Разное

Гденьги: Такой страницы нет на нашем сайте.

04.12.2018

Содержание

Нарчемашвили И.В., Гденьги. Как тратить, чтобы зарабатывать

"ГДЕНЬГИ» – КАК ТРАТИТЬ, ЧТОБЫ ЗАРАБАТЫВАТЬ. В этой книге вы не найдете философии, психологии или мотивации. Зато обнаружите четкую инструкцию по управлению деньгами.

Как у рабочего есть молоток, так и вы получите рабочие инструменты: формулы, таблицы, схемы, правила. Всё, что поможет вам создавать прибыль, иметь резервы и избавиться от долгов.
Чтобы разобраться в книге не нужно быть бухгалтером или математиком. Финансы НЕ для финансистов, для предпринимателей - вот главный девиз автора. В книге вы обнаружите четкие инструкции и таблицы, которые сможете применить уже в процессе чтения материала.

Цитата от Ирины Нарчемашвили, автора книги:
«Законы денег, которые раскрываются в этой книге, становятся самым надежным активом и открывают возможность в будущем избежать хаоса в области денег и их недостатка. Деньги — это энергия, благодаря которой живет и растет бизнес. Научившись управлять этой энергией, каждая компания способна поднять свой доход до максимального уровня прибыли. Деньги — это энергия, которая вдохновляет на генерацию новых потоков идей (это и подтверждение, и вдохновение), дает не- зависимость и возможность не прекращать творить. Деньги — это ресурс для воплощения любой идеи и мечты. Бизнесменам не нужны дешевые кредиты — им нужны реальные деньги. Творите свою жизнь в достатке!»

Об авторе:
Ирина Васильевна Нарчемашвили соучредитель компании ATM Group.
Руководитель консалтинговых и коучинговых проектов.

Бизнес тренер. 15 лет занимается финансами. Провела 203 семинара для более чем 23 800 руководителей.
- Автор уникального практического курса "Финансовое планирование», который прошли 1 786 владельцев со всей России (от Калининграда до Южно-Сахалинска).
Автор компьютерной программы для эффективной работы с ценообразованием и ассортиментом (ABC и XYZ анализ) - «Profit».

Обычные результаты ее клиентов:
- Компания "ТаксиГОСТ" (г.Оренбург) увеличение оборота 200%+
- Компания "Здоровое и Полноценное питание", (г. Нижний Новгород). После оплаты поставщикам оставалось 45%, после 5 мес. консалтинга стало оставаться 63%. Оборот увеличился на 30%.
- Компания "Дейли" (г.Санкт-Петербург). Высвободила в компании из оборота 15%, в разы увеличив чистую прибыль.

- Компания "Гелиос" (г.Новосибирск) за 1,5 года выросла по обороту в 3 раза.

Ее статьи публиковались в «Деловой Петербург», «Человек Дела» (Chief Time), «Деловая репутация», «Зооинформ» и другие.

Автор - Нарчемашвили Ирина
Формат издания - 150x215
Количество страниц - 201
Год выпуска - 2018
ISBN     978-500028-182-6
Издательство - АТМ
Переплет - твердый

Яндекс Дзен | Открывайте новое каждый день

Яндекс Дзен | Открывайте новое каждый день

Яндекс.Дзен – это платформа, которая подбирает контент специально для вас. В Дзене есть статьи и видео на разные темы от блогеров и медиа.

Ваш личный Дзен

Дзен понимает ваши интересы и собирает ленту для вас. Он анализирует действия: что вы смотрите, кому ставите лайки, на кого подписываетесь, а после – рекомендует вам и уже любимые источники, и ещё неизвестные, но интересные публикации.

Вы смотрите и ставите лайки

шаг 1

Алгоритм отслеживает это и подбирает контент

шаг 2

Вы видите интересные именно вам материалы

шаг 3

Интересные истории

В Дзене есть популярные медиа и талантливые блогеры. Ежедневно они создают тысячи историй на сотни разных тем. И каждый находит в Дзене что-нибудь для себя.

Примеры публикаций

В Дзене действительно много уникальных статей и видео. Вот несколько примеров популярного сейчас контента.

Дзен — простой, современный и удобный

Посмотрите на главные возможности сервиса и начните пользоваться всеми преимуществами Дзена.

Читайте о своих интересах.

Алгоритмы Дзена понимают, что вам нравится, и стараются показывать только то, что будет действительно интересно. Если источник вам не подходит - его можно исключить.

1/4

Тематические ленты.

С общей ленты со всеми статьями легко переключайтесь на тематические: кино, еда, политика, знаменитости.

2/4

Разнообразные форматы.

Открывайте разные форматы историй для чтения и общения. В приложении удобно читать статьи и смотреть видео, писать комментарии.

3/4

Оставайтесь в курсе событий!

Возвращайтесь к нужным статьям: добавляйте статьи в Сохранённое, чтобы прочитать их позже или сохранить в коллекции. Настройте уведомления, чтобы не пропустить самое интересное от любимых блогеров, медиа и каналов.

4/4

Читайте о своих интересах.

Алгоритмы Дзена понимают, что вам нравится, и стараются показывать только то, что будет действительно интересно. Если источник вам не подходит - его можно исключить.

1/4

Тематические ленты.

С общей ленты со всеми статьями легко переключайтесь на тематические: кино, еда, политика, знаменитости.

2/4

Разнообразные форматы.

Открывайте разные форматы историй для чтения и общения. В приложении удобно читать статьи и смотреть видео, писать комментарии.

3/4

Оставайтесь в курсе событий!

Возвращайтесь к нужным статьям: добавляйте статьи в Сохранённое, чтобы прочитать их позже или сохранить в коллекции. Настройте уведомления, чтобы не пропустить самое интересное от любимых блогеров, медиа и каналов.

4/4

Читайте о своих интересах.

Алгоритмы Дзена понимают, что вам нравится, и стараются показывать только то, что будет действительно интересно. Если источник вам не подходит - его можно исключить.

1/4

Тематические ленты.

С общей ленты со всеми статьями легко переключайтесь на тематические: кино, еда, политика, знаменитости.

2/4

Разнообразные форматы.

Открывайте разные форматы историй для чтения и общения. В приложении удобно читать статьи и смотреть видео, писать комментарии.

3/4

Оставайтесь в курсе событий!

Возвращайтесь к нужным статьям: добавляйте статьи в Сохранённое, чтобы прочитать их позже или сохранить в коллекции. Настройте уведомления, чтобы не пропустить самое интересное от любимых блогеров, медиа и каналов.

4/4

Дзен доступен во всем мире более чем на 50 языках

Смело рекомендуйте Дзен своим друзьям из других стран.

العَرَبِيَّة‎العَرَبِيَّة‎
Удобно пользоваться в смартфоне

У Дзена есть приложения для iOS и Android.

Пользуйтесь в браузере

Дзен доступен с любого устройства в вашем любимом браузере. Также Дзен встроен в Яндекс.Браузер.

Удобно пользоваться в смартфоне

У Дзена есть приложения для iOS и Android.

Пользуйтесь в браузере

Дзен доступен с любого устройства в вашем любимом браузере. Также Дзен встроен в Яндекс.Браузер.

Удобно пользоваться в смартфоне

У Дзена есть приложения для iOS и Android.

Пользуйтесь в браузере

Дзен доступен с любого устройства в вашем любимом браузере. Также Дзен встроен в Яндекс.Браузер.

© 2015–2021 ООО «Яндекс», 0+

Дизайн и разработка — Charmer

К сожалению, браузер, которым вы пользуйтесь, устарел и не позволяет корректно отображать сайт. Пожалуйста, установите любой из современных браузеров, например:

Яндекс.Браузер Google Chrome Firefox Safari

#гденьги Instagram posts (photos and videos)

🔵Еженедельное финансовое планирование: возможно или нет?🔵 Последовательность стандартных действий ⠀ 📆29 января 2021 (ПЯТНИЦА), в 12:00 (время московское) продолжительность 1. 5 – 2 часа ⠀ 🗣ВЕДУЩАЯ ВЕБИНАРА: ИРИНА НАРЧЕМАШВИЛИ @narchemashvili_irina
Соучредитель и финансовый директор компании «ATM». ⠀ Эксперт по финансам (более 15 лет опыта): действующий финансовый директор, финансовый консультант, финансовый аудитор, бизнес-тренер, спикер. Обучила более 10 000 предпринимателей. ⠀ ❓Вы слышали, что финансовое планирование (ФП) должно проходить каждую неделю, но у вас не получается это организовать? ⠀ 🤔Вы проводите ФП еженедельно, но понимаете, что не делаете большую часть шагов. ⠀ ✖️Вы проводите ФП, но так до конца и не освоили технологию и начинаете убеждать себя, что НИКТО НЕ МОЖЕТ делать все шаги! ⠀ 🙄Вы просто уверены, что делать «столько действий» каждую неделю для планирования финансов «просто нереально» и «никто этого не делает». ⠀ Если у вас возникали такие вопросы и сомнения, ТО ЭТОТ ВЕБИНАР – ДЛЯ ВАС! _______________ ВЫ УЗНАЕТЕ: 🔥Правильную последовательность финансового планирования, которая обеспечивает, чтобы доходы компании всегда были выше расходов. ⠀ 💯Каким образом каждую неделю вы составляете финансовый план, который обеспечивает стабильность компании и её развития (чтобы ваш доход всегда был больше расходов). ⠀ ❓Какие вопросы маркетинга, продвижения, продаж, производства и предоставления должны рассматриваться в рамках финансового планирования. ⠀ 💸Как на самом деле нужно «контролировать доход» и как «контролировать» расход. ⠀ ⚫Как вам работать с долгами, закупками и зарплатой в рамках финансового планирования. ⠀ 📝Последовательность внедрения (15 шагов) полного контроля над вашими финансами и будущим. ⠀ Каждый участник вебинара получит план из 15 еженедельных действий по работе с финансами, который нужно делать каждую неделю для увеличения прибыли. ⠀ ✅Если вас интересуют и волнуют эти и подобные вопросы, этот вебинар для вас! ⠀ ❗Регистрируйтесь по ссылке в шапке профиля!👉 ⠀ Направляйте своих сотрудников, друзей, коллег, знакомых. Приглашайте партнёров, компаньонов и т.д. Сделайте подарок своим друзьям!

Гденьги? Сколько Казахстан должен другим странам.

Инфографика
/dolg-gossektora

Наибольшая задолженность приходится на банки и сектор госуправления

Милана Бейноева

15 апреля 2021 года

    

Внешний долг государственного сектора Казахстана превышает $35 млрд. LS подготовил инфографику о том, какие структуры задолжали больше всего денег зарубежным странам.

По данным Национального банка, на 1 января 2021 года долг госсектора составил $35,6 млрд. Наибольшая доля обязательств сконцентрирована в банках и других отраслях – $20,1 млрд. Далее следуют сектор госуправления – $13,8 млрд, Нацбанк – $1,3 млрд и межфирменная задолженность – всего $215 млн.

В разрезе стран львиная доля долга приходится на Великобританию – $19 млрд и международные организации – $8,5 млрд. Обязательства госсектора перед Китаем достигли $4,9 млрд, Россией – свыше $973 млн и Японией – $554 млн.

Тем временем депутаты мажилиса от фракции "Народная партия Казахстана" привели данные Минфина, согласно которым государственный и гарантированный долг составил суммарно 21,5 трлн тенге, или $51,2 млрд (по курсу 420,71 тенге за $1). Из них внешние обязательства правительства – $16,3 млрд, гарантированные государством внешние обязательства – $1,63 млрд, внешний долг по поручительствам государства – $68 млн.

"По оценке правительства в 2020 году госдолг составит 29,2% к ВВП, что выше ограничения в 27%, установленного концепцией новой бюджетной политики. В 2021 его рост прогнозируется до 30,3% и 30,5% к ВВП в 2022 году. Суммарные расходы на обслуживание и погашение правительственного долга вырастут с 1,5 трлн тенге в 2020 году до 2 трлн тенге в 2021 году, с дальнейшим увеличением до 2,7 трлн тенге в 2025 году. Это в разы превышает бюджет развития, а также ограничения долговой нагрузки на бюджет (15%)", – заявили они.

По мнению депутатов, расходы на обслуживание и погашение правительственный обязательств к доходам республиканского бюджета вырастут с 12,9% в 2019 году до 18% в 2021 году и до 20,6% и 23% в 2022-2023 годы соответственно. А без учета трансфертов из Нацфонда уровень долговой нагрузки превысит порог почти вдвое и достигнет в 2021 году 26,7%, в 2022 году – 25,9%, а в 2023 году – 28,3%.

Депутаты считают, что такая ситуация не отвечает интересам устойчивого развития страны, экономики и общества. Поэтому они предлагают правительству разработать и формализовать государственную стратегию управления долгом, четкие процедуры по обеспечению прозрачности и открытости от этапа планирования привлечения займов, предоставления госгарантий и поручительств и тому подобное.

Ранее LS писал о топ-3 секторах экономики, из-за которых вырос внешний долг Казахстана.

Другие инфографики.

Мастер-класс «Гденьги». Как тратить, чтобы зарабатывать [Ирина Нарчемашвили]

«ГДЕНЬГИ». Как тратить, чтобы зарабатывать
Правила денег Нарчемашвили Ирины
2-х часовой мастер-класс

ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ ХОТЯТ УПРАВЛЯТЬ ДЕНЬГАМИ КОМПАНИИ

ПРОГРАММА МАСТЕР-КЛАССА "ПРАВИЛА ДЕНЕГ" И ТО, КАК ОНИ МОГУТ РАБОТАТЬ НА ВАС

1 час
Что такое инструмент «финансовое планирование» и почему он играет ключевую роль в компании;
Какие «правила денег» для компании жизненно важно не нарушать;
Узнайте финансовый уровень необходимости для вашей компании;
Как цели и мечты владельца влияют на бизнес и как философское понятие «уровень необходимости» заставляет нас действовать и работать бизнес на абсолютно другом уровне;
Классическое бюджетирование - в чем главные минусы и почему бюджетирование тормозит рост дохода и развитие компании;
Распределение финансов - как правильно распределять деньги в компании;
2 час
Категории расходов - как разделить доходы компании по основным категориям;
Фонды - какие бывают фонды и как оптимально распределять деньги по ним;
Точка безубыточности - кардинальное отличие «точки от Нарчемашвили» от классического экономического термина;
Как правильно и эффективно рассчитать Точку безубыточности для своей компании;
Что делать, если необходимый уровень дохода не достигается и денежные фонды «не наполняются» должным образом;
Как правильно сокращать расходы, если уровень дохода недостаточный;
Разные виды деятельности компании - разные правила работы с деньгами;
Система расчетных счетов - как и где «физически» хранить деньги компании, учредителя и т. д.;
Дисциплина - как не «съехать» с правильного финансового планирования и планомерно идти к результату.

ВЕДУЩИЙ ЭКСПЕРТ В ТЕМЕ ФИНАНСОВ ИРИНА НАРЧЕМАШВИЛИ
финансовый директор крупного международного холдинга ATM Group, автор курса «Финансовое планирование»
17 лет предпринимательской деятельности
10 000+ предпринимателей обучила на своих бизнес-тренингах и курсах
300% личный рекорд увеличила чистую прибыль компании за период менее, чем 10 месяцев
Автор книги «Гденьги. Как тратить, чтобы зарабатывать»

 

Катайтесь туда, где будут деньги

Вкратце об идее

Как однажды сказал великий хоккеист Уэйн Гретцки, ключ к победе - это катание первых туда, где шайба будет следующей . Успех в бизнесе похож. Мы все хотим попасть туда, где будет с наибольшей прибылью, но к тому времени, когда большинство из нас добьется этого, «шайба» уже сдвинется с места.

Взгляните на IBM: преуспев в начале 1980-х, компания цеплялась за то, где деньги были - проектирование / сборка компьютерных систем - передавая свои процессорные микросхемы и операционную систему на аутсорсинг Intel и Microsoft. За этим последовал 10-летний спад, когда Intel и Microsoft, двигаясь туда, где могла бы быть , захватили отраслевую прибыль.

Как избежать подобной катастрофы? Понять, как развиваются отрасли. Затем используйте свои идеи, чтобы:

  • Спрогнозируйте миграцию прибыли по мере развития вашей отрасли.
  • Сосредоточьте ресурсы на деятельности, которая может принести существенную прибыль.

Идея на практике

Как развиваются цепочки создания стоимости

По мере развития отраслей и их продукции цепочки добавленной стоимости развиваются предсказуемо:

Этап 1: плотная посадка. Функциональные возможности ранних продуктов еще не соответствуют ключевым потребностям клиентов (например, первые мэйнфреймы не были мощными или быстрыми). Компании соревнуются в производительности, производя продукцию высочайшего качества для своих самых требовательных и прибыльных клиентов.

Фирмы также расширяют технологические границы, более эффективно разрабатывая и комбинируя компоненты продукта, используя взаимозависимые проприетарные архитектуры продуктов. Крупные, устоявшиеся вертикально интегрированные компании доминируют, потому что все их подразделения взаимодействуют под одной крышей.Продукты для конечных пользователей представляют собой наиболее прибыльную точку в цепочке создания стоимости. Пример:

Телефонные компании по-прежнему доминируют в области высокоскоростного доступа в Интернет через телефонные линии, потому что между поставщиками DSL и телефонными компаниями существует слишком много непредсказуемых взаимозависимостей. Охватывая всю цепочку создания стоимости, существующие телефонные компании обеспечивают более надежное обслуживание.

Этап 2: переход к деталям. По мере того, как компании стремятся удовлетворить самые взыскательные потребности клиентов, производительность продукта превышает основных потребностей потребителей.Подрывные компании выходят на этот менее требовательный рынок, вытесняя традиционных операторов, быстро поставляя гибкие, индивидуализированные и более дешевые продукты. Пример:

В 1990-х годах из-за того, что компьютерная индустрия вышла за рамки, конкурентоспособность сместилась в сторону скорости, удобства и настройки. Своевременная бизнес-модель Dell Computer, включающая использование внешних подсистем, сборку на заказ, быструю доставку и конкурентоспособные цены, принесла ошеломляющий успех.

Нечеткие ссылки

По мере того, как отрасль продолжает развиваться, наиболее прибыльная точка в цепочке создания стоимости смещается от продуктов конечного использования к компонентам и подсистемам, которые все еще имеют взаимозависимых с технологической точки зрения внутренних архитектур.

Вместо того, чтобы заново проектировать все, успешные компании на этом этапе смешивают и подбирают лучшие компоненты от ведущих поставщиков для удовлетворения потребностей клиентов, создавая взаимозависимые связи между компонентами и подсистемами.

Кто победит?

Когда архитектуры продуктов взаимозависимы и проприетарны, конкуренты не могут легко их скопировать. Таким образом, доминируют компании, которые контролируют взаимозависимых звеньев в производственно-сбытовой цепочке своей отрасли.

Как управлять этими ссылками? По мере того, как ваша отрасль созревает и фрагментируется, не отдавайте или отдавайте ресурсоемкие предприятия компаниям, которые будут создавать подсистемы с все более взаимозависимыми архитектурами.Вместо этого гибко объединяйте и разделяйте операции. Учась на прежних ошибках, IBM теперь сокращает свою интегрированную цепочку создания стоимости - продавая свои технологии, компоненты и подсистемы на открытом рынке - и создала бизнес по интеграции систем высокого уровня. Переходя к точкам производственно-сбытовой цепочки, требующим сложной нестандартной интеграции, IBM теперь получает впечатляющую прибыль.

Когда IBM решила передать на аутсорсинг свою операционную систему и процессорные микросхемы в начале 1980-х годов, она была или казалась лидером своей деятельности.Он владел 70% всего рынка мэйнфреймов, контролировал 95% своей прибыли и долгое время доминировал в отрасли. Однако последовала известная катастрофа, поскольку Intel и Microsoft впоследствии захватили львиную долю прибыли компьютерной индустрии, а Big Blue вступили в десятилетие упадка.

Легко оглянуться назад и спросить: «О чем они думали? », но, по правде говоря, решение IBM хорошо согласуется с преобладающими ортодоксиями, особенно с идеей о том, что компании должны отдавать на аутсорсинг все, кроме своей основной компетенции, то есть продавать или передавать на аутсорсинг любую функцию, которую другая компания могла бы выполнять лучше или дешевле, чем могла бы.Действительно, в то время многие обозреватели приветствовали шаг IBM как выдающийся стратегический ход, дальновидный и проницательный.

Конечно, оказалось, что нет, но какие уроки мы должны извлечь из впечатляющей ошибки IBM? Они далеко не ясны. Легко сказать: «Не отдавайте на аутсорсинг то, что будет приносить много денег дальше, », но существующие модели отраслевой конкурентоспособности мало помогают в прогнозировании того, где в производственно-сбытовой цепочке отрасли будущая прибыльность будет наиболее привлекательной. .Руководители и инвесторы все хотели бы быть похожими на Уэйна Гретцки с его сверхъестественной способностью чувствовать, куда вот-вот направится шайба. Но многие компании обнаруживают, что как только они доберутся до места, где есть деньги, их останется совсем немного.

За последние шесть лет мы изучали эволюцию отраслевых цепочек создания стоимости и наблюдали повторяющуюся закономерность, которая во многом объясняет, почему компании так часто совершают стратегические ошибки, выбирая, на чем сосредоточить свои усилия и ресурсы. .Понимание модели помогает ответить на некоторые из постоянных вопросов, которые руководители IBM и тысячи других до и после решали: где можно получить привлекательную прибыль в цепочке создания стоимости в будущем? При каких обстоятельствах интегрированные корпорации будут обладать мощными конкурентными преимуществами? Какие изменения обстоятельств передадут конкурентное преимущество специализированным неинтегрированным компаниям? Что заставляет отрасль фрагментироваться? Как может доминирующий интегрированный игрок определять, что отдавать, а что удерживать, когда его отрасль начинает распадаться на части? Как новые участники могут понять, на что направить свои усилия, чтобы максимизировать прибыльность?

Наблюдаемая нами закономерность проистекает из ключевого постулата концепции «прорывных технологий», согласно которой темпы технологического прогресса, порождаемые устоявшимися игроками, неизбежно опережают способность клиентов усваивать его, создавая возможность для новых предприятий вытеснить традиционных игроков. Эта модель давно используется для прогнозирования изменений в отрасли по мере превышения потребностей клиентов. (См. Врезку «Модель прорывных технологий».) Основываясь на этом, эта новая теория предоставляет полезный инструмент для измерения не только того, где возникнет конкуренция в этих обстоятельствах, но также и где в меняющейся цепочке создания стоимости в отрасли деньги будут сделано в будущем.

Выводы нашей теории удивят многих читателей, потому что, если мы правы, деньги не будут заработаны там, где движется большинство компаний, поскольку они активно пересылают именно то, за что должны держаться, и держаться именно за них. вещи, которые они должны разгружать.Но об этом позже ...

Плотно прилегающий

Компании конкурируют по-разному на разных этапах развития продукта. В первые дни, когда функциональность продукта еще не соответствует потребностям ключевых клиентов, компании конкурируют на основе производительности продукта. Позже, когда базовая технология совершенствуется и потребности основных клиентов удовлетворяются, компании вынуждены конкурировать на основе удобства, настройки, цены и гибкости. Эти разные основы конкуренции требуют очень разных организационных структур как на уровне компании, так и на уровне отрасли.

Когда продукты еще не достаточно хороши для обычных клиентов, давление конкуренции вынуждает инженеров сосредоточиться на достижении максимально возможной производительности каждого последующего поколения продуктов путем разработки и комбинирования запатентованных компонентов все более эффективными способами. Они не могут собирать готовые компоненты, используя стандартные интерфейсы, потому что это вынудило бы их отступить от границ того, что технологически возможно. Когда продукт недостаточно хорош, отказ от самого лучшего, что вы можете сделать, создает проблемы для конкуренции.Таким образом, чтобы сделать продукты максимально производительными, компаниям, как правило, необходимо внедрять взаимозависимые проприетарные архитектуры продуктов.

Например, на заре компьютерной индустрии, когда мэйнфреймы еще не были мощными или достаточно быстрыми, чтобы удовлетворить потребности основных клиентов, независимый контрактный производитель, собирающий машины из компонентов поставщиков, не мог выжить из-за того, как машины были спроектированы. зависит от способа их изготовления и наоборот.Не мог выжить и независимый поставщик операционных систем, основной памяти или логических схем, потому что эти ключевые подсистемы также должны были быть спроектированы взаимозависимо.

Другими словами, когда продукт недостаточно хорош, для успеха критически важно быть интегрированной компанией. IBM доминировала в мире как наиболее интегрированная компания в начале эры компьютерной индустрии. Ford и General Motors, как наиболее интегрированные автопроизводители, доминировали в своей отрасли в то время, когда автомобили были недостаточно хороши.По тем же причинам RCA, Xerox, AT&T, Alcoa, Standard Oil и U.S. Steel доминировали в своих отраслях на аналогичных этапах. Их продукты были основаны на различного рода патентованных, взаимозависимых цепочках создания стоимости, которые необходимы для расширения границ возможного.

Эта статья также встречается в:

Когда неинтегрированная компания пытается конкурировать в этих обстоятельствах, обычно это терпит неудачу. Сшить систему с другими компаниями-партнерами чрезвычайно сложно, когда подсистемы и знания, предоставляемые этими компаниями, взаимозависимы.Мы могли бы привести множество исторических примеров, но есть множество иллюстраций из отраслей, которые все еще появляются. В конце 1990-х, например, многие неинтегрированные компании пытались предложить высокоскоростной DSL-доступ в Интернет по телефонным линиям, управляемым телефонными компаниями. Большинство этих попыток не увенчались успехом. Многие считают, что низкие цены на услуги DSL, обусловленные особенностями регулирования Закона о телекоммуникациях 1996 года, привели к банкротству конкурентоспособных местных операторов телефонной связи.Однако это была лишь непосредственная причина их кончины. Фундаментальная проблема заключается в том, что на данном этапе развития отрасли технология DSL еще недостаточно хороша, и, как следствие, существует слишком много непредсказуемых взаимозависимостей между тем, что должны делать специализированные провайдеры DSL, и тем, что должны делать телефонные компании. отклик. Способность существующих телефонных компаний охватить всю цепочку создания стоимости была серьезным преимуществом. Они понимают свою собственную сетевую архитектуру и, следовательно, могут предлагать услуги быстрее, не беспокоясь о непредвиденных последствиях перенастройки собственных центральных офисов.Нормативные требования не могут разъединить отрасль во взаимозависимом интерфейсе. Пока услуги DSL недостаточно хороши, чтобы удовлетворить большинство пользователей, интегрированные телефонные компании смогут предоставлять более качественные и надежные услуги, чем неинтегрированные конкуренты.

Переходя к деталям

Характеристики продукта почти всегда превышают потребности обычного потребителя, поскольку компании стремятся удовлетворить потребности самых требовательных (и наиболее прибыльных) клиентов. Когда технический прогресс выходит за рамки того, что могут использовать обычные клиенты, компании, которые хотят завоевать бизнес клиентов с избыточным обслуживанием на менее требовательных уровнях рынка, вынуждены изменить способ своей конкуренции.Они должны быстрее выводить на рынок более гибкие продукты и настраивать свои продукты для удовлетворения потребностей клиентов во все меньших рыночных нишах.

Чтобы конкурировать в этих новых измерениях, компании должны разрабатывать модульные продукты, в которых четко определены интерфейсы между компонентами и подсистемами. В конечном итоге эти интерфейсы объединяются в отраслевые стандарты. Модульные архитектуры помогают компаниям быстрее внедрять новые продукты, поскольку подсистемы можно улучшать без необходимости перепроектировать все.Компании могут смешивать и сочетать лучшие компоненты от лучших поставщиков, чтобы отвечать конкретным потребностям отдельных клиентов. Хотя стандартные интерфейсы неизбежно приводят к компромиссу в производительности системы, конкуренты, нацеленные на чрезмерно обслуживаемых клиентов, могут с комфортом пожертвовать некоторой производительностью, чтобы получить преимущества скорости и гибкости.

После того, как модульная архитектура и необходимые отраслевые стандарты определены, интеграция больше не имеет решающего значения для успеха компании.Фактически, это становится недостатком для конкуренции с точки зрения скорости, гибкости и цены, и, как следствие, отрасль имеет тенденцию к дезинтеграции. Выставка «Распад компьютерной индустрии» иллюстрирует, как это произошло в этой области. В первые десятилетия существования доминирующие компании были интегрированы в большинстве звеньев производственно-сбытовой цепочки, поскольку условия конкуренции требовали интеграции. Однако, когда персональный компьютер подорвал индустрию, индустрию словно протолкнули через болонский слайсер.Доминирующие интегрированные компании были вытеснены специалистами, которые конкурировали в горизонтальных слоях цепочки создания стоимости.

Распад компьютерной индустрии Мэйнфреймы и миникомпьютеры никогда не были достаточно хорошими, достаточно быстрыми или достаточно дешевыми, чтобы создать массовый рынок, и поэтому всегда были уделом крупных интегрированных игроков, которые строили свои машины на основе своих собственных разработок и компонентов. Однако ПК очень быстро стал достаточно хорош для среднего потребителя, что привело к появлению целой армии специализированных игроков.

Этот сдвиг объясняет, почему компьютер Dell был таким успешным в 1990-е годы. Dell не добилась успеха, потому что ее продукты были лучше, чем у конкурентов IBM, Compaq и им подобных. Скорее, превышение требований привело к сдвигу в основе конкуренции в пользу скорости, удобства и настройки, и бизнес-модель Dell идеально подходила для этой среды. Клиенты были рады покупать компьютеры с подсистемами, переданными на аутсорсинг, собранными на заказ в соответствии с их собственными спецификациями и невероятно быстро доставленными по конкурентоспособным ценам.Это также объясняет, как Cisco с ее прорывным маршрутизатором и неинтегрированной бизнес-моделью обошла более интегрированных конкурентов, таких как Lucent, на рынке телекоммуникационного оборудования.

Нечеткие ссылки

Внимательный читатель заметит, что взаимодействие между этапами цепочки создания стоимости является центральным в нашем аргументе - как в отношении сил, поддерживающих интеграцию в первые годы существования отрасли, так и в отношении тех, которые в конечном итоге разделяют отрасль на составляющие.Они станут еще более важными, когда мы сразу же перейдем к потокам прибыльности. Итак, давайте более подробно рассмотрим, что мы подразумеваем под «интерфейсами между компонентами и подсистемами».

Допустим, компания рассматривает возможность приобретения подсистемы у поставщика или партнера вместо того, чтобы производить ее собственными силами. Должны быть выполнены три условия. Во-первых, менеджеры должны знать, что указывать - какие атрибуты закупаемого товара важны, а какие нет. Во-вторых, они должны иметь возможность измерить эти атрибуты, чтобы убедиться, что они получили то, что им нужно.В-третьих, не может быть никаких непредсказуемых взаимозависимостей: они должны понимать, как подсистема будет работать с другими частями системы, чтобы ее можно было использовать с предсказуемым эффектом. Эти условия - специфичность, проверяемость и предсказуемость - являются предпосылками для модульных конструкций, которые позволяют компаниям эффективно работать с поставщиками и партнерами. Они составляют то, что экономисты назвали бы «достаточной информацией» для появления эффективного рынка для конкретного компонента или подсистемы.

Обычно, когда характеристики продукта становятся более чем достаточно хорошими, используемые технологии становятся достаточно зрелыми для выполнения этих условий, что способствует разделению цепочки создания стоимости. Новые технологии используются по-новому, когда производительность недостаточна для , и в таких обстоятельствах часто не выполняются условия специфицируемости, проверяемости и предсказуемости. Когда на интерфейсе недостаточно информации, координация управления всегда будет важнее рыночных механизмов, усиливая силу интегрированных компаний.

Развивающаяся структура кредитной индустрии представляет собой хороший пример того, как эти силы действуют. Интегрированные банки, такие как Chase и Deutsche Bank, обладают мощными конкурентными преимуществами на самых сложных уровнях кредитного рынка. Интеграция является ключом к их способности объединять огромные и сложные пакеты финансирования для искушенных и требовательных клиентов по всему миру. Решения о том, следует ли и в какой сумме ссудить, не могут приниматься в соответствии с установленными формулами и мерами; они могут быть сделаны только благодаря интуиции опытных кредитных специалистов.Высококлассные банкиры, которые создают инновационные сложные финансовые инструменты для этих клиентов, играют такую ​​же роль, как и инженеры, которые выходят за пределы технологических возможностей, когда функциональность продукта недостаточна. В обоих случаях для удовлетворения потребностей самых требовательных клиентов необходимо, чтобы все составные части находились под одной крышей и могли взаимодействовать через организационные, а не рыночные механизмы.

С другой стороны, более простые уровни кредитного рынка разрушаются из-за инноваций в способах определения кредитоспособности - в частности, за счет технологии кредитного скоринга и достижений в области секьюритизации активов.На этих уровнях кредиторы знают и могут точно измерить те атрибуты, которые определяют вероятность того, что заемщик выплатит ссуду. Проверяемая информация о заемщиках - как долго они живут, где они живут, как долго они работали, где работают, каков их доход и вовремя ли оплачивают счета - вводится в мощные алгоритмы, которые используются для автоматизировать кредитные решения. Кредитный скоринг прижился в 1960-х годах на самом низком уровне рынка, когда универмаги начали выпускать собственные кредитные карты.Затем, к несчастью для крупных банков, целая орда небанковских организаций в погоне за прибылью неумолимо продвигалась по элитному рынку - сначала в потребительские кредиты по кредитным картам общего назначения, затем в автомобильные и ипотечные кредиты, а теперь и в кредиты малому бизнесу. Как и следовало ожидать, кредитная отрасль на этих более простых уровнях рынка в значительной степени дезинтегрировалась, поскольку появились эти специализированные компании, каждая из которых сосредоточилась только на части добавленной стоимости.

Куда идут деньги

Очевидно, что компании, конкурирующие на интегрированном рынке, сталкиваются с совершенно другими проблемами, чем компании, конкурирующие на фрагментированном рынке - игра с мячом кардинально меняется, когда компоненты становятся модульными, а мысли клиентов обращаются к скорости или удобству, а не к функциональности.Источники прибыльности тоже меняются. Наша модель может помочь менеджерам, стратегам и инвесторам оценить, как способность получать прибыль может измениться в будущем. Основополагающий принцип заключается в следующем: те, кто контролирует взаимозависимые звенья цепочки создания стоимости, получают наибольшую прибыль.

Основной принцип заключается в следующем: те, кто контролирует взаимозависимые звенья в цепочке создания стоимости, получают наибольшую прибыль.

В периоды, когда функциональность продукта еще не достаточно хороша, интегрированные компании, которые проектируют и производят продукты для конечного использования, обычно зарабатывают больше всего по двум причинам.Во-первых, взаимозависимая патентованная архитектура их продуктов упрощает дифференциацию. Во-вторых, высокое соотношение постоянных и переменных затрат, которое присуще проектированию и производству архитектурно взаимозависимых продуктов, создает значительную экономию на масштабе. Более крупные конкуренты могут амортизировать высокие фиксированные затраты за счет увеличения объема, что дает им сильные преимущества по сравнению с более мелкими конкурентами. Производство высоко дифференцированных продуктов с сильными ценовыми преимуществами - это лицензия на печатание денег, и многие из них.

Следовательно, IBM, как наиболее интегрированный конкурент в индустрии мэйнфреймов, получила 95% прибыли отрасли, занимая всего 70% рынка. А с 1950-х по 1970-е годы General Motors получала 80% прибыли примерно от 55% автомобильного рынка США. Большинство поставщиков IBM и GM, напротив, выживали за счет прожиточного минимума год за годом.

Но когда крупные интегрированные игроки переоценивают возможности своих основных клиентов, ситуация начинает меняться.Подрывные конкуренты начинают продвигаться вверх по рынку, и способность зарабатывать деньги переходит от компаний, которые проектируют и собирают конечный продукт, к конечной части цепочки создания стоимости, к тем компаниям, которые поставляют подсистемы с внутренними архитектурами, которые все еще технологически взаимозависимы.

Хороший способ визуализировать это - представить инженера, работающего в Compaq, чей начальник только что сказал ей спроектировать настольный компьютер лучше, чем у Dell, IBM или Hewlett-Packard. Как бы она это сделала? При разработке и сборке модульного продукта ваши конкуренты могут очень быстро воспроизвести все, что вы можете сделать.А поскольку большая часть затрат в бизнес-модели с интенсивным использованием аутсорсинга является переменной, а не фиксированной, эффект масштаба минимален, поэтому крупные и мелкие конкуренты несут одинаковые затраты. Создание недифференцированного продукта с недифференцированными затратами - это рецепт получения недифференцированной прибыли.

Итак, что делать нашему инженеру Compaq? Она будет оказывать давление на своих поставщиков, чтобы те изобрели более быстрые микропроцессоры и более емкие и недорогие дисковые накопители.

Перерегулирование на системном уровне часто отбрасывает поставщиков подсистем обратно на стадию, когда их продукт недостаточно хорош для того, что нужно сборщику системы.Следовательно, конкурентные силы вынуждают поставщиков подсистем создавать архитектуры, которые становятся все более взаимозависимыми и частными, поскольку они пытаются продвинуться вперед на переднем крае производительности. Они должны сделать это, чтобы завоевать бизнес своих непосредственных клиентов, которые являются разработчиками и производителями модульных продуктов. Следовательно, как естественный и неизбежный результат сдвига в отраслевой структуре, место, где компании привыкли зарабатывать большие деньги - стадия конечного пользователя, - вряд ли станет местом, где будут зарабатывать деньги в будущем.И, наоборот, те места, где раньше редко получали привлекательную прибыль - компоненты и подсистемы, - часто становятся высокорентабельными.

Выставка «Куда пошли деньги в индустрии ПК» иллюстрирует, как это работало на рынке настольных компьютеров в 1990-х годах. Первоначально деньги текли от заказчиков компаниям, которые проектировали и собирали компьютеры; но в течение десятилетия все меньше и меньше останавливалось на прибыли. Немалая часть этих денег перетекла в компанию Microsoft, производящую операционную систему, и поселилась там.Еще один кусок перешел к производителю процессоров Intel и на этом остановился. Деньги текли и к производителям микросхем DRAM, таким как Samsung и Micron Technology, но не все из них останавливалось. Он протекал через них и вместо этого накапливался в таких компаниях, как Applied Materials, которые поставляли оборудование для производства микросхем, используемое производителями DRAM. Точно так же деньги текли прямо через сборщиков дисководов, таких как Quantum, и оседали на стадии изготовления головок и дисков.

Куда пошли деньги в индустрии ПК По мере того, как ПК становились достаточно хорошими для обычных пользователей, прибыль текла от клиентов через сборщиков (IBM и Compaqs по всему миру), чтобы поселиться у производителей компонентов - производителя операционных систем (Microsoft), производитель процессоров (Intel) и первоначально производителям микросхем памяти и дисководов.Но когда микросхемы и диски DRAM стали достаточно хороши для сборщиков, деньги потекли еще дальше по цепочке создания стоимости к производителям оборудования DRAM, поставщикам головок и дисков.

Чем отличаются места, где собирались деньги, и те, где их не было? Большую часть этого периода прибыль приходилась на продукты, которые еще не были достаточно хороши для того, что было нужно их непосредственным клиентам. Следовательно, архитектуры этих продуктов, как правило, были взаимозависимыми и патентованными.Компании в «синих ящиках» могли рассчитывать только на чистую прибыль, потому что функциональность их продуктов, как правило, была более чем достаточно хорошей, и поэтому их архитектуры стали модульными.

Рассмотрим индустрию DRAM. Поскольку архитектура их микросхем была модульной, производители DRAM не могли быть удовлетворены даже самым лучшим производственным оборудованием. Чтобы добиться успеха, производителям DRAM необходимо было производить свои продукты с еще более высокой доходностью и все более низкими затратами. Из-за этого функциональность оборудования, произведенного Applied Materials и другими подобными компаниями, была недостаточной.Как следствие, архитектура этого оборудования стала взаимозависимой и запатентованной, поскольку производители оборудования стремились приблизиться к производительности, необходимой их клиентам.

Где компании ошибаются

Как только отрасль начинает фрагментироваться, с компаниями, которые проектируют и собирают модульные продукты, происходят очень предсказуемые вещи. Они сталкиваются с давлением инвесторов, стремящихся повысить рентабельность активов, но обнаруживают, что, поскольку они не могут дифференцировать свои продукты или производить их по более низким ценам, чем у конкурентов, они не могут улучшить числитель своего коэффициента ROA.Итак, они уменьшают знаменатель; они продают ресурсоемкие подразделения, которые проектируют и производят компоненты, компаниям, которые видят в этих же операциях возможность создавать подсистемы, архитектуры которых становятся все более взаимозависимыми, - таким образом улучшая числитель для их коэффициента рентабельности инвестиций . Примером может служить недавнее выделение компанией Lucent своих компонентов и производственных операций. Это кажется совершенно логичным и необходимым, учитывая все более модульный характер многих систем Lucent.Но при полной предсказуемости это давление со стороны Уолл-стрит с целью повысить рентабельность инвестиций вынуждает компании уходить от того места, где будут зарабатывать деньги в будущем.

Этот сценарий вскоре может быть реализован в одном из подразделений IBM. В течение 1990-х годов емкость 2,5-дюймовых дисководов, используемых в портативных компьютерах, была недостаточной. Как и следовало ожидать, их архитектуры были взаимозависимыми, и этап проектирования и сборки был очень прибыльным. Как ведущий производитель, IBM получила 40% валовой прибыли.Теперь емкость накопителей становится более чем достаточной для производителей портативных компьютеров, что предвещает упадок того, что было прекрасным бизнесом.

Однако, если IBM правильно разыгрывает свои карты, на самом деле она находится в очень привлекательном положении. Как наиболее интегрированный производитель дисководов, он может двигаться туда, где будут деньги, благодаря появлению модульности, чтобы отделить свою головку и операции с дисками от своего бизнеса по проектированию и сборке дисководов. Если IBM начнет агрессивно продавать свои компоненты конкурирующим производителям дисковых накопителей, она сможет продолжать получать самые привлекательные уровни прибыли в отрасли.Было время, когда IBM могла вести эту войну и победить. Теперь лучшая стратегия - продать боевикам патроны.

IBM уже сделала аналогичные шаги в своем компьютерном бизнесе, приняв решение разорвать интегрированную цепочку создания стоимости и агрессивно продавать свои технологии, компоненты и подсистемы на открытом рынке. Одновременно с этим компания создала бизнес по консалтингу и системной интеграции на высоком уровне и перестала уделять внимание проектированию и сборке компьютеров. По мере того как IBM продвигалась к тем точкам цепочки создания стоимости, где требовалась сложная нестандартная интеграция, это привело к замечательной - и чрезвычайно прибыльной - трансформации огромной компании.В той степени, в которой интегрированная компания, такая как IBM, может гибко связывать и разделять свои операции, а не безвозвратно продавать операции, у нее больше возможностей, чем у неинтегрированной компании, для процветания от одного цикла к другому.

Где будут деньги в автомобильной промышленности?

Мы считаем, что эта модель может помочь менеджерам, стратегам и инвесторам из самых разных отраслей заглянуть в будущее с большей ясностью, чем это позволяют традиционные инструменты анализа исторических данных.Если, к примеру, подумать о том, куда пойдут деньги в автомобильной промышленности в будущем, автомобильные компании, похоже, попадают точно в ту же ловушку, что и IBM около 15 лет назад.

В то время как автомобили часто ржавели или разваливались механически задолго до того, как их владельцы были готовы с ними расстаться, качество автомобилей теперь превзошло то, чего хочет или в чем нуждается большинство клиентов. На самом деле, самые надежные автомобили обычно выходят из моды задолго до того, как они изнашиваются. В результате меняется основа конкуренции.Если раньше на создание новой модели автомобиля уходило шесть лет, то сегодня на это уходит меньше двух. Автомобильные компании обычно конкурируют, настраивая функции по прихоти все меньших и меньших рыночных ниш. В 1960-х годах было обычным делом продавать миллион единиц в год. Сегодня рынок гораздо более фрагментирован: если вы продаете 200 000 единиц определенной модели, у вас все в порядке. Некоторые производители теперь обещают, что вы можете прийти в дилерский центр, заказать автомобиль в точном соответствии с желаемой конфигурацией и доставить его в течение пяти дней - примерно столько же, сколько предлагает Dell Computer.

Чтобы конкурировать таким образом, автопроизводители принимают модульную архитектуру для своих основных моделей. Вместо того, чтобы связывать вместе отдельные компоненты от разных поставщиков, они закупают подсистемы у меньшего числа поставщиков первого уровня. Архитектура внутри каждой подсистемы - тормозной системы, рулевого управления, шасси и т. Д. - становится все более взаимозависимой, поскольку эти поставщики работают над удовлетворением требований сборщиков автомобилей к производительности и затратам. Неизбежно, внешние интерфейсы подсистем становятся более модульными, потому что экономия от использования одной и той же подсистемы в нескольких моделях автомобилей более чем компенсирует любые возможные компромиссы в производительности.

По мере изменения основы конкуренции вертикально интегрированные автопроизводители были вынуждены разбить свои цепочки создания стоимости, чтобы они могли более быстро и гибко использовать лучшие компоненты от лучших поставщиков. Впоследствии GM выделила свои подразделения по производству компонентов в отдельную компанию, Delphi Automotive Systems, а Ford выделил подразделения по производству компонентов под названием Visteon. Таким образом, с автомобильной промышленностью происходит то же самое, что и с компьютерами: чрезмерное увлечение ускорило изменение основы конкуренции, что ускорило изменение архитектуры, которое вынудило доминирующие интегрированные фирмы дезинтегрироваться.

Чтобы стать быстрым и гибким, подразделение ПК IBM передало свой микропроцессор Intel, а операционную систему - Microsoft. Но в процессе IBM придерживалась того места, где деньги были - проектирование и сборка компьютерной системы - и ввела в бизнес две компании, которые занимали место, где деньги были бы . GM и Ford при поддержке своих инвестиционных банкиров сделали то же самое. Они выделили части цепочки создания стоимости, где будут деньги, чтобы оставаться там, где деньги были.

У

Ford и GM не было другого выбора, кроме как отделить производство компонентов от их конструкторско-сборочного бизнеса. Более того, они предоставили своим акционерам возможность владеть одним или обоими. Но вместо необратимого отчуждения они могли бы взять страницу из недавних набегов IBM на оппортунистическое разделение, проигнорировать сирену инвестиционных банкиров и найти способ не избавляться от тех масштабных и масштабных предприятий, где числитель ROA соотношение, вероятно, будет более привлекательным в будущем.Это будет особенно верно, если изменения в потребительском спросе потребуют некоторой реинтеграции в будущем.

Руководители сокращенных автопроизводителей все еще могут преуспеть, но им нужно будет кардинально изменить способ ведения бизнеса на этапе проектирования и сборки. Им необходимо сделать в своей отрасли то, что Dell сделала в компьютерной индустрии - стать максимально быстрыми, гибкими и удобными. Перестрелка меняет игру. Если GM и Ford смогут играть в эту новую игру лучше, чем конкуренты, они все равно будут процветать, как это делала Dell в 1990-х годах против конкурентов, которые не так эффективно усвоили новые правила.

Значение этих выводов очевидно. Способность получать привлекательную прибыль сместится в цепочке создания стоимости с на , где непосредственный покупатель еще не удовлетворен функциональностью имеющихся продуктов. Именно на этих этапах происходит сложная взаимозависимая интеграция - действия, которые создают более сильную экономию за счет масштаба и большие возможности для дифференциации. Власть сместит в сторону от деятельности, где непосредственный заказчик более чем удовлетворен, потому что именно там происходит стандартная модульная интеграция.На большинстве рынков это изменение власти происходит поэтапно и вполне предсказуемо.

Руководители, чьи компании в настоящее время зарабатывают много денег, не должны задаваться вопросом , сместится ли способность зарабатывать привлекательную прибыль, а , когда .

Руководители, чьи компании в настоящее время зарабатывают много денег, не должны задаваться вопросом , сместится ли способность зарабатывать привлекательную прибыль, а , когда . Если они будут следить за сигналами, вполне возможно, что они будут процветать во всех циклах, а не только в одном.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2001 г.

Обзор «Где деньги» | Голливудский репортер

Интернет-личность Эндрю Холостяк играет главную роль в дебютной комедии Скотта Забельски.

Легкая комедия, которая балуется расовыми комментариями, но тянет одновременно слишком много направлений, Скотт Забельски Где деньги ставит знаменитость Vine на первое место и обнаруживает, что владение шестисекундным видеоформатом не предвещает успеха на большом экране. .Эндрю «Король Бах» Холостяк - любезный, но вряд ли звездный материал здесь, играя молодого человека, чья охота за сокровищами вынуждает его проникнуть в студенческое братство. Коммерческие перспективы невелики, но им помогает актерский состав второго плана, включая Method Man, Terry Crews и другие.

Холостяк играет Дела, бездельника из Южного Централа, который вместе со своей матерью Робертой руководит небольшим тренажерным залом (Ретта из Parks and Recreation , потраченная впустую в этой роли), пока болтается с лучшим другом Джусом (Аллен Мальдонадо) и влюбляется в вечно не впечатленных Алисия (Кэт Грэм).Его отец и дядя начали заниматься в спортзале, но отбывают длительные сроки тюремного заключения за ограбление банка. (На самом деле, дядя Круза Леон недавно сбежал, но Дель пока не узнает об этом.)

Когда папа сообщает Делу, где спрятана добыча в миллион долларов из этого ограбления, Делу не терпится забрать ее. Но то, что когда-то было ночлежкой, теперь джентрифицировано студентами соседнего колледжа: чтобы получить доступ к стенам подвала, в которых хранятся сокровища, ему придется пообещать братство, в котором сейчас все белые.

Но чтобы мы не ошиблись, люди Каппа Альфа Чи вовсе не расисты! Оказывается, попытки недалеких ребят избежать оскорблений ответственны за почти все смех в фильме, в немалой степени благодаря Джошу Бренеру ( Кремниевая долина, ), чей предзаконный персонаж Кларк быстро делает триггерные предупреждения. В фильме довольно весело наблюдать, как он и его братья пытаются приглушить чернокожего мужчину, не оскорбляя его и не вызывая судебного процесса.

Можно предположить, что Кларку было бы немного неудобно смотреть фильм, главные герои которого - цветные, но чей белый режиссер, кажется, больше всего вкладывается в комический потенциал его белых второстепенных персонажей.Какой бы ни была политика режиссеров в реальной жизни, это шаткая почва. В то время как Забельски и его соавторы никогда не теряют своих звезд с точки зрения экранного времени, их воображение подводит их, когда дело доходит до того, чтобы дать командам и Method Man интересные вещи, которые можно сделать и сказать. Однако в случае с Method Man только отношение рэпера / актера помогает ему преодолеть недостатки сценария.

Действия становятся вялыми, когда Дел, как он выразился, не играет со своими новыми друзьями в игру с чувством вины за белых.Но на 85 минуте Где деньги не проводит слишком много времени в этих мертвых зонах. У истории Дела о том, как он вытаскивает деньги из-под носов белых людей, есть счастливый, хотя и неправдоподобный конец. Только не говори, кого вообще ограбил отец Дела.

Производственные компании: Persimmon Productions, BSFG
Дистрибьютор: Lionsgate
В ролях: Эндрю Бачелор, Аллен Мальдонадо, Кэт Грэм, Терри Крюс, Ретта, Method Man, Джош Бренер, Девон Веркхайзер, Логан Пол
Режиссер: Скотт Забельски
Сценаристы: Сперлинг, Бенджамин Сутор, Скотт Забельски
Продюсеры: Зак Шиллер, Дилан Селлерс
Исполнительные продюсеры: Эндрю Бачелор, Whine Del Rosario, Тодд Кинг, Джеймс Макгоф
Оператор-постановщик: Эндрю Хюбшер
Художник по костюмам: Ариэла Вальд-Кохейн
Редактор: Крис МакКинли
Композитор: Математический клуб
Кастинг-директор: Марисоль Ронкали

Номинальный рейтинг R, 85 минут

Продавец автомобилей стал вирусным со слоганом «Где живут деньги»

Relly B.(настоящее имя: Durell Smylie) стал вирусным благодаря его ключевой фразе «где живут деньги». (Фото: любезно предоставлено Durell Smylie)

Продавец автомобилей из Луизианы в одиночку создал одну из самых вирусных фраз 2020 года.

За последние несколько недель социальные сети были безмерно очарованы Relly B., чье настоящее имя - Дурелл Смайли из Батон-Руж. В Интернете появилось не только лицо 23-летнего продавца автомобилей, но и его знаменитый слоган: «Я там, где находятся деньги.

С мая Смайли занимается маркетингом среди потенциальных клиентов, размещая креативные видеоролики в своих учетных записях в социальных сетях, но 14 декабря он решил впервые опубликовать одно объявление в Twitter. В видео он несколько раз произносит свою ключевую фразу и танцует под хит 2003 года «Salt Shaker» Близнецов Инь Ян.

«Если бы вы не знали… вот почему я продаю так много автомобилей… Я продвигаю себя», - подписал он видео в твите, который сейчас удален. В понедельник он повторно опубликовал часть ставшего вирусным видео в своем аккаунте в Instagram.

Смайли рассказывает Yahoo Life, что он был продавцом автомобилей всего год после того, как потерял предыдущую работу. Хотя он говорит, что продажи увеличились во время пандемии, в тот день, когда он снимал свое видео, дела у дилера шли немного медленными темпами.

«Я уже был в некотором роде известным, например, на местном уровне, потому что я постоянно выкладывал видео», - говорит он. «Я сказал своему менеджеру, что мне нужно снять видео о том,« где находятся деньги »[потому что бизнес] может начать прибывать. Поэтому он сказал:« Ну, тогда сделай один.Прекратите рассказывать мне об этом и сделайте это ».

Помимо миллионов просмотров его видео, Смайли был показан в бесчисленных мемах и ремиксах.

У него даже были такие знаменитости, как рэперы Меган Ти Жеребец и Савити, а также актер Нико Аннан из P-Valley, цитирующих и делящихся его контентом.

История продолжается

Вирусная сенсация говорит о том, что он удивлен реакцией, не только в отношении масштаба, но и тем фактом, что она была исключительно положительной.

«Это успокаивает меня, потому что я думал, что становлюсь вирусным из-за неправильной цитаты, я думал, что они собираются больше обращать внимание на яркость, а не на центральный посыл, стоящий за ней», - признает он . «Так что меня успокоило то, что люди воспринимали это как положительный момент».

Что касается своей крылатой фразы, то Смайли использует ее в своих видео с самого начала.

«Честно говоря,« где деньги », это только что пришло мне в голову. Я говорил «где деньги, где деньги», но просто «где деньги», это то, что пришло мне в голову, это было просто тем, что я выпалил.И знаете, я просто зациклился на этом », - говорит он.

Смайли также решил сделать важный шаг по регистрации своего бренда после того, как заметил в социальных сетях всплывающие окна со словами «где находятся деньги» в их именах.

«Я наблюдал, как появляется Персик Монро, когда я учился в средней школе, и все такое», - добавляет он. «Она создала слово« бледный », и она не использовала его как товарный знак, и, знаете, оно взорвалось. Мы все еще используем его до сих пор, многие артисты используют его в своих песнях, так что вы знаете, - сказал я, - это не мой путь.«Где живут деньги» - вот мой билет. Так что я просто собираюсь продавать и извлекать из этого максимальную выгоду ".

Смайли создал товары со своим слоганом, который, по его словам, распродается довольно быстро каждый раз, когда он публикует. Он также надеется поработать с FashionNova в будущем.

«Я воспользуюсь любой возможностью, любой возможностью», - говорит он. «Итак, вы знаете, я просто открыт для всего: играть, сочинять песни, вы знаете, я могу моделировать. Никогда не знаешь."

По теме: Что означает «стать вирусным»?

Подробнее с Yahoo Life:

Хотите получать новости об образе жизни и благополучии на свой почтовый ящик? Подпишитесь здесь для получения информационного бюллетеня Yahoo Life.

Музыкальное видео местного продавца автомобилей «Где живут деньги» становится вирусным

BATON ROUGE - Продавец автомобилей в Батон-Руж стал вирусным после того, как опубликовал забавное домашнее музыкальное видео, в котором подробно рассказывается о специальных предложениях для клиентов, желающих приобрести новый автомобиль.

Если вы не знали ... вот почему я продаю так много машин ... Я рекламирую себя pic.twitter.com/sfkoH8Tbv5

- Relly B. (@durrellyrell) 14 декабря 2020 г.

Релли Б., настоящее имя которого Даррелл Смайли, отправился в Twitter, чтобы опубликовать свое креативное видео о своей специальной скидке, чтобы, надеюсь, привлечь больше покупателей.Он говорит, что пандемия сильно повлияла на продажи, что и послужило вдохновением для создания его нестандартного видео.

Но дело не в том, сколько машин он продает, а в том, как он их продает.

Он начинает видео с того, что выскакивает из багажника машины и скандирует: «Потому что я нахожусь, где что? Где находятся деньги», прежде чем объяснять особенное.

Он описывает сделку, говоря: «В этом месяце я делаю что-то действительно грандиозное. Любую сделку, которую вы заключите, и они побьют нас, я выиграю... Просто дайте мне свой VIN и бумагу, потому что я в деле ».

Далее он говорит, что часто заключает подобные специальные предложения для клиентов.

«Я предлагаю все эти хорошие предложения и все остальное, - говорит Смайли, - лучше спросите обо мне, потому что я делаю это все время. Лучше спросите обо мне».

По словам Смайли, все видео было снято на месте. «Бум, я просто начал делать это сам. Я просто хотел бы все в стиле фристайл. Ничего не написано по сценарию. Ничего не запланировано», - сказал он.

В описаниях

Смайли в Твиттере говорится, что он работает в Richard's Honda на Миллервилл-роуд, и он говорит, что, создавая это видео, он надеется вдохновить других работать еще усерднее.

«Раньше я баловался с людьми в социальных сетях. Раньше я говорил им, что собираюсь работать, встаньте, пойдем за этими деньгами. Неважно, какая у вас работа. Не делайте этого. пусть никто ничего не говорит о том, какая у вас работа, потому что у вас есть работа », - сказал он.

По состоянию на среду (декабрь) видео набрало более 3 миллионов просмотров.16), что привело его к авторскому праву и торговой марке своей броской фразы «Где живут деньги». Бюро по авторским правам сообщает, что рассмотрение его заявки займет от 12 до 16 недель.

Рецензия на фильм «Где деньги» (2000)

Фиорентино играет недовольную медсестру из захолустного городка, замужем за тем же парнем (Дермот Малруни) со школы. «Мы были королем и королевой выпускного бала, поэтому было логично пожениться», - говорит она Ньюману. "Когда это перестало иметь смысл?" он спрашивает.Ньюман может сказать женщине такую ​​фразу и убедить ее, что в этом нет смысла, даже если она не знала этого, пока он не задал вопрос.

Я выдал сюжет, сказав, что он говорит. В первых сценах он выглядит как старик, парализованный инсультом. Он не может пошевелить своим телом, он не может говорить, он даже ни на что не смотрит. Это всего лишь акт: он ветеран-грабитель банков, который изучал йогу, чтобы имитировать симптомы инсульта, чтобы его можно было перевести из тюрьмы в дом престарелых, из которого, по его мнению, будет легче сбежать.На самом деле, это не такой уж важный вопрос, поскольку (а) мы каким-то образом интуитивно понимаем, что Пол Ньюман не будет сниматься в фильме, если он не двигается и не говорит в течение 90 минут, и видеоролики показывают, как он двигается и говорит.

Старый мошенник по имени Генри - хороший актер и дурачит всех, кроме Кэрол, медсестры, которую играет Фиорентино. Она замечает тонкие подсказки и пытается вывести его из своей раковины с помощью танца на коленях (она одета в то время, но в униформе медсестры, что всегда интересно).Он сопротивляется. Это хорошая йога. Она отказывается от секса в пользу более прямых методов, и он вынужден признать, что действительно может ходить и говорить. К вечеру он даже танцует в местной таверне с Кэрол и ее мужем Уэйном.

Кэрол понимает, что Генри - ее билет на выезд из города. Либо у него припрятано много денег от всех этих банковских работ, либо он может помочь ей украсть еще немного. Уэйн считает, что это мышление серьезно ошибочно, но в конечном итоге все трое оказываются партнерами в ограблении бронетранспортера.Ограбление для фильма - то же самое, что сигарета и выпивка Синатры для его песни: лишнее, но это давало ему какое-то отношение к его рукам.

Ньюман, о котором вы все знаете. В его возрасте он настолько сексуален, что, когда муж ревнует, мы этому верим. У него такая фигня, мэм ухмылка, а потом вы видите в его глазах взгляд человека, который все еще водит гоночные машины и может найти выход на скорости 160 миль в час. Он советует Уэйну о встрече с опасными людьми: «Относись к этим парням спокойно, верно? Смотри им в глаза - но не так, будто ты запомнишь их лица.«Фиорентино - особый случай, актриса, которая в неправильном фильме (« С какой вы планеты? ») Кажется невежественной, а в правильном (« После работы »,« Последнее соблазнение ») каждая сцена может быть посвящена то, что она думает, она бы предпочла делать. Ей лучше всего играть персонажа, который является самым умным человеком в фильме, что и имеет место на этот раз.

Обзор

: ретроспективная комедия «Где деньги» не хватает

Вечеринка, как в 1995 году, «Где деньги», ретроспективное смешение сериала «Пятница» и комедий о студенческих товарищах, таких как «PCU», слишком коротка. смеется, несмотря на игровые усилия энергичного актерского состава.

Из-за того, что его семейный тренажерный зал Dre's Gym в Южном Централе серьезно отстает в оплате счетов, находчивый Дел (Эндрю Бакалавр) вынужден принять отчаянные меры - пообещав стать первым афроамериканцем, который учится в колледже для белых (USC). подразумеваемое, но безымянное) братство.

Для записи:

12:55, 20 октября 2017 г. В более ранней версии этого обзора сценарист Тед Сперлинг был ошибочно идентифицирован как Тодд.

Сила, движущая его мотивацией? Оказывается, его заключенный в тюрьму отец (Майк Эппс) спрятал украденный тайник на 1 миллион долларов в бывшей ночлежке, превратившейся в облагороженное братство, и он должен добраться до добычи, прежде чем его дядя Леон (Терри Крюс) доберется до добычи. .

Совершенно очевидно, что и режиссер Скотт Забельски, и сценаристы Тед Сперлинг и Бенджамин Сютор являются большими поклонниками городских комедий «Ледяной куб», нанимая Эппса и Крюс, чтобы они сыграли очень небольшие вариации своих запоминающихся «пятничных» персонажей Дэй-Дей и Дэймона, соответственно. .

В то время как оба занимаются развлекательной работой, как и приветливый Холостяк и Кэт Грэм, как его потенциальная девушка, создатели фильма не уверены в комиксе, высмеивая расовые отношения.

Из-за того, что фильм не так остро ощущается, как «Дорогие белые люди» из университетского городка, фильм слишком часто оказывается на несмешной стороне тонкой грани между рискованным и безвкусным.

-------------

«Где деньги»

Рейтинг: R, за грубое сексуальное содержание, лексику и некоторые материалы о наркотиках.

Продолжительность: 1 час 26 минут

Играют: Леммле Нохо 7, Северный Голливуд

Самые читаемые истории в разделе Развлечения в этот час »

[email protected]

Netflix's «Где деньги» с Логаном Полом выходит пустым

Где деньги , доступный на Netflix, - это фильм из тех фильмов, которые часто встречаются на полках Blockbuster.На обложке есть люди, которых вы знаете, такие как Терри Крюс, Ретта, Method Man и Майк Эппс. Откуда это взялось? Девяносто минут спустя, и все снова обретает смысл: Где деньги - это глупая комедия, которая слишком усердно работает, чтобы смеяться было легко, но есть несколько положительных качеств.

Дель (звезда виноделия Эндрю «Король Бах» Холостяк) - беззаботный парень, который никуда не денется, работает в тренажерном зале своей семьи. Отец Дела, Дре (Эппс), оставил крутой миллион долларов в результате ограбления в стенах ветхого дома в Креншоу.Спокойно, Делю просто нужно заглянуть, и все его проблемы будут решены. За исключением того, что ночлежка подверглась облагораживанию и теперь является домом братства. Очевидно, что Делу придется притвориться студентом и броситься в братство, где звезда YouTube и машина для скандалов, Логан Пол идеально сыграет приветливого греческого брата, и выбрать самый окольный путь в подвал. За исключением того, что Дель - черный, а братство белее, чем лучший удар СоКала.

Вы, наверное, догадались, как пойдет большинство шуток.Показатель успешности достаточно низкий, чтобы заставить вас закатить глаза, но фильм заслуживает нескольких сплошных смехов.

По большей части успех фильма связан с энергией и силой воли актеров. Холостяк очарователен и чем-то напоминает раннего Чирса Такера. Друзья Дела, Алисия (Кэт Грэм) и Джус (Аллен Мальдонадо) - стереотипы. Алисия - полная фантазия, а Джус - тупица, но Грэм и Мальдонадо преодолевают вялый материал, чтобы произвести хорошее впечатление. Ребята из братства больше борются с тем, что им дают.Их шутки колеблются между скучными ложно проснувшимися расовыми комментариями и легкими греческими уколами. Все это глупость с низкими ставками.

Кредит там, где полагается, я был впечатлен продуманной манерой разыгрывания многих шуток. Ритуалы недели пик растянуты так, что становятся более забавными, чем настоящие шутки. Козни некоторых из этих декораций (в первую очередь холостяцкого аукциона и сцены танцев / ограблений) заставили бы создателей фильма Final Destination гордиться.

Фильм должен был уклониться от комического изгиба, вместо того, чтобы останавливаться для спорадических приступов серьезности. Каждый раз, когда сценарий нацелен на эмоциональный ритм, он звучит фальшивее, чем Болонья на прошлой неделе. Фильмы не доставляют удовольствия, когда вы видите веревочки на куклах. Мастера кукол, сценаристы Тед Сперлинг, Бенджамин Сутор и режиссер-соавтор Скотт Забельски, неуклюжи Где деньги оказывается столь же общим, как следует из названия. Он набит людьми, которых вы узнаете (Джош Бреннер, более известный как Большая Голова в Кремниевой долине , - один из ребят из братства), и это помогает выровнять отношения.Тем не менее, вам лучше оставить этот на полке.

Все еще не знаете, что смотреть на Netflix? Вот наши руководства по абсолютным лучших фильмов на Netflix , обязательно к просмотру оригинальных сериалов Netflix и фильмов , а также комедийных спецпредложений , которые гарантированно рассмешят вас.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *