Бизнес

Регламент бизнес процесса бюджетирования пример – Ошибка 404

28.05.2017

Содержание

Регламент бизнес-процесса «Бюджетирование»



ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

«Вега Эксперт Консалтинг»
УТВЕРЖДАЮ:

Генеральный директор

_____________________ (И. О. Фамилия)

«_____» ___________________ 2010 г.

Типовой регламент (пример)
Регламент работы

по бизнес-процессу:

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
для программы

Vega: Платежный бюджет 3.0

Название города

www.vega-expert.ru

Содержание


Раздел 1. Общие положения 3

1.1. Основные термины 3

1.2. Функции системы бюджетирования движения денежных средств 5

1.3. Блок-схема системы функционирования Регламента 6

1.4. Методология работы Регламента 6

Раздел 2. Финансовая структура 11

2.1. Перечень центров финансовой ответственности 11

2.2. Перечень бюджетов предприятия 11

2.3. Общая финансовая структура и перечень статей ДДС 12

Раздел 3. Текущая деятельность 13

3.1. Корректировка бюджета 13

3.2. Оптимизация плана движения денежных средств 13

3.3. Заполнение заявок на оплату счетов 14

3.4. Анализ исполнения бюджета финансовых потоков 14

3.5. Перечень документации 15

3.6. Архивация данных 15

Раздел 4. Премирование и ответственность 16

Приложение 1. Форма заявки на оплату 17

Приложение 2. Форма запроса на обоснование отклонения от бюджета 18

Приложение 3. Классификатор статей ДДС – финансовая структура 19

Приложение 4. Заявка на корректировку бюджета 22

Приказ на запуск и исполнение Регламента 23

Раздел 1. Общие положения


Цель настоящего Регламента состоит в упорядочивании деятельности участников бюджетного процесса при планировании, анализе и контроле исполнения бюджета движения денежных средств, а так же подробное описание всех значимых составляющих системы.

Бюджетный процесс на предприятии ведется в соответствии с установленными едиными методологическими правилами.

Настоящим Регламентом устанавливается состав данных, необходимых для формирования бюджета, порядок их предоставления, принципы учета и обработки плановой и отчетной информации, права и обязанности участников бюджетного процесса.

Ответственность за организацию работы согласно положений настоящего Регламента осуществляет Генеральный директор, обеспечивая неукоснительное выполнение регламентированных процедур всеми подразделениями и службами, а так же работниками организации.

Внесение изменений в Регламент осуществляется на основании Приказа Генерального директора о внесении изменений.

Регламент бизнес-процесса «Бюджетирование» обязателен для исполнения всеми указанными в нем службами, его исполнение может служить критерием оценки эффективности работы подразделения.

Разделы настоящего Регламента могут детализироваться и уточняться другими внутренними нормативными документами, утвержденными и принятыми в соответствии с утвержденным документооборотом.

Внутрифирменные нормативные документы не должны противоречить разделам настоящего Регламента. В случае если такое противоречие выявлено, то приоритет имеет настоящий Регламент.

Основные процедуры Регламента исполняются в программе Vega: Платежный бюджет 3.0.

1.1. Основные термины


Понятие бизнес-процесса определяется как совокупность управленческих операций и отчетности, происходящих на предприятии, структурированных в зависимости от целевой направленности производимой управленческой операции.

Бюджетирование денежных средств – механизм планирования, текущего контроля и анализа денежного потока.

Движение денежных средств (сокр. ДДС) – совокупность входящих и исходящих потоков денежных средств фирмы или предприятия.

Статья движения денежных средств (сокр. статья ДДС) – часть денежного потока, объединенного сходным экономическим содержанием.

Центр финансовой ответственности (сокр. ЦФО) – подразделение или ответственное лицо, отвечающее за планирование и расходование денежных средств по определенным статьям ДДС. Центр финансовой ответственности может объединять несколько структурных подразделений Общества.

Субцентр финансовой ответственности (сокр. СубЦФО) – это организационное подразделение Общества, созданное на базе центра ответственности с выделением функций по определенным признакам.

Ответственное лицо ЦФО – сотрудник ЦФО, назначенный приказом Генерального директора, в обязанности которого входит:


  • руководство составлением и корректировка бюджета данного ЦФО;

  • оперативное предоставление в финансовую службу необходимых, документов, согласно настоящего Регламента;

  • контроль за корректностью исполнения бюджета конкретного ЦФО.

Ответственное лицо ЦФО несет персональную ответственность за своевременность и корректность предоставляемых согласно настоящего регламента сведений.

Структура блоков центров ответственности – это перечень центров (субцентров) ответственности, объединенный по определенным признакам в блоки, утвержденный согласно данного Регламента.

Справочник статей ДДС – это перечень статей, разбитый на доходную и расходную часть с указанием кода, названия и расшифровки, утвержденный согласно данного Регламента.

Профицит бюджета – превышение доходной части бюджета над его расходами.

Направление статьи - определяет направленность денежного потока в статье ДДС. Имеет два направления: приход и расход. В составе группы могут быть статьи ДДС и разным направлением денежного потока. Статьи с отрицательным направлением денежного потока (расход) отражаются в отчетных формах ДДС со знаком минус.

Операционный бюджет - совокупность статей ДДС, родственных по содержанию. В данном контексте в состав операционных бюджетов могут входить финансовые и инвестиционные бюджеты.

Например:

Бюджет продаж, совокупность статей ДДС: “Поступления денежных средств за основную продукцию”, “Поступления от продаж в розницу”, “Прочие поступления” и т.д.

Бюджет фонда заработной платы, совокупность статей ДДС: “Заработная плата производства”, “Заработная плата администрации”, “Начисления на заработную плату” и т.д.
Бюджет ЦФО (центра финансовой ответственности) - совокупность статей ДДС, за которые отвечает определенный центр финансовой ответственности.

Например:

Бюджет ЦФО “Отдел снабжения” может включать статьи ДДС: “Затраты на основные материалы”, ”Затраты на вспомогательные материалы”, “Затраты на доставку продукции”.

Генеральный бюджет - итоговый плановый или фактический бюджет ДДС, созданный на основании операционных бюджетов. В программе используются годовой и месячный генеральный бюджет.

Бюджетный период (для генерального бюджета месяца) - горизонт планирования прихода и расхода движения денежных средств устанавливается равным одному календарному месяцу.

Бюджетный период (для генерального бюджета года) - горизонт планирования прихода и расхода движения денежных средств устанавливается равным одному календарному году.

filling-form.ru

Регламент бюджетирования

В этом Положении о планировании также регламентировалось и планировании мероприятий на уровне подразделений, и планирование по всем основным функциональным направления (маркетинг и сбыт, производство, снабжение и т.д.) и, конечно же, все это консолидировалось в финансовые бюджеты. Генеральный директор этого предприятия в шутку говорил, что после того как было введено это Положение и отлажен регламент планирования, то теперь он мог неделями не появляться на предприятии и никаких сбоев в работе не было, а после того как он возвращался менеджеры в свою очередь с улыбкой возмущались насчет того, что им теперь опять будут мешать работать.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Пример регламентов бюджетирования можно найти на CD-решении по бюджетированию Разделение регламента бюджетирования на несколько документов обусловлено тем, что на практике ими будет удобнее пользоваться. В данном примере структуризации основных регламентов бюджетирования, часть важнейших функций бюджетирования вынесены в отдельные документы (см.
Рис. 2
).

Если детально прописывать процесс бюджетирования, то Положение о бюджетировании уже может быть объемным документом, поэтому если в него включить еще и схемы мотивации ЦФО, детальный регламент проведения заседаний бюджетного комитета и т.д., то оно будет совсем большим и им будет не удобно пользоваться.

Нужно еще обратить внимание вот на какой аспект регламентации. В приведенном выше составе регламентов бюджетирования нет документов, в которых была бы описана сама методика бюджетирования, учетная политика и т.д. Все это, конечно же, может содержаться и в Положении о бюджетировании, но как показала практика гораздо удобнее вынести это в отдельный документ. У такого решения есть несколько аргументов.

Во-первых, методика, как правило, по объему страниц превышает регламент, поэтому нет смысла увеличивать Положение о бюджетировании. К тому же Положение о бюджетировании это документ организационного характера и он служит для контроля самого процесса бюджетного управления.

Во-вторых, регламентирующая документация определяет, кто, что и когда должен делать. При этом в регламентах вовсе не обязательно должны быть детально описано как делать. На вопрос как делать отвечает уже методика.

В-третьих, методика бюджетирования может меняться гораздо чаще, чем регламент бюджетирования. То есть в регламенте, как и раньше, может быть написано, что например, бюджет продаж подготавливается дирекцией по маркетингу и продажам к такому то сроку. При этом сама методика составления бюджета продаж, то есть наполнение конкретными цифрами формата бюджета продаж может измениться. Эти изменения будут отражены в описании финансовой модели (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о бюджетировании

Положение о бюджетировании это основной документ, регламентирующий процесс бюджетного управления компанией. Данный документ в обязательном порядке должен быть в любой компании, использующей технологию бюджетного управления.

Объем данного Положения зависит и от размеров компании и от сложности архитектуры бюджетной системы, которую выберет компания (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Дело здесь, конечно же, не в количестве страниц, а в том, чтобы данный регламент действительно работал. Есть примеры, когда Положение о бюджетировании умещалось на 5 страницах (без учета форматов бюджетов) и бюджетирование действительно в компании работало, но есть и примеры, когда в компании казалось был очень проработанный и выверенный регламент на 55 страницах, но при этом он не работал. В Книге 2 "Регламент системы бюджетирования" подробно рассматриваются причины сбоев в регламентах.

Естественно, что если данные причины не будут устранены, то даже идеальный регламент работать не будет. Тем не менее, рекомендуется все-таки делать как можно более проработанный и детальный регламент. Особенно это важно для тех компаний, которые делают только первые шаги в бюджетировании. Разработка Положения о бюджетировании может занимать несколько месяцев, но самое сложное не разработать, а внедрить регламент бюджетирования (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Положение о бюджетном комитете компании

Положение о бюджетном комитете регламентирует проведение бюджетного комитета при утверждении бюджетов, а также при рассмотрении и утверждении результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов. То есть, по сути, данное положение определяет каким образом будет проходить окончательное согласование и утверждение бюджетов, причем как плановых, так и фактических (точнее говоря не фактических бюджетов, а результатов план-фактного анализа).

Как уже отмечалось в принципе эти функции могут быть подробно регламентированы и в Положении о бюджетировании. К тому же если компания небольшая и в ней нет бюджетного комитета, то тем более такого документа может и не быть в компании. Но если бюджетный комитет в компании есть, то лучше функции по утверждению бюджетов регламентировать в отдельном документе – Положении о бюджетном комитете.

В состав бюджетного комитета входят топ-менеджеры, а они, как правило, не пользуются объемными документами, поэтому лучше объем Положения о бюджетном комитете не должен превышать нескольких страниц. Положение о бюджетировании может быть объемным документом, а если из него вынести функции, относящиеся к утверждению бюджетов, то получиться довольно компактный документ.

В этом документе будет по шагам расписана процедура заседаний бюджетного комитета и данный документ на первых порах (пока еще регламент не отработан) можно использовать прямо в качестве повестки дня при проведении бюджетных комитетов. Более подробно Положение о бюджетном комитете рассмотрено в Книге 7 «Бюджетный комитет компании».

Положения о бизнес-процессах

В данном случае речь в основном идет об основных бизнес-процессах компании или как их еще иногда называют процессах дающих вклад в добавленную стоимость предприятия. Без этих бизнес-процессах в принципе не возможно зарабатывать финансовый результат. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение и т.д. Помимо основных бизнес-процессов, конечно же, еще есть и управленческие бизнес-процессы.

Без них компания в принципе может существовать и зарабатывать прибыль. К примеру, некоторые компании живут без того же бюджетирования. Управленческие бизнес-процессы предназначены именно для того, чтобы основные бизнес-процессы выполнялись более эффективно и финансовые результаты компании увеличивались. Положения об основных бизнес-процессах на самом деле не относятся к системе бюджетирования. Но если в компании выделены такие объекты бюджетирования как бизнес-процессы, то они тоже должны быть регламентированы как и бизнес-процесс бюджетирования.

В Положении о бюджетировании как раз регламентируется управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Регламентировать основные бизнес-процессы компании нужно по нескольким причинам.

Во-первых, для того, чтобы они реализовывались более эффективно и соответственно давали больший вклад в финансово-экономическое состояние компании.

Во-вторых, в более регламентированных компаниях наблюдается меньшая зависимость от конкретных людей. К тому же когда новый сотрудник приходит в регламентированную компании, он может гораздо быстрее войти в тему и соответственно быстрее начнет приносить пользу компании. Ну и, в-третьих, это уже имеет непосредственное отношение к бюджетированию, регламентировать бизнес-процессы нужно для того, чтобы было легче управлять их финансово-экономическими показателями. Управлять - значит и планировать, и контролировать, и добиваться нужных результатов.

Одной из функций финансовой дирекции является контроль финансово-экономического состояния компании, в том числе и в разрезе выделенных объектов бюджетирования. Бывают такие ситуации, когда сотрудники финансовой дирекции имеют недостаточное представление об объектах бюджетирования и в частности бизнес-процессах. Встает логичный вопрос о том как же можно контролировать объект имея о нем очень скудные представления. Естественно, что эффективного контроля не получится. Регламентация бизнес-процессов позволяет отчасти снять данную проблему. Естественно, что в регламентах невозможно отразить 100% информации о регламентируемом объекте, тем не менее, регламентация может снять существенный пласт проблем. Поэтому внедрение бюджетирования проходит гораздо легче, если в компании уже регламентированы бизнес-процессы и соответственно есть описание этих бизнес-процессов, но такое на практике встречается крайне редко. Существует большое число различных форматов описания бизнес-процессов. На самом деле не важно какой конкретно формат выберет компания для описания своих бизнес-процессов.

Главное чтобы данный формат был понятен сотрудникам и был удобным при использовании. В итоге в компании должны быть Положения по всем бизнес-процессам, которые выделены в качестве объектов бюджетирования. Обязательным элементом описания бизнес-процессов должны быть финансово-экономические показатели бизнес-процессов, т.к. они будут положены в основу форматов функциональных бюджетов, а также еще одним важным атрибутом описания бизнес-процессов являются структурные звенья компании (службы, отдела, группы и т.д.). Кроме того, в качестве еще одного атрибута описания бизнес-процессов могут использоваться документы, особенно это важно при моделировании управленческих бизнес-процессов. Необходимо обратите внимание читателя на выбор приоритетных бизнес-процессов для регламентации. Понятно, что в идеале должны быть регламентированы все бизнес-процессы, но, как правило, во всех компаниях ресурсы ограничены, поэтому нужно действовать по приоритетам.

Это значит, что в первую очередь нужно сконцентрироваться на тех бизнес-процессах, от которых в большей степени зависит финансово-экономическое состояние компании. То есть в первую очередь нужно заниматься регламентацией приоритетных бизнес-процессов, а затем постепенно регламентировать все бизнес-процессы компании.

Положение о проектах развития

Положение о проектах развития являются частью регламентов системы стратегического управления. Данный документ используется в бюджетировании для управления инвестициями. Поскольку инвестициями гораздо эффективнее управлять, выделяя конкретные проекты развития (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), по которым составляются инвестиционные бюджеты, то данный регламент упростит работу в этом направлении. Часто бывает так, что когда в компании идет проект по постановке бюджетирования, то регламента стратегического управления еще нет.

Также нет и стратегического плана, поэтому приходится заниматься разработкой системы стратегических показателей компании. Кроме того, в компании может еще и не быть проектной системы управления, которая необходима для эффективного управления инвестициями и развитием компании, поэтому нужно будет внедрять такую систему. Если этого не сделать, то никакие инвестиционные бюджеты на практике работать не будут, даже если их пытаться ввести в систему бюджетирования.

Поэтому если систему проектного управления в компании не будет внедрена, то управление развитием и инвестициями будет проходить как и раньше, а это значит, что бюджетирование будет распространяться только на текущую деятельность. Но как уже ни раз отмечалось, результаты инвестиционной деятельности будут существенным образом влиять и на текущую деятельность, но это влияние будет появляться в более поздние периоды причем потом уже, как правило, ничего нельзя будет изменить.

Итак, Положение о проектах развития обязательно должно определять ряд важных позиций, связанные с реализацией инвестиционной программы развития компании (см. Рис.2.3). Во-первых, это порядок возникновения проектов развития в компании. Должна быть четко определена процедура инициации проектов развития, а также регламент их планирования и утверждения. Кроме того немаловажной частью регламента является и механизм реализации проектов развития, то есть должно быть определено каким образом должна проходить реализация проектов. Заключительной частью является регламент завершения проектов и передача результатов в текущую деятельность.

В данном регламенте могут быть расписаны более менее типовые проекты развития, каковыми могут являться, например, закупка нового оборудования, выход на новый рынок, вывод нового продукта, создание нового филиала или магазина и т.д. По всем таким проектам может быть заранее определены их цели и результаты, а также основные этапы проекта и то какими финансово-экономическими показателями они будут характеризоваться, что ляжет в основу форматов инвестиционных бюджетов по данным проектам развития.

Положение о финансовой структуре

Положение о финансовой структуре должно регламентировать один из важнейших элементов бюджетирования, с которым очень часто на предприятиях бывают проблемы (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Речь идет о взаимосвязи системы бюджетирования с системой мотивации. Положение о финансовой структуре должно содержать описание выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) и схемы мотивации ЦФО. Описание самих ЦФО может быть и не очень детальным.

Главное должно быть четко определено сколько ЦФО выделено в компании, какие подразделения входят в каждый ЦФО и кто будет руководителем каждого ЦФО. Также нужно классифицировать каждое ЦФО, то есть определить к какому типу ЦФО относиться (центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций). Сами схемы мотивации должны быть описаны наиболее подробно, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.

При план-фактном анализе исполнения бюджетов ЦФО должен применяться принцип гибкого бюджетирования, в соответствии с которым плановые показатели бюджета ЦФО, на которые влияют другие ЦФО, должны быть пересчитаны с учетом этого влияния. Только после этого должны определяться отклонения фактических значений показателей от показателей, рассчитанных по гибкому плану (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если компания решила внедрить полную систему бюджетирования, включающую в себя всю систему целей (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), в частности и такую цель как взаимоувязка системы бюджетирования с системой мотивации, то есть определение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.

Более подробно Положение о финансовой структуре рассмотрено в Книге 4 «Финансовая структура компании».

Положение о финансовой дирекции

При внедрении бюджетирования возможны изменения не только функционала финансовой дирекции, но и ее структуры. В процессе бюджетирования на финансовую дирекцию ляжет большая нагрузка. Причем эта нагрузка и методического и организационного характера. Причем методическая нагрузка в больше степени будет связана не с обучением самих сотрудников финансовой дирекции, а с обучением остальных подразделений.

Масштабы изучения методик бюджетирования сотрудниками финансовой дирекции, конечно же, зависит от текущего состояния данного вопроса, но, как показывает практика, это наиболее простая часть. Гораздо сложнее обучить технологиям бюджетирования остальные подразделения компании. Здесь отрицательное влияние проявляют два основных фактора. Во-первых, как уже было ни раз отмечено, это противодействие большинства сотрудников компании внедрению бюджетирования. Во-вторых, это недостаточные знания элементарных основ экономики и финансового менеджмента. Поэтому сотрудникам финансовой дирекции придется в очень простой форме объяснить все основные моменты, связанные с методикой бюджетирования, которая будут использоваться в компании.

Что касается организационной составляющей развития финансовой дирекции, то в этом направлении движение происходит наиболее затруднительно, поскольку это требует развития сотрудников финансовой дирекции в немного непривычной для них плоскости. Необходимо становиться не только классными аналитиками, но и менеджерами. Иначе финансовая дирекция не сможет эффективно выполнять свою функцию главного координатора и контролера в процессе бюджетирования.

Довольно-таки часто внедрение бюджетирования заставляет консолидировать все финансово-экономические подразделения в одну дирекцию, если этого еще не произошло. При этом происходит серьезная ломка сложившегося порядка. В частности, это связано с введением должности финансового директора. При этом такое введение не является формальностью, оно требует и структурной перестройки.

Финансовый директор должен стать главным финансовым руководителем (CFO – chief financial officer), которому должны подчинятся (через соответствующих руководителей) все финансово-экономические службы, в том числе и бухгалтерия чего на практике часто не бывает. И тогда в компании возникает как бы два главных финансовых руководителя, а это обязательно приводит к проблемам в том числе это будет сильно сказываться на результативности и процесса бюджетного управления.

В Положении о финансовой дирекции должны быть отражены не только функции бюджетирования, но и все остальные функции, которые необходимо выполнять в финансово-экономических подразделениях. Более подробно о работе финансовой дирекции и о регламентации данного структурного объекта можно прочитать в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».

Положения о подразделениях

Подразделения компании также как и бизнес-процессы и проекты развития являются объектами бюджетирования, поэтому необходимо регламентировать и работу подразделений. Что касается состава Положения о подразделении, то здесь также возможны варианты. Минимальный состав Положения о подразделениях содержит описание структурных звеньев, входящих в состав подразделения (если, это не подразделение самого нижнего уровня), описание функций, выполняемых в подразделении, а также закрепление функций за структурными звеньями подразделения. Соответственно когда будет построен функционал бюджетирования, то часть функций будет закреплена практически за каждым подразделением.

Можно отметить следующую тенденцию. В последнее время компаний, в которых есть положения о подразделениях, становится все больше. Но проблема заключается в том, что на практике эти регламенты не используются. То есть формально они есть в компании и некоторые сотрудники (причем не только из службы персонала) даже знают об их существовании, но чтобы данные Положения выполнялись на практике, то до такого может и не доходить.

Довольно-таки часто происходит примерно следующее. Директор дает поручение или руководителю службы персонала (если она есть) или руководителям подразделений, чтобы они разработали положения о подразделениях и должностные инструкции в надежде на то, что после этого эффективность работы повысится, когда каждый знает что он должен делать. В большинстве компаний у основной массы сотрудников нет заинтересованности в том, чтобы их работа стала более прозрачна и регламентирована.

Поэтому, если положения разрабатываются самими руководителями подразделений, то часто получается просто отписка. Если эту работу ведет руководитель службы персонала, то он просто может не быть в курсе того, чем занимается каждое подразделение. В общем чем занимается каждое подразделение, конечно, может быть ясно, но на более детальном уровне такого понимания может и не быть. В этом случае приходится собирать информацию у ее источников, то есть руководителей и сотрудников подразделений.

При этом по той же самой причине, что и в первом случае, информация либо может искажаться, либо предоставляться в усеченном виде. Опять таки на выходе этой работы может получится гора бумаги, но реальной пользы от нее не будет. Таким образом, к разработке положений о подразделениях, впрочем, так же как и других регламентов, нужно относится очень серьезно и детально продумывать сам механизм разработки (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Описание финансовой модели бюджетирования

Как уже было пояснено выше, все, что связано с детальным описанием методики бюджетирования, то есть методики подготовки плановых бюджетов, фактических бюджетов, анализа исполнения бюджетов и т.д. может быть вынесено в отдельный документ, который может называться «Описание финансовой модели бюджетирования». Вопросы, связанные с финансовым моделированием в бюджетировании, являются очень важными и сложными.

Поэтому все, что касается финансового моделирования бюджетирования представлено в отдельной книги этой серии (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Подходы к разработке, описанию и использованию финансовой модели подробно рассмотрены в этой книге. Там же приведены примеры финансовых моделей различных компаний. Хотя, конечно же, если компания очень маленькая то, возможно, описание финансовой модели может входить отдельным пунктом в состав Положения о бюджетировании. Итак, как правило, описание финансовой модели включает в себя:

  • блок-схемы консолидации бюджетов при планировании и подготовке фактической информации об исполнении бюджетов
    по сути, это информационные схемы, иллюстрирующие то, какая информация и из каких источников берется для формирования каждой статьи бюджета при планировании и сборе фактической информации
  • методики планирования и учета бюджетов
    здесь уже содержатся конкретные формулы расчета плановых и фактических статей всех бюджетов, используемых в компании, согласно классификатору бюджетов (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»)
  • управленческая учетная политика
    из названия данного раздела очевидно, что здесь должны быть прописаны основные принципы признания и оценки хозяйственных операций. Нужно будет определить каким образом это отражается на всех элементах финансовой отчетности (активы, обязательства, капитал, доходы, расходы). Кроме того в управленческой учетной политике могут быть зафиксированы различные классификации затрат (переменные/постоянные, прямые/накладные, текущие/инвестиционные, контролируемые/неконтролируемые и т.д.)
  • информационное поле бюджетирования
    при составлении бюджетов обязательно используются существующие в компании нормативы, на основе которых рассчитываются переменные статьи бюджетов, то есть те, которые зависят от объемных показателей (переменные расходы, запасы сырья и материалов и готовой продукции и т.д.). Кроме того, при составлении бюджетов компании учитываются ограничения как внутренние (производственные мощности, складские помещения и т.д.) так и внешние (емкость рынка, минимальные/максимальные партии закупок у поставщиков и т.д.).

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Ближайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 декабря 2019 г.

    И наконец при составлении бюджетов также необходимо уметь строить определенные гипотезы и предположения в отношении дальнейшего развития событий.

    Все кто на практике составляют бюджеты знают, что без использования гипотез не возможно составить финансовые планы. Поэтому нужно учиться работать с гипотезами.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу [email protected] Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.



  • bud-tech.ru

    разработка бизнес-планов, создание бизнес-процессов, диагностика бизнеса

    Если вы хотите получить информацию о нашей услуге:

          • переместите курсор вниз, на таблицу с фотографией Грифона,
          • наведите курсор на строку с интересующей вас услугой; появится иконка  и подсказка с названием раздела,
          • кликнув по иконке , перейдите в соответствующий раздел сайта.

    Услуги ↓

    Вопросы ↓

    ↓Зачем ↓мне это ↓нужно?

    ↓Сколько ↓стоит?

    ↓Как заказать ↓услугу?

    ↓Какой я ↓получу ↓результат?

    ↓Есть ли
    ↓у вас ↓отзывы?

    ↓Заказать ↓коммерч. ↓предложен.

    Если вы нашли в этой таблице интересующую вас услугу, кликните на пересечении строки этой услуги и столбца "Заказать коммерческое предложение", заполните открывшуюся форму и нажмите кнопку "Отправить анкету" в нижней части формы. В ответ мы пришлём вам в течение суток коммерческое предложение со стоимостью, сроком и планом проведения работ.
    Если за этот период времени вы не получили наше предложение, проверьте, пожалуйста, спам-фильтры почтового сервера и вашей почтовой программы - коммерческое предложение находится там.
    Чтобы получить коммерческое предложение на выполнение любой из наших услуг, вы также можете скачать вопросник в виде файла и прислать нам ответы на [email protected]

    Для знакомства с нашими услугами можно также посмотреть полный перечень услуг компании "Питер-Консалт" с составом работ по каждой из них, результатами, ссылками на иллюстрирующие материалы.
    Если вам удобнее обсудить эти вопросы лично, позвоните нам  (812)984-4580,(812)430-1953 или Piter-Consult.

     Желаем полезного и интересного знакомства с нашим сайтом!

    new.piter-consult.ru

    Бюджетирование на предприятии на примере Excel и в ПО на основе 1С

    В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

    Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности - ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

    Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

    • Стратегические цели и задачи предприятия;
    • Бюджетная модель;
    • Финансовая структура компании и т. д.

    Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.

    Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.

    На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

    • Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
    • Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
    • Порядок согласования и внесения изменений;
    • Контроль и анализ бюджета и т. д.

    Регламент бюджетирования на предприятии пример.

    Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

    • Бюджетирование в Excel
    • Бюджетирование в программах на платформе 1С

    Бюджет компании пример Excel

    Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

    Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

    Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

    Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

    Составление БДР и БДДС пример в Excel

    Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

    Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе

    Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)

    Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

    Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

    Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель - процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

    Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

    Бюджетирование в программах на платформе 1С

    Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

    Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

    Приглашаем на бесплатный вебинар

    12 декабря в 10:30 (МСК)

    1,5 часа

    В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

    Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

    • разработка бюджетной модели;
    • согласование бюджетов и их корректировок;
    • отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
    • контроль за исполнением бюджета;
    • план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
    • формирование решений по управлению бизнесом.

    Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

    WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

    • Моделирование – разработка бюджетной модели;
    • Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
    • Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай—обращение к данным системы).
    • Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

    Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

    Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

    При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

    Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

    С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

    Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

    Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

    www.1cashflow.ru

    Регламент бюджетирования и организация системы бюджетирования. Основы бюджетирования

    Эффективное планирование в практике хозяйственной деятельности предприятия создает дополнительные конкурентные преимущества благодаря более эффективной организации управления финансовыми потоками, ресурсами, капиталом и другими активами. Актуальным стало превентивное понимание возможностей для развития бизнеса, так как время сверхприбылей осталось в прошлом. Обоснованность прогнозов развития компании на перспективу дает организация системы бюджетирования.

    Понятие «бюджет» является релевантным сути термину «план». Потребность предприятия в ресурсах, которые необходимы для получения желаемых (запланированных) доходов в денежном и натуральном выражении, определена на конкретный период времени и является бюджетом компании.

    Для описания сути процесса основ бюджетирования используется достаточно много определений. Все они вполне обоснованы. «Это процесс планирования движения и распределения ресурсов по предприятию в рамках определенного периода в будущем». «Это технология управления всеми направлениями бизнеса на всех уровнях компании, что обеспечивает достижение стратегических целей посредством бюджетов на основе сбалансированных показателей». «Это непрерывный процесс составления, контроля и исполнения бюджетов».

    Рисунок 1. Формирование функциональных бюджетов на примере программного продукта «WA: Финансист».

    Масштабность процессов бизнес планирования и бюджетирования может быть различной, она зависит от объемов хозяйственной деятельности компаний, вне зависимости от того, функционируют они в Москве или других регионах России. В узком смысле – это финансовое планирование, сводящееся к формированию БДДС, БДР и БЛ, в более широком смысле – это технология хозяйственного планирования, включающая совокупность операционных и финансовых бюджетов, составляемых с определенной периодичностью. И, в глобальном смысле – это технология управления, охватывающая все бизнес-процессы компании, в рамках которой осуществляются сложные процедуры организации бюджетирования с нуля, текущего и стратегического планирования, учета, контроля, анализа, регулирования, касающиеся многих видов деятельности и многочисленных структурных подразделений (или организаций, если речь идет о холдинге). Образец сложного бюджетного процесса может быть рассмотрен на примере строительной организации.

    Рисунок 2. Консолидированная отчетность по группе компаний на примере программного продукта «WA: Финансист».

    Задачи бюджетирования

    Модель внедрения бюджетирования на предприятии может быть различной, она учитывает индивидуальные особенности компании. Ее сложность зависит от стадии развития предприятия.

    1. На первых этапах развития предприятия создаются только краткосрочные бюджеты, решающие простые задачи планирования.

    2. На стадии оживления деятельности предприятие формирует сбалансированный БДР. Он может быть ориентирован на достижение точки безубыточности, то есть показатели плановой прибыли (убытка) могут сводиться к нулю.

    3. При переходе компании в стадию стабилизации, которая определяет позитивное состояние общего баланса и является основой будущего успеха, основы бюджетирования на предприятии уже в большинстве случаев внедрены, система совершенствуется, определяются значимые цели прогресса. В БДР задаются позитивные значения прибыли. Формируется инвестиционный бюджет, в котором планируются средства на развитие предприятия. В этот период формируются центры финансовой ответственности, а их функции, полномочия и обязанности закрепляются положениями учетной и бюджетной политики.

    4. При переходе компании на стадию зрелости, процесс бюджетирования осуществляется полномасштабно. Его основой является регламент бюджетирования и включает целый комплекс планов, определяющих цели бизнес-направлений и детализирующих показатели разных аспектов деятельности предприятия. Формируется сводный бюджет компании, нацеленный на решение стратегических задач, он включает совокупность операционных и финансовых бюджетов.

    Этапы бюджетирования предполагают последовательное выполнение таких задач:

    • Осмысление бизнеса с определением целей и задач.
    • Финансовое планирование.
    • Решение коммуникационных задач (координация).
    • Финансовый учет.
    • Бюджетный контроль.
    • Корректировка (переосмысление).
    • Анализ и постановка мотивационных задач (переход к новому периоду планирования).

    Все эти этапы равнозначны по приоритетности, для получения положительного результата их необходимо рассматривать в совокупности.

    Цели внедрения бюджетирования

    С точки зрения управленческой технологии, внедрение основ бюджетирования и планирования преследует цели:

    • планирования хозяйственной деятельности предприятия на конкретный период;
    • оптимизации затрат и создания условий для получения прибыли;
    • координации деятельности различных структурных подразделений;
    • решения коммуникационных задач – доведения показателей (целей) бюджета до сведения руководителей всех уровней;
    • стимулирования руководителей ЦФО на достижение целей компании;
    • контроля и оценки эффективности деятельности ЦФО посредством сопоставительного анализа фактических показателей с плановыми;
    • выявления потребности финансовых ресурсов и оптимизация денежных потоков.

    Технология бюджетирования предполагает, что сводный бюджет является основным во всей системе, он обобщает комплекс скоординированных по всем ЦФО планов. Он включает операционные и финансовые бюджеты.

    Результирующими являются финансовые бюджеты: БДДС, бюджет капитала, прогнозный баланс. Бюджет доходов и расходов является обобщающим в категории операционных бюджетов. В него могут быть сведены данные из различных функциональных бюджетов.

    Приглашаем на бесплатный вебинар

    12 декабря в 10:30 (МСК)

    1,5 часа

    Основным документом, описывающим бюджетную систему, принципы планового управления, финансовую структуру и периодичность формирования бюджетов является Положение о бюджетировании на предприятии. Оно может включать следующие разделы:

    • Общие положения.
    • Финансовая структура.
    • Методология планирования.
    • Методология контроля.
    • Регламент бюджетного процесса.
    • Порядок изменения Положения.

    Рисунок 3. Пример положения о бюджетировании.

    Создание и введение такого документа характерно для небольших предприятий с незначительными объемами хозяйственной деятельности. На более крупных предприятиях, например, осуществляющих свою деятельность в Москве или других мегаполисах РФ, утверждается общий регламент бюджетирования, который включает в себя совокупность положений, описывающих нормы и правила для каждого этапа или объекта бюджетирования. В него могут входить:

    • Положение о проектировании и утверждении финансовой структуры компании.
      Этот документ определяет ЦФО, закрепляет за ними ответственность за составление бюджетных планов и их реализацию.
    • Положение о формировании бюджетной модели.
      Этот документ определяет содержание различных классификаторов, перечень и иерархию статей дохода и расхода, виды бюджетов и их отношение к центрам ЦФО, методологии, взаимосвязь всех организационных, учетных и других параметров, периодичность составления планов, формы отчетности, методики анализа показателей и другие критерии.
    • Положение о бюджетной политике.
      Этот документ по своей сути является законодательным в рамках предприятия – это главный бюджетный регламент. Он определяет основные принципы и особенности бюджетирования мероприятий и пути их реализации.
    • Положение о разработке бюджетного регламента на предприятии.
      Описывает процедуру планирования, форматы бюджетов, временной период, программу действий каждого из участников процесса бюджетирования.

    На этапе организации и внедрения бюджетный регламент, как образец документа, может описывать отдельное Положение о бюджетировании, регулирующее правила осуществления этого процесса.

    Бюджетный цикл включает в себя несколько последовательных этапов:

    • целей на будущий плановый период с учетом Положения о бюджетировании промышленного, торгового или предприятия любой другой формы;
    • сбор информации для формирования проекта;
    • обобщение и анализ собранной информации,
    • разработка проекта бюджета;
    • оценка и корректировка проекта;
    • утверждение проекта;
    • исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;
    • текущий и итоговый анализ отклонений;
    • представление отчета об исполнении бюджета;
    • анализ достижения целей за отчетный период;
    • прогноз перспектив на будущий период и определение целей;
    • выработка рекомендаций для разработки будущих планов.

    За реализацию каждого этапа соотносительно к каждому отдельному виду бюджета отвечает конкретный исполнитель. Главным органом, координирующим процесс на предприятии в целом и отвечающим за разработку регламента составления бюджета, является бюджетный комитет. Его состав утверждается руководителем компании. Он может быть временным или постоянным, его функции могут видоизменяться, он отвечает за содержание Положения о бюджетном процессе.

    Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

    Бюджетирование основывается на реализации следующих принципов (они обусловлены в регламенте по бюджетированию):

    • бюджетная интеграция;
    • принцип последовательности;
    • бюджетирование строится на основе норм и нормативов;
    • принцип сквозного бюджетирования;
    • принцип методической сопоставимости.

    Организация бюджетирования - важный процесс, определяющий конкретные цели и изменяющий структуру компании. Поэтому выбор программы для автоматизации, которая продемонстрирует эффективность бюджетирования, является ответственным действием. "WA: Финансист" предлагает универсальные программные продукты, которые внедрены на крупных и малых предприятиях в Москве и других регионах РФ. Технологические и функциональные возможности системы «WA: Финансист» развиваются с апреля 2007 года. За 8 лет, поставив цель создания максимально эффективного решения для финансистов, было разработано и выпущено более 40 версий (релизов) «Финансиста»!

    www.1cashflow.ru

    Регламент как основной документ в процессе бюджетирования на предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

    

    ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

    УДК 338.984

    И.В. Боровских

    канд. экон. наук, доцент, кафедра предпринимательства и управления в сфере услуг и рекламы, ФГБОУ ВО «Иркутский государственный университет»

    С.В. Боровских

    канд. экон. наук, доцент, кафедра теоретико-методических основ физической культуры и спорта с курсом гуманитарных и социально-экономических дисциплин, Филиал ФГБОУ ВО «Российский государственный университет физической культуры, спорта, молодежи и туризма (ГЦОЛИФК)» в г. Иркутске

    РЕГЛАМЕНТ КАК ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ В ПРОЦЕССЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

    Аннотация. В статье рассматривается роль регламента как основного документа в процессе бюджетирования на предприятии. Рассмотрен процесс формирования бюджета, а также приведено краткое содержание регламента.

    Ключевые слова: бюджетирование, регламент бюджетирования.

    I.V. Borovskih, Irkutsk State University

    S.V. Borovskih, Irkutsk branch Russian State University of Physical Education, Sport, Youth and Tourism (RSUPESY&T)

    REGULATIONS AS THE MAIN INSTRUMENT IN BUDGETING FOR ENTERPRISE

    Abstract. The article discusses the role of regulation as the main instrument in the process of budgeting in the company, reviewed the budget process, as well as a brief content of the regulations.

    Keywords: budgeting, budgeting regulations.

    В России практика бюджетирования пока не обрела массовый характер, хотя теоретическое осмысление его сущности начинается с середины 90-х годов ХХ века. Необходимость использования бюджетирования в текущем управлении любой компанией обосновывается различными авторами не только в исследованиях по менеджменту, но и в работах, посвященных основам бизнеса, финансам, управленческому учету и контроллингу.

    В настоящее время компании, находящиеся в очень тяжелых условиях, вызванных изменениями внешней среды, отрицают в целом процесс планирования своей деятельности, так как многие не видят своего будущего и не исключают ликвидацию предприятий, а также большинство топ-менеджеров испытывают дефицит средств и не желают нести дополнительных издержек. На малых предприятиях бюджетирование вообще практически не используется. Реализовать сценарное планирование в кризис слишком трудно, сейчас вообще не до этого. А до чего? Сокращать затраты? Но ведь только сокращать затраты нельзя: чтобы понимать, что сокращать и куда полученные ресурсы вкладывать, необходим анализ управленческой информации, расчеты, сценарии и снова расчеты - сценарное бюджетирование. В кризис, когда ошибки уже осознаны, удержавшиеся на плаву компании активно вкладывают средства в инструменты, позволяющие эффективно концентрировать ресурсы в самой нужной точке для выполнения задачи - выживания и развития бизнеса.

    Как показывает опыт авторов, именно бюджетирование позволяет эффективно решать такие задачи как на крупных и средних предприятиях, так и на малых. Преимущества внедрения

    в систему управления предприятием бюджетирования не вызывает сомнений. Однако для обеспечения этих преимуществ необходимо тщательно проработать все аспекты внедряемой системы бюджетирования, которые должны найти свое отражение в специальном документе -регламенте. Регламентация препятствует неправильному толкованию сущности процесса бюджетирования и организационным конфликтам, способствует эффективной реализации самого процесса бюджетирования (т.е. позволяет достичь целей, ради которых оно используется). Регламентация является обязательной и для малых предприятий, так как внедрение бюджетирования без регламентации процесса приведет к тому же интуитивному управлению, а не к профессиональному.

    В разрабатываемых на предприятиях регламентах находят отражение методики формирования бюджетов, этапы и сроки их координации и консолидации, разделение прав, обязанностей и ответственности бюджетных исполнителей в процессе формирования, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, схемы взаимодействия между различными службами и подразделениями предприятия в процессе бюджетирования.

    Как показывает практика, самой распространенной моделью регламентов является нижеприведенная.

    1. Общие положения. Срок планирования составляет 12 месяцев с разделением по месяцам и кварталам. Обязательно указывается периодичность предоставления отчетной информации об исполнении бюджетов, как правило, она составляет один месяц, в случае необходимости возможно подекадно. В конце первого месяца I квартала необходимо производить корректировку прогнозов, а также оценку на будущие бюджетные периоды (месяцы и кварталы).

    2. Бюджетная структура. В указанном разделе необходимо отобразить состав и структуру сводного бюджета компании, необходимо перечислить весь состав бюджетов предприятия, происходит распределение ответственности каждого ЦО за наполнение и выполнение бюджетов и бюджетных статей.

    3. Формирование сводного бюджета. Отображается весь процесс формирования годового сводного бюджета с разбивкой по кварталам (рис. 1).

    4. Контроль исполнения сводного бюджета. Данный раздел необходим для отслеживания правильности и достоверности наполнения бюджетных таблиц. Как правило, данная работа делегируется финансовой (экономической) службе, также возможно создание структурной единицы Центр управления бюджетированием (ЦУП). Данное подразделение может готовить генеральный (сводный) бюджет, а также проводить анализ. Информацию об итогах анализа исполнения бюджетов периодически предоставляют директору компании для выработки и принятия решений о мерах по улучшению финансового положения.

    5. Анализ исполнения сводного бюджета. Данный раздел содержит:

    - основные виды анализа, проводящиеся на предприятии в целях управления, дано описание методов, способов и приемов анализа;

    - отчеты и содержащиеся в них показатели, применяемые на предприятии для проведения анализа, а также соответствующие этим показателям способы и приемы анализа;

    - описание процедуры проведения анализа с указанием периодичности проведения, участников и документов анализа.

    6. Корректировка сводного бюджета внутри бюджетного периода. В разделе описываются конкретные временные интервалы, либо даты, в рамках которых возможно проводить корректировочную деятельность.

    На практике при подведении итогов за прошедший период происходит корректировка прогнозов на будущие периоды текущего года, а также первый период следующего года. Очень трудоёмкой и сложной процедурой является утверждение бюджета на будущий год с учетом ранее подготовленных поквартальных прогнозов. При корректировке бюджетов представляются данные о

    фактическом исполнении бюджетов (до 10-го числа месяца, следующего за отчетным).

    Бюджетные прогнозы на следующий год Срок выполнения: 10 декабря

    ^ и

    Бюджетные прогнозы на I квартал следующего года Срок выполнения: 15 декабря

    Проверка бюджетных показателей, корректировка, подготовка сводного бюджета Срок выполнения: 20 декабря

    Согласование сводного бюджета с руководителями ЦО Срок выполнения: 25 декабря

    Составление окончательного варианта сводного бюджета и его утверждение генеральным директором Срок выполнения: 27 декабря

    Рисунок 1 - Процесс формирования годового сводного бюджета

    В соответствии с установленным генеральным директором планом продаж для предприятия, директора ЦО устанавливают планы продаж и производства для своих подразделений с указанием объёмов и стоимости отгрузки. Расходы затратных центров ответственности разносятся в соответствии с принятыми схемами распределения. Затем данные расходы относятся к административным затратам в бюджете производства, который формируется для каждого производственного подразделения внутри ЦО.

    Регламент также может содержать данные о планировании производственной себестоимости продукции, на основании которых в дальнейшем возможно формирование калькуляций. Информация поступает из бюджета производства, который содержит данные о потребности в основном сырье, во вспомогательных материалах, запасах сырья и материалов, затратах ФОТ, общепроизводственных расходах, производственной себестоимости реализованной продукции и запасов готовой продукции на конец планируемого периода, коммерческих и управленческих расходах.

    Каждое подразделение представляет собой передел, который передаёт полуфабрикаты собственного производства по трансфертным ценам. Например, на заводе железобетонных конструкций ЦО «Карьер» передаёт песчано-гравийную смесь на переработку в ЦО «ДСУ». В данном случае для «Карьера» формируется доход от передачи продукции структурным подразделениям, а для «ДСУ» расход на полуфабрикаты собственного производства. Помимо составления бюджетов производства для подразделений основного производства бюджеты формируются для вспомогательных подразделений, которые оказывают услуги основному производству по трансфертным ценам. Отдельно формируются бюджеты ЦО по производственной потребности в основных материалах, расчет которых производится исходя из норм расхода материалов на единицу производимой продукции по видам изделий и объемам производства.

    В ходе формировании сводного бюджета учитываются изменения, которые должны быть произведены в связи с повышением отпускных цен на основные и вспомогательные материалы, а также возможность повышения заработной платы.

    Процесс регламентации на малом предприятии включает в себя составление следующих документов [1, с. 76-77]:

    1. Правила составления бюджетов, в которых отражается структура бюджетов, приводится примерный перечень статей бюджетов и алгоритм расчета их значений, правила согласования и внесения корректировок, горизонт и шаг планирования, сроки и форма отчетности по исполнению бюджета, ФИО ответственных лиц.

    2. Сводная таблица полномочий и ответственности сотрудников предприятия. В ней будут отражаться должность и принадлежность сотрудника к тому или иному центру ответственности, выполняемые бизнес-процессы, их клиенты и критерии эффективности, контролируемые статьи бюджета, КР1, величина оклада и схема расчета бонусной части заработной платы, исходные данные для планирования: тип информации, подлежащей мониторингу, форма и сроки ее представления, методы анализа.

    Все вышеприведенные взаимодействия между структурными подразделениями в рамках регламента четко определяют ответственность каждого руководителя и исполнителя, а также фиксируют сроки, необходимые для реализации системы бюджетирования. Очень часто отсутствие бюджетного регламента сводит на нет усилия и затраты предприятия, затраченные на разработку системы бюджетирования.

    Таким образом, реализация потенциала бюджетирования в совершенствовании менеджмента на предприятиях, независимо от их размеров, невозможна без правильной регламентации процесса, поскольку именно она является основой внедрения разработанной системы бюджетирования в деятельность предприятия. Ошибки, допущенные менеджерами на этом этапе, приводят к незапланированным негативным воздействиям на процесс управления предприятием, что, в свою очередь, приводит к отказу от бюджетирования, невыполнению поставленных целей и убыткам.

    Список литературы:

    1. Боровских С.В. Бюджетирование как система управления малым предприятием: монография / С.В. Боровских. - Иркутск: Мегапринт, 2014. - 160 с.

    cyberleninka.ru

    Регламент системы бюджетирования на предприятии, пример

    Для отлаженной и долгосрочной работы предприятия необходим четкий контроль и распределение средств. Именно грамотное управление и планирование всех финансовых процессов дает возможность получить максимальную прибыль. Разработаны целые комплексы по структуризации и созданию систем эффективного контроля, управления и прогнозирования ситуации по денежному положению на том или ином предприятии. Такие комплексы позволяют выявить, к примеру, нерациональное использование выделенных из бюджета средств, увеличить их поток в более перспективные направления. Но все это невозможно сделать без четкой отлаженной системы действий на всех уровнях. Необходим эффективный шаблон, алгоритм, благодаря которому происходит последовательность действий как на микро-, так и на макро уровнях.

    Регламент бюджетирования на предприятии

    Регламент бюджетирования на предприятии объединяет в себе, по сути, все процессы, требуется сбор и анализ данных по всей структуре. Чем подробнее данные – тем больше эффект от работы с ними. Поэтому важность регламента тяжело переоценить, в случае эффективной отладки всех процессов и работы контролирующего органа руководитель предприятия может взять отпуск на длительное время. Настройка и отладка регламента необходима на каждом предприятии, как малом, так и крупном. Это гарантирует отлаженность и прогнозирование работы по всей структуре.

    Но одно дело сказать, совсем иное — сделать. Бюджетирование – это отдельная наука, которая включает в себя множество нюансов. Создание регламента – это трудоемкий процесс, требующий большого количества времени и ресурсов. В зависимости от размера предприятия количество сотрудников, занимающихся данным вопросом, может составлять сотни. Не просто так существует целый ряд консалтинговых компаний, предоставляющих данную услугу за солидное вознаграждение. С помощью статьи на cryptopilot.ru глубже рассмотрим основные положения составления регламента.

    Регламент бюджетирования на предприятии пример

    Ниже мы поговорим о том, на какие виды и классы можно разделить общий регламент бюджетирования на предприятии. Прежде всего, давайте разберем, какие виды регламентов бывают:

    • Положения о бюджетировании – это основной регламент по общей политике ведения бюджета. Он может включать в себя подклассы: положения о бизнес-процессах, проектах развития, финансовой структуре, подразделениях, финансовой дирекции. Также возможно составление единого документа, включающего в себя все вышеперечисленные подклассы.
    • Положение о бюджетном комитете – продуктивное функционирование всей системы бюджетирования невозможно без жесткого контроля и планирования. Для этого отдельно необходим отдельный орган или структура, которая непосредственно занимается этими вопросами. Комитет, как правило, занимается утверждением плана и фактических бюджетов, прорабатывает и определяет процедуру согласования планов бюджетов, выполняет роль основного регламента при проведении коллективных собраний, на которых принимаются бюджеты.
    • Отдельно хотелось бы отметить Положение по финансовой структуре, поскольку это один из главных инструментов для работы с кадровым потенциалом. Позволяет определить ответственность за исполнение бюджетов, создать мотивационную программу поощрений сотрудников. Как известно, — «Кадры решают все», поэтому должный подход к данному регламенту поможет качественно повысить уровень работы в целом.

    Регламент системы бюджетирования

    Выше были приведены основные критерии, по которым определяется дальнейший регламент системы бюджетирования. Далее мы разберем более подробно каждый из них:

    • Общее положение о бюджетировании. По сути, должно быть на каждом предприятии, поскольку описывает в подробностях всю технико-бюджетную систему. Как мы понимаем, в наши дни все используют автоматизированные системы, которые помогают быстро и удобно обработать и выдать различные показатели по текущей деятельности. Бюджетирование — это инструмент для дальнейшей работы с показателями, последовательность работы которого должна быть прописана в регламенте системы бюджетирования. Поэтому разработка и внедрение регламента – это один из важнейших аспектов в развитии предприятия. Также важно отметить, что необходимо разработать все так, чтобы получить максимальную эффективность, которая повлияет на весь процесс работы. Подробное описание не всегда является залогом эффективности, поскольку лишняя рутина может занимать много времени и не давать нужного результата.
    • Бюджетный комитет. Это положение, как правило, необходимо на больших предприятиях, где создан и функционирует отдельный комитет. Он регулирует работу по бюджетированию и помогает принимать новые бюджеты. Не рекомендуется данный документ делать объемным, поскольку его будут использовать ТОП-менеджеры, которые предпочитают более короткие и общие отчеты и пр. В нем записан порядок заседания и принятия решений.

    • Бизнес-процессы. Это положение, как составляющая регламента бюджетирования на предприятии, описывает работу всех необходимых бизнес-процессов для работы предприятия. Это могут быть различные моменты, связанные с деятельностью бизнеса. Перечень можно начинать с процессов изготовления и заканчивать работой ТОП-менеджеров. Важно отметить, что такой документ позволяет меньше зависеть от конкретных работников предприятия. Новому человеку достаточно будет выполнять предписанные рекомендации по работе, что поможет ему быстро войти в рабочую струю.
    • Положение о проектах развития. Как правило, описывает инвестиционную деятельность компании. Используется крупными объектами бизнес-деятельности. Его внедрение сопровождено рядом показателей, на основании которых будет производиться прогноз и решение.
    • По положению о финансовой структуре хотелось бы добавить, что при его использовании необходимо внедрение дополнительных показателей по работе отдельных элементов общего бизнес-механизма и его эффективности. А также проработка гибкости бюджета для возможности пересчета его в зависимости от влияния показателей отдельных ЦФО.
    • Положение о финансовой дирекции. Необходимо, прежде всего, с учетом того, что по мере внедрения системы бюджетирования нагрузка на финансовую дирекцию будет возрастать и это необходимо учитывать при организации общего процесса работы.
    • Положения о подразделениях описывают общую и конкретную работу подразделений, необходимых для их отлаженной взаимосвязи и продуктивной работы.

    Как общее, так и подробное описание финансовой модели бюджетирования возможно найти в специализированных книгах и курсах. В сети также довольно просто найти регламент бюджетирования на предприятии: пример или план для конкретного предприятия. Тем не менее, внедряя регламент на своей фирме, важно адаптировать его для своего случая, а лучше – обратиться за помощью к специалистам консалтинговой фирмы. Роль данной темы на предприятии тяжело переоценить, поэтому рекомендуем уделить внимание и вникнуть в нюансы.

    Также вы можете ознакомиться со статьями по теме - Хруцкий — внутрифирменное бюджетирование и Актуальность бюджетирования на предприятии.

    cryptopilot.ru

    Отправить ответ

    avatar
      Подписаться  
    Уведомление о