Новый вид бизнеса: Новые бизнес идеи в мире 2021 🌍| Новинки идей для открытия бизнеса с нуля

Люди не покупают технологии, чтобы покупать технологии. Они покупают это, чтобы решить проблему. Тем не менее, слишком часто технологические компании продают подробные детали и спецификации продукта. Все скорости и подачи и никакого рассказа.

Мы считаем, что компании должны сосредоточиться на том, как эти функции приносят пользу пользователям и покупателям.Делайте сообщения, в конечном счете, о людях. Выразите человеческие мотивы, усилия, которые нужно преодолеть, и достижения, которых нужно достичь. Как продукт помогает людям выполнять свою работу и даже улучшать свою жизнь.

Многие технологии технического маркетинга выглядят и звучат одинаково. Отраслевой стандарт может помочь аудитории понять, что вы продаете, но безопасные сообщения не помогут вам выделиться.

Мы считаем, что самые важные сообщения — самые простые, запоминающиеся и повторяемые.Упростите темы и превратите их в символы. Превратите их в почетные знаки своего движения.

Гид с системами — не только стандарты

Традиционные иерархии развиваются слишком медленно для современного мира. Невозможно централизованно контролировать каждый элемент клиентского опыта. В то же время бренд и культура процветают благодаря сплоченности.

Мы считаем, что организации должны создавать системы для децентрализации действий. Установите правильные системы, и за ними последуют правильные действия.

Для эффективного сотрудничества требуются общие взгляды и привычки. Ограничивающие политики могут только сказать вам, чего не следует делать.

Мы считаем, что превращение отдельных действий в кодифицированные принципы создает шаблоны, которые может повторить любой.Пролей свет на то, что правильно. Поднимите лучшие примеры своей команды. Вы построите культуру, полную людей, способных адаптироваться ко всему.

Технологические компании работают в мире постоянных изменений. Для бренда уже недостаточно добиться последовательности, он должен уравновешивать последовательность и изменения.

Мы верим в создание бренда и культуры в мире динамичных изменений.Через системы, которые являются основополагающими там, где они должны быть, гибкими, где это возможно, и доступными для всех.

Худшая бизнес-модель в мире: новый вид руководства для нового типа предпринимателя (9780692068526): Шуман, Дэнни: Книги

Если вы действующий или начинающий предприниматель, у которого в голове есть отличная идея, но у вас нет формального бизнес-образования, вам следует прочитать эту книгу. Это увлекательное и легкое чтение с отличными советами в каждой главе и рабочими таблицами, которые помогут вам сразу же их использовать. У меня самого не было бизнес-опыта, и я бы хотел, чтобы он был рядом, когда я начал Threadless!

— Джейк Никелл, основатель, генеральный директор, Threadless

Как предприниматель (или желающий предприниматель) чувствовали ли вы безумно творческий подход, например, что вы не можете полностью вписаться в формально структурированный способ работы? Как будто тебе нравится то, чем ты занимаешься, но твоя семья всегда хочет тебя перестать вести себя так странно? Вы могли бы быть просто UDOT! Если вы — или если вы живете с тем, кого любите — новая книга Дэнни Шумана откроет вам глаза, а может, даже спасет жизнь! Если это похоже на вас, «Худшая бизнес-модель в мире» очень ясно покажет вам, что, несмотря на то, что может показаться противоположным, UCAN преуспеет, как никогда раньше!
— Ари Вайнцвейг, совладелец и партнер-основатель, Zingerman’s

Ясно, что Дэнни Шуман не прирожденный предприниматель, и я имею в виду это в хорошем смысле слова.Он писатель по профессии, а также предприниматель, начавший успешный бизнес. Так что он многому научился по мере того, как понял это, и советы, которые он дает, очень креативны, несколько неортодоксальны и весьма действенны. Это обязательное чтение для настоящих или будущих предпринимателей.

— Грегг Латтерман, основатель / генеральный директор Aware Records, адъюнкт-профессор Северо-Западного университета по инновациям и предпринимательству

Хотите быть предпринимателем, но идея пугает вас до чертиков? Пожалуйста, прочтите эту книгу.Дэнни ломает предпринимательство таким увлекательным и действенным способом, что я не мог не хихикать, читая книгу, делая заметки. Он настолько загружен полезной информацией, что я рекомендую его каждой из наших 11 500 мам-предпринимателей в Сообществе мам-основателей. Давай, прочти. Вы меня потом поблагодарите. (И, возможно, Дэнни тоже.)

— Джилл Зальцман, основатель, The Foundation Moms, автор Found It, соведущая, подкаст Breaking Down Your Business

Если вы предприниматель или начинающий предприниматель, жаждущий гибкости, чтобы быть страстным, оригинальным и беззастенчивым энтузиазмом относиться к тому, что вы делаете, выделите время и пространство, чтобы посмотреть на жизнь через призму того, что могло бы быть, и работайте так, чтобы будоражит вас каждый день, и, что немаловажно, вы по-прежнему зарабатываете достаточно денег, чтобы не беспокоиться о деньгах, Худшая бизнес-модель в мире может звать вас по имени.

Если вы просыпаетесь каждый день в надежде создать что-то, что могло бы принести пользу вам, людям, которых вы любите, или даже людям, которых вы не знаете и, возможно, никогда не встретите, сохраняя при этом способность стратегически мыслить о своем бизнесе, чтобы вы могли оставаться в нем бизнес — я так рад, что эта книга нашла тебя.Пожалуйста, продолжайте читать.

Некоторые предприниматели трудятся, потеют и напрягаются, чтобы создать следующий Facebook, Instagram или Snapchat и обналичить его. Я не завидую им, но и не разделяю этой философии. Я не хочу быть следующим Марком Цукербергом. Я просто хочу быть первым собой.

Я хочу быть счастливым, делая то, что у меня хорошо получается, каждый день и при этом оставаться в финансовой безопасности. Хочу жить одухотворенно, а также с пользой. Наполни мой кошелек и накорми мое сердце. Последние 10 лет мне удавалось это делать, потому что — или вопреки этому — у меня есть то, что, по моему мнению, может быть худшей бизнес-моделью в мире.

Итак, я, наверное, предприниматель.

Но более того, я UDOT. И если вы все еще читаете, вы, вероятно, тоже UDOT.

UDOT: Мы делаем свое дело. Произносится «Ю-дахт».

UDOT работают на себя, а не на (Wo) Man. Мы делаем то, что у нас хорошо получается и чем увлечены. Однако мы довольно без энтузиазма — а иногда и некомпетентны — в технических аспектах того, что нам нравится, таких как развитие бизнеса, финансы, администрирование и юридическая ответственность.

Мы программисты, музыканты, юристы, бухгалтеры, авторы, дизайнеры, портные, владельцы киосков тако, собачники, психиатры и множество других профессионалов, которым нужна небольшая помощь с тем, что не дается естественным путем. : часть ведения бизнеса, в которой мы должны вести бизнес.

Иногда мы строим грандиозные планы и не выполняем их. В других случаях мы устанавливаем четкое видение, но не строим никаких планов, чувствуя свой путь и надеясь, что добьемся его. Время от времени у нас нет плана и видения, но у нас есть страсть и решимость, поэтому мы ставим одну клетку мозга перед другой и верим, что из этого выйдет что-то хорошее.

Это может быть ужасная бизнес-модель, но это прекрасное существование.

Быть предпринимателем более планово и финансово; быть UDOT — значит быть в данный момент. Если план разворачивается не так, как вы надеялись, в этом вся прелесть. Мы здесь, чтобы сделать наши души счастливыми, а наши банковские счета достаточно наполнены, чтобы продолжать заниматься любимым делом. Для предпринимателя слишком далеко уйти от кривой прибылей и убытков — это проблема. Для UDOT выбор пути, который находится прямо перед вами, — прекрасная возможность.

UDOT используют эту свободу. Нам легко становится скучно. Мы жаждем новых вызовов, которые знакомят нас с разными людьми и проектами, потому что они создают потенциал для новых и неожиданных идей. С другой стороны, это часто означает больше проектной работы, что означает больше усилий и меньше безопасности. Возможно, это не такая уж хорошая бизнес-модель, но она позволяет нам придумывать новые идеи и решать новые проблемы. Для нас это интересно.

Мы можем испытать то, что один UDOT назвал «процветанием внутри».«Хорошие вещи, присущие одиночеству. Гибкость, позволяющая устанавливать собственное расписание и проводить больше времени с детьми. Способность преследовать наши увлечения. Имея« Да »или« Нет »- это наш выбор, основанный на том, что лучше для людей и проект, а не политика. Вместо того, чтобы переходить от встречи к встрече, у нас есть время свободно думать и создавать следующее великое дело.

Мы можем тратить больше времени на то, что мы любим, и меньше на то, что мы ненавидим

В нашем мире UDOT, где проблемы редко бывают одинаковыми изо дня в день, как мы можем построить модель или процесс, которые помогут нам добиться успеха?Каждый из нас должен иметь возможность создать свою собственную лучшую версию наихудшей бизнес-модели.

Об авторе

Дэнни Шуман стал предпринимателем, когда решил, что хочет тратить больше времени на создание вещей и меньше на собрания. Несмотря на то, что он почти ничего не знал о бизнесе, он основал маркетинговую консалтинговую компанию Twist в 2009 году, в разгар экономического спада. Каким-то образом за три года Twist заработал более миллиона долларов дохода, а спустя почти 10 лет он не просто все еще работает, он процветает.Так родилась Худшая бизнес-модель в мире. По мере того, как Дэнни выращивал Twist и продолжал развивать концепцию худшей бизнес-модели, он подключался к местным и национальным предпринимательским сообществам, чтобы общаться с другими учредителями и изучать их бизнес-возможности и проблемы. Он взял интервью у более чем 100 предпринимателей и начал выступать, преподавать и работать в технологических инкубаторах, таких как 1871 и Hatchery, в колледжах и университетах, а также во многих коворкинг-площадках и предпринимательских ассоциациях.Хотя у него никогда не было намерения зарабатывать больше денег, чем он мог сосчитать, у него были все намерения тренировать и обучать предпринимателей, которые жаждут способности превратить свои увлечения в карьеру. Его книга служит дорожной картой, чтобы помочь предпринимателям оставаться упрямыми и блаженно независимыми, чтобы они могли проводить больше времени, делая то, что им нравится, и меньше — делать то, что они ненавидят. Дэнни — яростный фанат бейсбола, побывавший на 35 стадионах высшей лиги (в прошлом и настоящем), и особенно гордится тем, что создает идеальный перекус в конце каждого приема пищи.Майкл Джордан позвонил Дэнни Арахисовое масло-Джелли-Бой, но это уже история для другого раза.

Современному бизнесу нужен новый технический лидер

Сводка

Три вектора целостной трансформации

1. Переосмыслите роль технологий в организации — это требует анализа технологий организации и поиска способов разработки «технологической бизнес-стратегии».
2. Изобретите заново технологию доставки — ИТ-отделам следует сосредоточиться на возможностях следующего поколения, таких как автоматизация, платформа как услуга и облако.
3. Основа для будущего. Организация должна быть способной адаптироваться к будущим тенденциям в области технологий. Это можно сделать путем создания организации с гибкой технологической архитектурой.

1. Бизнес-лидер. Чтобы ИТ-директор мог стимулировать технологическую трансформацию в организации, ИТ-директор должен быть настоящим бизнес-лидером, который изучает бизнес изнутри и снаружи, берет на себя ответственность за инициативы, приносящие доход, и входит в состав совета директоров.
2. Агент изменений. ИТ-директор должен не только быть бизнес-лидером, но и агентом изменений: тем, кто поощряет и способствует значимым изменениям. ИТ-директор может сделать это, установив партнерские отношения с другими руководителями бизнеса, сформулировав «почему» и имея интегрированный план, в котором подчеркиваются риски и зависимости, выходящие за рамки ИТ.
3. Поиск талантов — отличный ИТ-директор почти всегда окружен отличной командой. Будучи отличным разведчиком талантов, ИТ-директор найдет людей для работы с ним, которые также помогут вести и облегчать изменения.ИТ-директор должен переосмыслить, как привлекать технических звезд, а также наращивать внутренние таланты.
4. Революционная культура — сдвиг в технологии касается не только самой технологии, но и культуры организации. ИТ-директор может иметь эффективную стратегию работы с талантами, создавая настоящее инженерное сообщество, моделируя и поддерживая настоящее сотрудничество.
5. Технический переводчик. Чтобы способствовать и способствовать изменениям, ИТ-директор должен обучать других лидеров технологиям и их приложениям для бизнеса.Для этого ИТ-директор должен прояснить последствия технических решений для бизнеса и продемонстрировать, как они повлияют на организацию.

Ключевые моменты

• ИТ-директора должны быть готовы содействовать изменениям, имея в распоряжении лучших специалистов, работающих с ними, и партнерских отношений с другими лидерами бизнеса.
• Наличие ориентированного на будущее ИТ-директора поможет бизнесу оставаться в авангарде продуктивных и полезных технологий для компании и ее клиентов.

Вопросы для обсуждения

1. Как ИТ-директор может быть в курсе новых и меняющихся технологий и опережать их?
2. Что могут сделать студенты, чтобы отстаивать технологические изменения и улучшения на рабочем месте?

Задача ИТ-директора: современный бизнес нуждается в технологическом лидере нового типа

«Нет ничего хуже, чем сейчас , чтобы стать средним ИТ-директором.Эти слова, произнесенные одним из руководителей на недавней конференции, четко отражают интенсивное давление на ИТ-директоров. В течение многих лет руководители подчеркивали, что ИТ-директорам необходимо перейти от простого управления ИТ к использованию технологий для создания ценности для бизнеса. Этот приоритет теперь является обязательным. Новые технологии были в центре тенденций — от предпочтений покупателей при совершении покупок с мобильных устройств до возможностей искусственного интеллекта для принятия важных решений, — которые изменили конкурентную среду и разрушили бизнес-модели.По этой причине компаниям необходимо стремиться к развитию технологий: технологии должны управлять бизнесом.

Согласно исследованию ИТ-стратегии McKinsey за 2018 год, несмотря на эту насущную потребность, 79 процентов организаций все еще находятся на ранних стадиях трансформации технологий. Законные факторы замедляют прогресс — от масштабов изменений до ошеломляющей сложности унаследованных систем.Однако мы считаем, что одна из самых больших проблем заключается в том, что многие ИТ-директора не приняли того, в какой степени их роль должна выходить за рамки ответственности по затратам и производительности, чтобы превратить ИТ в основной двигатель ценности для бизнеса.

Три вектора целостной трансформации

Прежде чем понять обязанности нового ИТ-директора, важно понять природу самих технологических преобразований. В большинстве случаев, как мы наблюдали, технические преобразования реализуются как набор разрозненных инициатив в ИТ.Это приводит к тому, что многообещающие разработки замедляются или не достигают результатов. Мы обнаружили, что технологическая трансформация должна быть целостной, чтобы приносить бизнесу полную ценность. Например, для создания впечатляющего клиентского опыта требуется архитектура данных, позволяющая отслеживать и анализировать поведение клиентов. При проектировании модульных платформ необходимо пересмотреть подходы к найму, чтобы получить высококлассных инженеров.

Эта реальность требует, чтобы ИТ-директор сначала определился с масштабом самой трансформации. По нашему опыту, было полезно подумать об этом в трех направлениях:

1. Переосмыслите роль технологий в организации. Этот вектор включает в себя определение роли технологий в качестве партнера по бизнесу и инновациям для разработки бизнес-стратегии технологического развития (например, продуктов и бизнес-моделей с технологией), интеграции управления технологиями во всех подразделениях организации и обеспечения превосходного пользовательского опыта.
2. Изобретайте новые технологии доставки. ИТ-отделам необходимо изменить то, как они функционируют, переходя на гибкую разработку; улучшение ИТ-услуг с помощью возможностей следующего поколения, таких как сквозная автоматизация, платформа как услуга и облако; создание небольших команд из лучших инженеров; и развитие гибких технологических партнерств.
3. Фундамент, ориентированный на будущее. Чтобы идти в ногу с быстрым технологическим прогрессом, организациям необходимо внедрить гибкую архитектуру, поддерживаемую модульными платформами, обеспечить повсеместное распространение данных и защитить системы с помощью передовых средств кибербезопасности.

Пять черт преобразующего ИТ-директора

Чтобы ИТ стали движущей силой ценности, преобразующий ИТ-директор также нуждается в новом наборе навыков и возможностей, которые олицетворяют более широкую роль. Работая над техническими преобразованиями с сотнями ИТ-директоров, мы выявили пять черт ИТ-директоров, которые, по нашему мнению, являются маркерами успеха.

1. Бизнес-лидер

Чтобы помочь технологиям создавать ценность для бизнеса, ИТ-директор, ведущий трансформацию, должен понимать бизнес-стратегию. Результаты нашего исследования ИТ-стратегии 2018 года показывают, что компании с ведущими ИТ-организациями гораздо чаще других привлекают ИТ-директора к формированию бизнес-стратегии и повестки дня, а высокая эффективность выполнения основных ИТ-задач позволяет быстрее достичь цифровых целей компании. ИТ-директора, которые могут совершить такой скачок, обычно предпринимают следующие действия.

Изучите бизнес изнутри и снаружи

Масштаб ИТ-трансформации означает, что ИТ-директора должны быть готовы к различным способам взаимодействия с бизнесом. Мы обнаружили, например, что лучшие ИТ-директора выходят далеко за рамки встреч с высшим руководящим составом или посещения стратегических встреч. Они проводят время с руководителями и менеджерами функциональных и бизнес-подразделений, чтобы получить глубокое представление о реалиях бизнеса на местах, и стараются изо всех сил развивать тонкое и детальное понимание проблем клиентов.ИТ-директора делают это, постоянно просматривая отчеты об удовлетворенности клиентов, регулярно отслеживая звонки в службу поддержки и участвуя в форумах пользователей, чтобы получить прямую обратную связь.

Поскольку одно крупное финансовое учреждение приступило к созданию своих цифровых продуктов, бизнес-команды и технологические группы совместно руководили группами слушателей и обратной связи на ранних этапах, а зачастую и на протяжении всего процесса разработки. И технологические лидеры, и бизнес-лидеры сделали своим приоритетом участие в этих групповых обсуждениях, чтобы они могли эффективно направлять свои команды при разработке продуктов, которые наилучшим образом отвечали бы потребностям конечных клиентов.Между тем ИТ-директор компании, оказывающей технологические услуги B2B, на регулярной основе встречается с клиентами, чтобы получить из первых рук обратную связь как о продуктах, так и об опыте взаимодействия клиентов с компанией. Он использует эти перспективы для обоснования своих технологических решений.

Возьмите на себя ответственность за инициативы, приносящие доход

могут и дальше развивать деловую хватку, беря на себя ответственность за инициативы, оказывающие влияние на бизнес, такие как создание бизнеса электронной коммерции, или работая с руководителем бизнес-подразделения над запуском цифрового продукта и затем измеряя успех по ключевым показателям, влияющим на бизнес. индикаторы (KPI), а не технологические KPI.Такие усилия позволяют ИТ-директорам глубже понять последствия использования технологий для бизнеса, такие как отказ от клиентов из-за медленного времени загрузки на сайте или других неудобств для пользователей.

В рамках цифровой трансформации, например, ИТ-директор крупного финансового учреждения взялся за разработку цифровых продуктов, чтобы помочь бизнесу расширить свое присутствие на новом рынке. Хотя ИТ-директор уже понимал, как создавать системы для поддержки финансовых продуктов, он и его команда имели ограниченный опыт в создании новых цифровых продуктов для прямой продажи потребителям.Таким образом, команда создала программу, основанную на быстрых циклах тестирования и обучения, чтобы определить, что имеет значение для клиентов, и удовлетворить их потребности. Подчинение технических решений потребностям клиентов имело решающее значение для того, чтобы позволить ИТ-директору и его команде разработать цифровое предложение, которое имело бы успех там, где это было важно: с потребителями.

Попасть на борт

Для углубления бизнес-знаний часто требуется, чтобы ИТ-директора расширили свои сети за пределы организации. Один из лучших способов сделать это — присоединиться к совету директоров другой компании.Сегодня треть советов директоров компаний, входящих в список Fortune 500, состоит из бывших ИТ-директоров или технического директора, и это число продолжает расти.

2. Агент смены

Полная технологическая трансформация — это не переход в облако или внедрение новых ИТ-решений. Это также включает в себя внедрение технологий в каждое обсуждение стратегии и процесс во всей организации.Преобразование по трем направлениям, которые мы изложили ранее (переосмысление роли технологий, переосмысление предоставления технологий и обеспечение будущего фундамента), начинается с мировоззрения ИТ-директора, которое одновременно признает необходимость преобразовательных изменений и стремится к многолетнему путешествию. .

Партнер с лидерами бизнеса

Обеспечение поддержки преобразований среди бизнес-лидеров в организации требует создания с ними настоящих партнерских отношений, основанных на общих целях, взаимной ответственности и подотчетности.Согласно исследованию бизнес-технологий, проведенному McKinsey, компании, в которых ИТ-службы играют партнерскую роль в цифровых инициативах, продвинулись дальше как во внедрении, так и в достижении бизнес-эффекта.

Чтобы дать толчок процессу трансформации, ИТ-директор транспортно-логистической компании поставила перед собой задачу встретиться с каждым бизнес-лидером, чтобы понять их цели и проблемы и сформулировать ожидания относительно того, как им лучше всего работать вместе. разъяснение, например, того, что бизнес-сторона может ожидать от ИТ в роли консультанта по сравнению с ИТ в качестве поставщика услуг или партнера.Эта попытка понять, что имеет значение для каждого лидера, вызвала доверие, и из каждого из этих обсуждений стало ясно, что бизнес хочет настоящего партнерства с технологиями и понимает, что это означает. ИТ-директор продолжал развивать отношения с бизнесом, уделяя приоритетное внимание инициативам в области технологической трансформации, направленной на удовлетворение потребностей бизнеса, и тесно сотрудничая с бизнес-лидерами для достижения прогресса. Это активное сотрудничество обеспечило внедрение продуктов и услуг, разработанных ИТ.

Сформулируйте «почему»

Для получения поддержки трансформации необходимо, чтобы заинтересованные стороны понимали, что настоящие изменения произойдут только в результате стратегического, взаимосвязанного подхода ко всем трем векторам трансформации. Это означает не только объяснение того, чем этот трехсторонний подход лучше для ИТ, но и разъяснение того, как он способствует достижению бизнес-целей и как его можно реализовать. Например, рассматривая переход на облако, руководители склонны сначала понимать его как возможность экономии.Но помогая руководителям понять весь спектр преимуществ облака — повышение скорости вывода на рынок, повышение продуктивности разработчиков, повышение отказоустойчивости и аварийного восстановления — ИТ-директора могут помочь им увидеть, как облако может открыть новые модели доходов и услуги, привязанные к приоритетам бизнеса.

Иметь интегрированный план с указанием рисков и зависимостей, выходящих за рамки ИТ

Крупные ИТ-инициативы всегда требовали подробного планирования, но ориентированные на бизнес ИТ-директора обеспечивают учет в планах трансформации зависимостей вне ИТ, таких как маркетинговые кампании или юридические последствия.Они подходят к планированию как к динамическому процессу, а не как к чему-то статическому, что позволяет командам трансформации лучше устранять препятствия и распределять людей и тратить их тогда и там, где они необходимы. Чтобы активно управлять этим процессом, такие ИТ-директора также создали «боевую комнату», специальную команду, которая гарантирует, что инициативы по трансформации приносят пользу, активно отслеживая прогресс и помогая преодолевать первопричины проблем.

Это был подход, использованный в процессе цифровой и технологической трансформации крупного глобального ритейлера.Директор по информационным технологиям создал команду по трансформации, которая с самого начала работала совместно с лидерами, не относящимися к ИТ-функциям, включая маркетинг, операции, продажи и электронную коммерцию. Вместе они создали подробные планы работы. Это подробное предварительное планирование показало, какие системы необходимо обновить и когда. Команда боевого отделения активно отслеживала прогресс и быстро решала проблемы для скорейшего решения. Результаты были очевидны: пятикратный скачок цифровых продаж и реализация проектов в четыре раза быстрее, чем проекты аналогичного масштаба ранее.

3. Разведчик талантов

Почти половина респондентов опроса McKinsey по ИТ-стратегии 2018 года назвали нехватку навыков в традиционных командах главным препятствием на пути к успешной цифровой трансформации. Таким образом, ИТ-директорам необходимо сосредоточиться не только на найме высокопоставленных сотрудников, но и на их удержании. Два решения доказали свою эффективность.

Переосмыслить, как привлечь технических звезд

Компании могут получить огромную выгоду от аутсорсинга. Например, в нефтегазовой отрасли объем аутсорсинга разработки приложений в период с 2014 по 2018 год вырос на 50 процентов.Но это необходимо изменить, особенно в отношении наиболее важных возможностей. ИТ-директора, которые хотят изменить роль технологий, нуждаются в технических звездах, особенно в лучших инженерах. Нанимая лучших технических специалистов, мы видели, как компании сокращают свои затраты на технологии на целых 30 процентов, сохраняя при этом или повышая свою производительность. ИТ-директорам необходимо действовать быстро. Всего за 18 месяцев один ИТ-директор транспортно-логистической компании радикально изменил свой профиль талантов.Все непосредственные подчиненные и примерно 50 процентов технических сотрудников были новыми, а 80 процентов перешли на другие должности.

Глава отдела технологий и аналитики в крупной розничной организации создал комнату для сбора талантов, чтобы нанять специалистов по обработке данных и инженеров. В рамках этих усилий команда боевого отделения обновила процессы набора и адаптации, используя различные источники талантов, такие как HackerRank и General Assembly, и обновив отбор кандидатов и собеседования с соответствующими оценками технических и других навыков, таких как кодирование и сотрудничество. .Кроме того, они проводили еженедельные проверки, чтобы отслеживать воронку талантов и при необходимости корректировать процесс.

Развитие внутренних талантов

Если вы не можете удержать хороших людей, то это не имеет значения. Поэтому ведущие ИТ-директора разрабатывают разнообразные карьерные пути, чтобы лучшие таланты могли продвигаться в своих областях, например, позволяя первоклассному инженеру-программисту продвигаться вперед, продолжая при этом кодировать программное обеспечение для проектирования, вместо того, чтобы заставлять ее руководить другими, чтобы преуспевать.

Переподготовка существующего технического персонала также должна быть важным элементом этой платформы. ИТ-директор крупной потребительской компании сделал повышение квалификации в области цифровых технологий и аналитики одним из ключевых стратегических приоритетов компании, запустив общекорпоративную программу в тандеме с учебной группой HR. Программа вложила средства в портал онлайн-обучения, чтобы создать индивидуальный опыт онлайн-обучения, основанный на целях и потребностях сотрудников в обучении. Они были дополнены другими программами, в том числе очным обучением, погружениями для топ-менеджмента и развитием внутренней экспертной сети, с которой люди могли обращаться по конкретным темам.

4. Культурный революционер

Для эффективной стратегии работы с талантами требуется культура, поддерживающая таланты.

Создайте настоящее инженерное сообщество

Плата, конечно, имеет значение, но топ-менеджеры хотят работать там, где их ценят. Один из способов создать такую ​​среду — предоставить инженерам большую автономию за счет сокращения количества менеджеров и часто бюрократических процессов, таких как трудоемкие отчеты и несколько раундов утверждения.

Создание способов объединения когорт с одинаковым набором навыков может стать мощным способом обмена передовым опытом и развития чувства общности. ИТ-директор компании-разработчика программного обеспечения организовал различные мероприятия по созданию сообщества и обмену знаниями — хакатоны, «дни разработчиков», технические мероприятия, обеды из коричневых пакетов — где менеджеры по продуктам, разработчики, инженеры по обработке данных и архитекторы могли встречаться на еженедельной основе, чтобы делиться подробностями о своих проектах и ​​выносить на обсуждение идеи или вопросы. ИТ-директор присутствовал и активно участвовал.

Моделирование и поддержка настоящего сотрудничества

Поощрение сотрудничества между технологическими командами и между бизнесом и технологиями — одна из важнейших предпосылок успешной трансформации. Согласно исследованию ИТ-стратегии McKinsey за 2018 год, ИТ-организации из верхнего квартиля с большей вероятностью будут иметь интегрированную или полностью цифровую операционную модель.

На практике ИТ-директора могут наладить сотрудничество, если они готовы отказаться от некоторого контроля. Один ИТ-директор в фирме, оказывающей финансовые услуги, понял, что для того, чтобы его люди увеличили свое влияние, они должны быть более тесно связаны с бизнес-командами.Поэтому он встроил их в многофункциональные команды, объединенные вокруг конкретных продуктов, полагаясь на неформальные сети гильдий и отделений, чтобы обеспечить руководство и легкий контроль. Наиболее эффективные ИТ-директора гарантируют, что такой уровень сотрудничества является нормой и для самих ИТ. Это особенно важно в отношении кибербезопасности. ИТ-отдел может радикально сократить время цикла и поддерживать эффективную безопасность, включив безопасность на раннем этапе разработки и постоянно работая в тесном сотрудничестве с командой по кибербезопасности.

5. Технический переводчик

В прошлом ИТ-преобразования часто оказывались дорогостоящими, отнимающими много времени и малоэффективными, и это заставляло некоторые компании опасаться предпринимать их снова. Чтобы решить эту проблему и укрепить доверие, лучшие ИТ-директора играют активную роль в обучении руководителей технологиям и их приложениям для бизнеса.

Сделайте понятными последствия технических решений для бизнеса

Многие технические решения не получают достаточного внимания со стороны бизнеса, кроме затрат и обсуждения стратегии на высоком уровне.Трансформирующие ИТ-директора не соглашаются на такое взаимодействие, вместо этого они формулируют, как предлагаемое решение решает основную бизнес-проблему, какие существуют альтернативные подходы, а также плюсы и минусы каждого из них. Генеральный директор компании, предоставляющей технологические услуги, счел такой уровень понимания настолько важным, что попросил директора по информационным технологиям периодически представлять совету директоров бизнес-модели, основанные на технологиях.

Эта роль была особенно важна, когда гигант розничной торговли хотел приобрести аналитическую компанию.ИТ-директор и его руководство с самого начала участвовали в определении возможностей данных и аналитики, необходимых для реализации бизнес-стратегии компании. Они выполнили глубокие технические оценки, обзоры совместимости систем и платформ данных, а также тесты возможностей поставщиков. Директор по информационным технологиям провел пилотный проект с бизнес-подразделением и операционной группой в течение трех месяцев, чтобы определить, сможет ли последний поставщик реализовать свои возможности. В конце процесса бизнес смог принять обоснованное решение.

Эти навыки — инструменты, которые позволяют ИТ-директору трансформировать ИТ. И в условиях все более технологичного бизнес-ландшафта они позиционируют ИТ-директоров как законных претендентов на то, чтобы возглавить бизнес.

Взгляд Эйнштейна на капитализм, социализм и новый вид бизнеса

Взгляд на заголовки, окружавшие недавние президентские выборы в США, показывает, что мы по-прежнему в значительной степени руководствуемся старой дихотомией бизнеса и бизнеса.общество. Многие левые отвергают капитализм за разжигание жадности и усугубление неравенства. Некоторые правые в ответ отвергают социализм как истинную угрозу свободе.

Безусловно, существует множество форм капитализма, и все они не могут быть помещены в одну и ту же коробку — некоторые из них более прогрессивны, чем другие. Верно также и то, что социализм нельзя приравнивать к «этатизму», когда государство становится бюрократическим гигантом, приносящим пользу правящей элите, сокрушая людей и само общество, которому оно, как утверждается, служит.Термины, безусловно, нужно давать определения и не путать.

Но, несмотря на то, сколько правды или фантазии могут быть в таких утверждениях, бифуркация порождает вопрос: как должны реагировать предприниматели, рабочие, политики и руководители бизнеса? По какому пути идти?

Более поздние труды Альберта Эйнштейна, собранные в его Out of My Later Years , проливают простой, но важный свет на эту дилемму. В ней ученый, ставший философом, стремился обрисовать в общих чертах то, что, по его мнению, приведет к лучшим формам организованного человеческого существования.

Опережая время

Немецкий вдохновитель открыл свои размышления на тему «Почему социализм?» С вопроса, как общество может преодолеть «хищническую фазу» человеческого развития — ярлык, который он позаимствовал у американского экономиста Торстейна Веблена. Несмотря на свою способность выходить за рамки эгоистичных инстинктов, Эйнштейн, тем не менее, осуждал то, что общество того времени продолжало акцентировать внимание на «эгоистических побуждениях», которые ослабляли более слабые импульсы, которые могли способствовать коллективному благополучию.

«Кризис нашего времени, — утверждал ученый, — касается отношения индивида к обществу [при котором индивид] не воспринимает свою зависимость от общества как положительный актив, органическую связь или защитную силу, а скорее как угроза его / ее правам или его экономическому существованию ».

Общество времен Эйнштейна столкнулось с беспрецедентным развитием технологий и растущим разделением труда (в меньшей степени, чем наше). И такое сочетание, как он признал, привело к «олигархии частного капитала, огромную мощь которого не может сдержать даже демократически организованное политическое общество».Эйнштейн увидел, что перед таким вызовом усугубляются две реальности. Во-первых, технический прогресс часто приводит к увеличению безработицы, а не к облегчению бремени работы для всех. И во-вторых, сами законодательные органы предварительно избираются политическими партиями, в значительной степени финансируемыми «частными капиталистами», которые уделяют все меньше внимания малоимущим слоям населения.

«Это нанесение увечий людям я считаю худшим злом капитализма», — сетовал Эйнштейн.«Вся наша образовательная система страдает от этого зла. Учащемуся прививается преувеличенное соревновательное отношение, которого учат поклоняться стяжательному успеху как подготовке к своей будущей карьере ».

С другой стороны, физик утверждал, что целью социализма было преодоление такого кризиса путем направления человеческого проекта к «социально-этической» цели. «Человек [sic.] Может найти смысл в жизни, какой бы короткой и опасной она ни была, только посвятив себя обществу.”

«Почему социализм?»

Каким бы упрощенным ни было бинарное противодействие Эйнштейна противопоставлению капитализма его аналогу, эти недостатки способствовали признанию немецким гением социализма. И это отчасти потому, что он признал, что люди — это сумма наших прямых и косвенных отношений с нашими современниками и со всеми людьми предыдущих поколений. Мы полностью зависим от общества в своем существовании — что-то, что ученый рассматривал как «факт природы, который нельзя отменить».

Кроме того, вдохновитель поставил под сомнение основные предположения, характерные для популярных направлений экономического мышления. Эйнштейн утверждал, что мы можем превзойти наши низшие способности и наши явные эгоистичные импульсы и что мы не обязаны подчиняться «жестокой, самовольной судьбе». Вместо этого, как разумные существа, мы можем поддерживать и жить в соответствии с тем, что он назвал «культурной установкой», которая делает жизнь максимально удовлетворительной. (Иными словами, гордость и основной инстинкт не обязательно должны преобладать над смирением и просвещенным интеллектом.)

Хотя в целом еврейский физик, следовательно, утверждал, что такой культурный сдвиг подразумевает отказ от структур собственности, которые благоприятствовали немногим за счет остальных. И это также подразумевало планирование и организацию производства для использования, а не для получения прибыли; то есть идти путем «притягивающего спроса» в противоположность «подталкивающему спросу». (Рецепт в конечном итоге нашел отклик у оксфордского экономиста Э.Ф.Шумахера создать экономику удовлетворения , которая удовлетворяла бы ощущаемые потребности, а не сосредоточивалась на бесконечных, искусственно созданных потребностях.)

«Я убежден, что есть только один способ избавиться от этого серьезного зла, — заявил Эйнштейн, — а именно путем создания социалистической экономики, сопровождаемой системой образования, ориентированной на социальные цели».

* * *

Что можно сказать сегодня, если оглянуться назад на более чем 70 лет? Социализм — путь вперед? Следует ли планировать экономию на благо всех?

Обобществление производственного капитала через новый вид предприятия

Остерегаясь громких заявлений, здесь нужно прежде всего различать удовлетворение жизненно важных потребностей (таких как здоровье, еда, образование и жилье) от гарантированного потребления лишних товаров (например, использование кошелька Gucci или поедание мандаринов из Таиланда в гуще событий). Зима).В принципе, первое должно гарантировать государство; Маркет, последнее.

Во-вторых, безусловно, рецепт Эйнштейна остается по большей части надуманным и маловероятным — по крайней мере, когда речь идет о сырьевых и потребительских товарах. Плановое производство часто может привести к дефициту и инфляции. И все же верно и то, что немецкий ученый действительно показал, как огромная правительственная бюрократия может легко «поработить человека», став «всемогущим и самонадеянным». (Антисталинистский романист Джордж Оруэлл, безусловно, согласился, даже если он действительно поддерживал демократический социализм.)

При этом сети здравоохранения во Франции, Италии и Сингапуре (все лучшие в своем классе в мире) являются примерами того, как государственные системы могут быть технически успешными и универсальными по своему охвату. То же самое и с производством электроэнергии в Швеции, Норвегии и Австрии — трех странах, в которых есть в основном государственные электроэнергетические компании, и которые входят в первую десятку стран в Индексе перехода к энергетике Всемирного экономического форума.

Несмотря на подобные свидетельства, более благородные формы неолиберальной экономики пытались ограничить роль государства, якобы для того, чтобы избежать огромной и подавленной бюрократии и вместо этого сосредоточиться на бережливом и эффективном служении своему народу.В лучшем случае они предлагают правительствам приватизировать их активы и направлять и регулировать частные предприятия в социальных целях.

Но при перенаправлении возникает вопрос: могут ли стандартные бизнес-модели соответствовать универсальному призыву обеспечить качественное здоровье, питание, образование и жилье для всех ? Или вместо этого нам нужны компании с альтернативным владением и управлением структур , предназначенных для расширения охвата и гуманизации целей капитала? Другими словами, можно ли трансформировать бизнес в сторону «социально-этического» горизонта, к которому призывал Эйнштейн?

Если оставить в стороне центральное значение муниципальной политики (Эйнштейн обошел эту возможность), ответ, конечно же, «да».Основываясь на децентрализованном коммунитарном наследии кооперативного движения XVIII и XIX веков, последние несколько десятилетий стали свидетелями нового всплеска новых, альтернативных моделей предпринимательства. Наряду с хорошо известными рабочими кооперативами, сегодня все большее количество B-корпусов преследуют более важные задачи, выходящие далеко за пределы своих пористых стен; сотни социальных предприятий продолжают устранять социальные недостатки, используя прибыльные бизнес-модели; Компании, представляющие интересы сообщества, реинвестируют большую часть своей прибыли в сообщество, а не двигаются необходимостью максимизировать прибыль для владельцев и отсутствующих акционеров.

Такие актеры являются примером нового пути, который одновременно избегает Всемогущего государства, которого опасаются нетрадиционные ученые, а также невидимого (и несуществующего сердца) ненасытного рынка.

Мы можем только предполагать, что Эйнштейн сказал бы о таких компаниях, в основе которых лежит некоммерческая деятельность.

Среди этих новых предприятий, конечно же, есть вялые «отстающие», временами кооптирующие свои полномочия ради прибыли.Другие, в свою очередь, выполняют социальную миссию, но часто уделяют мало внимания управлению или экологическим факторам; как в случае с социальным бизнесом в Коста-Рике, который поздравляет себя с заботой о населении, продавая промышленно модифицированные упакованные продукты, но мало уделяя внимания аграрной практике, лежащей в основе самих ингредиентов и внутри них. (Спросив любого агроэколога или поклонника концепции продовольственного суверенитета , можно быстро понять односторонние преимущества такой инициативы.)

Точно так же вызывает беспокойство возможность поглощения социального предпринимательства в целях PR или за счет некоммерческих организаций, равно как и неолиберальный аутсорсинг государственных услуг нео-частному сектору. (Насколько известно, публичные компании нужно не упразднять навсегда, а реформировать к лучшему.)

Придание таким мерам предосторожности должного внимания, которого они заслуживают, однако, для настоящих «гибридных» или «смешанных» организаций основной задачей является поставить капитал на службу человечеству, а не наоборот.Эти новые предприятия живут не для того, чтобы дышать, а для того, чтобы жить. И эксперимент в значительной степени работает; по крайней мере постольку, поскольку способствует действительно замкнутой, регенеративной экономике, которая питается фруктами природы, а не срубает ветви.

Призыв к бизнесменам и политикам

Вопрос Эйнштейна ставит как минимум три задачи для предпринимателей, политиков и владельцев бизнеса 21 века:

1) Представьте себе и работайте над третьим способом, который оставляет позади старые модели

Вместо того, чтобы качаться влево и вправо (и, таким образом, бесконечно воспроизводить удушающую дихотомию), компания будущего требует от нас двигаться вперед .Финансовый капитал необходимо обобществить, даже если обществу нужно освободить место для гуманизированных и экологически безопасных форм капитала. Дальнейший путь требует уменьшения отрицательного роста и роста целостного благополучия для всех.

Например, из этого следует, что социальные предприятия, выплачивающие прожиточный минимум, восстанавливающие жизненный мир и удовлетворяющие основные человеческие потребности, не должны облагаться налогом. Необходимо провести существенную правовую и налоговую реформу, чтобы освободить место и вывести этих новых игроков на передний план.

2) Признать пределы науки и важность философии и этических традиций

«Наука без религии хрома, религия без науки слепа». Помимо призывов к политикам с более практичным и предприимчивым мышлением, а также к бизнесменам с гораздо более высоким социальным сознанием, нам необходимо поставить этические и духовные традиции предков во главу угла при принятии решений. Эйнштейн справедливо признал, что наука может только определить, «что такое », в то время как роль религии состоит в том, чтобы установить, «каким должно быть ».

То же самое и с бизнесом, с экономикой и с холодным утилитаризмом, который их поддерживает. Компания будущего выйдет далеко за рамки общих ценностей и полностью воссоздает смысл raison d’être . Хорошей отправной точкой было бы признание того, что человечество создано не для бизнеса, а бизнес для человечества, и что все мы — гости в обществе и в ограниченном мире, который определенно создан не нами.

3) Действуйте смело, бескомпромиссно

Угрозы и возможности, которые предстоят в 21-м веке, ни в коем случае не малы: постоянно растущее неравенство в доходах, которое не стоит описывать, быстро снижающийся уровень разнообразия в биотическом сообществе, целая планета на грани климатической катастрофы.Сегодня мы просто не можем позволить себе постепенных шагов по устранению подобных рисков, потому что они на самом деле требуют смелой политики, а также добродетельного и просвещенного управления.

Для ответа необходимы согласованные усилия и, прежде всего, вера, надежда и самоотдача. В поисках более благородного общества мы должны оставить позади берега комфорта и вместо этого отправиться в неизвестные, но гораздо более многообещающие направления. Фактически, обычный бизнес должен стать злейшим врагом самому себе, чтобы выжить, изобретая себя заново, а затем — и только тогда — становясь его новым лучшим другом.

* * *

Подобные вызовы подходят к завершению призыва Эйнштейна в конце его короткого отрывка «Упадок морали»:

«Во время войны кто-то пытался убедить великого [] ученого, что могло быть раньше в истории человечества. «Я не могу опровергнуть точность вашего утверждения, — ответил он, — но я знаю, что мне не нужно жить в таком мире!»

«Давайте думать, чувствовать и действовать, как этот человек, отказываясь идти на роковой компромисс.Давайте даже не уклоняться от борьбы, когда невозможно сохранить права и достоинство человека. Если мы сделаем это, мы скоро вернемся к условиям, которые позволят нам радоваться всему человечеству ».

* * *

Помимо того, что мы разумно опустили свои голоса, позвольте нам также войти … в историю как те, кого помнят за то, что они пошли и сделали то же самое, потому что у нас под ногами есть старые и новые многообещающие пути.

— — —

цитаты взяты из «Наука и религия», «Моральная декаль» и «Почему социализм?» В Альберте Эйнштейне, Out of My Later Years (Нью-Йорк: Philosophical Library Inc., 1950)

Пришло время для нового лидерства

Как культура, мы пришли к идолам смелого и решительного лидерства.

Подумайте о том, как бы изменился наш мир, если бы не безжалостная, порой дерзкая напор со стороны Стива Джобса и Илона Маскса, которые все реализовали свое видение, даже если иногда это происходит за счет своей команды.

Громкий, гордый и высокомерный может работать в Кремниевой долине, чтобы получить необходимое финансирование, но сейчас во всем мире мы отчаянно нуждаемся в смелом руководстве другого рода.Микроскопическая вирусная клетка шириной 0,16% с волос на голове переворачивает весь мир с ног на голову. И, что наиболее важно, COVID-19 показал, что лидеры должны проявлять себя по-другому.

На что это похоже? Во-первых, от лидеров требуется сделать самое смелое из всех — признать, что лидерство, которое нам всем нужно сейчас, не то, чем мы боготворили в течение последнего десятилетия. То, что привело вас сюда, не поможет вам остаться невредимым. Этот момент требует другой точки зрения, других приоритетов и других действий.

Что нам сейчас нужно, так это лидеры, которые сначала слушают, а затем вдохновляют и сплачивают сообщества, чтобы они действовали; те, кто ставит во главу угла сочувствие и понимание в данный момент, а не безжалостно сосредотачивается на будущем. Коронавирус — это не просто шторм для погоды, это момент, который определяет всех нас, время для расширения возможностей и уважения большинства, а не для того, чтобы пролить свет на супер-исполнителей, которые стремятся сделать это любой ценой.

Вместо того, чтобы смотреть прямо на прибыли и убытки и увольнять сотрудников, как только раздастся информация о запрете, смелый руководитель поставит во главу угла благополучие сотрудников, посмотрит, как они могут сократить ненужные расходы и повернуть свой бизнес для получения новых доходов, оценивая, что доступны решения по финансированию, а затем действуйте, сосредоточив внимание только на тех действиях, которые служат вашим командам, клиентам и потребителям.

Многие дальновидные технические лидеры делают щедрые пожертвования на помощь COVID-19: Джек Дорси дал 1 миллиард долларов, в то время как Джефф Безос, Билл Гейтс, Майкл Делл — все пожертвовали 100 миллионов долларов, а Марк Цукерберг — 25 миллионов долларов. Деньги от богатых людей нужны, но это не лидерство. Вы не можете откупиться от настоящего лидерства. Верна старинная пословица: «Можно купить человеку рыбу, он съест в течение дня. Научи человека ловить рыбу, он ест всю жизнь ». Нам нужны учителя — те, кто действительно действует на благо земного шара, объединившись в одно сообщество.

СМОТРИ ТАКЖЕ:

Воодушевляющая новость заключается в том, что несколько предприятий заняли позицию учителей-лидеров. Джеймс Дайсон изменил свою цепочку поставок на проектирование, производство и поставку вентиляторов всего за десять дней. Генеральный директор Burberry Марко Гобетт, несмотря на резкий спад продаж, поддерживает борьбу с вирусом, перепрофилируя швейные фабрики для производства хирургических халатов и масок (а также делая щедрые пожертвования). Генеральный директор LVMH Бернар Арно был одним из первых, кто сделал шаг вперед, превратив французские парфюмерные лаборатории в производителей дезинфицирующих средств для рук.

Это лидеры, которые помогли усилиям, повысили актуальность для своего бизнеса и расширили возможности своих сотрудников.

Быть смелым сейчас означает действовать с невероятной симпатией к людям и с ними; смотреть на настоящее так же, как и на будущее, проверять и приспосабливаться к ежедневным изменениям. Нам по-прежнему нужно видение, нам просто нужно, чтобы в нем было сочувствие и щедрость. Мы не можем надеяться на то, что будем вести дела как обычно, поэтому нам нужно подумать о том, как получать новые виды доходов и как мотивировать наших людей идти с нами.

Нельзя сказать, что это просто. Самым сложным для меня было найти баланс между ведением бизнеса и тем, чтобы быть рядом с людьми, найти место для всех, чтобы поделиться тем, что им нужно, в режиме реального времени.

Это требует нового уровня слушания — даже если это позволяет кому-то дать волю в течение десяти минут, чтобы он мог продолжить свой день. Я начал проводить «пешеходные встречи», когда мы оба покидаем наши домашние офисы и выходим на прогулку по своим районам; Каждая из этих встреч не только более продуктивна и приятна, мы на самом деле общаемся друг с другом и с нашим окружением.Это важно, поскольку мы физически не можем быть вместе. Но мы все вместе, лидеры мы или нет.

Ежедневные напоминания о том, что мы все боремся со своими стрессами и личными обстоятельствами, от одиночества до перенаселенности, от финансовых проблем до семейных кризисов — а также с самим смертельным вирусом — мы постоянно открыли новые каналы сочувствия, и однажды пандемия закончится, появится новый лидер.

Для получения дополнительной информации по бизнес-темам в Азиатско-Тихоокеанском регионе, пожалуйста, ознакомьтесь с последним выпуском Business Chief APAC

Следуйте за бизнес-директором в LinkedIn и Twitter

Открытие кофейни нового типа во время COVID-19

В бизнесе воплощение больших идей в жизнь требует поддержки и уверенности.

Вот почему город Калгари уделяет особое внимание устранению препятствий, в том числе временных и финансовых, чтобы помочь владельцам бизнеса добиться успеха.

Время было решающим, когда во время пандемии COVID-19 калгарианин Пол Констанс хотел открыть новый вид кафе в вестибюле в центре города. Lil E Coffee Cafe обслуживают сотрудники с нарушениями развития и умственными способностями, такими как синдром Дауна и аутизм. По словам Констанс, трехлетняя дочь которой страдает синдромом Дауна, привлекает внимание к идее повышения осведомленности и признания, одновременно обеспечивая обучение и опыт работы с сотрудниками.

«Это было потрясающе. Отзывы были невероятными, особенно от людей, в кругу которых нет никого, кто не страдает синдромом Дауна, насколько они были взволнованы и тронуты этим, — сказала Констанс.

Деловой подход города — именно то, что нужно местной некоммерческой организации. Было сжато время для получения разрешений и инспекций для открытия бизнеса в недавно отремонтированном здании Sun Life Plaza на Четвертой авеню S.W., которое теперь называется The Ampersand, Aspen Properties.

«Всегда есть что-то в последнюю минуту, небольшая икота, которой вы даже не подозреваете.Мы благодарны за то, как The City применил к этому деловой подход, говоря: «Как мы можем заставить это работать?», А не «Вернись через неделю». Все наши торжественные открытия были готовы к работе, мы только было несколько дней, чтобы сделать эту работу. Я боялся, что это не сработает, особенно с COVID-19 и ограничениями. Вот почему мы благодарны городу Калгари за то, как они его восприняли, как они развернулись и использовали видеоконференцсвязь, что позволило нам отправлять изображения, чтобы они могли предварительно просмотреть их.Как некоммерческая корпорация, вы работаете в очень напряженных условиях, поэтому любые дополнительные расходы не приветствуются ».

Констанс призывает людей, думающих об открытии нового бизнеса, даже во время пандемии, узнать больше о том, чем город может помочь. И, по его словам, верьте в себя.

«Если вы давно думали о том, чтобы что-то сделать, сейчас самое время сделать поворот. Мир создан не для людей, которые хотят что-то делать, он для людей, которые что-то делают. Так что воспользуйтесь этим шансом, и если за вами стоит ваша страсть, люди поддержат это.Они хотят видеть, как другие люди добиваются успеха и делают добрые дела. Мы живем в очень волшебном городе и провинции. Мы предприниматели, люди, которые любят рисковать и делать что-то, и мы очень поддерживаем других, особенно когда дело касается благотворительности. Мы должны быть благодарны и благодарны за то, что живем в этом городе. Нас окружают люди, которые нам помогают. Сделайте шаг веры — я думаю, что нет ничего хуже, чем прожить жизнь с сожалением или попытаться сделать что-то, потерпев неудачу. По крайней мере ты пытался.”

Городские власти разными способами поддерживают предприятия во время пандемии COVID-19 и за ее пределами. «Мы стремимся сократить бюрократизм и сократить процессы, чтобы помочь предприятиям выжить и продолжить успешную работу», — говорит Наташа Керешнику, стратегический консультант по вопросам бизнеса и местной экономики в городе Калгари. «У нас также есть наш онлайн-бизнес-центр, где мы централизовали всю информацию, необходимую бизнесу, чтобы работать с нами, чтобы начать и открыть свой бизнес. В хабе есть онлайн-чат, где наши специалисты службы планирования готовы работать с предприятиями, чтобы ответить на подробные и технические вопросы, чтобы поддержать предприятия в изменении их операций.”

Если вы думаете об открытии нового бизнеса, мы готовы помочь. Посетите calgary.ca/business, чтобы найти информацию, необходимую для навигации по разрешениям, лицензированию, инспекциям, операциям и многому другому.