэтому умение приспосабливаться станет важной составляющей успеха. Может ли ваш сервис упростить личное и деловое общение? Есть вы разрабатываете софт, подумайте, можно ли использовать его для улучшения видеосвязи, даже если изначально он предназначался для других целей.

                  Если ваш продукт позволяет занять какую-либо нишу, это большая удача. Используйте эту возможность. Как сказал Джонатан Гричан, сооснователь мирового акселератора Founder Institute: «Хоккеист должен двигаться туда, куда летит шайба, а не туда, где она находится сейчас».  

                  2. Дайте людям то, что им нужно

                  Во время экономического спада люди реже покупают вещи, которые не отвечают их основным потребностям. Продукты, без которых можно обойтись, быстро терпят крах. Вперед выходят идеи, решающие конкретные проблемы потребителей.

                  Что нужно людям прямо сейчас? Что нужно вам прямо сейчас?

                  В нынешней ситуации для всех актуальна связь. Создавая и укрепляя контакты между людьми, вы быстро станете незаменимыми. Это невозможно сделать без грамотного присутствия в интернете — чем интерактивнее будет ваш профиль, тем лучше. Используйте цифровые инструменты, чтобы рекламировать себя и строить отношения с клиентами. Tiktok поможет выйти на беззаботную молодежную аудиторию, Instagram позволит продвигать визуальные аспекты вашего продукта и инициировать обсуждения, а в Houseparty можно создать групповой видеочат. Онлайн-общение стало частью новой нормы. Даже когда вернется возможность проводить многолюдные встречи, присутствие компании в интернете не утратит своей важности.

                  Помните о конфиденциальности, чтобы сохранить доверие аудитории. Когда Южная Корея и Великобритания разработали приложения для отслеживания людей с COVID-19, защитники конфиденциальности забеспокоились из-за доступа к личным данным пользователей. Чтобы не попасть в подобную ловушку, действуйте на опережение: наблюдайте за работой других компаний (в том числе потенциальных конкурентов) и учитесь на их взлетах и падениях.

                  3. Подготовьтесь к решающему шагу

                  Загляните в свой кошелек. Получить начальное финансирование от инвесторов всегда было нелегко. В нынешних условиях, когда фонды стремятся сократить издержки, сделать это будет еще сложнее.

                  «Сейчас инвесторы не ищут новые идеи — они предпочитают бизнесы с готовой командой, — убежден Гричан. — Вам нужно обладать хотя бы минимальным капиталом, чтобы развить бизнес-идею до этого уровня».

                  Так что если у вас нет сбережений или постоянной работы — возможно, сейчас не лучший момент, чтобы начинать бизнес. Конечно, можно попросить денег у друзей или родственников, но помните, что нынешняя ситуация ударила по всем. Действуйте осторожно, чтобы не оттолкнуть близких в сложные времена. Еще одна возможность получить финансирование — пригласить в свой проект партнера. Но учтите, что в этом случае почти наверняка тоже потребуются финансовые вложения. 

                  Кроме того, честно ответьте себе на вопрос: «Готовы ли я заниматься этим проектом прямо сейчас?» Чтобы возглавить бизнес в такое сложное время, нужно:

                  • быть открытым и креативным, чтобы находить возможности, которые не замечают другие;
                  • мыслить гибко и решать возникающие проблемы по мере их появления.

                  Если вы сконцентрированы на других областях жизни, это может отразиться на вашей вовлеченности и скорости реакции.

                  Для успешного запуска бизнеса нужна дисциплина. Каждое утро составляйте список задач на день: например, создать MVP или связаться с лидерами отрасли, с которыми вы планируете сотрудничать. Выполняйте планы шаг за шагом и следите за обратной связью на всех этапах разработки продукта. На начальной стадии он не должен быть полностью готовым — важнее воплотить свою идею и проверить, как на нее реагирует рынок. Если у вас есть постоянная работа, не увольняйтесь, пока не получите однозначно положительную реакцию на свой прототип.

                  4. Используйте преимущества запуска во время рецессии

                  В условиях экономического кризиса многие компании предлагают льготные тарифы для поддержки новых бизнесов. Например, Shopify бесплатно предоставляет 90-дневную пробную версию, а HubSpot временно снял ограничения на маркетинговые email-рассылки и снизил стоимость платных объявлений. Для предпринимателя это означает, что запуск обойдется дешевле обычного, причем такая ситуация может продлиться еще год.

                  Еще одно преимущество кризиса — более широкие возможности по найму новых сотрудников. Крупные бизнесы столкнулись с серьезными трудностями — тот же Airbnb из-за пандемии сократил штат компании на 25%. Поэтому многие квалифицированные специалисты ищут сейчас работу.

                  Профессионализм команды — не менее ценный капитал, чем деньги на счету компании. Опыт сотрудников пригодится на питчах и поможет выйти на потенциальных клиентов.

                  Во время кризиса создаются компании, которые со временем начинают определять лицо индустрии. Криптовалютные бизнесы достигли успеха на фоне кризиса доверия к банкам и традиционным финансовым системам. Стартапы, предлагающие решения общих проблем в сложные времена, получают важное преимущество перед конкурентами.

                  Источник.

                  кризис – не повод уходить из бизнеса — НАФИ

                  Российские предприниматели не готовы уходить из бизнеса, несмотря на трудности, возникшие в период карантина и пандемии. В свою очередь большинство респондентов, которые хотели открыть свое дело, из-за кризиса не отказались от планов строить бизнес. Об этом свидетельствуют результаты опроса, проведенного Университетом «Синергия» и Аналитическим центром НАФИ в апреле 2020 года* в рамках форума Synergy Online Forum.

                  Большинство опрошенных предпринимателей с пессимизмом оценивают перспективы восстановления экономики. 58% сказали, что среди их знакомых есть люди, которые столкнулись с потерей работы из-за кризиса. Предприниматели считают, что самые тяжелые времена для российской экономики еще впереди (этот вариант ответа выбрали 79% респондентов).

                  Больше всего предприниматели опасаются неопределенности будущего (63%), а также потери бизнеса и банкротства (47%). За свое здоровье и здоровье близких в условиях пандемии волнуются реже (35%).

                  Абсолютное большинство предпринимателей (88%) сообщили о том, что кризис не заставит их завершить предпринимательскую деятельность. При этом более половины респондентов так или иначе изменили определенные бизнес-процессы в своих компаниях. 25% пришлось полностью временно остановить свой бизнес, 28% перепрофилировали свою деятельность, стали предлагать новые продукты и услуги.

                  Чтобы кризисы в будущем проходили для бизнеса максимально безболезненно, бизнес должен меняться. Предприниматели говорят, что в первую очередь нуждаются в финансовой «подушке безопасности» (26%) и наличии онлайн-услуг (21%). Каждый пятый (19%) говорит о необходимости перепрофилировать свой бизнес, чтобы лучше быть готовым к новому кризису. 

                  Большинство участников опроса, у которых пока нет своего бизнеса, отметили, что текущая ситуация не повлияла на их желание стать предпринимателями (78%). 6% сообщили, что желание стать предпринимателями пропало, 16% затруднились с ответом.

                  «Как экономический кризис, возникший в связи с пандемией, повлиял на ваше решение оставаться предпринимателем, продолжать свое дело?», в % от опрошенных предпринимателей-участников Synergy Online Forum

                  	% опрошенных предпринимателей
                  Вы приняли решение закрыть дело и устроиться затем наемным работником	3
                  Вы стали задумываться над тем, чтобы уйти из бизнеса и стать наемным работником	9
                  Никак не повлиял — вы продолжите свое дело, оставаясь предпринимателем	88

                  ЭЛКОД: Глава 4. Бизнес и кризис: угрозы или возможности?

                  4.6. Рекомендации по управлению бизнесом в условиях глобального кризиса

                  Общие рекомендации: Переход менеджмента от реактивного к активному и проактивному поведению. Переход от антикризисного управления к управлению бизнесом в условиях кризиса. Опора на активный профессиональный менеджмент (благодаря грамотным быстрым решениям и действиям, применению множества… Читать

                  4.5. Меры по управлению бизнесом в условиях глобального кризиса

                  Снижение затрат: сокращение всех «лишних» затрат, в т.ч. численности; оптимизация складских запасов в новых условиях, их инвентаризация, реализация неликвидов; закупка подешевевших ресурсов: сырья, материалов и т.п.; отказ от ряда долгосрочных проектов. Ассортим… Читать

                  4.4. Особенности проявления мирового кризиса в России

                  Среди основных факторов, способствующих усилению влияния мирового кризиса на экономику России, многие зарубежные и российские специалисты отмечали как внутренние: Повышенный уровень государственных расходов. Перегрев экономики. Опасно возросший частный внешний долг. Застойное институцион… Читать

                  4.3. Пять главных направлений антикризисных мер в различных государствах

                  Первое направление связывают с именем президента Буша. Суть его в том, что резервы государства, деньги налогоплательщиков направляют на спасение финансовых структур экономики. В остром на язык конгрессе США эти меры назвали «спасением жирных котов». Второе направление связано с именем… Читать

                  4.2. Ключевые стратегии сокращения издержек

                  Информация по стратегии сокращения издержек по европейским странам взята в открытой печати из самых разных публикаций, где освещаются предпринятые в государствах меры по уменьшению негативных последствий мирового кризиса. СТРАТЕГИИ Место Число баллов Организационно… Читать

                  4.1. Актуальные аспекты («поле») мирового и странового кризиса

                  I. Основные источники порождения кризиса II. Основные возникающие дисбалансы и пропорции III. Негативные последствия кризиса IV. Позитивные последствия кризиса V. Основные рычаги государственного влияния VI… Читать

                  Как малый бизнес прошел самый трудный кризис за последние 12 лет

                  Как малый бизнес прошел самый трудный кризис за последние 12 лет

                  Весна 2020 года стала самым сложным периодом для малого и микро бизнеса за последние 12 лет, показало исследование Райффайзенбанка «Антихрупкость 2021: как строить бизнес, когда все рушится». Труднее всего пришлось таким отраслям как туризм, общепит и развлечения, а меньше всего пострадала сфера ИТ. Уход в онлайн во всех бизнес-процессах стал универсальным ответом на новые вызовы. Те, кто не мог перевести в цифровой формат производство, начинали работать онлайн с банком и контрагентами. Это помогало экономить и выигрывать время на решение других задач. Райффайзенбанк изучил опыт предпринимателей из разных отраслей, которые провели бизнес через самые сложные месяцы весны 2020 года.

                  Нестандартный кризис: как малый бизнес прошел весну-2020

                  Каждый пятый владелец бизнеса назвал весну 2020 года самым сложным кризисом за последние 12 лет. В этот момент их бизнес оказался на грани закрытия, показало исследование Райффайзенбанка. В 2014-2015 гг. и в 2008 году в таком положении оказались только 2% и 5% предпринимателей соответственно.

                  Согласно данным опроса, в 2020 году кризис сильнее всего ощутили такие отрасли, как туризм, развлечения, красота и здоровье и общепит. В меньшей степени пострадали оптовая и розничная торговля. А меньше всего изменения в экономике коснулись ИТ – эта отрасль была под ударом в 2008-м и 2014-2015 гг. При этом для предприятий в сфере медицины ни один из кризисов не был разрушительным.

                  Правила адаптации: уходим в онлайн, чтобы оставаться рядом

                  Универсальным рецептом для бизнеса стал переход в цифровые каналы: удаленка, работа с клиентами, банком и госорганами практически полностью перешла в онлайн.

                  Как себя чувствовал тот или иной бизнес во время изоляции и пандемии, напрямую зависело от цифровизации или цифровой трансформации, которую компании уже имели или провели, поясняет Виталий Полехин, президент международной организации инвесторов INVESTORO, ведущий преподаватель инвестиционного режима Стартап Академии СКОЛКОВО. Если обычно в кризисы классическим пониманием кризисо-защищенного бизнеса был ресторан или продуктовый магазин, так как люди всегда будут есть, при этом низкого ценового сегмента, ведь у людей становится меньше денег, то сейчас к этому добавляется возможность заказа онлайн, быстрой доставки, а лучше и потребления онлайн, добавил эксперт. Так, самым удачным решением ресторанов, например, был вывод кухни только для работы на доставку и расширения каналов сбыта за счет сотрудничества с агрегаторами доставки еды.

                  Быстрее всего в цифровые каналы в работе с клиентами и партнерами уходили консалтинг, спорт, рестораны и туристические компании. Однако ресторанный бизнес не может полностью перейти в онлайн – физическое производство, вопрос поставок и доставки заказов клиентам требуют непосредственного участия людей. Чтобы быть доступными для клиента во время локдауна, недостаточно просто отвезти заказ – работа с командой, прямой диалог с клиентами и ощущение сопричастности стали добавленной стоимостью, которую создавал малый бизнес весной 2020 года в Москве.

                  «Delicatessen работает в Москве с 2010 года, проект успешен и окупился уже в первый год. В середине марта 2020 года мы почувствовали перемены – поток клиентов снижался, обороты падали. Доставку мы начали делать достаточно быстро, уже 17 марта – тестовые заказы. Параллельно с помощью друзей делали лендинг и настраивали систему платежей. Мы сразу отказались от работы с агрегаторами из-за высокой комиссии и постоплатной системы. Мы никогда не работали в кредит и со своими поставщиками всегда расплачивались сразу, и, думаю, именно это помогло бизнесу пройти весну этого года.

                  Кроме подготовки лендинга, нам нужно было изменить систему оплаты труда и договориться с командой. Локдаун застал меня не в Москве, я не мог экстренно вернуться. В это время команда доставляла заказы в довольно мрачном, опустевшем городе, и это не только труд, но и поступок. Благодаря этому мы быстро вышли на безубыточность: платили зарплату, закупали продукты, доставляли заказы. Кроме того, нам временно сделали скидку на аренду, но к осени мы вернулись к привычным ценам.

                  Но было еше кое-что – наша бизнес-модель может показаться несовременной, но она оказалась удобной для прохождения такого типа кризиса. Дело в том, что мы не использовали заемные средства, расплачивались с поставщиками сразу и поэтому имели минимальные постоянные расходы. Это можно назвать гибернацией — при снижении оборотов, мы смогли пропорционально снизить издержки”, — отметил совладелец Delicatessen Евгений Самолётов.

                  Что, кроме сервиса: онлайн-задачи бизнеса и их решение

                  Процессы, которые не коснулись клиентов, тоже требовалось перевести в онлайн. Чаще всего это были такие задачи, как бухгалтерский учет и уплата налогов и других взносов в бюджет. Также активно переводили в онлайн систему получения заказов от клиентов и маршрутизацию. Каждый третий владелец бизнеса смог сэкономить благодаря использованию цифровых решений, показало исследование Райффайзенбанка.

                  “Бухучет и сопутствующая документация – объемные задачи, которые отнимают до 10 часов каждую неделю. А время — это важный ресурс, особенно в кризисной ситуации. Микро бизнес зачастую не берет бухгалтера в штат, но даже при его наличии есть риск пропустить платеж, неправильно составить отчет, перепутать дату и в итоге получить штраф и пени. Кроме того, весной 2020 года вопрос физической безопасности был центральным – лишний раз идти в налоговую или банк хотелось не всем. Это привело к тому, что предприниматели стали активнее использовать цифровые каналы работы с банками. Мы увидели рост популярности мобильного банка, онлайн-бухгалтерии и дистанционного заказа документов. Это все простые способы быстро наладить работу своего бизнеса, и при этом уделять минимум времени рутине”, — отметил Денис Скоков, руководитель управления по работе с малым бизнесом Райффайзенбанка.

                  Перевод на аутсорсинг всего, что не является основной компетенцией бизнеса — необходимое условие, а удаленная работа распределенных команд — новый тренд, который помогает быть эффективным, нанимать лучших в разных регионах, считает Виталий Полехин, президент международной организации инвесторов INVESTORO, ведущий преподаватель инвестиционного режима Стартап Академии СКОЛКОВО. Сильнее всего сократить издержки благодаря цифровым решениям смогли компании из таких секторов, как образование, медицина, ИТ и туризм.

                  Источник: Райффайзенбанк

                  Возможные бизнес-кризисы | nibusinessinfo.co.uk

                  Бизнес-кризис — это событие или серия событий, которые вызывают серьезные неудобства для бизнеса. Кризис обычно возникает внезапно и создает серьезные трудности или опасность для бизнеса, обычно в ситуации, когда времени мало и решения необходимо принимать быстро.

                  Существует различных типов бизнес-кризисов , в том числе:

                  • Стихийные бедствия — это обычно непредотвратимые экологические кризисы.Например, наводнение из-за проливных дождей или повреждение ветром после шторма.
                  • Технологические катастрофы — это могут быть сбои ИТ-систем, поврежденное программное обеспечение, неисправное оборудование или злонамеренные кибератаки. Обычно они влияют на доступ к критически важным ресурсам, таким как данные, или на способность сотрудников работать эффективно.
                  • Случайные бедствия — обычно случаются непреднамеренно. Общие примеры включают пожары, утечки газа, отключения электроэнергии и т. Д.

                  Другие примеры потенциальных бизнес-катастроф :

                  • Кража или вандализм — кража компьютерного оборудования может иметь разрушительные последствия, поскольку может помешать вам выполнять важные для бизнеса операции.Точно так же вандализм в отношении оборудования или транспортных средств может быть дорогостоящим и представлять опасность для здоровья и безопасности.
                  • Отключение питания — отключение питания может иметь серьезные последствия. Сможете ли вы работать без ИТ или телекоммуникационных систем, ключевой техники или оборудования?
                  • Нехватка топлива — временная нехватка топлива может помешать персоналу приступить к работе и повлиять на вашу способность осуществлять и принимать поставки.
                  • Ограниченный доступ в помещения — как бы функционировал ваш бизнес, если бы вы не могли получить доступ к своему рабочему месту (например, из-за утечки газа)?
                  • Потеря или болезнь ключевого персонала — как бы справился ваш бизнес, если бы ключевой сотрудник ушел или стал недееспособным из-за болезни?
                  • Вспышка болезни или инфекции — вспышка инфекционного заболевания среди вашего персонала, в вашем помещении или среди домашнего скота может представлять серьезную угрозу для здоровья и безопасности.Значительные вспышки, например, такие как пандемия коронавируса, могут означать, что меры общественного здравоохранения налагают закрытие предприятий и ограничения на торговлю.
                  • Террористическая атака — рассмотрите риски для ваших сотрудников и бизнес-операций от террористического удара, независимо от того, где вы находитесь, или куда вы и ваши сотрудники путешествуете.
                  • Кризисы, влияющие на поставщиков — как бы вы могли найти альтернативные источники поставок?
                  • Кризисы, затрагивающие клиентов — компенсирует ли страхование или гарантии клиента неспособность клиента принять ваши товары или услуги?
                  • Кризисы, влияющие на репутацию вашего бизнеса — как бы вы справились, например, в случае отзыва продукта или публикации в социальных сетях, которая пошла не так?

                  Подробнее о различных типах кризисов.

                  Хотя некоторые из этих сценариев могут показаться маловероятными, все же разумно их рассмотреть. Заблаговременное планирование — ключ к преодолению кризисов. Узнайте, как провести анализ воздействия на бизнес.

                  Антикризисное управление

                  Процесс управления и преодоления кризисов известен как кризисное управление . Он включает борьбу с угрозами до, во время и после того, как они возникли, с упором на минимизацию ущерба и обеспечение быстрого восстановления бизнеса. Антикризисное управление может быть особенно важным в сфере связей с общественностью.

                  Узнайте, как минимизировать потенциальное воздействие кризисов.

                  8 типов кризисов, с которыми может столкнуться ваша компания (и защититься от них)

                  Никто не планирует свои ошибки, они просто случаются. И они часто случаются в самый неподходящий момент.

                  Большинство из нас хотят исправить ситуацию как можно скорее, но когда в вашем бизнесе происходит сбой, это не всегда легко заметить или решить. Небольшие ошибки могут быстро превратиться в дорогостоящее мероприятие, которого ваша команда не ожидала. Была ли это ваша вина или нет, небольшие проблемы могут быстро выйти из-под контроля, пока они не перерастут в полномасштабный кризис.

                  Хотя никто не хочет предвидеть неудачи, важно, чтобы ваш бизнес был готов справиться с кризисами, если они когда-либо произойдут. Чтобы эффективно справляться с бизнес-кризисами, вашей команде необходимо знать, что такое кризис, его типы и способы их разрешения.

                  Что такое бизнес-кризис?

                  Бизнес-кризис возникает, когда неожиданная проблема ставит под угрозу стабильность компании или организации. Эти дилеммы могут возникать либо внутри, либо под воздействием внешних факторов.Проблема, влияющая на бизнес, обостряется до такой степени, что она выходит из-под контроля компании, и они не могут ее решить. Если не решить эту проблему, она может нанести непоправимый ущерб бизнесу или привести к его банкротству.

                  Самый простой способ определить бизнес-кризис — это оценить проблему по трем ключевым элементам.

                  Во-первых, проблема должна представлять непосредственную угрозу для организации. Далее, ситуация должна включать элемент неожиданности или шока. Наконец, из-за серьезности проблемы, а также ее неожиданного характера, ситуация заставит бизнес принимать своевременные и эффективные решения.Знание элементов, составляющих бизнес-кризис, может помочь выявить эти проблемы, пока не стало слишком поздно.

                  Однако иногда кризисы неизбежны, поэтому крайне важно, чтобы у вашего бизнеса был ответ, готовый разрешить конфликты. Использование команды антикризисного управления — отличный способ для компании заранее подготовиться к кризисным ситуациям.

                  Эти группы отвечают за прогнозирование потенциальных проблем и принятие ключевых решений для разрешения сложных ситуаций. Успешные команды антикризисного управления понимают различные типы бизнес-кризисов и тщательно подготовлены к любым ситуациям.

                  Загрузите комплект для управления кризисными ситуациями и коммуникации

                  Типы кризисов

                  1. Финансовый кризис
                  2. Кадровый кризис
                  3. Организационный кризис
                  4. Технологический кризис
                  5. Природный кризис
                  6. Противостояние кризису
                  7. Кризис с насилием на рабочем месте
                  8. Кризис злонамеренности

                  Бизнес-кризис может проявляться во многих формах, поэтому ваша команда должна быть готова справиться с множеством уникальных ситуаций.Ваша команда должна подготовить ряд ответных мер, каждый из которых предназначен для решения разных типов кризисов. Чтобы помочь вашей команде начать работу, мы составили список различных типов кризисов, с которыми может столкнуться любой бизнес.

                  1. Финансовый кризис

                  Финансовый кризис возникает, когда бизнес теряет стоимость своих активов, и компания не может позволить себе выплатить свой долг. Обычно это вызвано значительным падением спроса на товар или услугу.

                  В этих случаях компания должна перемещать средства для покрытия текущих краткосрочных затрат.Затем им нужно будет повторно проанализировать свои источники дохода, чтобы найти новые способы получения долгосрочного дохода, а также увеличения своей прибыли.

                  Примеры финансового кризиса

                  Delta Air Lines : Delta Air Lines объявила о банкротстве в 2005 году. Потребительский спрос снизился из-за терактов 11 сентября, и эта тенденция продолжалась до середины 2000-х годов. Компания преодолела банкротство в 2007 году и вложила средства в свой персонал, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов. В 2020 году он создал программу распределения прибыли и выплатил почти 1 доллар.6 миллиардов прибыли для своих сотрудников.

                  Gold’s Gym : после всех закрытий и ограничений передвижения в 2020 году фитнес-гигант Gold’s Gym объявил о банкротстве и навсегда закрыл около 30 тренажерных залов. Компания оправилась от кризиса после того, как RSG Group приобрела их в июле 2020 года.

                  2. Кадровый кризис

                  Кадровые кризисы возникают, когда сотрудник или лицо, связанное с компанией, совершает неэтичные или незаконные проступки.

                  Будь то на рабочем месте или в личной жизни сотрудника, эти ситуации могут привести к серьезной негативной реакции на компанию.Поскольку организация наняла или поддержала этого человека, ее отсутствие суждения отражается на репутации компании.

                  В этих случаях вам необходимо определить масштаб ситуации, определить соответствующие дисциплинарные меры и, при необходимости, предоставить письменное или устное заявление. Важно сначала полностью оценить ситуацию и определить, насколько серьезно человек нарушил ценности вашей компании.

                  Это поможет вам определить правильные ответные меры против осужденного.Наконец, если эта ситуация привлекла внимание средств массовой информации, вы должны быть прозрачными для этих СМИ и информировать их о своих действиях.

                  Примеры кадрового кризиса

                  WeWork : Одним из наиболее ярких примеров кадрового кризиса является скандал с WeWork 2019 года. Адам Нойманн, бывший генеральный директор WeWork, ушел в отставку после того, как переоценил компанию (солгал о ее стоимости), когда фирма попыталась выйти на биржу.

                  CrossFit : В разгар движения Black Lives Matter 2020 года бывший генеральный директор CrossFit Грег Глассман сказал на встрече, что «он не оплакивал смерть Джорджа Флойда.Он также утверждал, что расизм и жестокость полиции не были системными проблемами. Извинившись, он ушел в отставку.

                  3. Организационный кризис

                  Организационные кризисы — это ситуации, когда компания нанесла серьезный вред своим потребителям или сотрудникам. Вместо того, чтобы создавать взаимовыгодные отношения, эти предприятия используют своих клиентов как средство получения выгоды для компании или злоупотребляют своими сотрудниками, чтобы «сохранить лицо».

                  Три типа организационных кризисов:

                  • Кризис обмана : Этот тип кризиса возникает, когда компания сознательно лжет о публичной информации о продуктах или фальсифицирует публичные данные.
                  • Кризис неправомерного поведения руководства : Этот тип кризиса является результатом того, что руководство добровольно и сознательно занимается незаконной деятельностью.
                  • Кризис искаженных ценностей менеджмента : Этот тип кризиса возникает, когда высшее руководство ставит краткосрочные финансовые выгоды выше социальной ответственности и пренебрегает интересами заинтересованных сторон, таких как клиенты и сотрудники.

                  Примеры неправомерных действий включают утаивание информации, эксплуатацию клиентов и злоупотребление управленческими полномочиями.

                  Изменение корпоративной культуры — лучший способ преодолеть организационные кризисы, потому что эти проблемы обычно вызваны сотрудниками, которые пренебрегают потребностями клиентов. Принятие организационной культуры, ориентированной на успех клиентов, может снизить шансы столкнуться с внутренним кризисом. Кроме того, вам следует приступить к найму сотрудников, которые тесно связаны с ценностями вашей компании.

                  Примеры организационного кризиса

                  Google : В конце 2020 года Google столкнулся с обвинениями в шпионаже за сотрудниками и противодействии объединению в профсоюзы.Фирма «незаконно отслеживала» разговоры сотрудников, когда они оглашали свои жалобы на работе.

                  Компания Google сделала публичное заявление для The Verge: «Мы гордимся [нашей] культурой и обязуемся защищать ее от попыток отдельных лиц сознательно подорвать ее. […] Такие действия являются серьезным нарушением нашей политики и неприемлемым нарушением доверенной ответственности, и мы будем отстаивать свою позицию ».

                  Wells Fargo : Для соблюдения квоты продаж сотрудники Wells Fargo незаконно открыли миллионы поддельных счетов клиентов без согласия клиентов.Сотрудники фальсифицировали подписи и создавали поддельные записи, которые принесли миллиарды долларов дохода. В 2020 году Wells Fargo выплатила 3 ​​миллиарда долларов для покрытия корпоративных штрафов.

                  4. Технологический кризис

                  В сегодняшнюю эпоху высоких технологий предприятия в значительной степени полагаются на технологии для выполнения повседневных функций. Итак, когда эта технология дает сбой, у них есть гораздо больше поводов для беспокойства, чем несколько пропущенных писем. Сайты электронной коммерции и компании-разработчики программного обеспечения могут потерять миллионы потенциальных клиентов, если их серверы внезапно сломаются.Это не только огромная потеря потенциального дохода, но и серьезный удар по репутации продукта или услуги.

                  Первым шагом к управлению этими кризисами является работа с вашим ИТ-провайдером для немедленного решения проблемы. Ваша основная задача должна заключаться в том, чтобы проблема не повлияла на других клиентов.

                  После того, как ваше программное обеспечение снова подключится к сети, следующим шагом будет работа с вашими внутренними ресурсами, чтобы определить, что случилось с вашей системой, и установить меры безопасности, чтобы это не повторилось снова.Усильте свою службу поддержки клиентов, чтобы убедиться, что они готовы справиться с внезапным всплеском звонков от рассерженных или сбитых с толку клиентов.

                  Примеры технологического кризиса

                  Google : в декабре 2020 года крупный сбой продукта затронул большинство предложений и услуг Google, включая Gmail, YouTube и другие продукты Google Workspace. Google предлагает обновленную общедоступную информационную панель со статусом своих систем, и он использовал этот инструмент, чтобы держать пользователей в курсе событий во время простоя.

                  В электронном письме клиентам Google пресс-секретарь написала: «Сегодня, в 3:47 утра по тихоокеанскому времени, в Google произошел сбой системы аутентификации примерно на 45 минут из-за проблемы с квотой внутреннего хранилища. Все службы сейчас восстановлены. Мы приносим извинения всем пострадавшим и проведем тщательную проверку, чтобы убедиться, что эта проблема не повторится в будущем ».

                  Instagram : в марте 2021 года Instagram, WhatsApp и Facebook Messenger отключились как минимум на час для тысяч пользователей.Хотя это в основном коснулось обычных потребителей, международные компании, использующие WhatsApp и Messenger для связи с клиентами, остались без дела.

                  Facebook опубликовал ответ The Verge, в котором говорится: «Ранее сегодня из-за технической проблемы у людей возникли проблемы с доступом к некоторым сервисам Facebook. Мы решили эту проблему для всех и приносим извинения за неудобства ». В тот же день услуги были восстановлены.

                  5. Природный кризис

                  Если землетрясение разрушит ваш офис, вы можете назвать это кризисом.Хотя это может быть редким явлением, стихийные бедствия, такие как ураганы, землетрясения и торнадо, могут оказать значительное влияние на ваш бизнес. Если ваша компания расположена в районе, подверженном экстремальным погодным условиям, вам необходимо подготовить экстренное реагирование на случай, если вы пострадаете.

                  Лучший способ справиться с природными кризисами — это проявлять инициативу. Создайте для своего офиса структуру, устойчивую к погодным условиям в вашем районе, и подготовьте план эвакуации в случае возникновения чрезвычайной ситуации.Это также поможет подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств для деловых операций на случай, если ваши офисы станут недоступны.

                  Примеры естественного кризиса

                  COVID-19 : Пандемия COVID-19 затронула не только предприятия, но и организации, и семьи. Хотя это застало мир врасплох, многие компании встроили протоколы удаленной работы и / или здоровья в свою операционную модель, чтобы обеспечить максимальную безопасность сотрудников и клиентов.

                  Калифорнийские лесные пожары : Калифорнийские лесные пожары 2020 года опустошили Западное побережье и привели к повреждению или разрушению более 10 000 построек.Во время сезона пожаров в Калифорнии важно следить за документацией CAL FIRE о готовности к лесным пожарам и узнавать, как снизить риск лесных пожаров.

                  6. Конфронтационный кризис

                  Конфронтационный кризис может возникнуть по-разному. Ваши сотрудники могут драться. Разногласия среди высшего руководства могут выйти из-под контроля. Или общественное недовольство вашей фирмой может вызвать общественный резонанс.

                  Во всех случаях заинтересованные стороны стремятся удовлетворить свои требования.Это может привести к публичному бойкоту или массовым отставкам.

                  Чтобы справиться с кризисом конфронтации, сначала подтвердите опасения тех, кто противостоит вам. Важно понимать, что если они дошли до этого момента, проблема должна быть серьезной. Затем просмотрите требования, если таковые имеются, выданные сторонами. Можете ли вы произвести изменения, которые приведут к удовлетворению этих требований? Если нет, то внимательно и тактично укажите причину, по которой вы не можете этого сделать.

                  Если кризис конфронтации происходит внутри, используйте навыки разрешения конфликтов, чтобы разрядить ситуацию до того, как она обострится дальше.

                  Примеры кризиса конфронтации

                  Голливудская ассоциация иностранной прессы : В 2021 году Голливудская ассоциация иностранной прессы столкнулась с бойкотом из-за отсутствия разнообразия и вовлеченности в организацию. Более 100 рекламных агентств Голливуда заявили, что они посоветуют своим клиентам, большинство из которых являются известными звездами, не посещать «Золотой глобус» или другие мероприятия HFPA, если организация не будет реформирована.

                  В публичном заявлении HFPA говорится: «В качестве демонстрации нашей приверженности правление единогласно одобрило план увеличения членского состава как минимум до 100 членов в этом году с требованием, чтобы по крайней мере 13% членов были черными. журналисты.”

                  Target : В начале 2021 года в районе California Target был протест после того, как служба безопасности магазина неправомерно обвинила трех черных подростков в кражах в магазинах. Как сообщает The Los Angeles Times, Target принесла публичные извинения, заявив, что «уволила сотрудника службы безопасности и потребует, чтобы другие сотрудники в магазине повторно прошли обязательную подготовку по вопросам безопасности и расового предубеждения».

                  7. Кризис с насилием на рабочем месте

                  Кризис насилия на рабочем месте возникает, когда нынешний или бывший сотрудник совершает насилие в отношении других сотрудников.К сожалению, эти кризисы могут возникать внезапно, и может быть трудно действовать, пока они не усугубятся или не станут фатальными.

                  Лучший способ действий, особенно когда деэскалация невозможна, — как можно быстрее привлечь правоохранительные органы. Если сотрудник пострадал, немедленно отправьте его в ближайшую больницу для получения медицинской помощи.

                  Примеры кризиса, связанного с насилием на рабочем месте

                  Molson Coors : В феврале 2020 года сотрудник пивоварни Molson Coors принес пистолет на рабочее место и открыл огонь, убив пять человек.Гэвин Хаттерсли, исполнительный директор Molson Coors, заявил в своем заявлении: «Я опустошен тем, что в этом трагическом инциденте мы потеряли еще пятерых членов нашей семьи. Нет слов, чтобы выразить ту глубокую печаль, которую многие из нас сейчас испытывают ».

                  Popeyes : В Popeyes во Флориде четыре женщины жестоко напали через окно на проезжающего мимо рабочего. Хотя Popeyes не сделал публичного заявления об инциденте, к нему немедленно были привлечены правоохранительные органы, и в марте 2021 года были арестованы три женщины.

                  8. Кризис злонамеренности

                  Кризис недоброжелательности возникает, когда противники фирмы используют преступные или незаконные средства для дестабилизации фирмы, нанесения вреда ее репутации, вымогательства или даже уничтожения. Примеры включают вмешательство в продукт компании с целью причинения серьезного вреда, использование продуктов компании незаконным или неприемлемым образом или взлом системы компании с целью кражи зашифрованных данных.

                  Общие примеры этого типа кризиса включают угрозы кибербезопасности, взлом, похищение, распространение ложных слухов и саботаж продукции — все с целью нанести вред организации, ее заинтересованным сторонам и ее общественному имиджу.

                  При борьбе с кризисом недоброжелательности в первую очередь обеспечьте безопасность своих сотрудников и клиентов — будь то участие правоохранительных органов, устранение рисков кибербезопасности или отзыв продукта, в который были подделаны. Затем, по возможности, обратитесь к виновным законным путем.

                  Примеры кризиса злонамеренности

                  Cow & Gate и Tesco : в 2020 году производитель продуктов питания Cow & Gate пережил кризис недоброжелательности из-за того, что его банки для детского питания подверглись фальсификации.В ответ тут же отозвали пораженные продукты, а в конце 2020 года мужчина был задержан и обвинен в преступлении.

                  Accellion : в декабре 2020 года Accellion, служба передачи файлов, подверглась изощренной хакерской атаке, в результате которой были обнаружены данные нескольких организаций, включая Гарвард и Крогер. В результате атаки были выявлены номера социального страхования студентов Гарварда и клиентская база аптеки Kroger.

                  В заявлении Accellion говорится, что оно «предупредило всех 320 потенциально затронутых клиентов несколькими электронными письмами, начиная с [декабря] 22 декабря, а затем отправило электронные письма и телефонные звонки.Accellion установил патч, чтобы предотвратить дальнейшую утечку данных, и дал клиентам возможность отменить свои подписки.

                  Теперь, когда мы определили несколько ситуаций, которые могут повлиять на ваш бизнес, следующим шагом будет понимание различных типов управления, которые используются для преодоления кризисов.

                  Типы антикризисного управления

                  1. Оперативное антикризисное управление
                  2. Проактивное антикризисное управление
                  3. Восстановление антикризисного управления

                  1.Адаптивное антикризисное управление

                  Когда на ваш бизнес обрушивается кризис, важно иметь готовый план действий, соответствующий текущей ситуации. Отзывчивое антикризисное управление выполняет этот план и устраняет любые неожиданные препятствия, которые могут возникнуть. Отзывчивое антикризисное управление используется в таких сценариях, как финансовые и кадровые кризисы, когда крайне важно, чтобы вы своевременно отреагировали.

                  Пример оперативного управления кризисом : Создание плана, включающего общение с заинтересованными сторонами, информирование сотрудников и создание адаптивных решений после того, как кризис произошел.

                  2. Упреждающее антикризисное управление

                  Проактивное антикризисное управление предвидит потенциальный кризис и работает над его предотвращением или подготовкой к нему. Хотя не все кризисы можно предотвратить или спланировать, активный мониторинг угроз для вашего бизнеса может помочь вашей компании уменьшить влияние потенциального кризиса.

                  Пример упреждающего антикризисного управления : Создание сейсмостойкого офиса и предоставление сотрудникам плана эвакуации — один из методов упреждающего антикризисного управления в случае стихийных бедствий.

                  3. Восстановление кризисного управления

                  Иногда мы даже не видим приближающегося кризиса, и уже слишком поздно предотвратить нанесенный им ущерб. Технологические и кадровые кризисы часто могут ослепить бизнес, вызывая долгосрочные негативные последствия. В этих случаях ваша компания не сможет уменьшить воздействие, но вы можете начать спасать то, что осталось от ситуации.

                  Пример управления кризисом восстановления : Принятие публичных извинений и проведение исследования причин неожиданного кризиса.

                  После предотвращения или устранения большего количества потенциальных угроз вашему бизнесу важно разработать план управления кризисными ситуациями в социальных сетях.

                  Антикризисное управление — ключ к росту вашего бизнеса

                  Теперь, когда вы познакомились с типами общих кризисов, с которыми сталкиваются предприятия, и стратегиями, связанными с конкретными обстоятельствами, вы можете приступить к внедрению проактивной стратегии антикризисного управления.

                  Также важно представить себе сценарии будущего и изучить, как ваша команда будет реагировать и общаться с вашими клиентами во время кризиса.Таким образом, ваш бизнес будет лучше подготовлен к действиям в чрезвычайных ситуациях, а кризисы не повлияют отрицательно на вашу репутацию, качество обслуживания клиентов или доходы.

                  Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в феврале 2019 года и был обновлен для полноты.

                  Что на самом деле представляет собой бизнес-кризис (в антикризисном управлении)

                  ---

                  © Авторские права Майкл Найор

                  Есть много типов проблем, с которыми сталкиваются предприятия, но то, что считается истинным кризис?

                  Не всегда сразу видно, когда ваша организация начальные стадии кризиса.С этой целью я рад пригласить вас в гости. Материал из блога Майкл Найор, основатель и генеральный директор кризисной консалтинговой фирмы Группа Rhodell, исследующая «Что на самом деле составляет бизнес? Кризис.»

                  Что такое бизнес-кризис?

                  Бизнес-кризис — это все, что может негативно повлиять на репутация или чистая прибыль. Многие события на первый взгляд могут показаться несерьезными. Увольнение Марка Херда из HP и последующее сотрудничество с Oracle было не имеет большого значения в схеме вещей, хотя внутренне он должен иметь был шоком.Однако смерть или отставка ключевого человека в любой организации вполне может быть серьезным для любой компании, в зависимости от того, насколько важен этот человек действительно было. Природные катастрофы, отзыв продукции, трудовые споры, компьютер потеря данных. Список бесконечен. Некоторые временные. Некоторые могут вызвать гибель компании. С большинством можно справиться честно и с осознанием того, что это может быть необходимым для компенсации потерь на коротких расстояниях, чтобы достичь длительного и здоровая деловая жизнь.

                  Две категории бизнес-кризисов

                  Необходимо выделить две различные категории кризисов. В одном мы объединяем все те события, которые мы не можем контролировать, например, вмешательство в продукт посторонними силы или стихийные бедствия. Даже в этих ситуациях всегда есть действия, которые мы можем предпринять: упаковка с защитой от несанкционированного доступа, страхование ответственности, соответствующие протоколы. Но в целом эти события могут нас закрыть.

                  Вторая категория содержит все события, которых можно было избежать. если бы мы решили предпринять действия, необходимые для защиты себя и общества.Некоторые из них очевидны. Мы смотрим на разлив нефти BP и видим то, что, безусловно, могло было сделано. Остальные события не так очевидны, и это те, которые может быть коварным. Когда руководство считает, что поступает правильно, но фактически подпитывает потенциальный кризис, у нас есть задатки катастрофы. Несколько примеров прояснят это.

                  Доля рынка обычно очень важна для компании, как ни странно, иногда даже важнее. чем в нижней строке. За новых клиентов всегда идет большая конкуренция.Много умножает усилия и ресурсы, посвященные рекламе, маркетингу и продажам новым клиентам — за счет базы постоянных клиентов компании. Это можно увидеть даже на местном уровне. Где я живу мазутные компании последовательно предлагать новым клиентам сделку в течение первого года, чтобы заманить их. Это, конечно, делается за счет старых, лояльных клиентов, которые должны восполнить слабину. В результате многие опытные покупатели нефти дней делать много покупок каждый год, чтобы найти лучшее предложение.Верность — это вещь прошлого. На национальном уровне проблема стала еще более серьезной. А в недавней финансовой статье, опубликованной в The New Yorker в прошлом месяце, отмечалось, что почти всеобщее признание того, что обслуживание клиентов в этой стране ухудшилось. Такая услуга считается «платной». Компании ищут клиентов, которых у них нет, поэтому они готовы тратить на маркетинг и рекламируют, но не заинтересованы в увеличении своих затрат на обслуживание. В В статье это прозвучало как циничное свидание.Компании заинтересованы в заманивании вас, но потом, когда вы у них есть, они перестают вас ценить столько же, сколько и следующего потенциального покупателя, которого они хотят загнать в угол.

                  Отсутствие обслуживания — это боль не только для беспомощных потребителей. В этом инете возраст они могут что-то с этим сделать. Вот как компания может сеять семена собственного разрушения и неумолимо создать собственный кризис. Компании и их продукты и услуги оцениваются в Интернете, а потребители не сдерживаться.Они говорят так, как есть. Конечно, конкуренты могут сажать некоторые этих негативных комментариев, но по большей части оценки продуктов и услуг принимаются за чистую монету. Мораль истории: будьте верны тем, кто кто привел вас на танец, иначе последствия могут быть серьезными.

                  Другая форма кризиса, вызванного самим собой, связана с выживанием урагана

                  В политике, в профессиональном спорте или в бизнесе, «игроки» до сих пор верят, что из-за своей важности они могут пережить любую проблему или проблема.Они не могут. Мы все можем легко отметить дюжину или около того примеров, но последнее удивительно. Johnson & Johnson недавно пережила волна отзывов о испорченных детских Тайленол и Мотрин. Компания обычно держался в тени и даже заключал договор с третьей стороной о покупке вверх Motrin с розничных полок, а не объявить об отзыве. И для последнее десятилетие он рассчитывался с истцами по разным травмам и смерть, предположительно из-за противозачаточного пластыря Ortho Evra, изготовленного его дочерней компанией, Орто Макнил.Кажется очевидным, что нынешнее руководство J&J не пошел по стопам менеджмента, который справился с кризисом Тайленола 1982 г., который часто называют типичным примером антикризисного управления в современной корпоративной истории. Тогда цианид находили в бутылках из-под Тайленол в районе Чикаго. J&J немедленно выпустила публичные предупреждения, выпустила отзыв продукта, созданная упаковка с защитой от несанкционированного доступа, и вскоре вернулась в бизнес. Компания была открыта и готова загрызть пулю в лучшем случае. интересы общественности.К сожалению, это не похоже на философию Cегодня. Совершенно очевидно, что вера в свою непобедимость опасна. В на карту поставлено доверие и уважение общественности, а потерять их очень сложно. получить.

                  Кризис — это не просто очевидный взрыв на заводе или шахте. Компании могут создавать и создают свои собственные кризисы. Компании должны оценить свою философию, их стратегия и их честность. Они должны принять меры, чтобы минимизировать свои уязвимости но в то же время будьте готовы действовать в интересах общественности, если они ценят долговечность компании.

                  ---

                  Для категории антикризисного управления:

                  Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже. Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

                  Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

                  Связанные темы библиотеки

                  Рекомендуемые книги

                  
                  

                  Примеры корпоративных кризисов — Tucker / Hall

                  Корпоративный кризис определяется как событие, ситуация или общественная инициатива, которые угрожают способности компании эффективно вести свой бизнес.Кризис может перерасти в катастрофу или долгосрочное препятствие для роста бизнеса, если не обработать его эффективно и чутко ко всем участникам. Кризисы часто начинаются на местном уровне, но могут затронуть компанию в масштабах всей страны. Восстановление после корпоративного кризиса требует от вас подготовки к различным сценариям, от атак кибербезопасности до преступных действий сотрудников.

                  Ваш план кризисных коммуникаций должен включать подготовку к сценариям, которые с наибольшей вероятностью повлияют на вашу компанию, например:

                  Стихийные бедствия. Хотя стихийные бедствия не находятся под контролем ни одной компании, они могут вызвать проблемы с воспринимаемой способностью бренда обслуживать клиентов и заинтересованных лиц. Бедствия, из-за которых вы прекращаете или ограничиваете операции, причинят вред партнерам и потребителям, которые могут решить заменить ваши услуги. Хотя вы ничего не можете сделать для предотвращения стихийного бедствия, вы можете подготовиться с помощью учений по сценариям кризиса.

                  Проблемы окружающей среды. Заботы об окружающей среде продолжают приобретать все большее значение для потребителей.В результате многие компании начали внедрять «зеленые» методы устойчивого развития. Однако для компаний, которые занимаются деликатными экологическими проблемами, такими как строительство трубопроводов, уменьшение воздействия водно-болотных угодий, энергия, опасные материалы и другие, общественность требует прозрачности, особенно когда что-то идет не так.

                  Кибербезопасность. Нарушения кибербезопасности и взломы представляют собой невероятную угрозу для всех предприятий. Взломы пугают клиентов, ставят их под угрозу кражи личных данных и ставят под угрозу безопасность конфиденциальной информации.Вы можете работать над предотвращением угроз кибербезопасности, но никогда не можете гарантировать, что они не возникнут. Под угрозой находятся даже транснациональные компании. Каждой корпорации нужен план антикризисного управления для кибербезопасности, включая инструкции для сотрудников, клиентов и акционеров на случай кибератаки.

                  Отзывы о продукции. Отзыв продукции или дефект могут нанести ущерб репутации компании на долгие годы. У вас должен быть план кризисных коммуникаций, если когда-либо возникнет проблема. Во время отзыва продукта продажи вашего конкретного продукта, несомненно, уменьшатся, но продажи других продуктовых линеек также могут пострадать, если репутация вашего бренда будет поставлена ​​под угрозу.Профилактика и коммуникация — ключ к восстановлению доверия к бренду.

                  Неправомерные действия сотрудников. Люди — это ядро ​​каждой компании. Они являются элементом, который взаимодействует, строит отношения и способствует доверию к вашему бренду. Отдельный сотрудник может скрасить день клиента или испортить репутацию компании. Если сотрудник нарушает политику компании или закон, или он представляет компанию со злым умыслом, вы должны немедленно отреагировать на это. Кризис с сотрудниками может включать в себя кражу у компании или клиентов, подделку конфиденциальной информации, публичные выступления со стороны сотрудника или другие неправомерные действия сотрудника, которые привлекают плохую огласку.

                  Конфликт с группами интересов. Конфликт может возникнуть из-за политических, экологических, социальных и культурных групп интересов, которым угрожают инициативы вашей компании. Это может поставить вашу компанию в плохом свете, когда вы будете сражаться с группой, которая, как кажется, имеет добрые намерения. Вместо того, чтобы игнорировать эти группы интересов или бороться с ними, покажите сообществу, что вы заботитесь, работая над решением. Вы можете не соглашаться с идеалами или инициативами заинтересованных групп, но они являются членами вашего сообщества и, следовательно, заинтересованной стороной, проблемы которой следует решать.

                  Управление кризисом, который вы пытались предотвратить

                  Вкратце об идее

                  Неизвестный злоумышленник отравляет самый продаваемый продукт вашей компании, убивая нескольких потребителей. Трудовой спор парализует вашу фирму. Скандал, связанный с вашей организацией, попадает в газеты.

                  Кризисы — это факты деловой жизни, зачастую не по вине руководителей.

                  И все же в каждом кризисе есть семена успеха. Чтобы пожинать их, начните с профилактики.Но когда кризис действительно наступает, примите его, управляйте им и сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе. Суть? Говори правду и говори быстро. Не усугубляйте плохую ситуацию.

                  Идея на практике

                  Шаги к антикризисному управлению

                  1. Избегайте кризисов. Антикризисное управление начинается с предотвращения. Перечислите все, что может создать проблемы для вашей компании — например, утечки информации во время конфиденциальных переговоров. Оцените возможные последствия и затраты на профилактику.Убедитесь, что неизбежных рисков соизмеримы с ожидаемой доходностью.

                  2. Подготовьтесь к управлению кризисами. Вы не можете контролировать всем, но вы можете ответить соответствующим образом. Составьте подробные планы реагирования на кризисные ситуации. Установите системы резервного копирования и группы подготовки к кризисным ситуациям. Практикуйте свои ответы. Опробовав свой план реагирования на землетрясение в Сан-Франциско, бригада экстренной помощи умело справилась с настоящим землетрясением шесть недель спустя.

                  3.Распознайте кризис. Часто бывает наихудшим, сложно признать, что ты даже в кризисе. Предупреждения часто остаются незамеченными, поэтому прислушивайтесь к сигналам тревоги в комментариях и мнениях других. Особенно обращайте внимание на проблемы связей с общественностью, поскольку негативное восприятие часто становится реальностью. Пример:

                  Когда данные показали, что тампоны Rely от Procter & Gamble вызывают синдром токсического шока, компания осознала кризис в сфере связей с общественностью, с которым она столкнулась. Это сразу же остановило производство и сняло Rely с магазинов.Защищая интересы клиентов в первую очередь, компания защищала свою репутацию и в долгосрочной перспективе стала победителем.

                  4. Сдерживание кризиса. Произошла катастрофа; вы получаете противоречивый совет; общественность требует ответов. Чтобы сдержать ущерб, действуйте решительно и быстро. Некоторое разумное действие лучше, чем ничего. Например:

                  • Укажите факты, которые вам известны, а также те, которых вы не знаете.
                  • Немедленно отправьте на место возникновения проблемы самого старшего сотрудника — обычно генерального директора.Вы продемонстрируете заботу и ответственность.
                  • Создайте «брандмауэр» между командой по сдерживанию кризисов и командой, управляющей бизнесом. Убедитесь, что ваша кризисная команда играет адвоката дьявола, отмечая, когда император обнажен.
                  • Укажите одно лицо в качестве представителя компании.
                  • Информируйте ключевых клиентов: клиентов, владельцев, сотрудников, поставщиков.

                  5. Выход из кризиса. Опять же, скорость важна. Быстро устраните повреждения и обеспечьте долгосрочную репутацию вашей компании. Пример:

                  Когда канал ABC-TV Prime Time Live обвинил сеть супермаркетов Food Lion в продаже испорченного мяса, акции Food Lion резко упали. Компания быстро предложила общественные туры по магазинам, расширила возможности обучения сотрудников и уговорила покупателей скидками. Food Lion в конечном итоге получила оценку FDA «отлично» и восстановила продажи.

                  6. Прибыль от кризиса. Предыдущие шаги помогут вам приготовить лимонад из лимонов — возместить убытки, связанные с кризисом, и даже получить прибыль от стихийных бедствий. Пример:

                  Когда тайленол, зараженный цианидом, стал причиной гибели нескольких человек, Johnson & Johnson быстро обеспечила безопасность потребителей и восстановила доверие к своему наиболее продаваемому продукту. J&J провела рекламные кампании, объявляя о своих намерениях, сняла с рынка 31 миллион капсул и изменила дизайн упаковки продукта. За три месяца компания вернула 95% докризисной рыночной доли и даже укрепила свою репутацию.

                  В делах людей наступает прилив, / Который, захваченный во время потопа, ведет к богатству; / Пропущены все путешествие своей жизни / Связаны мелководьями и несчастьями. —Уильям Шекспир

                  Из этого резкого отрывка из Юлий Цезарь, Шекспир показывает себя не только блестящим поэтом и драматургом, но и прекрасным бизнесменом. Так же регулярно, как и прилив, появляются заголовки, объявляющие о том, что еще один бизнес столкнулся с кризисом — часто без предупреждения, а иногда и не по прямой вине его руководства.Ранее в этом году в однодневном выпуске Washington Post сообщалось о почти беспрецедентной серии аварий, понесенных авиакомпанией American Eagle Airlines; возможная связь между некоторыми авариями и самолетами, построенными французской компанией Avions de Transport Regional; банкротство округа Ориндж, Калифорния, вызванное спекуляцией производными финансовыми инструментами с заемными средствами; и проблемы Intel с микропроцессором Pentium. В общем, хороший день для плохих новостей. Некоторые могут сказать, что дело в обычном режиме.

                  Авиакомпании, финансовые рынки и компьютерная промышленность, конечно, не единственные, кто столкнулся с кризисом. И невзгоды 1995 года вряд ли уникальны. На протяжении всей истории не было недостатка в бизнес-кризисах. В 1637 году спекуляция голландскими луковицами тюльпанов достигла пика в сегодняшнем эквиваленте более 1000 долларов за луковицу, и рынок рухнул под собственной тяжестью, представив финансово мучительный кризис для спекулянтов и их сторонников. В 1861 году новорожденный Пони-экспресс внезапно прекратил свое существование, когда Western Union открыла первый трансконтинентальный телеграф.В 1906 году землетрясение в Сан-Франциско разрушило город и его банковское сообщество, за исключением А.П. Джаннини, чей небольшой Bank of America продолжал предоставлять ссуды во время кризиса и впоследствии стал одним из крупнейших банков мира. В 1959 году Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов конфисковало крошечную часть урожая клюквы в стране, потому что она содержала небольшие остатки средства для уничтожения сорняков, из-за чего нижняя часть клюквенного рынка выпала прямо в разгар сезона Благодарения. В 1970-х годах ряд крупных страховых компаний столкнулись с возможным банкротством в результате скандала с фондированием акционерного капитала, когда они обнаружили, что выплачивали большие суммы несуществующим страхователям.В последние несколько лет надежный производитель детского питания признал, что его «яблочный сок» на самом деле был ароматизированной сахарной водой; шприцы, необъяснимо обнаруженные в банках популярной марки колы; а устаревшая буровая установка крупной нефтяной компании стала местом сплочения радикальной экологической группы.

                  Почти каждый кризис заключает в себе как семена успеха, так и корни неудач. Обнаружение, взращивание и сбор этого потенциального успеха — это суть антикризисного управления.А суть кризиса и управления — это склонность усугубить плохую ситуацию. Многие, например, возразят, что сокрытие президентом Ричардом Никсоном взлома Уотергейта привело к большему кризису, чем могло бы быть вызвано одним только исходным правонарушением.

                  Почти каждый кризис заключает в себе как семена успеха, так и корни неудач.

                  Здесь уместно спросить: что дает Норму Августину право говорить о кризисном управлении? Проходил ли он курсы по этому предмету? Имеет ли он ученую степень в области антикризисного управления? Опубликовал ли он научные статьи о том, как успешно сдерживать кризисы?

                  К сожалению, на все эти вопросы нет ответа.В моем офисе нет дипломов, на которых на латыни громко говорится о моих знаниях в «кризисологии». Что касается антикризисного управления, я окончил только школу тяжелых ударов. Но за годы у меня появилось довольно много рубцовой ткани в результате безупречного чувства времени, которое часто ставило меня в совершенно неправильное место в точно нужное время. Считайте, что I:

                  • начал свою инженерную карьеру несколько неблагоприятно, когда стал свидетелем того, как первая ракета, за которую я нес ответственность, позорно взорвалась после полета за 250– миллисекунд — всего в 240 000 миль от Луны!
                  • присоединился к аппарату министра обороны в Пентагоне сразу после того, как Вьетнамская война охватила страну;
                  • присоединился к гигантской LTV Corporation в ту самую неделю, когда основатель и генеральный директор Джеймс Линг был изгнан, и банкротство внезапно замаячило на горизонте;
                  • вернулся в правительство в качестве назначенного президента как раз вовремя, чтобы засвидетельствовать отставку президента Соединенных Штатов;
                  • был утвержден в качестве помощника министра армии всего за месяц до начала войны на Ближнем Востоке и прямо перед крахом правительства Южного Вьетнама;
                  • служил заместителем министра обороны во время различных кризисов, таких как конфронтация «рубки деревьев» в корейской демилитаризованной зоне, когда некоторые считали, что U.Ответ С., вероятно, спровоцирует Третью мировую войну;
                  • приняла на себя ответственность за крупнейшее операционное подразделение Martin Marietta, когда корпорация столкнулась с попыткой враждебного поглощения;
                  • вошел в совет директоров крупного банка незадолго до того, как банковская отрасль страны рухнула;
                  • вошел в состав совета директоров крупной нефтяной компании незадолго до открытия одного из ее перерабатывающих предприятий из ;
                  • стал генеральным директором крупнейшего в стране подрядчика оборонных НИОКР незадолго до падения Берлинской стены и последующего свободного падения США.С. оборонный бюджет;
                  • принял председательство в Американском Красном Кресте в тот момент, когда на страну обрушилась серия стихийных бедствий, которые случались раз в столетие, включая землетрясения, наводнения, пожары и ураганы, и в то время, когда по всему миру разгорались военные конфликты. возникли необоснованные опасения, что система кровоснабжения страны заражена ВИЧ.

                  В результате этого безупречного чувства времени я собрал достаточно доказательств того, что не существует волшебного номера 9-1-1, по которому можно было бы позвонить, чтобы выбраться из таких затруднений.Вы попадаете в исправление; вы выходите из этого. Это так просто. Невозможно запустить колбасную машину в обратном направлении и вытащить свиней с другого конца. В конце концов, если бы решение было простым, не было бы кризиса.

                  В бизнесе, как и в жизни, кризисы бывают столь же тяжелыми, как и простуда. Спектр настолько широк, что невозможно перечислить каждый вид. Кризисы, связанные только с продуктами, варьируются от внезапных явных отказов (обрушенные дорожки в недавно построенном отеле Hyatt в Канзас-Сити, штат Миссури, в 1981 году) до непредвиденных побочных эффектов (заболевания легких, связанные с асбестом) и постепенного устаревания (газовые лампы, правила скольжения, граждане оркестровали радиоприемники, мимеографы и кнуты).Некоторые продуктовые кризисы полностью неподконтрольны руководству. Рассмотрим опыт крупной пивоваренной компании, когда в бутылке ее премиального пива, купленной во Флориде, была обнаружена мертвая мышь. Этот грызун стал более известным, чем Микки, пока не было определено, что он исключительно уроженец Флориды, тогда как пиво разливали в Колорадо.

                  Другая категория бизнес-кризисов возникает в результате несчастных случаев, таких как аварии с самолетами и поездами, которые приводят к гибели людей и подрывают доверие общественности.Эти инциденты часто привлекают к себе негативную огласку, непропорционально даже их трагическим последствиям. Например, для того, чтобы сравняться с количеством людей, погибших на автомагистралях США за тот же период, потребовалось бы две аварии Боинга 747 в неделю, но автомобильные аварии редко попадают в заголовки газет, как авиакатастрофы. Одна категория несчастных случаев, которую мы могли бы назвать технологически заряженной, связана с отказом передовых технологий, которые, по мнению общественности, были надежными. В эту категорию входят пожар на космическом корабле «Аполлон» в 1967 году, в результате которого погибли три астронавта, «инцидент» 1979 года на ядерном реакторе Три-Майл-Айленд и трагедия с космическим кораблем «Челленджер » в 1986 году.

                  В эту эпоху расцвета технологий кризисы, вызванные инженерными ошибками, будут продолжаться. Я хорошо помню, как в мучительные часы после взрыва Challenger я внимательно изучал исходные данные полета, когда выяснилось, что причиной отказа было оборудование Мартина Мариетты. Как оказалось, виноват не наш внешний топливный бак. Но самооценка, которую мы пережили, не была тем опытом, который мы вскоре забыли.

                  Существуют также кризисы, возникающие из-за трудовых споров, например, с которыми столкнулись Колер, International Harvester, Caterpillar, бейсбольная лига высшей лиги и U.С. Система управления воздушным движением. И бывают кризисы, вызванные финансовыми трудностями — внезапной нехваткой наличных денег, — например, кризисы, с которыми столкнулись Chrysler в 1970-х, ссудо-сберегательные ассоциации в 1980-х и ряд сетей универмагов в 1990-х. Наконец, есть причина всех бизнес-кризисов, с которыми Мартин Мариетта столкнулся с близкого расстояния: попытка враждебного поглощения.

                  Анализируя спектр бизнес-кризисов, мы можем выделить шесть этапов антикризисного управления.

                  Этап 1: Как избежать кризиса

                  На следующей неделе кризиса быть не может. Мой график уже заполнен. — Генри Киссинджер, госсекретарь

                  Первый этап, что неудивительно, — профилактика. Удивительно, но обычно его вообще пропускают, хотя это наименее затратный и самый простой способ контролировать потенциальный кризис. Проблема может заключаться в том, что многие руководители принимают кризисы как неизбежное условие повседневного существования.

                  Эта хроническая небрежность проистекает из слепого пятна, распространенного среди руководителей бизнеса, и особенно среди главных исполнительных директоров: они действительно верят, что контролируют состояния своих компаний.Единственным достоинством этого слепого пятна является его положительное влияние на смирение руководителей. Вспомните, как председатель New York Consolidated Edison Чарльз Люс успокаивающе объявил во время телеинтервью в июле 1977 года: «Система Con Ed находится в лучшей форме за 15 лет, и с летом проблем нет». Три дня спустя весь мегаполис Нью-Йорка погрузился в 24 часа тьмы в легендарном «затемнении» 77 года.

                  Возможно, лучшее место для начала поисков предотвращения предлагается в одном из моих новых законов, который я обнаружил после того, как моя книга законов была опубликована: торнадо вызываются парками трейлеров.Хотя на первый взгляд это утверждение может показаться сомнительным, существуют эмпирические данные, подтверждающие его.

                  Непрерывно исследуйте ландшафт на предмет «парковки трейлеров». То есть составьте список всего, что могло бы навредить бизнесу, подумайте о возможных последствиях и оцените стоимость профилактики. Это упражнение, конечно, не очень увлекательно, что, вероятно, объясняет, почему сравнительно небольшое количество бизнесменов его выполняют. Очевидно, что некоторые из пунктов в списке окажутся вне контроля генерального директора, но ответ на эти пункты вполне ему соответствует.Отсутствие контроля над источником проблемы не освобождает вас от необходимости жить с ее последствиями.

                  Почему крупные корпорации сталкиваются с таким количеством кризисов? Полезно отметить, что у General Motors примерно столько же сотрудников, сколько у жителей Сан-Франциско; что AT&T примерно того же размера, что и Буффало, штат Нью-Йорк; и что «Локхид Мартин» размером со Спокан, штат Вашингтон. Руководители должны помнить, что почти любой из тысяч сотрудников может ввергнуть всю корпорацию в кризис из-за проступка или недосмотра, о чем совершенно ясно показал недавний крах почтенного банка Barings Bank.Этот тип служащих описан в моем Законе косоглазого метателя диска: он редко выигрывает призы, но он, несомненно, держит толпу в напряжении.

                  Конфиденциальность и конфиденциальность могут иметь решающее значение для предотвращения некоторых видов кризисов, например, возникающих в результате утечек во время конфиденциальных переговоров. Хотя Lockheed Martin и его предшественники обладали сверхъестественной способностью сохранять конфиденциальность планов, когда это необходимо, даже эти организации почти всегда не достигли совершенства.В случае с приобретением Мартином Мариеттой компании General Electric Aerospace за 3 миллиарда долларов в 1993 году секретность сохранялась в течение 27 дней высокого давления только для того, чтобы новости попали в СМИ за два часа до запланированного объявления. Что касается переговоров Мартина Мариетты и Lockheed друг с другом, компании не упоминались в газетах в течение пяти с половиной месяцев, но в полночь до запланированного объявления на 8 часов утра произошла утечка информации. И даже эти относительные успехи не обошлись без тревожных моментов.

                  Почему корпорации часто сталкиваются с кризисами? Потому что многие из них размером с крупные города.

                  Например, во время переговоров между GE и Мартином Мариеттой официальные лица встречались в основном в специальной рабочей зоне на пятьдесят третьем этаже офисного здания в Рокфеллер-центре. Около 100 человек, которых стали называть «бандой в стене», были спрятаны там, преследуя юридические, финансовые, операционные и кадровые аспекты сделки, надеясь, что их не заметят в повседневной жизни Манхэттена.Работа велась практически круглосуточно, питание подавалось в любое время прямо на рабочем месте. Возможно, вы можете представить себе коллективное огорчение, когда финансовый директор GE вышел из здания на практически пустые улицы Нью-Йорка примерно в 3 часа ночи, чтобы его встретил человек, который внезапно вырвался из люка и заметил: «О, как встреча на 53-м должна быть окончена », а затем исчез в люке так же быстро, как и появился. По сей день его личность не известна.

                  Если вам нужно сохранять секретность, ограничьте участие как можно меньшим количеством людей и, конечно, только теми, чьему усмотрению можно полностью доверять.Каждый участник должен подписать соглашение о неразглашении. Переговоры следует проводить как можно быстрее. Наконец, в процесс необходимо внести как можно больше очевидной неопределенности — инженеры сказали бы «шум», чтобы любая точная утечка затонула в море ложных выводов. Даже в этом случае вы должны ожидать, что все будет протекать. Вы редко будете разочарованы.

                  Таким образом, менеджеры ведут весьма ненадежный образ жизни, но они могут минимизировать подверженность риску своей организации, разъясняя сотрудникам, какое поведение от них ожидается.Задача состоит в том, чтобы четко представить себе , что мы действительно хотим от сотрудников. Обычно мы не можем добиваться роста доходов, не ожидая увеличения расходов; мы не можем поощрять принятие риска и затем удивляться, если некоторые из рисков приведут к большему риску. На превентивной фазе руководитель должен попытаться минимизировать риски и быть уверенным, что те из них, которые необходимо принять, соизмеримы с ожидаемой отдачей. Риски, которых нельзя избежать, необходимо надлежащим образом хеджировать. Однако настоящая проблема в том, что идеальная профилактика совершенно недостижима.

                  Этап 2: подготовка к преодолению кризиса

                  Сегодня мой биржевой маклер пытался уговорить меня купить 10-летние облигации. Я сказал ему: «Молодой человек, на данный момент я даже не покупаю зеленые бананы». — покойный конгрессмен Чет Холифилд, когда ему было уже

                  лет.

                  Большинство руководителей, озабоченных давлением рынка в текущем квартале, не склонны уделять много внимания планированию будущих кризисов. Это подводит нас ко второму этапу антикризисного управления: подготовка к тому обстоятельству, когда профилактика не работает, то есть составлению плана действий по устранению различных нежелательных последствий, если бедствие действительно произойдет.Здесь поучительно вспомнить, что Ной начал строительство ковчега до того, как в пошел дождь.

                  При подготовке к кризису поучительно вспомнить, что Ной начал строительство ковчега до того, как пошел дождь.

                  Стивен Финк, известный консультант по вопросам управления, написал в своей книге Crisis Management , что каждый, кто наделен властью, «должен рассматривать и планировать неизбежность кризиса примерно так же, как [один] видит и планирует неизбежность кризиса». смерть и налоги: не из-за слабости или страха, а из-за силы, которая исходит от осознания того, что вы готовы… разыграть руку, которую поставит вам судьба.Его опрос руководителей Fortune 500 показал, что руководители высшего звена могут страдать от серьезной неготовности к кризису, но, конечно, не от неуверенности в том, что они могут справиться с кризисом. Восемьдесят девять процентов ответивших заявили, что кризисы в бизнесе так же неизбежны, как смерть и налоги, однако 50% заявили, что у них нет плана действий по преодолению кризисов. Тем не менее, полностью 97% были уверены, что они хорошо отреагируют, если случится кризис. Эти генеральные директора обычно прячут свои пасхальные яйца.Они напоминают мне моего маленького сына много лет назад в начале футбольного сезона, который пришел в форме к столу для завтрака и объявил: «Мы действительно получим их в этом году. В прошлом году мы были слишком самоуверенными ».

                  Мы должны составлять планы действий в кризисных ситуациях: планы действий, планы коммуникации, пожарные учения, важные взаимоотношения. У большинства авиакомпаний есть наготове кризисные группы, а также специальные телекоммуникационные услуги и подробные планы действий в чрезвычайных ситуациях. Почти все компании сегодня имеют резервную компьютерную систему на случай, если стихийное бедствие или другая катастрофа нарушит работу их основной системы.В Lockheed Martin мы храним в одном центре все материалы, необходимые для письменного общения с каждым членом каждой ключевой группы клиентов. Письмо может прийти на дом каждого из 170 000 сотрудников или 45 000 акционеров в течение двух или трех дней. Так получилось, что Мартин Мариетта использовал эту систему несколько раз.

                  Элизабет Доул, президент Американского Красного Креста — организации, чьей целью является преодоление кризисов, — указывает на еще одно важное преимущество прогнозирования и планирования кризисов.Недавно она сказала мне: «В самый разгар бедствия — самое неподходящее время для установления новых отношений и знакомства с новыми организациями … Когда у вас есть время, чтобы наладить взаимопонимание, вы можете позвонить в 2 часа ночи, когда река поднимаются и рассчитывают начать хорошо спланированный, плавно проведенный ответ ».

                  И практика имеет значение при планировании неизбежного. В августе 1989 года объединенная группа из 1000 человек по чрезвычайным ситуациям федерального штата проверила план реагирования на землетрясение в Сан-Франциско.Спустя всего шесть недель мощное землетрясение Лома-Приета обрушилось на город, разрушив здания и вызвав пожары. Вероятно, что многие жизни были спасены в результате относительно плавного проведения эвакуации и оказания неотложной медицинской помощи.

                  Один из самых мрачных моментов в моей карьере произошел из-за того, что мы не подготовили адекватный план действий на случай непредвиденных обстоятельств. Мартин Мариетта был на грани закрытия сделки с General Electric Aerospace — сделки, которая была заключена путем рукопожатия с Джеком Уэлчем из GE и быстро продвигалась вперед.На полуночной встрече за несколько дней до продажи внезапно появилось свидетельство того, что Министерство юстиции могло не одобрить ключевые элементы сделки из-за предполагаемых антимонопольных соображений. Если бы сделка завершилась в этот момент, вполне вероятно, что акционеры GE и Martin Marietta потеряли бы в одночасье примерно 2 миллиарда долларов рыночной стоимости, которую они приобрели, когда первоначально было объявлено об объединении. Как однажды сказал Кейси Стенгель: «У меня не было опыта в подобных вещах, и все это было плохо.”

                  В этот полуночный час два высших руководителя Мартина Мариетты — оба инженеры — к своему огорчению узнали, что определение высокой вероятности очень субъективно. Для дюжины или около того юристов из самых престижных — или, по крайней мере, самых дорогих — фирм высокая вероятность значила значительно больше, чем пятьдесят на пятьдесят, возможно, даже 70% шансов на успех. Для инженеров это значило 99% или лучше.

                  Таким образом, руководство каждой компании внезапно оказалось в затруднительном положении, которое до этого момента считалось крайне отдаленным.К счастью, нам удалось собрать доказательства, необходимые для решения вопросов Министерства юстиции и, таким образом, спасти сделку. Когда слияние наконец получило одобрение, руководители обеих компаний сочувствовали замечанию Уинстона Черчилля: «Ничто в жизни не может быть настолько радостным, чтобы выстрелить безрезультатно».

                  При подготовке к кризисам стоит искать тонкости — эффекты второго порядка. Однажды я попросил легендарного летчика генерала Джимми Дулиттла назвать самую большую опасность, с которой столкнулись пилоты в дни зарождения авиации.Его ответ был неожиданным, но без сомнения точным. «Голод», — ответил он. Такие упражнения, как в Сан-Франциско, помогают выявить эти эффекты второго порядка, потому что дьявол равен в деталях, и цена их игнорирования может быть высокой. Например, после урагана «Эндрю» в 1992 году телефонные компании обнаружили, что одним из основных недостатков в южной Флориде были не столбы, провода или переключатели, а детские сады. Многие сотрудники телефонных компаний, работающие на местах, имели детей и полагались на дневной уход.Когда центры были разрушены ураганом, кому-то пришлось остаться дома, чтобы заботиться о детях, что привело к сокращению штата сотрудников в тот момент, когда они были больше всего нужны. В конечном итоге проблема была решена путем привлечения пенсионеров к работе в специальных детских садах, что позволило работающим родителям помочь в восстановлении телефонной сети.

                  Опыт предлагает ряд полезных приготовлений для борьбы с потрясениями: создание кризисного центра, составление планов действий на случай непредвиденных обстоятельств, предварительный выбор членов кризисной группы, обеспечение готовой и резервной связи и, что наиболее важно, проверка этой связи.Как правительство Соединенных Штатов узнало в самых разных обстоятельствах, от нападения на Перл-Харбор до захвата Северной Кореей Pueblo , самые продуманные планы бесполезны, если о них нельзя сообщить.

                  Этап 3: признание кризиса

                  Если вы можете держать голову, когда все вокруг теряете их, возможно, вы не поняли ситуации. — юморист Жан Керр

                  Этот этап антикризисного управления часто бывает самым сложным: признание того факта, что кризис действительно существует.Руководители, которые отказываются смотреть в глаза реальности, должны помнить об умном, хотя и неопытном студенте-химике, который предупреждал: «Когда вы чувствуете запах газа без запаха, это, вероятно, окись углерода». В общем, вам нужно понимать, как другие воспримут проблему, и оспаривать ваши собственные предположения.

                  Многие руководители отказываются признать, что их компания столкнулась с кризисом, даже если результаты испытаний подтверждают это.

                  Компании иногда неправильно классифицируют проблему, сосредотачиваясь на технических аспектах и ​​игнорируя вопросы восприятия.Но зачастую причиной кризиса является общественное восприятие. В случае неудач корпорации Intel с ее микропроцессором Pentium в конце 1994 года профессор колледжа, который первым обнаружил, что чип не может выполнять сложные математические вычисления, связался с Intel и сообщил об обнаруженной им аномалии. Компания была настолько уверена в своем продукте, что, как сообщается, вежливо отмахнулась от профессора. Обратившись к Интернету, чтобы узнать, могут ли другие подтвердить проблему, с которой он столкнулся, он спровоцировал лавину примерно 10 000 сообщений, включая такие едкие шутки, как «Почему Intel не назвала Pentium 586? Ответ: Потому что на первом Pentium добавили 486 и 100 и получили 585.999983605. ”

                  Компании иногда неправильно классифицируют проблему, сосредотачиваясь на технических аспектах и ​​игнорируя вопросы восприятия.

                  Основная причина кризиса заключалась в том, что Intel отреагировала на техническую проблему, когда у нее действительно были проблемы с общественностью. Последовавшее за этим освещение в СМИ было разрушительным, с такими заголовками, как «Intel… Exxon в индустрии микросхем», «Фирма меняет свою политику в отношении Pentium», «Humble Pie» и «Intel для замены своих чипов Pentium».Генеральный директор Эндрю Гроув позже сказал: «Некоторым [наша политика] казалась высокомерной и безразличной. Приносим извинения за это ». Вскоре после этого сообщалось, что компания сняла с прибыли 475 миллионов долларов. Между тем, миллионы пользователей Интернета стали слышать такие насмешливые шутки, как «Довольно близко. Мы так говорим »и« Вам не нужно знать, что внутри ». По иронии судьбы, когда компания действительно предложила заменить чип, немногие пользователи согласились. Лишь от 1% до 3% индивидуальных потребителей (которые составляют две трети покупателей компьютеров с процессорами Pentium) воспользовались предложением.Люди не хотели новый чип; просто они хотели знать, что могут получить новый чип, если захотят. Как всем известно, банки не хотят, чтобы заемщики погашали свои ссуды; они просто хотят знать, что заемщики могут выплатить свои ссуды.

                  Проблема на этом этапе антикризисного управления состоит в том, что восприятие действительно становится реальностью. Мы увидели этот принцип в действии прошлым летом в, казалось бы, прямолинейном плане Royal Dutch / Shell Group избавиться от буровой установки для хранения нефти Brent Star, затопив ее в глубине Атлантического океана.Несмотря на одобрение соответствующих правительств и благословение многих защитников окружающей среды, план был внезапно нарушен, когда протестующие Гринпис попытались посадить вертолет на палубу нефтяной вышки. В ответ компания попыталась отогнать вертолет с помощью водометов. Как сообщал Wall Street Journal о разногласиях, «Shell совершила стратегическую ошибку. В мире звуковых фрагментов… одно изображение осталось у многих зрителей: огромная многонациональная нефтяная компания мобилизовала все свои силы, чтобы запугать того, что изображалось как храбрая, но решительная группа.«Какой бы ни была реальность ситуации, Shell обнаружила, что ее план проваливается на перекосах в восприятии средств массовой информации во всем мире.

                  Вариантом на эту тему является синдром, который я называю кризисным кризисом . Мы испытали это в прошлом году на Martin Marietta в особенно неприятном инциденте. Нас раскритиковали средства массовой информации, которые обвинили одно из наших крупных предприятий в взимании с правительства платы за концерт Smokey Robinson для своих сотрудников. Компания не так охарактеризовала бы ситуацию, но в значительной степени это то, как об этом говорили в местных СМИ.Вскоре эту историю начали освещать национальные СМИ, и несколько членов Конгресса пригрозили провести слушания.

                  Как мне объяснили ситуацию, сотрудники нашей компании добровольно вносят около 10 миллионов часов неоплачиваемой сверхурочной работы каждый год, пожертвование, которое в первую очередь приносит пользу клиентам — в данном случае правительству. В знак признательности компания на протяжении многих лет выработала обычай время от времени делать что-то особенное для сотрудников: дарить детям билеты в Цирк Шрайнеров, проводить семейный пикник или собирать группы, чтобы посмотреть на местную бейсбольную команду в действии.Бухгалтеры компании заверили руководство, что практика включения таких событий в стоимость продуктов была в целом законной, полностью раскрытой и довольно распространенной в качестве коммерческой практики. Кроме того, она составляла лишь одну сотую от 1% стоимости продаваемых продуктов — сумма, в значительной степени компенсируемая сверхурочными работниками.

                  По мере продолжения объяснений я не мог не думать о проницательном вопросе Граучо Маркса: «Собираетесь ли вы верить в то, что видите или что я вам говорю?» Резонный вопрос, который следует задать моим серьезным коллегам, был: если мы настолько правы, то почему в городе с населением более 1 миллиона человек не может найти ни одного человека, который не считает, что мы абсолютно неправы? ? Каким-то образом, не осознавая этого, компания переступила порог от семейных пикников до концертов Smokey Robinson и тем самым оскорбила чувства публики.Мы быстро принесли публичные извинения за нашу невнимательность, указали, что все понесенные расходы будут вычтены из прибыли корпорации, и пообещали, что никогда больше не сделаем ту же ошибку в суждениях. Как только эти шаги были предприняты, барабанная дробь критики прекратилась практически в мгновение ока.

                  Но иногда даже более сильные предупреждения о надвигающемся кризисе остаются без внимания. Например, почти за десять лет до запуска космического телескопа Хаббл два разных теста, проведенных производителем главного зеркала телескопа, показали, что что-то не так с точностью его поверхности.Вскоре после запуска «Проблемы с Хабблом» начались публично, когда было обнаружено, что космический корабль страдает близорукостью. Инженеры производителя зеркал были настолько уверены в своей конструкции, что просто проигнорировали результаты испытаний. Точно так же до отказа Challenger, в серии меморандумов к руководству компании по производству твердотопливных ракетных двигателей от различных инженеров содержались такие горячие просьбы, весьма необычные для технической документации, как «Помогите! Оперативная группа по тюленям постоянно задерживается всеми возможными способами.В другой записке содержится призыв: «Если мы не предпримем немедленных действий, чтобы … решить проблему с полевым стыком … мы рискуем потерять полет вместе со всеми средствами стартовой площадки». Как показывает история, эти призывы остались без внимания. Слова Демосфена, кажется, применимы: «Нет ничего проще, чем самообман. За то, что каждый мужчина желает, в это он также верит ».

                  Конечно, есть положительные примеры того, как руководство осознает кризисы по мере их развития и эффективно предпринимает шаги по их разрешению.Реакция Procter & Gamble на ранние опасения, что тампоны Rely могут вызывать синдром токсического шока, является именно таким случаем. Большинство наблюдателей высоко оценивают P&G за остановку производства и вывод продукта с рынка на основании появления относительно незначительных, но сбивающих с толку свидетельств. Быстрые и смелые действия руководства по защите здоровья тех, кто использует продукцию P&G — и, не случайно, репутации компании — оказались гораздо более важными в долгосрочной перспективе, чем сотни миллионов долларов, которые это решение должно было стоить в краткосрочной перспективе. срок.Компания избежала долгосрочного ущерба, реализовав на практике принцип, который обычно разделяют руководители предприятий, но слишком часто забывают во время кризиса: интересы клиента должны быть на первом месте. Очевидно, что когда дело дошло до их здоровья и безопасности, клиентов P&G больше всего беспокоило то, действительно ли они доверяют компании, продукты которой они использовали в течение многих лет. P&G поставила доверие и открытое общение с клиентами превыше всех других корпоративных проблем и вышла на долгосрочный победитель.

                  Опыт подсказывает, что мы прислушиваемся к мнению людей во всей организации, когда ищем информацию о кризисе. По словам генерального директора Bellcore Джорджа Хейлмайера, «карты есть у туземцев». Таким образом, фраза У нас был инцидент, , произнесенная главой любой операционной организации, должна быть одним из самых узнаваемых сигналов тревоги в репертуаре генерального директора. Точно так же, когда инженер сообщает: «Мы испытали аномалию», он или она обычно имеет в виду, что произошло столкновение между космической ракетой и коммерческим авиалайнером, и обломки приземлились на атомной электростанции.

                  Спрашивать людей, ответственных за предотвращение проблемы, есть ли проблема, все равно что доставлять салат кроликом.

                  На этапе распознавания необходимы независимые следователи, а также инсайдеры, чтобы помочь разобраться в ситуации. Спрашивать людей, которые несут ответственность за предотвращение проблемы, есть ли проблема, — все равно что доставлять салат кроликом. Конечно, использование независимых экспертов сопряжено с расходами, но, как гласит старая пословица, если вы думаете, что эксперт стоит дорого, попробуйте нанять любителя.

                  Этап 4: сдерживание кризиса

                  Когда вы окажетесь на развилке дорог, возьмите его. — Йоги Берра

                  На этом этапе антикризисного управления требуется сортировка: остановка кровотечения. Это этап, на котором нужно быстро принимать трудные решения. Например, следует ли эвакуировать территорию, окружающую ядерный реактор Три-Майл-Айленд, с почти определенным хаосом, который может повлечь за собой такое действие, или людям следует сказать, чтобы они оставались на месте и подвергались риску? Когда смерть наступит в Чикаго, следует ли Johnson & Johnson незамедлительно отозвать все капсулы тайленола по высокой цене или дождаться более убедительных доказательств общенациональной угрозы? На этом этапе решительность имеет решающее значение — и вневременной совет Йоги Берры верен: Некоторые разумные, решительные действия почти всегда лучше, чем отсутствие действий вообще.

                  Проблема на этом этапе в том, что обычно вы не знаете того, чего не знаете. Информации может быть слишком мало или ее может быть слишком много, без возможности отсеять то, что важно. Отчет комиссии Кемени, расследовавшей «инцидент» на Три-Майл-Айленде, содержал следующее заявление: «В течение первых нескольких минут аварии сработало более 100 сигналов тревоги, и не было никакой системы для подавления неважных сигналов, поэтому чтобы операторы могли сосредоточиться на важных сигналах тревоги.Информация не была представлена ​​в ясной и достаточно понятной форме ».

                  К сожалению, требование к генеральному директору прояснить мутную ситуацию вполне может описать раннюю фазу большинства кризисов. Кризисные ситуации, как правило, сопровождаются противоречивыми советами — с предупреждением юридического отдела: «Не говори им ничего, а говори медленно», отдел по связям с общественностью призывает к немедленной пресс-конференции, отдел по связям с акционерами боится что-либо делать, и все инженеры хотят исчезнуть в своих лабораториях на несколько лет, чтобы провести подтверждающие эксперименты.Мой опыт показывает, что предпочтительнее ошибаться в сторону чрезмерного раскрытия информации, даже если есть риск нанести ущерб своему правовому положению. Доверие гораздо важнее юридического позиционирования.

                  В инциденте с Exxon Valdez юристы посоветовали не признавать вину, чтобы иметь возможность лучше защищать позицию компании. В конце концов, компания понесла многомиллиардный вердикт присяжных и , запятнавший репутацию. Иногда генеральный директор должен отвергать юристов.И правда в том, что даже перед лицом противоречивых свидетельств и сбивающих с толку советов нельзя просто молчать. Джеймс Лукашевски, специалист по коммуникациям, советует: «Скажите что-нибудь. Если вы не готовы говорить… репортеры найдут того, кто готов ». «Без комментариев» — неприемлемый ответ в сегодняшнем стремительно развивающемся мире телекоммуникаций. То же самое и «Мы не читали жалобу» или «Произошла ошибка». Мой сын перешел к концепции отстраненной ответственности в возрасте четырех лет, когда он отклонил вопрос о том, как крем для обуви попал на всю стену гостиной, с вежливым выражением «Иногда такое случается».”

                  Озадаченный вопросом, сколько и когда сказать, я обратился за советом к одному из величайших бизнесменов Америки: Уоррену Баффету. Его совет, как и следовало ожидать, был одновременно прагматичным и блестящим. «Во-первых, — сказал он, — четко заявите, что вы , а не , знаете все факты. Затем незамедлительно изложите факты, которые вам известны. Одна из целей должна заключаться в том, чтобы сделать это правильно, сделать это быстро, вытащить и покончить с этим. Видишь ли, с возрастом твоя проблема не улучшится. Само собой разумеется, что именно так он справился с кризисом в Salomon Brothers несколько лет назад.

                  Быстрое решение кризисных ситуаций в вашей организации. С возрастом они не улучшатся.

                  И какое главное сообщение вы хотите передать? Было мудро сказано, что мир интересуется не штормами, с которыми вы столкнулись, а тем, благополучно ли вы доставили корабль. Как руководитель высшего звена вы должны руководствоваться собственной совестью. Вы должны отложить на несколько минут голоса доверенных советников и как можно спокойнее и беспристрастнее оценить в человеческих терминах реальные проблемы и реальные сообщения.Поступая так, вы, по крайней мере, будете комфортно защищать позицию, которую считаете правильной. Насколько мне известно, Чарльз Баркли из Phoenix Suns — единственный человек, которому сошло с рук заявление о том, что его автобиография была неправильно процитирована.

                  Организации, которые продумали то, что они отстаивают задолго до кризиса, лучше всего справляются с кризисами. Когда кажется, что все вокруг рушится, у них есть принципы, на которые можно опираться. Johnson & Johnson заявила о своей высоко оцененной реакции на гибель Тайленола, что ее действия были предопределены ее широко разрекламированным корпоративным кредо; то есть никакой другой ответ даже и не мог быть рассмотрен.

                  Компании, которые определились с тем, что они отстаивают перед кризисом, лучше всего справляются с кризисом.

                  Еще один вывод из кризисов, которые я изучал, — это ценность немедленного направления на место возникновения проблемы старшего ответственного лица — обычно генерального директора. Генеральный директор может знать о деталях ситуации меньше, чем местное руководство, но его или ее физическое присутствие посылает два важных сигнала: мне не все равно, и я несу ответственность. Генеральный директор Union Carbide применил этот подход во время трагедии в Бхопале, когда около 2000 человек погибли в результате утечки химического вещества на индийском филиале компании.Хотя непосредственным результатом было то, что генеральный директор оказался в тюрьме, поездка в Индию была правильным решением. В бизнесе «хорошие» решения не обязательно гарантируют хорошие результаты.

                  Одно предостережение в отношении теории об отправке генерального директора исходит от бывшего госсекретаря Лоуренса Иглбергера. «Не обращайтесь в суд последней инстанции, пока не доберетесь до последней инстанции», — посоветовал он мне. Например, если генеральный директор вступает в переговоры профсоюза с главой местного сообщества, генеральный директор вряд ли будет эффективен с главой национального профсоюза, если позже возникнет тупиковая ситуация.Но в ситуациях, которые действительно угрожают репутации или существованию, генеральный директор находится на передовой.

                  Мой опыт на этапе сортировки дал мне еще четыре урока. Во-первых, разумно иметь специальную группу людей, работающих полный рабочий день, чтобы сдержать кризис; у других еще есть бизнес. Иными словами, необходимо построить «брандмауэр» между командой антикризисного управления, возглавляемой генеральным директором, и группой управления бизнесом, возглавляемой соответствующим старшим операционным лицом.Похоже, слишком многие руководители забыли слова, которые так щедро произнес Кейси Стенгел, когда его New York Yankees выиграли Мировую серию 1958 года: «Я бы не смог этого сделать без своих игроков».

                  Во-вторых, в качестве представителя компании должно быть указано отдельное лицо, которое делает все публичные комментарии. Этот урок проистекает из другого моего закона: если достаточное количество уровней управления накладывается друг на друга, можно быть уверенным, что катастрофа не оставлена ​​на волю случая.

                  В-третьих, не следует позволять собственным клиентам компании — ее клиентам, владельцам, сотрудникам, поставщикам и сообществам — извлекать информацию из государственных средств массовой информации.При всем давлении на руководство, которое заставляет отвечать репортерам, нельзя пренебрегать теми, кто особенно нуждается в информации.

                  И, в-четвертых, адвокат дьявола должен быть частью команды кризисного управления — кем-то, кто может недвусмысленно сказать императору, что он одет без одежды.

                  Этап 5: Выход из кризиса

                  Даже если вы на правильном пути, вас могут сбить с ног, если вы просто сидите там. — Уилл Роджерс

                  На этом этапе важна скорость.Кризис просто не дождется. Это похоже на борьбу с гориллой: вы отдыхаете, когда горилла хочет отдохнуть. Джона Ловенштейна из Baltimore Orioles однажды спросили, что можно изменить, чтобы улучшить игру в бейсбол. Он ответил: «Они должны отодвинуть первую базу на шаг назад, чтобы исключить все близкие игры». К сожалению, в бейсболе или в кризисных ситуациях так не работает.

                  Три года назад сеть супермаркетов Food Lion внезапно оказалась в центре внимания общественности, когда телеканал ABC-TV Prime Time Live обвинил ее в продаже испорченного мяса.Акции компании резко упали, достигнув дна чуть выше половины докризисной стоимости. Но Food Lion действовала быстро, предлагая общественные экскурсии по магазинам, выставляя большие витрины в зонах приготовления мяса, улучшая освещение, переводя рабочих в новую форму, расширяя обучение сотрудников и предлагая большие скидки, чтобы вернуть покупателей в магазины. В конечном итоге компания получила оценку «отлично» от Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, а в регионах, где она ранее была хорошо развита, продажи вскоре вернулись к норме.

                  Точно так же, когда прозвучали обвинения в том, что электромагнитные поля, создаваемые сотовыми телефонами, вызывают опухоли мозга, производители быстро разыскали независимых экспертов, которые довели факты до общественности, и опасения быстро улеглись. Pepsi-Cola использовала аналогичный подход, когда шприцы были обнаружены в банках ее безалкогольных напитков. Компания оперативно и публично продемонстрировала, что посторонние предметы должны были быть подброшены покупателем. И снова фурор быстро прошел.

                  Пожалуй, самый тяжелый кризис в истории Мартина Мариетты произошел летом 1982 года, когда компания внезапно стала объектом попытки враждебного поглощения со стороны Bendix Corporation. Законы, регулирующие действия компании при попытке поглощения, сложны и устанавливают определенные временные ограничения. Ударяя первым и без предупреждения, Бендикс быстро добился тактического преимущества. Однако Мартин Мариетта под руководством генерального директора Тома Паунолла сопротивлялся, выставив встречное тендерное предложение на акции Bendix — тактика, которая стала известна как защита Pac Man и которая должна была привести к тому, что Мартин Мариетта получит эффективный контроль над большинство акций Bendix, включая большой пакет, управляемый собственным планом владения акциями сотрудников Bendix.В результате каждая компания приобрела большинство акций другой.

                  За короткий промежуток времени только Мартин Мариетта нанял 14 юридических фирм и вел судебные процессы в 11 федеральных окружных судах, трех федеральных апелляционных судах и трех судах штата, включая Верховный суд Делавэра. Один судья, озадаченный связанными с этим правовыми вопросами, сослался на слова Шекспира, сказав юристам обеих сторон: «Оспа в обоих ваших домах!»

                  Тупиковая ситуация была разрешена путем интенсивных переговоров.Allied Corporation после переговоров с Мартином Мариеттой согласилась вмешаться и слиться с Bendix, а затем обменять часть акций Martin Marietta, которыми владел Бендикс, на акции Bendix, принадлежащие Мартину Мариетте. В итоге Мартин Мариетта сохранил независимость.

                  Этап 6: прибыль от кризиса

                  Опыт — это имя, которое каждый дает своим ошибкам. —Оскар Уайльд

                  Заключительный этап антикризисного управления — приготовление лимонада из множества доступных лимонов.Если компания безупречно справилась с предыдущими этапами (то есть не смогла как-то усугубить кризис), шестой этап дает возможность хотя бы частично возместить часть убытков и начать устранение дислокаций. Одним из примеров является умелое решение армии США в чрезвычайно нестабильной ситуации, возникшей в 1993 году. Боеприпасы, оставшиеся со времен Первой мировой войны, были найдены захороненными на территории нынешнего жилого района Спринг-Вэлли в округе Колумбия. Ряд домов пришлось эвакуировать, и, понятно, эмоции в общине накалились.Генерал армии, несущий общую ответственность в этом районе, лично руководил ситуацией, встречаясь с местными жителями на общественном форуме каждый вечер на протяжении всего кризиса. СМИ всегда приглашали, и на вопросы отвечали охотно и откровенно. Когда кризис утих, местные жители назвали улицу в своем районе в честь генерала.

                  Но каноническим примером выхода из эмоционального кризиса является то, как Johnson & Johnson рассматривает дело Тайленола.В ответ на серию смертей, вызванных фальсификацией капсул тайленола цианидом, тогдашний генеральный директор Джим Берк рассудил, что необходимы решительные меры для обеспечения общественной безопасности и восстановления доверия к наиболее продаваемому продукту компании. Благодаря полностраничной рекламе и телевизионным роликам, объявляющим о своих намерениях, компания вытащила 31 миллионов капсул с полок магазинов и шкафов для домашней медицины по всей стране, изменила дизайн упаковки и в течение трех месяцев вернула 95% своей докризисной рыночной доли.Этот подвиг не был осуществлен без затрат, но цена выкупа репутации, которая в противном случае была бы сильно запятнана, была бы бесконечно выше.

                  С точки зрения бизнеса, кризис Тайленола привел к тому, что Johnson & Johnson продемонстрировала как свою заботу о своих клиентах, так и приверженность этическим стандартам корпорации. Хотя это был трагический эпизод, очевидно, что компания была оценена после эпизода еще более высоко, чем прежде.

                  Я спросил Берка, что он добавил бы к этому счету, и он сказал, что подчеркнет два момента. Во-первых, он процитировал аксиому, которую, похоже, упускают из виду многие руководители высшего звена: «Если вы управляете публичной компанией, вы не можете игнорировать публику». Во-вторых, «Институциональное доверие намного важнее, чем думает большинство людей. Оперативное слово — доверие … и поверит ли люди кому-то на слово, когда они в этом остро нуждаются, будет зависеть от того, сколько доверия было построено в организации за годы до того, как разразится кризис.”

                  Это, конечно, не очень хорошая новость для бизнеса США в целом. Согласно недавнему опросу Гэллапа, доверие американской общественности к крупному бизнесу составило 26%, что лишь немного опережает Конгресс и примерно наравне с газетами. Но, как это часто бывает, даже в этом облаке есть серебряная подкладка. Когда, например, два космических корабля, построенных другой компанией, вышли из строя сразу после того, как Мартин Мариетта приобрел этот бизнес, Мартин Мариетта публично взял на себя полную ответственность и добровольно вернул заказчику прибыль в размере 22 миллионов долларов.К полному удивлению Мартина Мариетты, он получил высокую оценку публики и средств массовой информации. Очевидно, ожидания от бизнеса настолько занижены, что компания получает огромную пользу просто за то, что она делает то, что правильно.

                  Однако делать то, что правильно, и следовать рекомендациям для каждого из шести этапов не гарантирует желаемый результат. Есть еще один важный компонент, который время от времени влияет на всех антикризисных менеджеров: удача.

                  Еще раз заимствуя опыт Мартина Мариетты, невезение годами работало над созданием нового красителя для синих джинсов, который абсолютно не выцветал бы.Успешный результат этого технологического тур-де-форса, известный как Martin Blue, появился на рынке как раз в тот момент, когда произошел внезапный сдвиг в потребительском спросе, — на готовые джинсы! Как однажды сказал Джон Чалсти, управляющий Donaldson, Lufkin & Jenrette, об опыте работы в своей компании, предположительно с соответствующими извинениями Ральфу Уолдо Эмерсону: «Мы создали идеальную мышеловку. Проблема была в том, что мышь была уже мертва.

                  Мой любимый пример простой и глупой удачи удачи связан с деятельностью Кристофера Бойса, российского шпионажа времен холодной войны и, к сожалению, сына моего делового партнера.Молодой Бойс тогда работал на TRW в Лос-Анджелесе. Или, точнее, он работал на TRW примерно так же, как, должно быть, имел в виду премьер-министр Никита Хрущев, когда в разгар холодной войны приветствовал тогдашнего директора ЦРУ Аллена Даллеса замечанием: «Вы знаете, вы и У меня одни и те же люди работают друг с другом ».

                  Бойс был приговорен к более чем 60 годам тюремного заключения за свои действия от имени Советского Союза. Читая «Сокол и снеговик», книгу Роберта Линдси, описывающую выходки Бойса, я был ошеломлен, обнаружив, что Бойс добился работы на заводе Мартина Мариетты в Денвере.В тот момент я был генеральным директором завода Мартина Мариетты в Денвере! Забегая вперед по тексту, я узнал, как блестящие управленческие способности помогли компании избежать этого серьезного кризиса. Бойс, цитируемый в книге, выразил большое сожаление по поводу того факта, что он не один, а два раза подавал заявку на вакансию на заводе в Денвере, и в обоих случаях бдительный отдел кадров не принимал его заявки.

                  Конечно, руководители предприятий не могут рассчитывать на удачу, чтобы вывести их из кризиса, который неизбежно наступает в самые неудобные моменты.Я не знаю ни одного совета директоров, который с удовлетворением согласился бы с объяснением серьезных корпоративных трудностей: «О, это было просто невезением». Я обнаружил, что в таких случаях они, скорее всего, согласятся с легендарным бейсбольным менеджером Бранчем Рики, что «удача — это остаток дизайна».

                  В этом отношении я всегда находил убедительным аргумент бизнес-писателя Роберта Хеллера, который сказал: «Первый миф об управлении состоит в том, что он существует. Второй миф менеджмента заключается в том, что успех равняется умению.Я пришел к аналогичному выводу в своей собственной книге Законы Августина — вывод, зафиксированный в Законе № 29, который гласит: «Руководители, которые не добиваются успешных результатов, сохраняют свою работу только около пяти лет. Те, кто приносит эффективные результаты, продержатся около полувека ».

                  Представление о том, что один человек, находящийся на вершине корпоративной иерархии, может регулярно и успешно руководить повседневными действиями десятков тысяч отдельных сотрудников, является приятным конфетом, созданным, как некоторые предполагают, академиками и некоторыми руководителями бизнеса.Только действительно храбрые или действительно глупые могут утверждать это. Однако одним из аспектов бизнеса, в котором влияние руководителя поддается измерению, является управление кризисами. В самом деле, само будущее предприятия часто зависит от того, насколько умело он или она справляется с поставленной задачей. Кризисы, как правило, в значительной степени формируют события — переломные, иногда даже опасные для жизни события — для бизнеса. Нигде еще руководство главного исполнительного директора не является более очевидным или более важным для долгосрочных перспектив предприятия.

                  Так что ни в коем случае не допускайте попадания вашего бизнеса в кризис. Но как только вы составите одну из них, примите ее, управляйте ею и постарайтесь сосредоточить свое видение на долгосрочной перспективе. Итог моего собственного опыта кризисов можно описать всего семью словами: говори правду и говори быстро.

                  Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1995 г.

                  Ваш бизнес в кризисе? 5 способов исправить курс

                  Ссылаясь на проблему, связанную с бизнесом, как на «кризис», часто кажется немного преувеличенным; В конце концов, «кризис» — это нагруженный и драматический термин, подразумевающий разрушительный сценарий с немногими доступными решениями.Однако, если ситуация угрожает выживанию бизнеса, определение кризиса, безусловно, может показаться уместным.

                  В интересах демистификации бизнес-кризисов для тех, кто пытается справиться с этими трудными обстоятельствами, журналист HubSpot Клинт Фонтанелла недавно составил полный комплект антикризисного управления, доступный для загрузки в Интернете. В этой публикации Фонтанелла выделяет пять типов кризисов, которые обычно встречаются на рабочих местах, три стиля кризисного управления и четкие шаги по решению этих проблем.

                  Здесь мы разбиваем исследование Fontanella и предоставляем вам четкие определения кризисных ситуаций и передовые методы выявления и решения этих проблем.

                  Что такое бизнес-кризис?

                  «Деловой кризис» конкретно относится к незапланированному событию или происшествию с потенциально катастрофическими последствиями для компании. «Незапланированный» здесь оказывается решающим; сложная ситуация, которая создавалась годами, не может считаться кризисом, особенно если возможности изменить курс появлялись неоднократно.Скорее, кризис должен возникать без предупреждения, и восстановление кризиса должно происходить в сжатые сроки, прежде чем негативные последствия станут полностью укоренившимися.

                  Чтобы пролить свет на эти ситуации, Фонтанелла выделил пять типов кризисов, которые часто случаются с предприятиями:

                  1. Финансовый кризис.

                  Как следует из названия, финансовый кризис затрагивает экономический статус компании и ее деловую практику с точки зрения денег. Fontanella приводит такие примеры, как «отсутствие средств для выплаты взносов, таких как выплата дивидендов, процентов, погашение ссуд и т. Д.Такой кризис возникает, когда бизнес несет убытки в течение значительных периодов времени или когда из-за отсутствия отчетности среди других ситуаций теряется доверие потребителей ». В компаниях, ориентированных на клиентов, отсутствие доверия действительно помещает этот разгром на «кризисную» территорию; потребители обычно не продолжают взаимодействовать с компаниями, когда начинают сомневаться в финансовой практике бизнеса, что приводит к потере доходов и потенциально ввергает компанию в более глубокие долги.

                  2.Кадровый кризис.

                  Если лицо или группа сотрудников компании будут замешаны в незаконном или неэтичном поведении (что-либо, квалифицируемое как проступок), это представляет собой кадровый кризис. Даже если действия совершаются не от имени компании или в рабочее время, публичная связь человека с компанией может негативно отразиться на бизнесе в целом. Кадровые кризисы могут принимать самые разные формы, и поэтому с ними нужно справляться в индивидуальном порядке.

                  3.Организационный кризис.

                  Когда компания совершает серьезный проступок по отношению к своим клиентам, это поражение является примером организационного кризиса. Fontanella включает «неправомерные действия, такие как сокрытие информации, эксплуатация клиентов и злоупотребление управленческими полномочиями» как частные примеры организационных кризисов. Как и в случае с финансовыми кризисами, организационные кризисы подрывают доверие клиентов, что затрудняет их решение.

                  4.Технологический кризис.

                  Технологические кризисы становятся все более и более распространенными, поскольку рабочий мир становится все более зависимым от компьютеров и других технических сил.Такие отрасли, как электронная коммерция, полностью зависят от технологий, поэтому отказ оборудования или серьезная функциональная ошибка квалифицируются как кризис.

                  5. Природный кризис.

                  Стихийное бедствие, такое как ураган или торнадо, может оказаться катастрофическим для местного бизнеса, и с этими кризисами нужно справляться быстро и осторожно. Один положительный аспект природных кризисов заключается в способности предотвращения; Компании могут стремиться размещать свои офисы вдали от зон риска и могут внедрить протоколы, обеспечивающие безопасность сотрудников и поддержание деловой практики как можно более беспрепятственно.

                  В своих трудах Фонтанелла определяет три формы антикризисного управления, которые могут помочь компаниям освободиться от пагубных обстоятельств и направить их на прямой путь к улучшению.

                  3 типа управления:

                  1. Чуткое антикризисное управление.

                  Пожалуй, наиболее распространенная форма управления кризисом, ответный подход требует от менеджеров оценки ситуации и принятия мер по ее исправлению. Чуткое руководство часто требует заблаговременного планирования; Если у вашего бизнеса есть стратегия устранения кризиса до того, как он случится, вы будете готовы устранить ущерб эффективным и действенным образом.

                  2. Активное антикризисное управление.

                  Упреждающее управление кризисными ситуациями предвидит потенциальную катастрофу и предпринимает меры для ее предотвращения до того, как она когда-либо произойдет. Fontanella представляет «построение сейсмостойкого офиса и предоставление сотрудникам плана эвакуации» как пример упреждающего антикризисного управления в случае стихийного кризиса.

                  3. Восстановление антикризисного управления.

                  Согласно Фонтанелле, кризисное управление восстановлением обычно включает «публичное извинение и исследование причин неожиданного кризиса.«Это способ спасти общественную добрую волю и возместить ущерб, причиненный кризисом.

                  Применение тактики кризисного управления на практике может оказаться сложной задачей для компаний, которые пытаются преодолеть свои бедствия. К счастью, для каждого типа кризиса есть средства решения проблемы и, в конечном итоге, восстановления репутации компании. Эти пять направлений действий могут помочь компаниям преодолеть трудности и создать уверенный имидж как для клиентов, так и для критиков.

                  1.Справляйтесь с финансовыми кризисами, полностью исследуя ситуации и разрабатывая продуманную стратегию.

                  Финансы включают прямые, однозначные числовые показатели; когда имеешь дело с финансовым кризисом, нет места для откладывания на потом или двойных разговоров. Fontanella представляет следующие рекомендации по устранению этих проблем: «Компания должна перемещать средства для покрытия немедленных краткосрочных затрат. Затем им нужно будет повторно проанализировать свои источники дохода, чтобы найти новые способы получения долгосрочного дохода, а также увеличения своей прибыли.”

                  2. В случае кадрового кризиса дайте себе время оценить обстоятельства и убедиться, что желаемый образ действий является правильным.

                  Кадровые кризисы часто требуют небольшого расследования; Если сотрудник сделал или сказал что-то, что может нанести ущерб репутации компании, вам нужно убедиться, что у вас есть все факты, прежде чем предпринимать решительные действия в любом направлении. По словам Фонтанеллы, «вам необходимо определить масштаб ситуации, определить соответствующие дисциплинарные меры и, при необходимости, предоставить письменное или устное заявление.Важно сначала полностью оценить ситуацию и определить, насколько серьезно человек нарушил ценности вашей компании. Это поможет вам определить правильные ответные меры против осужденного ».

                  3. Организационные кризисы часто требуют пересмотра корпоративной культуры.

                  Ошибка в масштабах компании часто отражает корпоративную культуру с искаженными приоритетами и сомнительной динамикой. Таким образом, решение организационного кризиса требует изучения культуры вашей компании.Подчеркивает ли ваш бизнес важность удовлетворенности клиентов? Или менеджеры и сотрудники регулярно позволяют другим заботам превалировать над успехом и удовлетворением потребностей ваших клиентов? Если последнее подтвердится, то пора пересмотреть атмосферу на рабочем месте и обеспечить, чтобы все сотрудники и менеджеры были на одной волне.

                  4. Если вы столкнулись с технологическим кризисом, не стесняйтесь привлекать экспертов.

                  В некотором смысле разрешить технологические кризисы проще всего.В основном это основано на том факте, что технические проблемы имеют ясные причины и, в большинстве случаев, четкие решения. Поэтому нет причин колебаться, прежде чем вызывать экспертов по оборудованию и системам, чтобы они дали свой совет и удостоверились, что все операции находятся в хорошем рабочем состоянии. Чтобы свести к минимуму ущерб вашей компании и впечатлениям ваших клиентов, своевременность должна быть на первом месте в вашем списке приоритетов.

                  5. Когда наступает стихийный кризис, проактивность — ваш лучший способ действий.

                  Какими бы непредсказуемыми и разрушительными ни были стихийные бедствия, принятие упреждающих мер по защите вашей компании от этих кризисов может значительно снизить негативное влияние на ваш бизнес.Фонтанелла говорит, что «лучший способ справиться с природными кризисами — это действовать на опережение. Создайте для своего офиса структуру, устойчивую к погодным условиям в вашем районе, и подготовьте план эвакуации в случае возникновения чрезвычайной ситуации. Это также поможет подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств для деловых операций на случай, если ваши офисы станут недоступны ».

                  Не пропустите подобные статьи. Подписаться!

                  Антикризисное управление в бизнесе | WSU Online MBA

                  Антикризисное управление, по данным ReputationManagement.com, можно определить как серию шагов, выполняемых организацией, чтобы справиться с катастрофическим событием. Катастрофическое событие далее определяется как все, что может негативно повлиять на репутацию или прибыль компании.

                  ReputationManagement.com объясняет, что неизбежные крупномасштабные чрезвычайные ситуации, такие как стихийные бедствия, террористические атаки или глобальные финансовые кризисы, вряд ли нанесут ущерб репутации бренда. Конечно, с подобными ситуациями нужно справляться быстро и правильно, но клиенты не будут автоматически обвинять бизнес при возникновении этих проблем.С другой стороны, предотвратимые кризисы, возникшие в результате недосмотра или неверного решения, могут испортить имя организации. Отзыв продукта, украденные данные, ложные обвинения, потеря ключевых руководителей и другие сбои могут обернуться катастрофой в сфере связей с общественностью, которая в худшем случае может разрушить бизнес.

                  По статистике, вероятность такого события высока. ReputationManagement.com отмечает, что в среднем бренды будут испытывать потенциальный кризис примерно каждые 2 года.Несмотря на эту реальность, опросы показывают, что только 54% ​​предприятий имеют активный план антикризисного управления. Цифры означают, что, когда неизбежно произойдет катастрофа, 46 процентов организаций не будут готовы — и в результате они могут пострадать от разрушительных последствий.

                  Умные менеджеры понимают эту реальность. Они ожидают возникновения кризисов и заранее готовятся к ним. Они также точно знают, что им нужно делать после того, как возникла проблема. Этот тип знания не является инстинктивным; он изучается в рамках таких программ, как степень магистра делового администрирования в Интернете при Университете штата Вашингтон.Онлайновая степень Executive MBA может предоставить ресурсы, опыт и навыки, необходимые для антикризисного управления бизнесом, помогая людям, заинтересованным в том, чтобы стать руководителем бизнеса, успешно справляться с любой неожиданностью.

                  Влияние на бизнес

                  Взгляд на потенциальный ущерб от плохо урегулированных кризисов показывает важность надлежащего управления кризисами. ReputationManagement.com утверждает, что кризисы влияют на бизнес тремя основными способами:

                  1. Ущерб репутации. Постоянно негативная печать может разрушить имидж бренда. Вредные истории наводняют традиционные СМИ, такие как печать, телевидение и радио. Цифровой контент с веб-сайтов и социальных сетей усугубляет проблему. Ошибки, действия и бездействие компании будут подвергаться критике и транслироваться по всему миру, а благодаря устойчивому характеру интернет-сообщений и поисковых систем этот материал будет постоянно появляться.
                  2. Нарушение хозяйственной деятельности. Бизнесу может потребоваться оторвать людей от их обычной работы, чтобы справиться с кризисом.Такой ответ может привести к нехватке персонала для жизненно важных функций, таких как обслуживание клиентов или производство. Если кризис продолжается долгое время, повышенный рабочий стресс и плохая репутация могут увеличить текучесть кадров и расходы на найм. Если руководители покинут компанию в кратчайшие сроки, вся организация будет затронута непредсказуемым образом.
                  3. Потеря доходов. Постоянное негативное внимание СМИ может отпугнуть потенциальных клиентов, что, в свою очередь, приведет к потере дохода.
                  Предостережения

                  Большинство людей думают, что компании, особенно крупные корпорации, должны иметь ресурсы, чтобы успешно справиться с кризисом и исправить положение с минимальным ущербом для бренда. Это не обязательно так.

                  «Основная причина того, что так много крупных компаний, которым следует знать лучше, терпят поражение в кризисе, заключается в том, что лучший антикризисный менеджмент противоречит интуиции, иногда даже нелогичен, и они абсолютно этого не понимают», глобальный кризис, риск и репутация стратег Давиа Темин пишет в Forbes .

                  В конечном итоге они слушают не тех людей, не учитывают разветвлений, игнорируют то, что она называет «духом времени», и в результате копаются в довольно глубоких ямах.

                  Существует бесчисленное множество предостерегающих историй о том, что управление кризисами пошло не так. Пожалуй, наиболее часто упоминается деятельность компании British Petroleum в связи со взрывом Deepwater Horizon в 2010 году, который вызвал крупнейшую катастрофу в связи с разливом нефти в истории США, наряду с многочисленными человеческими жертвами.

                  После инцидента бывший генеральный директор Тони Хейворд сделал шокирующе бесчувственное заявление во время пресс-конференции.«Нет никого, кто хочет этого больше, чем я. Я хотел бы вернуть свою жизнь », — печально заявил он. Общественность была возмущена эгоцентричностью Хейворда, которая вошла в историю как одна из самых больших просчетов в области связей с общественностью в истории.

                  Более свежий пример произошел в 2017 году, когда пассажира United Airlines насильно вытащили из забронированного самолета после того, как он отказался уступить свое место. Другой пассажир снял на мобильный телефон видео инцидента и разместил его в Интернете, где оно стало вирусным.

                  Вместо того, чтобы извиниться во время последовавшей огненной бури, генеральный директор United Оскар Муньос сначала пожаловался на необходимость «переселить клиентов», а затем удвоил ставку, обвинив пассажира в «подрывной и воинственной деятельности». Позже он сказал более мягким тоном, но из-за плохого управления кризисом ущерб уже был нанесен.

                  Истории успеха

                  Напротив, компании с эффективными управленческими навыками избежали некоторых потенциально разрушительных для бизнеса катастроф.Один из ярких примеров произошел в 1982 году, когда 7 человек умерли после приема содержащих цианид капсул сверхсильного тайленола. Эксперты предсказывали, что Johnson & Johnson, производитель лекарства, никогда не оправится от инцидента. Но ответ компании был безупречным. Тогдашний генеральный директор Джеймс Берк приказал немедленно отозвать и бесплатно заменить 31 миллион бутылок тайленола. Он также начал работать с Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США над разработкой защищенной от несанкционированного доступа упаковки для продажи в будущем. Во время процесса он часто общался с общественностью и был полностью открыт и откровенен обо всех событиях.Благодаря руководству Берка компания Johnson & Johnson не только пережила шторм, но и завоевала доверие общественности и преуспела.

                  Johnson & Johnson не нужно было учитывать социальные сети, которых еще не было во время кризиса с Тайленолом. В качестве примера успешного преодоления кризисных ситуаций в социальных сетях часто приводят действия Southwest Airlines в связи с трагическим инцидентом в 2018 году.

                  Когда во время полета разбилось окно самолета, в результате чего погиб пассажир, другие пассажиры делились изображениями и информацией на различных платформах.Southwest немедленно создала команду в социальных сетях, чтобы отслеживать эти сообщения и отвечать на них. Авиакомпания также быстро изменила свои онлайн-изображения, веб-сайт и маркетинговые мероприятия.

                  Организация послала громкое и четкое сообщение о том, что она опустошена катастрофой и обеспокоена своими клиентами, и это было услышано. Вместо того, чтобы подвергнуться нападению за халатность или плохое обслуживание, авиакомпания получила высокую оценку и уважение за свой ответ.

                  7 ступеней

                  Хороших антикризисных мер не бывает просто так.Это результат предусмотрительности, планирования и понимания действий, необходимых во время кризиса. Согласно веб-сайту Inc., существует 7 критических шагов к антикризисному управлению, которые должна иметь каждая компания, независимо от ее размера.

                  1. Имейте план. Письменный план должен включать четкие цели и конкретные действия, которые будут предприняты в случае кризиса.
                  2. Укажите представителя. Единый «голос» во время кризиса поможет вашей компании доносить четкое и последовательное сообщение во время опросов СМИ и интервью.
                  3. Будьте честны и открыты. Полная прозрачность по всем каналам связи может остановить слухи и разрядить потенциальное безумие СМИ.
                  4. Держите сотрудников в курсе. Это минимизирует внутренние слухи и гарантирует, что бизнес будет развиваться как можно более гладко.
                  5. Общайтесь с клиентами и поставщиками. Вы не хотите, чтобы клиенты и поставщики узнали о вашем кризисе из средств массовой информации.Убедитесь, что информация исходит в первую очередь от вас.
                  6. Обновляйте раньше и чаще. Как можно чаще выпускайте сводные отчеты, обновленные планы действий и новые разработки. Сегодняшние социальные сети и кабельные новостные агентства работают круглосуточно и без выходных. План бизнеса в кризисной ситуации должен делать то же самое.
                  7. Не забывайте социальные сети. Сегодня социальные сети являются важным каналом коммуникации. Создайте команду для мониторинга, публикации и реагирования на активность в социальных сетях на протяжении всего кризиса.

                  Выполнение этих шагов не гарантирует решения всех проблем, но , а не , их выполнение определенно откроет дверь для вопросов по связям с общественностью. Благодаря хорошему планированию и быстрому и адекватному реагированию, предприятия дают себе наилучшие шансы справиться с кризисами, какими бы неожиданными и серьезными они ни были.

                  Об онлайн-программе магистра делового администрирования WSU

                  Колледж бизнеса Карсона Университета штата Вашингтон предлагает одну из лучших программ Executive MBA в стране.WSU предлагает учебную программу Executive MBA, разработанную, чтобы вооружить студентов тактиками, знаниями, навыками, стратегиями и другими ресурсами MBA, используемыми сегодня известными бизнес-лидерами. Для получения дополнительной информации посетите веб-сайт Executive MBA Online WSU.

                  Рекомендуемая литература:

                  3 бизнес-ошибки, которые каждый студент MBA может извлечь из

                  Защитите свой бизнес с помощью этих лучших инструментов управления рисками

                  Применение клиентоориентированной структуры к вашему бизнесу

                  Источники:

                  Определение и вероятность антикризисного управления — ReputationManagement.com

                  Влияние на ваш бизнес — ReputationManagement.com

                  Большое антикризисное управление противоречит здравому смыслу: Forbes

                  Тони Хейворд: журнал Time

                  Оскар Муньос: CNN Money

                  Кризисные меры Johnson & Johnson — The New York Times

                  Кризисное реагирование Southwest Airlines — Hennes Communications

                  Семь шагов — Inc.

                  .

                  No related posts.