Кафедры
Кафедры
-
Водоснабжение, водоотведение и гидротехника
-
Геотехника и дорожное строительство
-
Городское строительство и архитектура
-
Градостроительство
-
Дизайн и художественное проектирование интерьера
-
Землеустройство и геодезия
-
Инженерная экология
-
Иностранные языки
-
Информационно-вычислительные системы
-
История и философия
-
Кадастр недвижимости и право
-
Маркетинг и экономическая теория
-
Математика и математическое моделирование
-
Менеджмент
-
Механизация и автоматизация производства
-
Механика
-
Начертательная геометрия и графика
-
Организация и безопасность движения
-
Основы архитектурного проектирования
-
Рисунок, живопись и скульптура
-
Строительные конструкции
-
Теплогазоснабжение и вентиляция
-
Технология строительных материалов и деревообработки
-
Управление качеством и технологии строительного производства
-
Физика и химия
-
Физическое воспитание
-
Экономика, организация и управление производством
-
Экспертиза и управление недвижимостью
-
Эксплуатация автомобильного транспорта
Новости
- Главные новости
- Научные мероприятия
- Жизнь университета
Дата: 10-27-2022 Просмотры: 30
Дата: 10-27-2022 Просмотры: 32
Дата: 10-27-2022 Просмотры: 11
Дата: 09-30-2022 Просмотры: 84
Дата: 09-02-2022 Просмотры: 137
Дата: 05-05-2022 Просмотры: 1545
Дата: 10-24-2022 Просмотры: 83
Дата: 10-21-2022 Просмотры: 30
Дата: 09-29-2022 Просмотры: 100
Бакалавриат/Специалитет
Магистратура
Аспирантура
Наука
- Научные направления
- Научные издания
- Диссертационные советы
Ресурсы
Финансовое планирование деятельности | Финансовое прогнозирование
Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие
финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования?
Чаще всего, после близкого знакомства с тем, как составляются и используются
бюджеты, следует отрицательный ответ.
Понимание того, что же собственно такое — управление бюджетированием
Бюджетирование — это финансовое планирование деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженное в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов — это поддержка решения трех управленческих задач:
- финансовое прогнозирование;
- сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
- оценка и анализ выявленных отклонений.
Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного
управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно
пользоваться, или, что они действительно «работают» в контуре управления
предприятием.
Мы выделяем семь основных принципов построения полноценной системы управления бюджетированием. Рассмотрим каждый из них детально.
1. Бюджетирование без целей всего лишь финансовое прогнозирование
Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Без целеполагания финансовое планирование деятельности – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, финансовое бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью финансового планирования деятельности обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Стратегию в действие приводит именно финансовое бюджетирование.
Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о разного
рода целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то
смысл, то он сводится лишь к финансовому прогнозированию: что получится,
если мы будем и дальше «плыть по течению».
2. Финансовое бюджетирование – это управление бизнесом
Основа для постановки бюджетирования – финансовая структура. Прежде всего, она должна отражать структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие владеет несколькими дочерними компаниями, которые являются относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждая из них должна иметь собственные бюджеты. Это позволит правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению и обеспечит эффективное управление каждым из них.
Конечно, составить единый бюджет компании можно формально,
не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры и финансовым
прогнозированием. Такая ситуация тоже достаточно распространена. Польза от
такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль,
а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей
различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой
бюджет, как инструмент управления бесполезен.
3. Финансовое бюджетирование – это управление на основе сбалансированных показателей
Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период финансового планирования деятельности. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит, ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.
Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы,
поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, самое
главное, показатели должны представлять систему, которая охватывает все
элементы финансовой структуры.
Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы финансового бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.
4. Финансовое бюджетирование – это управление с помощью бюджетов
Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:
- Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью.
- Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью.
- Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.
Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.
5. Финансовое бюджетирование охватывает полный контур управления
Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый
контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования.
Решения
о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся,
наказании виновных могут приниматься по результатам последнего этапа.
Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция финансового планирования деятельности. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.
6. Финансовое бюджетирование охватывает все уровни управления
Один из важных признаков эффективной системы бюджетирования на предприятии – ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить ряд важных задач:
- Снижение
сложности процесса финансового бюджетирования через его децентрализацию
(чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и
отслеживать его исполнение).
- Повышение ответственности конкретных исполнителей путем передачи им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
- Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.
Важно понимать, финансовое бюджетирование – это коллективное финансовое планирование деятельности компании, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации схоже с процессом заключения договора между «управленцами» компании для достижения согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления и
7. Бюджетирование основывается на финансовом планировании деятельности
Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца
года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а
время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.
Финансовое бюджетирование, как всякий управленческий
процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план – это только
основа для продолжения работы по финансовому планированию деятельности компании.
Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент
его утверждения. Причина кроется в постоянном изменении условий и параметров,
которые послужили основой для подготовки планов. Кроме того, меняется наше
понимание и оценка ситуации, и возникает постоянная потребность корректировать
разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом
планирования однажды побудило генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы — ничто,
планирование все!» Действительно, процесс планирования, в каком-то смысле
важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе
финансового планирования деятельности руководители всех уровней коллективно вырабатывают
согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи,
оценивают ограничения, возможности и риски.
Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, которое резюмирует рассмотренные выше положения.
Бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты с целью управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь отсутствуют утвержденные рекомендации и правила. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, при котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.
Автор: генеральный
директор компании ITeam Александр Кочнев
Опубликовано на www.iteam.ru
Узнайте больше:
Бюджетирование и планирование
Как рассчитать общий бюджет
Бесплатная статья Присоединяйтесь к более чем 1 миллиону премиум-пользователей и получайте более подробные рекомендации по акциям и исследования
Вы читаете бесплатную статью с мнениями, которые могут отличаться от премиальных инвестиционных услуг The Motley Fool.
Станьте участником Motley Fool сегодня, чтобы получить мгновенный доступ к рекомендациям лучших аналитиков, углубленным исследованиям, инвестиционным ресурсам и многому другому.
Учить больше
Бюджетирование необходимо для компаний, которые хотят отслеживать свои доходы и расходы.
Большинство компаний составляют бюджеты, которые используются для отслеживания доходов и планирования расходов. Кроме того, многие люди используют методы составления бюджета для отслеживания своих личных финансов. Вне зависимости от ситуации составление общего бюджета и расчет общих бюджетных доходов и расходов имеет решающее значение для обеспечения благоразумного решения финансовых вопросов и во избежание чрезмерного использования имеющихся финансовых ресурсов. Давайте более подробно рассмотрим, что входит в составление и расчет общего бюджета.
Знать, что у вас есть
Первый шаг в эффективном составлении бюджета — определить, какой доход вы будете иметь в наличии.
Для предприятий оценка продаж может быть сложной задачей, особенно для стартапов с недоказанным послужным списком успеха. Консервативное управление финансами поможет вам избежать неожиданной нехватки денежных средств, но также не позволит вам предпринимать более активные усилия по расширению и развитию вашего бизнеса. Тем не менее, используя прошлые результаты и делая наилучшие оценки, вы сможете установить начальное число, которое вы сможете уточнять со временем, когда вы станете более опытным в составлении общих бюджетов.
Знание того, что вам нужно
Как только вы узнаете свой доход, следующим шагом будет определение приоритетов расходов на множество различных статей, необходимых бизнесу. Постоянные расходы, такие как аренда и страхование, как правило, легко учитываются в бюджете после того, как вы подписали договор аренды или получили страховое покрытие, но переменные расходы, такие как оплата труда, коммунальные услуги и стоимость сырья для производства, требуют учета ожидаемого роста.
Расстановка приоритетов гарантирует, что вы покроете все расходы, связанные с вашими наиболее важными областями успеха, прежде чем тратить деньги на менее важные части вашего бизнеса.
Что делать с несбалансированными бюджетами
В идеале ваши доходы должны соответствовать ожидаемым расходам или превышать их. В этом случае вы можете взять любые лишние деньги и либо увеличить расходы сейчас, либо сохранить деньги для использования в будущем. Установление профицита бюджета в сильные периоды в вашем бизнесе может быть полезным, чтобы помочь вам пережить спады, которые могут произойти в будущем.
Если ваши доходы меньше ваших расходов, вы можете либо сократить свои расходы, либо найти другие способы получения наличных денег, чтобы восполнить дефицит. Увеличение доходов является лучшим вариантом, но также доступны займы или поиск инвесторов для внесения капиталовложений в обмен на долю участия в бизнесе.
Создание и расчет общего бюджета полезно для получения мгновенного представления о том, что вы ожидаете от своего бизнеса за определенный период времени.
Тщательно рассмотрев свой бюджет, вы будете более жестко контролировать свои финансы и максимизируете свои шансы на успех.
Эта статья является частью Центра знаний The Motley Fool’s Knowledge Center, который был создан на основе накопленного опыта фантастического сообщества инвесторов. Мы будем рады услышать ваши вопросы, мысли и мнения о Центре знаний в целом или об этой странице в частности. Ваш вклад поможет нам помочь миру лучше инвестировать! Пишите нам по номеру [электронная почта защищена] . Спасибо — и дурак дальше!
Мы, дураки, возможно, не все придерживаемся одинаковых мнений, но все мы верим, что рассмотрение разнообразных идей делает нас лучшими инвесторами. У Motley Fool есть политика раскрытия информации.
ЧЕМ ВАМ ПОМОЧЬ ПЕСТЫЙ ДУРАК
Основные условия бюджета
Утвержденный бюджет
Годовой план расходов и финансирования на период с 1 июля по 30 июня, утвержденный решением Наблюдательного совета не позднее 2 октября.
Бюджет принимается, и все ассигнования устанавливаются после слушания, на котором могут быть внесены изменения в утвержденный бюджет.
Распределенные расходы
Центральные расходы на услуги/обязательства/инфраструктуру, которые относятся на счет департаментов округа на основе различных критериев. Распределенные затраты включают внутренние услуги или накладные расходы, такие как страхование, техническое обслуживание объектов, обслуживание долга, управление автопарком, центральные информационные технологии, центральные финансы и бухгалтерский учет и центральное управление бюджетом.
Ассигнования или Бюджетные ассигнования
Установленный законом предел суммы, которую можно тратить ежегодно по каждой бюджетной единице и статье расходов. При принятии бюджета Наблюдательный совет утверждает уровень ассигнований по каждой бюджетной статье и статье расходов.
Утвержденный или утвержденный рекомендуемый бюджет
До 30 июня Наблюдательный совет рассматривает рекомендуемый бюджет исполнительной власти округа, вносит любые изменения, сокращения или дополнения и утверждает пересмотренный рекомендуемый бюджет.
Он становится Утвержденным или Утвержденным рекомендуемым бюджетом и предоставляет временные полномочия на расходы до принятия бюджета, не позднее 2 октября.
Базовый бюджет
Стоимость в бюджетном году для каждого бюджетного подразделения с текущим штатным расписанием и программами. Это сумма, необходимая для финансирования текущего штата сотрудников и программ, с поправкой только на увеличение или уменьшение стоимости ведения бизнеса. Это также называется бюджетом «без роста».
Бюджетная единица
Часть бюджета, включающая программу, услугу или группу программ или услуг, имеющих общий уровень ассигнований. Бюджетные единицы часто являются отделами, и эти термины иногда используются взаимозаменяемо, но не все бюджетные единицы являются отделами, а бюджеты некоторых отделов содержатся в нескольких бюджетных единицах.
Доходы департаментов
Доходы, полученные отделами округа или программами, которые по закону должны быть потрачены на определенные программы.
Это отличается от дискреционного дохода, который учитывается в бюджетной единице Общего фонда вневедомственных доходов и может быть потрачен на любые программы или услуги в зависимости от приоритетов Совета. Доходы департаментов включают полудискреционные доходы (предложение 172 и доходы от реорганизации), которые Наблюдательный совет может распределять в рамках определенных довольно широких параметров. Большая часть доходов департамента поступает от правительства штата и федерального правительства, а также от сборов и сборов за услуги. В бюджетном документе доход, показанный во всех бюджетных единицах, кроме бюджетной единицы вневедомственного дохода Общего фонда, является доходом отдела.
Дискреционные ресурсы
Ресурсы, использование которых не ограничено законом и которые могут быть распределены на основе приоритетов Совета. Обычно это включает дискреционные доходы (например, налоги на имущество) и доступный остаток средств Общего фонда.
Дискреционные или общие доходы
Доходы от налога на имущество, налога с продаж и некоторых других источников, использование которых не ограничено законом.
Это доход, который Наблюдательный совет может распределять по своему усмотрению для финансирования местных приоритетов. Дискреционные доходы учитываются в бюджетной единице вневедомственных доходов в Общем фонде. Персонал исполнительного офиса округа оценивает размер дискреционного дохода, который будет доступен ежегодно.
Финансовый год
12-месячный период, на который в бюджете предусмотрены расходы. Для округа Сакраменто финансовый год длится с 1 июля по 30 июня.
Фонд
Фискальная и бухгалтерская организация с самобалансирующимся набором счетов, в которых регистрируются ресурсы, обязательства и остатки, а также расходы и доходы, которые разделены для целей осуществления определенных видов деятельности. Фонд состоит из одной или нескольких бюджетных единиц. Существует несколько различных типов фондов, например: Государственные фонды, такие как Общий фонд и фонды специальных доходов, которые поддерживаются за счет налогов, грантов и подобных источников; и собственные фонды, которые включают как фонды предприятий (которые финансируются за счет сборов и сборов с внешних организаций), таких как водоканалы и аэропорты, так и фонды внутренних служб (которые финансируются за счет сборов с других департаментов округа), таких как информационные технологии.
Остаток фонда
Ресурсы фонда, которые не были израсходованы в предыдущем году, переносятся в следующий финансовый год как остаток фонда. Проще говоря, остаток средств представляет собой разницу между общими фактическими источниками финансирования и общими фактическими расходами на конец финансового года. Остаток средств классифицируется как «обязательный» или «доступный». Остаток обязательного фонда либо ограничен законом, либо зарезервирован Наблюдательным советом для определенной цели. Имеющийся остаток средств — это ресурс, который можно использовать вместе с доходами для покрытия расходов на ассигнования.
Общий фонд
Основной операционный фонд округа. Общий фонд используется для учета всех финансовых ресурсов округа, за исключением тех, которые необходимо учитывать в другом фонде. Все дискреционные ресурсы учитываются в Общем фонде, как и бюджеты большинства оперативных отделов.
Рост или Запрос на рост
Запрошено или одобрено финансирование отдела, который включает дополнительный персонал, программы или уровни обслуживания.
Он отличается от базового бюджета, который включал текущие штаты и программы, скорректированные только для отражения более высоких или более низких затрат на эти программы (например, из-за роста стоимости жизни).
Чистые расходы округа
Ассигнования департамента или бюджетной единицы в Общем фонде за вычетом всех имеющихся доходов департамента. Чистые затраты округа — это сумма дискреционных ресурсов, выделенных отделу или программе. Это также называется ассигнованием Общего фонда.
Объекты или объекты расходов
Категории ассигнований или расходов. В рамках каждой бюджетной единицы ассигнования разбиты на объекты и, в некоторых случаях, на подобъекты. Объекты включают в себя:
- Salaries and Employee Benefits
- Services and Supplies
- Other Charges
- Capital Assets
- Other Financing Uses
- Intrafund Transfers
- Transfers-Out
Recommended Budget
The County Executive’s recommended appropriation ( расходы), доходы и уровень чистых затрат округа для каждой бюджетной единицы.
Сотрудники исполнительного офиса округа просматривают и анализируют бюджетные запросы от департаментов и оценивают объем дискреционных ресурсов, которые будут доступны. Исходя из этого, исполнительная власть округа представляет рекомендуемый сбалансированный бюджет Наблюдательному совету до начала нового финансового года.
Запрошенный бюджет
Уровни расходов, доходов и чистых затрат округа для каждой бюджетной единицы в соответствии с запросом департаментов округа. Департаменты представляют свои бюджетные запросы в администрацию округа на рассмотрение.
Полудискреционный доход
Компонент дохода департамента, который включает Предложение 172 и доход от реорганизации. Существуют ограничения на то, на что могут быть потрачены эти деньги, но в довольно широких пределах Правление имеет право распределять эти доходы между различными программами. Доход по предложению 172 поступает из налога с продаж в размере полцента по всему штату и должен использоваться для финансирования программ общественной безопасности.