Бюджетирование на предприятии виды бюджетов: Виды бюджетов на предприятии и его составляющие

05.03.1984 alexxlab

Содержание

Виды, типы и форматы бюджетов на предприятии

С помощью бюджетов руководство компании может контролировать расход ресурсов и, тем самым, увеличивать рентабельность бизнеса. А также прогнозировать расходы и доходы, рассчитывать инвестиции и планировать всю деятельность компании на год. Под каждую из этих бизнес-задач существует свой набор бюджетов. В статье разберем основные виды, типы и форматы бюджетов, какие показатели они раскрывают, для каких целей используются и как соотносятся друг с другом.

Какие виды бюджетов бывают

Как связаны 3 основных вида бюджета

Что включают в себя разные типы бюджетов

Что такое форматы бюджетов (на примере в Excel)

Какие виды бюджетов бывают

Любое крупное предприятие или частная фирма прогнозирует свою деятельность и финансовые потоки. Используют для этого специальные таблицы — бюджеты, в которых отражают доходы, расходы и другие показатели деятельности на плановый период. С помощью бюджетов легко оценить, сколько нужно ресурсов привлечь для достижения желаемых доходов или определить, что нужно изменить в процессах для увеличения прибыли.

Существуют разные виды бюджетов: фиксированные и гибкие, оперативные и перспективные, функциональные и комплексные. Но среди всех классификаций наиболее удачной считается та, в которой выделяют 3 основных вида бюджетов:

финансовые;
операционные;
инвестиционные.

Финансовые бюджеты отражают плановые финансовые потоки и результаты деятельности компании. Сюда входят бюджет движения денежных средств (БДДС), план капитальных затрат и прогнозный баланс. Такие бюджеты помогают обеспечивать платежеспособность компании, не допускать дефицит средств и принимать стратегические решения, поэтому его часто презентуют инвесторам.

Операционные бюджеты включают целевые расходы и доходы, связанные с текущей деятельностью подразделений компании. Например, есть бюджет продаж и бюджет производства, прогноз трудовых затрат и бюджет себестоимости продукции. Чем крупнее компания, тем больше у нее таких бюджетов.

Инвестиционные бюджеты порой относят к финансовым, но чаще выделяют как отдельный вид бюджетов, в которых учитывают планируемые инвестиции в развитие бизнеса. Например, вложения в запуск новой продукции, приобретения оборудования или создания филиала.

Все эти бюджеты взаимосвязаны и вместе образуют генеральный, сводный бюджет компании. Он охватывает все целевые показатели и определяет общий план работы компании на бюджетный период. Обычно это один календарный год. Как выглядит структура общего бюджета, разбирали в статье «Бюджетирование на предприятии: что включает и как организовать».

Как связаны 3 основных вида бюджета

Несмотря на то, что финансовые бюджеты считаются основными, они формируются на основе данных из операционных бюджетов — смет расходов и доходов. Бюджеты инвестиционных проектов могут добавить в генеральный план на любой из стадий его разработки.

Финансовое планирование начинается с операционных бюджетов: планируемых расходов и доходов подразделений компании

В операционных бюджетах отражаются операции и затраты по каждой функциональной области. Вначале оценивается объем продаж, потребительский спрос и цены на сырье — то, что определяет бюджет производства. А после строятся прогнозы в части доходов от продаж, и расходов — по производству, оплате труда и коммерческой деятельности.

На основе этих данных составляют финансовые бюджеты: прогноз прибылей и убытков, бюджет потока денежных средств и бюджет по балансовому листу. В конце готовят бюджет инвестиций предприятия.

Что касается долгосрочных инвестиций — их могут внести в сводный бюджет на любой из стадий разработки. Но если вложения в бизнес предвидятся в плановом периоде, их учитывают еще до составления бюджета денежных средств. Так как инвестиции отражаются в отдельной строке БДДС как отток денежных средств.

Что включают в себя разные типы бюджетов

Каждый из трех основных бюджетов содержит в себе разные подвиды смет и планов. К операционным относятся бюджеты продаж, производства и закупок. К инвестиционным — бюджет портфельных инвестиций или бюджет научно-исследовательских работ.

Как составляются разные типы бюджетов и какие задачи они решают, разберем в таблице.

Тип бюджета	Назначение	Структура (формула)
Операционные бюджеты
Бюджет продаж	Определяет, сколько продукции нужно произвести с учетом потребительского спроса.	Строится на основе прогноза объемов реализации и поставки товаров. Используются данные о планируемых продажах по каждой позиции в натуральных единицах и ценах.
Бюджет производства	Помогает спрогнозировать объем производства продукции, предоставления услуг и выполнения работ.	Строится на основе бюджета продаж. Объем производства = Объем продаж – Остаток продукции на начало периода + Остаток продукции на конец периода.
Бюджет прямых материальных затрат	Определяет потребности предприятия в сырье, материалах и комплектующих для изготовления продукции.	Рассчитывается на основании плана производства и нормативов потребления сырья или материалов на единицу изделия.
Бюджет закупок	Помогает тщательно спланировать оптимальный уровень запасов сырья и материалов.	Объем закупки материала = Производственная потребность в материале – Остаток материала на начало периода + Остаток материала на конец периода
Бюджет прямых затрат на оплату труда	Помогает спланировать расходы на привлечение работников, занятых в производстве.	Считается на основании расчетов объемов производства, данных о нормативных затратах на изготовление единицы продукции, тарифных разрядах и норм оплаты труда.
Бюджет общепроизводственных расходов	Отражает расходы, связанные с обслуживанием основного производства, выполнением работ и услуг.	Включает затраты на оплату труда, расходы на вспомогательное сырье и материалы, на ремонт и амортизацию оборудования, сертификацию и пр. Рассчитывается как в привязке к объему производства, так и без.
Бюджет коммерческих расходов	Помогает спланировать суммы затрат предприятия, связанные с работой сбытового подразделения.	Включает переменные коммерческие расходы, зависящие от объема продаж (на упаковку, доставку) и постоянные расходы без привязки к объему (расходы на рекламу, командировки, амортизацию здания склада и пр. ).
Бюджет управленческих расходов	Отражает постоянные общехозяйственные затраты компании.	Включает планируемые показатели административных и общехозяйственных накладных расходов (содержание персонала, аренда).
Финансовые бюджеты
Бюджет доходов и расходов (БДР)	Показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов деятельности за определенный период. По БДР можно судить о рентабельности производства, возможности вернуть кредит в срок, рассчитать точку безубыточности бизнеса.	В бюджете учитывают: плановые продажи основных средств и нематериальных активов, ожидаемые платежи по аренде, поступления по заемным средствам, налоговые платежи и т. д.
Бюджет движения денежных средств (БДДС)	Очень тесно связан с БДР. Показывает, сколько денег придет в компанию при планируемом уровне дохода и системе расчетов с контрагентами. И сколько уйдет при заданных расходах.	Упрощенный способ составления — учитывают денежные потоки только от операционной деятельности. В расширенном — учитывают поток по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.
Балансовый бюджет	Показывает плановые величины активов, обязательств и собственного капитала. Позволяет выявить ошибки в расчетах предыдущих бюджетов.	Чаще всего дублирует форму бухгалтерского баланса.
Инвестиционные бюджеты
Бюджет капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы	Помогает рассчитать такие показатели инвестиционного анализа, как срок окупаемости, чистую текущую стоимость, внутреннюю норму рентабельности.	Включает информацию о планируемых денежных оттоках на приобретение активов и предполагаемой отдаче от них (в виде роста объемов производства и продаж). Плюс учитывают текущие затраты на активы: ежемесячная амортизация, установка, обслуживание и ремонт.
Бюджет портфельных инвестиций	Этот бюджет используют компании, которые вкладываются в ценные бумаги других предприятий.	Учитывает доходы от финансовых вложений в долговые и долевые ценные бумаги (в виде процентов и дивидендов), а также связанные с этим денежные оттоки.

Каждая организация формирует свой набор бюджетов, согласно поставленным целям бюджетирования. Какие типы и виды бюджетов в него войдут, зависит также от финансовой структуры и размера организации, вида и сферы ее деятельности, от объема выручки и расходов.

А также от того, каким образом выстроен процесс бюджетирования в компании и по какому методу оно ведется (подробнее об этом можно почитать в статье «Методы бюджетирования: эволюция в управлении финансами»).

Что такое форматы бюджетов (на примере в Excel)

Выбор форматов бюджетов — один из первых вопросов при постановке бюджетирования в компании. Так как с их помощью можно определить систему целевых показателей и нормативов, а также контролировать ход исполнения бюджетов.

Формат бюджета — это набор статей в бюджете, степень их детализации и распределения по группам. В отличие от форм налоговой и бухгалтерской отчетности, в бюджетировании нет стандартных форматов, так как это инструменты сугубо управленческого учета.

Форматы бюджетов могут быть в виде смет, где отражены только доходы или только расходы, или в виде прогнозов, в которых доходы и расходы сбалансированы. При этом показатели в бюджете могут быть выражены не только в денежной форме, но и в количественных и трудовых единицах измерения.

Все зависит от вида бюджета и его задач.

Каждая организация может выбрать свой формат бюджетов, главное, чтобы в них было достаточно информации для принятия оперативных и управленческих решений. А также должны быть соблюдены несколько требований.

Форматы бюджетов должны быть приближены по форме и структуре к формам бухгалтерской отчетности, установленным национальными стандартами или МСФО. Это позволяет не только своевременно получать информацию для разработки бюджетов, но и составлять отчеты об их исполнении.

Например, бюджет доходов и расходов составляется аналогично отчету о финансовом положении или отчету о прибылях и убытках (P&L), а прогнозный баланс — бухгалтерскому балансовому отчету. Как составить формат бюджета доходов и расходов и другие бюджеты предприятия в формате Excel — можно посмотреть в наглядном примере.

А вот как создавать и заполнять бюджетные формы в этой программе, узнайте из записи бесплатного вебинара «Бюджетные формы для ЦФО: задаем правила заполнения инструментами и формулами программы Excel».

Это поможет руководителям предприятия отыскать возможные пути экономии ресурсов и тем самым повысить рентабельность. Например, если на какой-то ресурс приходится 50% себестоимости продукции, то его экономия хотя бы на 5% уже существенно повлияет на прибыльность производства.

Первым обычно создают формат бюджета доходов и расходов (БДР) — классифицируют в нем затраты. Это важно, так как на его основе формируют остальные бюджеты и порядок их дальнейшей консолидации в сводный бюджет.

Если несколько подразделений (ЦФО) одновременно претендуют на ресурсы компании, важно, чтобы они готовили свои бюджеты в едином формате. Так бюджеты не будут противоречить друг другу, а руководство компании сможет в дальнейшем анализировать доходы, расходы подразделений и эффективно распределять между ними ресурсы.

Научитесь составлять бюджеты в разных форматах и управлять с их помощью ресурсами организации на тренинге «Практика бюджетирования в компании:от составления до контроля за исполнением».

Смотреть фрагмент тренинга бесплатно

Виды бюджетов и бюджетная классификация. Виды доходов и расходов бюджета.

Содержание

Виды бюджетов
Финансовый бюджет
Операционный бюджет
Классификация статей доходов и расходов бюджета

Любая серьезная компания уделяет внимание планированию своей деятельности, в том числе и финансовой стороне – для этой цели служит финансовый бюджет организации. Именно в нем прописываются все виды доходов бюджета и расходов организации в тот или иной период времени, и на его основе определяются необходимые для получения прогнозируемого дохода ресурсы.

Существуют различные понятия и виды бюджетов, нацеленные на решение различных задач, основными являются:

Финансовый бюджет;
Операционный бюджет.

В условиях современного бизнеса бюджетная классификация также часто выделяет и третий вид – инвестиционный бюджет.

Важно отметить, что финансовый и операционный виды бюджетов составляют единый генеральный (основной или общий) сводный бюджет предприятия. С другой стороны, каждый из них содержит в себе операционные и финансовые бюджеты более низких уровней. В частности, операционный содержит:

Бюджет доходов и расходов (БДР)
Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Рисунок 1. БДДС и БДР на примере программного продукта «WA: Финансист».

Финансовый бюджет

В данные виды финансового прогнозирования закладываются все будущие расходы и доходы предприятия в денежном выражении. Он состоит из нескольких основополагающих документов, в том числе: прогноз о прибылях и убытках, прогноз о движении денежных средств, бухгалтерского баланса и движения собственного капитала.

Необходимо заострить внимание на том, что это основной вид бюджета и он направлен именно на планирование движения денежных средств в масштабах всей организации с целью обеспечения платежеспособности компании и регулирования возможного дефицита (профицита) средств. Планирование конкретных доходов и расходов проводится в рамках разработки операционного бюджета предприятия.

Рисунок 2. Планирование денежных средств на примере программного продукта «WA: Финансист».

Операционный бюджет

В данный вид бюджета входят различные бюджеты, в которых отражены расходы и доходы предприятия от конкретных видов деятельности, сюда же включаются затраты на косвенные налоги, а также доходы и расходы в виде материальных ценностей. Операционный бюджет предприятия включает в себя различные виды бюджетов предприятия, в том числе бюджет производства, затрат на энергию и материалы, продажи продукции, амортизационных отчислений, расходов на выплату налогов, общехозяйственных расходов и т.д.

То есть, если финансовый бюджет отражает общие движения денежных средств, то в операционном прописаны целевые затраты и доходы каждого подразделения предприятия.

Планирование – сложная задача, которую помогает решать специальный модуль «Бюджетирование», который предлагает мощный инструментарий для разработки всех видов бюджетов: операционного, финансового, БДР и БДДС и т. д. Он может быть использован для организаций любого уровня с учетом особенности их деятельности. Модуль значительно сокращает затраты времени и сил на процесс планирования бюджета по любым видам деятельности и позволяет добиться высоких результатов с максимальной эффективностью на любых предприятиях с различными масштабами деятельности в Москве или других регионах России.

По содержанию отдельные операционные виды бюджетов на предприятии подлежат классификации, их можно объединить в группы:

функциональные;
текущих периодов;
инвестиционные;
ЦФО.

Операционный бюджет в категории функциональный может включать и объединять некоторые самостоятельные виды бюджетного контроля:

продаж;
производственных запасов;
закупок;
общепроизводственных расходов;
производственный;
трудовых затрат;
коммерческих расходов;
общих и административных расходов.

Рисунок 3. Операционные (функциональные) бюджеты на примере программного продукта «WA: Финансист».

Инвестиционные бюджеты могут включать следующие подвиды:

вывода новой продукции;
освоения нового рынка сбыта;
создания филиала;
приобретения и ввода в эксплуатацию нового оборудования;
строительства новых объектов производственного и хозяйственного назначения.

В рамках взаимосвязи операционных и основных бюджетов, планы центров финансовой ответственности могут также включать совокупность более детализированных видов бюджетов, создаваемых в зависимости от масштабности бизнес-процессов и их значимости для хозяйственной деятельности предприятия в целом. К ним могут относиться бюджет:

отдела маркетинга;
отдела оптовых продаж;
отдела розничных продаж;
отдела снабжения;
транспортного цеха;
клада;
филиалов;
других структурных подразделений.

Также может осуществляться классификация расходов бюджета и доходов по видам:

долгосрочные или краткосрочные;
постатейные;
с временным периодом;
гибкие и статические;
преемственные или с нулевым уровнем;
профицитные, дефицитные, сбалансированные.

Классификация является условной. Каждое предприятие может руководствоваться собственными принципами и подходами. Компания может выбрать несколько субъектов для бюджетирования на предприятии или делать общий план без детализации по видам бюджета, осуществлять процесс планирования в обычной таблице Excel или применять средства автоматизации.

Основные виды бюджетирования используются на любом предприятии и, как явление, это планирование с целью повышения результативности хозяйственной деятельности.

Смотрите также «Модуль управления движения денежных средств»

Бюджетирование на предприятии. Виды бюджетов, принципы их построения. — МегаЛекции

Бюджетирование – это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Бюджетирование можно определить как прогнозирование будущих финансовых показателей, денежных потоков, потребности в финансовых средствах, материально производственных ресурсах.

Объекты системы бюджетирования – функции подразделений и их должностных лиц.

В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Часто используется скользящий вариант, когда бюджет, составленный, например, на год или квартал, корректируется каждый месяц. Общий, сводный бюджет предприятия по функциональному признаку будет включать в себя операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты.

Операционные бюджеты показывают поэтапное планирование производственного процесса по видам запасов и статьям затрат. Инвестиционные бюджеты – источники инвестирования и основные направления инвестиций на предприятии. Финансовые бюджеты – источники поступления денежных средств и их расходование (БДДС) либо доходы и расходы предприятия (БДР), активы предприятия и их источники (БФЛ).

Рассмотрим основные этапы составления бюджетов по их очередности. За планируемый период возьмем 1 месяц.

· Составляется бюджет продаж (БПр). Рассчитывается, сколько продукции будет отгружено в текущем месяце, каким покупателям и по какой цене. Исходной информацией для формирования бюджета продаж могут являться поступившие заказы от покупателей, заключенные контракты.

· На основании данных сформированного бюджета продаж составляется бюджет доходов по основной деятельности. Учитываются цены, скидки, иные условия продажи.

· На основании данных сформированного бюджета доходов по основной деятельности составляется бюджет поступлений по основной деятельности. При этом учитываются особенности расчетов покупателей за продукцию через коэффициент инкассации.

· Бюджет остатков готовой продукции. Учитываются остатки готовой продукции на начало месяца (ГПн), поступление готовой продукции в течение месяца от производства (ГПп), отгруженная за месяц готовая продукция, согласно бюджету продаж ГПк = ГПн+ГПп-ГПо

· Бюджет незавершенного производства (НЗП) разрабатывается аналогично бюджету остатков готовой продукции. Предприятие осуществляет производство в приблизительно постоянных объемах (либо с постоянным уровнем прироста), тогда остатки незавершенного производства на начало периода (НЗПн) и на конец периода (НЗПк) – это определенный неснижаемый запас, позволяющий безостановочно поддерживать цикл производства.

· Бюджет производства (БП). Формируется с учетом данных бюджета продаж и бюджета остатков готовой продукции и незавершенного производства. В основе производства лежит, конечно, бюджет продаж. Но при этом соблюдается следующая формула: БП = БПр+ГПк-ГПн+НЗПн-НЗПк

· Бюджет потребностей производства (БПп). В соответствии с бюджетом производства и нормативами расхода сырья и материалов, а также трудозатрат на производство определенного объема продукции составляется бюджет потребностей производства в сырье, материалах, трудозатратах, комплектующих, топливе, энергии и пр.

· Бюджет запасов материалов. Составляется с учетом потребностей производства, планируемого поступления, запасов на начало периода.

· Бюджет закупок сырья и материалов (БЗМ). На основании данных бюджета потребностей производства и с учетом остатков сырья и материалов на начало и конец периода составляется бюджет закупок сырья и материалов по следующей формуле: БЗМ = БПп + МЗк – МЗн.

· Бюджет прямых расходов по основной деятельности. На основании данных бюджета производства, с учетом нормативов расхода основных средств, заработной платы, материальных затрат, составляется бюджет расходов на производимую продукцию в стоимостном выражении.

· Бюджет накладных расходов по основной деятельности. Учитываются общехозяйственные, управленческие, коммерческие расходы, которые распределяются по видам продукции согласно методикам, рассмотренным в данном учебном пособии

БДДС состоит из трех бюджетов:

· Бюджет по основной деятельности. Показывает притоки от реализации продукции и денежные оттоки по расходам на факторы производства.

· Бюджет по инвестиционной деятельности. Показывает расходы на развитие производства и возможные притоки от долгосрочных финансовых вложений.

· Бюджет по финансовой деятельности. Показывает поступления в виде кредитов и займов, оттоки в виде выплат процентов и возврата кредитов и пр.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Бюджетирование. Виды бюджетов — презентация онлайн

Похожие презентации:

Виды, структура и стадии бюджетирования

Финансовое планирование и прогнозирование. Бюджетирование

Бюджетирование. Понятие бюджета предприятия

Понятие бюджетирования. Сущность и функции бюджетирования

Финансовое планирование и бюджетирование в организации

Бюджетный учет. Бюджетирование

Бюджетирование в системе управленческого учета

Бюджетирование как форма текущего финансового планирования

Бюджетирование. Последовательность составления бюджетов

Планирование, бюджетирование в организации

1.

Тема 15 : Бюджетирование

2. План лекции

►1
Понятие бюджетирования
►2
Виды бюджетов
►3
Организация бюджетирования
►4
Принципы бюджетирования

3. Сущность бюджетирования

► Бюджетирование
– это технология
финансового планирования, учета и
контроля доходов и расходов,
получаемых от бизнеса на всех уровнях
управления, которая позволяет
анализировать прогнозируемые и
полученные финансовые показатели

4. Сущность бюджетирования

– это финансовый план,
охватывающий все стороны деятельности
организации, позволяющий сопоставить все
понесенные затраты и поученные
результаты на предстоящий период в целом
по предприятию и отдельно по его
подразделениям
► Бюджет

5. Назначение внутрифирменного бюджетирования

► разработка
системы координат для
бизнеса, перевод системы
планирования с натуральных
показателей на финансовые;
► рост
эффективности использования
имеющихся в распоряжении компании
и отдельных структурных единицах
ресурсов и активов;

6.

Назначение внутрифирменного бюджетирования► укрепление
финансовой дисциплины,
проведение постоянного мониторинга
эффективности отдельных направлений
деятельности;
► повышение
обоснованности выделения
финансовых и нефинансовых ресурсов по
направлениям деятельности
► контроль
за изменением финансовой
ситуации в компании

7. Структура бюджета

Основной (генеральный) бюджет
Операционные бюджеты
1.
2.
бюджет
продаж
бюджет
производства
бюджет
коммерческих расходов
2.1 бюджет производственных запасов
2.2 бюджет прямых затрат на производство
2.3 бюджет прямых затрат на оплату труда
2.4 бюджет движения готовой продукции…
Основные
бюджеты
3.
бюджеты
цехов
бюджет
общепроизводтвенных
расходов
бюджет
управленческих
расходов
4.
бюджет
доходов и
расходов
бюджет
движения ден.
средств
расчетный
баланс

8. Виды бюджетов

1 Основные бюджеты
позволяют руководителям иметь
всю
необходимую информацию для оценки
финансового
состояния
компании
и
контроля за его изменением.

Для
полноценного
бюджетирования
необходимо
обязательное
составление
всех трех основных бюджетов

9. Виды бюджетов

2 Операционные бюджеты
главный смысл операционных
бюджетов – более тщательная
подготовка исходных данных для
основных бюджетов.
При разработке операционных
бюджетов важна последовательность
их составления.

10. Виды бюджетов

3 Дополнительные бюджеты
предназначены для более точного
определения финансовых нормативов и
целевых показателей:
► Бюджет
распределения прибыли
► Бюджет
отдельных проектов и программ

11. Виды бюджетов

4 Вспомогательные бюджеты
предназначены для более полного учета
местных особенностей:
► Бюджеты
налогов
► Кредитный
► Бюджет
план
капитальных затрат

12. Организация бюджетирования

1.
«сверху вниз»
эта схема предполагает составление
бюджета руководством компании и
последующее предоставление
информации менеджерам более низкого
звена, которые и планируют свою
деятельность и деятельность
предприятия

13.

Организация бюджетирования2.
«снизу вверх»
при такой схеме поступают наоборот,
расчет показателей начинают отдельные
сбытовые подразделения и затем
руководители отдела реализации
предприятия сводят эти показатели в
единый бюджет. Таким образом
появляется бюджет компании, который
утверждается высшим руководством и
принимается к исполнению

14. Принципы бюджетирования

1.
Принцип соответствия основным
целям и задачам предприятия;
2.
Принцип целостности –
рассмотрение деятельности
предприятия как единого целого;

15. Принципы бюджетирования

3.
Принцип системности – рассмотрение
финансово-хозяйственной деятельности
как системы взаимосвязи внутренних и
внешних факторов;
4.
Принцип доступности – информация
должна быт доступна по качеству.
Уровню и объему для тех
пользователей, кому она предназначена;

16. Принципы бюджетирования

5.
Принцип сопоставимости –
информация должна быть
сопоставимо с информацией
прошлых периодов;
6.

Принцип корректности – должна
использоваться качественная,
достоверная информация;

17. Принципы бюджетирования

7.
Принцип согласованности – данные
бюджетов должны быть согласованы
на всех уровнях управления;
8.
Принцип оперативности –
своевременное получение анализ и
корректировка данных, используемых
для бюджетирования.
Спасибо
за
внимание

English Русский Правила

Как выстроить процессы бюджетирования на предприятии и нужно ли их автоматизировать

Вопросы, рассмотренные в материале:

Что собой представляет процесс организации бюджетирования на предприятии
Каковы основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии
Какие есть рекомендации по организации бюджетирования на предприятии
Нужно ли проводить автоматизацию системы бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности. Бюджетирование является основой для планирования и принятия управленческих решений, анализа аспектов финансового положения, мониторинга, управления всеми видами ресурсов, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам всего бизнеса, его собственников.

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Каждая организация, при любых размерах и сфере деятельности, имеет совокупность доходов и расходов. Смысл бюджетирования в том, чтобы грамотно управлять денежными потоками и планировать дальнейшую деятельность, опираясь на сведения о текущих экономических показателях.

Бюджетирование – это управление бюджетом, в которое входит подготовка смет, их распределение, внесение поправок на основе последних изменений.

Бюджетом называют совокупность всех доходов и расходов, именно от него зависит функционирование организации.

Умение регулировать денежные потоки является одним из важнейших для бизнеса, так как от эффективности этого процесса зависит объем средств, которыми компания может располагать сегодня, не опасаясь за свое положение в будущем.

Целями организации системы бюджетирования на предприятии являются:

оценка актуального состояния компании – удается определить уровень эффективности фирмы и необходимость проведения корректировок;
регулярное планирование деятельности с учетом показателей, характеризующих текущую работу организации;
утверждение планов, позволяющих более экономно и грамотно расходовать средства;
эффективное использование имеющихся ресурсов, то есть позволяющее получать максимальную прибыль при минимальных издержках;
подробное изучение основ инвестиционной деятельности для получения дополнительного дохода;
оценка запланированных проектов с точки зрения их необходимости и прибыльности для всего бизнеса – каждый менеджер организации должен обосновать цель внедрения своего направления;
развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
работа со всеми уровнями предприятия, чтобы добиться максимальной отдачи от ведения бизнеса;
обеспечение подробного анализа имеющихся затрат – их бюджетирование позволяет расходовать сэкономленные средства на другие цели;
наличие отработанной системы контроля исполнения задач нижестоящими уровнями;
мотивация персонала для получения высоких результатов, необходимых всей организации;
соблюдение установленного законодательства и договорных обязательств.

Как вы поняли, организация процесса бюджетирования на предприятии дает возможность справиться с целым рядом задач, а значит, играет существенную роль для любой компании. Она целесообразна в крупных организациях, где этим занимаются сотрудники нескольких отделов, а их работу координирует руководство. В случае с небольшими организациями с маленьким штатом специалистов достаточно кратких отчетов самого руководителя. Такая работа не требует много времени, делая процессы более быстрыми и эффективными.

Основные задачи и функции автоматизации бюджетирования на предприятии

К базовым задачам можно отнести:

оптимизация затрат;
согласование работы всех отделов компании;
выявление подразделений, благодаря которым организация получает самый серьезный доход – они должны развиваться;
поиск подразделений, не приносящих прибыли, – такие необходимо закрыть;
анализ финансовой деятельности в целом;
финансовое прогнозирование.

Бюджетным периодом считается время действия определенного бюджета, обычно в качестве такого отрезка выбирается год. Обязательными составляющими качественного бюджетирования считаются финансовое планирование и менеджмент.

Рассмотрим 6 базовых функций организации бюджетирования на предприятии:

Финансовое планирование. При помощи бюджетирования удается находить наиболее выгодные варианты вложения средств, отказавшись от их направления на невыгодные для компании цели. Планирование подразделяется на стратегические и тактические задачи.
Анализ итогов деятельности. Понять, насколько грамотно составлен финансовый план, можно лишь проведя оценку результатов работы с ним. Благодаря анализу деятельности удается выявить слабые стороны, устранить ошибки.
Анализ деятельности менеджеров. Организация бюджетирования предполагает определение направления дальнейшего развития компании. Менеджеры отвечают за то, чтобы сформулированные задачи были выполнены. Поэтому, проверяя результаты их деятельности, можно понять, насколько эффективно ведется работа, и установить принципы материального стимулирования сотрудников.
Мотивация работников и руководства. Формирование ориентиров для деятельности организации позволяет мотивировать персонал на работу в соответствии со стратегическими задачами.
Создание коммуникационной среды. Работники должны понимать, какие цели руководство ставит перед компанией – таким образом можно повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, а также производительность. За счет организации бюджетирования удается обеспечить движение информации между руководством и сотрудникам, причем сделать это сразу в двух направлениях.
Координация между отделами компании. Добиться слаженной работы предприятия и достижения поставленных целей возможно лишь при условии координации между всеми подразделениями.

Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность. Избежать подобных трудностей можно, начав с обучения специалистов и объяснив им необходимость и пользу данного процесса.

Процесс планирования и контроля эффективности деятельности и ликвидности организации строится в большей степени за счет систематического составления бюджетов на разные периоды времени. Сюда можно отнести несколько этапов:

формирование и согласование прогнозов деятельности центра финансового учета;
консолидация планов бюджета и согласование премиальной части на конкретной период;
контроль исполнения утвержденных бюджетов и достижение поставленных KPI;
проведения анализа отклонений от бюджета, составление отчетности.

Чтобы поддерживать эффективность контроля всех операций по стратегическому планированию, упростить процессы консолидации и подготовки отчетности по план-фактному анализу, компаниями используется комплексная автоматизация бюджетирования.

Результативное бюджетирование всегда требует проведения автоматизации, то есть использования специальных программ для управления бюджетом, способных сократить трудозатраты.

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Обязательным условием для использования бюджетирования в качестве постоянного инструмента организации является адекватная организационная структура. Для составления операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов компания должна иметь соответствующие отделы.

В маленьких организациях работа над проектом сводного документа ложится на плечи бухгалтерии, далее документ попадает на подпись к генеральному директору. В более крупных фирмах утверждение данного вида бюджета осуществляет правление.

Организационная структура бюджетирования делится на субъекты и объекты планирования:

Субъекты планирования бюджетирования. Это отделы, занимающиеся подготовкой документа, то есть управленческий аппарат. В их задачи входят изучение, корректировка, подготовка к утверждению бюджетных показателей. Речь идет о планово-экономических, финансово-экономических, планово-аналитических службах, отделе труда и зарплаты, управлении маркетинга и сбыта, пр.
Объекты планирования бюджетирования. Это отделы компании, для которых подготавливается сводный бюджет, то есть их основная обязанность – выполнение плана. Сюда относятся цехи, занимающиеся производством, отделы сбыта, снабжения, складские службы, пр.

Но данные субъекты не существуют сами по себе, ведь каждый отдел отвечает за определенное бюджетное задание. Поясним на примере планово-экономической службы: она подготавливает бюджетные сметы затрат функциональных служб и в то же время отвечает за свою бюджетную смету затрат.

Есть две схемы организации работ по составлению бюджетов:

По методу break-down (сверху – вниз): работа над бюджетом инициируется «сверху» – цели, задачи, планируемый уровень прибыли определяются руководством. Далее все показатели детализируются и становятся основой для планов подразделений.
По методу build-up (снизу – вверх). Расчет показателей происходит в отдельных сбытовых подразделениях, чьи руководители сводят все данные в единый документ. Получившийся бюджет может стать составляющей общего бюджета фирмы.

Таким образом, устанавливать бюджетные показатели могут:

аппарат управления;
отдельные подразделения.

Реализация бюджетного задания оказывается невозможна, если не установить персональную ответственность менеджеров подразделений за достижение показателей. Распределение ответственности зависит от организационной структуры и системы управления, иными словами, от:

распределения функционала в сфере обеспечения хозяйственной деятельности организации по отдельным стадиям финансового цикла, производственных линий, пр.;
регламента соподчиненности и координации отделов предприятия, закрепленным внутренними нормативными документами: должностными инструкциями управленцев, положениями о подразделениях, о планировании, пр.

Центр ответственности – сегмент, руководитель которого отвечает за определенный объем работ.

Учет ответственности – обязательный для всех стадий бюджетного процесса элемент внутрифирменного бюджетирования. Сюда входит подготовка сводного бюджета, контроль, анализ исполнения.

За счет выделения центров ответственности удается:

использовать для каждого подразделения управленческие методы, основанные на особенностях его работы;
увязать планирование с организационной структурой;
заниматься планированием на всех уровнях управления;
назначить ответственных за затраты, выручку, доходы.

Способ деления на центры ответственности зависит от специфики конкретного положения. Тем не менее всегда нужно учитывать такие требования:

каждому центру ответственности необходимо установить показатель для измерения объема деятельности и базу для распределения расходов;
во главе центра должен стоять менеджер, то есть ответственное лицо;
должны быть четко определены полномочия и ответственность менеджера во всех центрах ответственности;
нужно обеспечить достаточную степень детализации для ведения учета, однако стоит понимать, что при ее повышенном уровне данная работа становится слишком трудоемкой;
необходимы центры затрат для каждого вида трат предприятия;
крайне важным является учет социально-психологических факторов, так как появление таких центров серьезно сказывается на мотивации их управленцев.

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.

Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.

Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.

Виды организации бюджетирования на предприятии

Приступая к автоматизации бюджетирования, важно понимать, что существуют различные виды бюджета, направленные на решение отдельных задач. Назовем некоторые из них:

Финансовый бюджет состоит из совокупности поступающих и затрачиваемых средств. Основой бюджетирования становятся: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Главная цель в этом случае – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности.
Операционный бюджет – это только доходы и траты на определенную сферу деятельности. Сюда также относятся расходы на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует множество разновидностей операционного бюджета, они зависят преимущественно от направлений работы компании.

Фазы организации бюджетирования на предприятии

Планирование и распределение доходов, расходов – это отдельный этап в работе компании, его обычно называют бюджетным циклом. Дело в том, что этот процесс повторяется с определенной периодичностью, а значит, имеет циклический характер.

В каждом новом этапе бюджетирования предусмотрены несколько фаз, которые требуются для решения конкретных задач руководства компании.

Выделяют всего три ключевых фазы:

Планирование. Эта ступень предполагает изучение текущих показателей, необходимых при подготовке плана для будущей реализации. От данного шага зависит дальнейшая работа предприятия, и малейшая ошибка может стоить очень дорого. Поэтому необходимо учитывать возможные риски и способы их сокращения. На данном этапе подготавливается перечень направлений, которым фирма должна следовать в последующие несколько месяцев/лет.
Реализация. На данной стадии производится набор действий, необходимых для продвижения запланированных задач. Требуется точно выполнять намеченный план, вовремя корректировать действия – таким образом удается сократить затраты и своевременно добиться поставленных целей. Речь идет о совокупности действий всех подразделений фирмы, способных как-либо влиять на итоги работы.

Весь период реализации задач делят на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. За счет такого подхода удается вовремя исправить показатели, понять их целесообразность, устранить появившуюся проблему.

Завершение. На данной ступени подводят итоги деятельности предприятия и предыдущих этапов. Здесь сопоставляются целевые и полученные показатели. Большая разница между ними – это признак крайней непродуктивности компании. Если же выставленных показателей удалось достичь, ставятся цели на новый период – их выполнение позволит бизнесу успешно развиваться дальше.

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сразу скажем: нет единого алгоритма для организации бюджетирования на предприятии, существует только общий порядок действий:

Формирование финансовой структуры. В первую очередь подготавливается перечень принципов, которые будут использоваться при управлении бюджетом, то есть нужно провести анализ документации, особенностей взаимодействия между отделами. На этом этапе изменяются устоявшиеся стандарты учета, персонал готовится к нововведениям, подготавливается модель бюджетирования для отслеживания денежных потоков.
Формирование бюджетной структуры. Данная структура создается в соответствии с особенностями компании и может состоять из бюджета продаж, производства, закупок, уплаты налогов, затрат управленческого направления.
Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика представляет собой перечень принципов ведения бухучета.
Создание регламента. Он состоит из мероприятий, инструментов бюджетирования. На данном шаге формируется нормативная база для регламентирования финансового учета. В регламент входят такие документы: положение о финансовой структуре, бюджете.
Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу рекомендуется делегировать специалистам.

Важно! Увеличить эффективность бюджетирования позволяет сценарный анализ. Его следует рассмотреть подробнее.

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Компании вынуждены работать в динамично меняющихся рыночных условиях. Изменения в некоторых рыночных нишах, где бурно развиваются инновационные технологии, иногда столь внезапны, что маркетинговые планы (прежде всего, связанные с продвижением продуктов и услуг) за ними не поспевают.

Эта ситуация затрудняет планирование для всех организаций вне зависимости от их размера и направления деятельности. На помощь приходит сценарный анализ — метод, основанный на выстраивании возможных сценариев развития событий. Планы, в том числе касающиеся организации бюджетирования, разрабатывают исходя из базовых предпосылок о том, какой из этих сценариев более вероятен.

Сценарием называют описание возможного будущего организации и вариантов развития событий, которые могут к нему привести. Сценарии учитывают как пессимистические, так и оптимистические исходы событий, становясь базой для построения планов.

Сценарии органично дополняют планирование: для каждого из них должны быть составлены альтернативные планы. При попадании в ситуацию, описанную сценарием, можно воспользоваться тем или иным планом и действовать по нему, не тратя времени на долгие раздумья. Итогом выполнения сценария должно стать улучшение качества решений, принимаемых руководителем бизнеса, и упрощение поиска путей выхода из кризисов.

Планирование на основе сценариев оперирует следующими видами решений:

расширением сбыта;
выбором между закупками готовой продукции или полуфабрикатов у поставщиков либо самостоятельным их изготовлением;
изменением товарной номенклатуры;
управлением торговыми марками;
кооперацией;
формированием альянсов.

То есть, сценарный анализ даёт возможность выявить самый реалистичный сценарий, рассмотрев все сюжеты, и снизить, таким образом, будущие риски и страх неизвестности, подготовив планы действий для любых ситуаций.

Виды бюджетирования — понятие, цели, значение, функции и суть

Содержание:

Подготовка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является неотъемлемой частью планово-аналитической работы предприятий всех без исключения отраслей экономики.

Основной целью построения любой системы бюджетирования на предприятии является решение задач планирования его финансов для различных центров финансовой ответственности. Эти задачи реализуются через систему строительства бюджетов предприятий: Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет дебиторской и кредиторской задолженности и другие виды бюджетов.

Бюджетирование способствует сокращению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, потоков товаров, материалов и финансов и контролю за их реальной реализацией.

Система бюджетирования, помимо плановых и прогнозных бюджетных показателей, позволяет получать фактические данные об исполнении бюджетов и анализировать отклонения от плановых, нормативных и фактических показателей для принятия соответствующих управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать невыполнение всех бизнес-планов: Производство, продажи, начисление заработной платы, налогов и т. д., что в конечном итоге приводит к срыву основного плана любого предприятия — это стратегия его развития.

Понятие бюджетирования, его цели, значение и функции

В российской практике существует множество определений бюджетирования, одно из которых следующее:

Составление бюджета — это процесс создания и принятия бюджета, а также последующий контроль за его исполнением;
Бюджетирование является одной из составляющих системы финансового управления, которая предназначена для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Своевременное и качественное управление бюджетом способствует как сокращению нерационального использования средств любого хозяйствующего субъекта, так и установлению контроля над объемом и направлением его расходования.

Бюджетирование как технология управления позволяет повысить эффективность и качество управленческой работы, усилить режим экономии материальных и финансовых ресурсов, выявить причины отклонения различных показателей деятельности предприятия. Хорошо организованное управление бюджетом способствует не только своевременному выявлению недостатков в управленческой работе предприятия, но и своевременному принятию мер по их устранению.

Бюджетирование, в первую очередь, базируется на разработке различных видов бюджетов (планов), которые являются одним из основных инструментов управления предприятием.

Виды бюджетов компаний

Как мы уже упоминали выше, в компании существует несколько видов бюджетов:

Самый важный бюджет — это общий бюджет. Он также известен как основной или общий бюджет. Он представляет собой план действий всей компании на ближайшее будущее, который вытекает из структурных областей и сфер деятельности. Общий бюджет объединяет все отдельные бюджеты, описывает совокупность всех финансовых и информационных потоков для принятия управленческих решений и контроля за их исполнением в финансовой системе.
При подготовке основного бюджета одновременно принимаются следующие решения:
- Прогнозный баланс
- Финансовые показатели (план прибылей и убытков)
- План денежных потоков
  Основной бюджет обычно подразумевает разделение на оперативный бюджет и финансовый бюджет. Такая структура генерального бюджета является наиболее распространенной.
Операционный бюджет — это система бюджетов, характеризующих статьи доходов и расходов в рамках отдельной единицы, запланированной на определенный период. В основе операционного бюджета лежат более конкретные планы: план продаж, план производства, план прямых затрат, деловые расходы и т.д.
Финансовый план включает план движения денежных средств, план капитального ремонта и сводный бюджетный баланс.

В отличие от обычных форм бухгалтерского или иного учета, форма бюджета не регламентируется и принимается на предприятии с учетом специфики его деятельности и внутренней организационной структуры.

В дополнение к вышеуказанным основным видам бюджетов, на предприятии могут быть реализованы следующие планы: Бюджет движения товарно-материальных запасов, план дебиторской/платежной задолженности, инвестиционный бюджет и т.д.

Любой вид планирования, стратегический или тактический, краткосрочный или долгосрочный, позволяет полностью контролировать процесс деятельности предприятия. Бюджет как часть стратегического плана развития способствует ясности и целенаправленности действий, становится основой для оценки эффективности как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений.

Суть бюджетирования и его важность

В современных экономических условиях использование бюджетирования приобретает все большую популярность. Это направление управляющие компании используют достаточно активно, при этом используется термин не только «бюджет», но и целый список терминов, и это понятно, так как на предприятии обычно готовится и используется несколько видов бюджетов.

Бюджет — это количественное описание прогнозируемых доходов и расходов компании за данный период времени.

Когда составляется бюджет, одним из планируемых моментов является финансовый результат (прибыль или убыток) бизнеса при принятии конкретного бюджета.

Бюджет служит одним из основных инструментов механизма управления и регулирования деятельности, он принимается и утверждается на уровне руководства, а его исполнение строго контролируется за счет достижения показателей результативности.

Суть бюджетирования заключается в том, что все направления финансово-хозяйственной деятельности предприятия базируются на балансе между статьями доходов и расходов, знании и определении источников доходов и направлений инвестиций, наличии центров финансовой ответственности.

Набор процедур, осуществляемых в ходе составления бюджета, представляет собой бюджетный цикл. Она состоит из нескольких этапов:

Процесс планирования с участием всех ключевых подразделений компании.
Определение ключевых показателей эффективности
Предполагаемые возможные изменения бюджета в случае изменения экономической ситуации
Корректировка бюджета по мере необходимости

Важно помнить, что финансовое планирование, т.е. составление бюджета, эффективно только в том случае, если все доходы и расходы, включенные в бюджет, должным образом оценены.

Типы бюджетов и моделей бюджетирования в бухгалтерском учете

Бюджетирование является частью любого бизнеса и предназначено для контроля и планирования. Это позволяет предприятиям идентифицировать и устанавливать цели и задачи. В этом посте более подробно рассматриваются наиболее распространенные типы бюджетов и бюджетные классификации. Фиксированные затраты наряду с переменными затратами могут присутствовать в любой из этих конфигураций бюджета.

Сводный бюджет

Сводный бюджет относится к набору финансовых и операционных бюджетов на определенный отчетный период. Как правило, он используется для следующего календарного или финансового года. Эти бюджеты составляются ежеквартально или ежегодно. Формат основного бюджета варьируется в зависимости от характера бизнеса по размеру. Операционные бюджеты используются в повседневных операциях и служат основой для финансовых бюджетов.

Операционные бюджеты включают продажи, производство, прямой труд, прямые материалы, накладные расходы, административные расходы, продажи, себестоимость произведенных товаров и себестоимость проданных товаров. Финансовые бюджеты включают бюджетный отчет о прибылях и убытках, а также балансовый отчет, бюджет денежных средств и бюджет капитальных затрат. Бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетные балансы также известны как предварительные финансовые отчеты.

Операционный бюджет

Операционный бюджет относится к бюджету для элементов отчета о прибылях и убытках, включая доходы и расходы. В рамках этого бюджета у вас может быть несколько других меньших бюджетов, например:

Бюджет производства: Планирует производство от количества единиц и стоимости до типов продукции, мощности завода, рабочего цикла, политики изготовления или покупки и т. д. на бюджетный период. Этот бюджет обычно основан на бюджете продаж. Это входит в обязанности начальника производства.
Бюджет продаж: План продаж по количеству и стоимости. Продажи прогнозируются на период, за который отвечает менеджер по продажам.
Бюджет закупок: Этот план для каждого приобретаемого товара, закупаемого каждым отделом. Менеджер по закупкам должен составить этот бюджет, чтобы каждый отдел мог делать оптовые закупки.
Бюджет производственных затрат: Также известный как бюджет производственных затрат или бюджет затрат на работу, он включает стоимость сырья, рабочей силы, прямые расходы и производственные накладные расходы. Он показывает себестоимость производства единиц продукции, заложенных в бюджете.
Накладные расходы Бюджет: Сюда входят бюджет производственных накладных расходов, бюджет административных накладных расходов, а также бюджет продаж и распределения, а также другие расходы, такие как бюджет использования завода и бюджет исследований и разработок. Заводские накладные расходы учитывают такие вещи, как косвенные затраты на оплату труда, косвенные материальные затраты и другие косвенные расходы.

Финансовый бюджет

Финансовый бюджет относится к бюджету элементов баланса. Финансовый бюджет включает в себя ожидаемые активы, обязательства и акционерный капитал.

Понимание типов бюджетов и их классификаций имеет решающее значение для успешной работы и прибыльности.

Бюджет наличности

Бюджет наличности – это бюджет ожидаемых притоков и оттоков денежных средств за период времени, предусмотренный в бюджете. Он состоит из четырех разделов:

Поступления: В этом разделе перечисляются начальный остаток денежных средств, а также поступления денежных средств от клиентов и других лиц.
Выплаты: В этой области показаны все денежные выплаты в соответствии с их назначением.
Излишек или дефицит наличности: В этом разделе разница между поступлением наличности и выплатой наличности указывается как профицит или дефицит.
Финансирование: Здесь подробно рассматриваются ожидаемые займы и выплаты за период.

Предназначен для представления картины ожидаемого денежного потока.

Статический бюджет

Также известный как фиксированный бюджет, это бюджет на ожидаемом уровне мощности. Поскольку он фиксированный, его обычно используют стабильные компании. Этот тип бюджета может использоваться отделами с операциями, которые не зависят от уровней мощности. Например, деятельность общих отделов маркетинга и административных отделов обычно не зависит от уровня производства и продаж, в отличие от закупок. Вместо этого они определяются менеджерами отдела, и в результате отдел может использовать статический бюджет.

Гибкий бюджет

Гибкий бюджет, также известный как бюджет расходов, представляет собой бюджет на уровне фактической мощности. Этот бюджет является динамическим, поэтому он обычно используется организациями. Гибкие бюджеты подстраиваются под фактическую деятельность компании.

Эти типы бюджетов можно легко подготовить с помощью компьютеризированной электронной таблицы, такой как Excel. Относительный релевантный диапазон деятельности определяется на предстоящий отчетный период. Затем анализируются затраты, которые следует ожидать по мере возникновения в соответствующем диапазоне. Затраты разделяются на основе их поведения затрат, будь то смешанные, переменные или фиксированные. Наконец, подготавливается гибкий бюджет для переменных затрат и различных точек по всему диапазону. Гибкие бюджеты сопоставляют расходы с конкретными уровнями доходов или уровнями активности. Например, затраты на коммунальные услуги можно сопоставить с количеством работающих машин.

Бюджет капитальных затрат

Бюджет капитальных затрат относится к бюджету ожидаемых инвестиций в основные средства и долгосрочные проекты. Обычно его готовят на срок от 3 до 10 лет. Инвестиции и капитальные активы включают покупку основных средств, таких как здания, машины, оборудование, земли или заводы. Долгосрочные проекты могут быть рассчитаны на разработку новых продуктов, снижение затрат, расширение существующих продуктовых линеек. Иногда комитет по капитальным проектам создается для надзора за процессом составления бюджета капиталовложений. Комитет обычно отделен от комитета по бюджету.

Программные бюджеты

Программный бюджет — это бюджет для конкретной программы или деятельности, такой как исследования и разработки, проектирование, обучение, маркетинг или связи с общественностью. Программные бюджеты создаются для продуктовых линеек. Поскольку программные бюджеты обычно формируются для деятельности нескольких отделов, эти бюджеты нельзя использовать для целей контроля.

Бюджетирование с нулевой базой

При бюджетировании с нулевой базой (ZBB) вы должны определить, каких результатов хочет руководство, и разработать пакет расходов для достижения этого результата. Комбинируя различные пакеты затрат на результат, можно создать бюджет, который должен привести к определенному набору результатов для всей компании. Этот подход наиболее полезен для субъектов уровня обслуживания, таких как правительство, где предоставление услуг имеет решающее значение. Однако для разработки требуется значительное количество времени по сравнению со статическим бюджетом.

Бюджетные классификации

Бюджет по видам деятельности

Бюджеты по видам деятельности — это бюджеты затрат на отдельные виды деятельности. При бюджетировании по видам деятельности все затраты распределяются по центрам затрат, а затем распределяются по видам деятельности. Продукт или клиенты распределяются по стоимости в зависимости от количества действий, которые они потребляют. Бюджеты на основе деятельности и производительность футболок Улучшение и снижение затрат. 5. Бюджетирование по видам деятельности требует новой модели бюджетирования, требует тщательного планирования и реализации

Дополнительный бюджет

Дополнительный бюджет — это бюджет, основанный на бюджете предыдущего года, который был скорректирован с учетом текущей информации. Исчерпанные бюджеты могут приспосабливаться к новым требованиям, изменениям в ставке заработной платы сотрудников и уровням инфляции.

Предельный бюджет

Предельный бюджет — это бюджет как на более высоком, так и на более низком уровне, чем базовая смета. Плановые бюджеты — это, по сути, планы на случай непредвиденных обстоятельств. Подобные бюджеты позволяют руководству оценить влияние снижения продаж на прибыль. С помощью планового бюджетирования менеджеры могут определить потенциальные проблемы и приемлемые уровни прибыли. Таким образом, руководство может тестировать различные альтернативы для улучшения процесса планирования.

Непрерывный (или скользящий) бюджет

Непрерывный или скользящий бюджет — это регулярно пересматриваемый бюджет. По окончании отчетного периода добавляется новый бюджетный период. Например, бюджет может быть продлен еще на один месяц или квартал в конце каждого месяца или квартала. В результате непрерывные бюджеты основаны на самой последней информации для правильного планирования и исполнения. Однако непрерывные бюджеты требуют непрерывного планирования.

Скользящий прогноз

Скользящий прогноз на самом деле не бюджет, а регулярное обновление прогноза продаж. Чаще всего это делается ежемесячно. Затем компании моделируют эти краткосрочные расходы на основе ожидаемого уровня продаж. Его легко обновлять, и он не требует инфраструктуры для бюджетирования.

Инкрементный бюджет

Инкрементальный, который корректируется с учетом инструментального увеличения в процентах или долларовой сумме. Исторически инкрементное бюджетирование было наиболее распространенным методом бюджетирования. Он основан на расходах предыдущего года. При добавочном бюджетировании каждая позиция получает одинаковую добавочную корректировку, например увеличение или уменьшение на 10 %, для следующего бюджетного цикла.

Можно разделить проекты на несколько этапов. Каждому приращению может быть выделена рабочая сила и другие ресурсы для завершения проекта.

Однако добавочные бюджеты имеют множество недостатков. Поскольку они основаны на агрегированных данных, они не всегда могут быть точными. Они могут не соответствовать целям компании и могут привести к избыточному или недостаточному финансированию в определенных областях бизнеса.

Стратегический бюджет

Стратегический бюджет корректируется для стратегического планирования. Они используются в нестабильных или неопределенных условиях. В нем используется сочетание подходов «сверху вниз», когда высшее руководство распределяет ресурсы, и подходов «снизу вверх», когда руководство нижнего уровня также участвует в распределении ресурсов.

Растянутый бюджет

Растянутый бюджет — это бюджет, основанный на прогнозах продаж и маркетинга, превышающих оценки. Они не используются для оценки расходов. Расходы оцениваются в соответствии с бюджетным заданием. Натяжные бюджеты часто бывают сложными и субъективными.

Дополнительный бюджет

Дополнительный бюджет – это бюджет для области, которая не включена в основной бюджет.

Целевой бюджет

Целевой бюджет — это бюджет, который увязывает основные расходы с целями компании.

Любой из этих бюджетов является частью общего финансового плана компании.

Компании также могут иметь долгосрочный или краткосрочный бюджет. Долгосрочные бюджеты рассчитаны на год или более и не предназначены для немедленного использования. Краткосрочные бюджеты, с другой стороны, рассчитаны на год или меньше и создаются с учетом долгосрочного бюджета.

Из рассмотренных здесь моделей бюджетирования статическая модель является наиболее распространенной. В качестве альтернативы компании могут захотеть использовать скользящий прогноз для корректировки расходов на лету, чтобы обеспечить соответствие краткосрочным целям продаж. Она очень гибкая, поэтому метод скользящего прогноза часто оказывается более продуктивной бюджетной моделью. Прогнозирование помогает принимать бизнес-решения на основе реальных данных, позволяя выбрать наилучший план действий на основе текущего положения дел.

10 типов бизнес-бюджетов

Ваш бюджет малого бизнеса является важным инструментом для вашей компании. Он определяет ваши привычки расходов в течение года, помогает избежать перерасхода средств и помогает принимать важные финансовые решения. Но бюджеты не универсальны. Бюджет каждого бизнеса выглядит немного по-разному. И есть несколько различных типов бизнес-бюджетов, которые следует держать в поле зрения.

10 Типы бизнес-бюджетов

Бизнес-бюджеты похожи на снежинки. У каждого бизнеса есть свой уникальный бюджет, которого они должны придерживаться. Кроме того, у некоторых предприятий может быть набор различных бизнес-бюджетов, за которыми нужно следить. Итак, какие бывают виды бюджетов в бизнесе? Узнайте сами ниже.

1. Операционный бюджет

Операционный бюджет или операционный бюджет состоит из всех расходов и доходов, которые ваша компания предполагает использовать для своей деятельности. Ваш операционный бюджет описывает средства, необходимые вашей компании для эффективной работы.

Как правило, операционные бюджеты разбивают такие вещи, как постоянные и переменные затраты, доходы и другие расходы. Как и все типы бюджетов в бизнесе, операционные бюджеты могут варьироваться в зависимости от бизнеса и его операций.

В большинстве случаев ваш операционный бюджет представляет собой комбинацию нескольких других бюджетов, в том числе:

Продажи
Производство
Прямые материалы
Прямой труд
Накладные расходы
Общие и административные расходы

2.

Бюджет движения денежных средств

Одним из важнейших компонентов бизнес-бюджетирования является управление и прогнозирование движения денежных средств. Ваш денежный поток, или денежный бюджет, дает вам прогноз денег, которые приходят или уходят из бизнеса в течение определенного периода времени (например, года).

Ваш бюджет денежных потоков может помочь вам принимать важные финансовые решения, выявлять проблемы и предотвращать перерасход.

Целью вашего бюджета наличности является обеспечение поступления достаточного количества денег, чтобы покрыть любые расходы. Если у вас недостаточно денег, чтобы компенсировать расходы, вы можете оказаться на территории с отрицательным денежным потоком.

3. Финансовый бюджет

Чтобы понять, сколько денег вам нужно для удовлетворения краткосрочных и долгосрочных потребностей, составьте финансовый бюджет. Финансовый бюджет учитывает активы, обязательства и собственный капитал (также известные как компоненты вашего баланса).

Финансовый бюджет вашего бизнеса может дать вам общее представление о здоровье и стабильности вашей компании. Этот тип бюджета может быть особенно полезен, если вы ищете финансирование или рассматриваете первичное публичное размещение акций.

4. Бюджет продаж

Другой тип бюджета, который вы можете рассмотреть, — это бюджет продаж. Бюджет продаж прогнозирует ваши доходы и расходы от продаж, а также то, сколько вы продадите за определенный период времени.

Создание бюджета продаж позволяет планировать и корректировать свои расходы. Чтобы составить бюджет продаж, вам необходимо:

Составьте список предложений вашего бизнеса
Укажите цену каждого предложения
Просмотрите данные о продажах за прошлый год (или период) для создания прогноза

Наличие точного бюджета продаж гарантирует, что у вас будет достаточно материалов и запасов, чтобы не отставать от спроса клиентов. Кроме того, ваш бюджет продаж помогает заложить основу для вашего…

5.

Производственный бюджет

В вашем производственном бюджете указано, какое количество каждого продукта нужно произвести, чтобы удовлетворить потребности продаж и потребности в запасах. Этот тип бизнес-бюджета помогает определить операционные аспекты, такие как:

Прямой труд
Прямые материалы
Накладные расходы

Чтобы составить производственный бюджет, вам потребуется ожидаемое количество единиц товара, которое будет продано (на основе данных за последний период), требуемый уровень конечного запаса и количество единиц в вашем начальном запасе (если применимо).

Ваш производственный бюджет помогает определить стоимость производства и, в свою очередь, помогает определить цену продукта.

Внимательно следите за своим производственным бюджетом. Если продажи и спрос увеличиваются или уменьшаются, соответствующим образом скорректируйте свой производственный бюджет.

6. Бюджет оплаты труда

Если у вас есть сотрудники или вы планируете нанять сотрудников, рассмотрите возможность создания бюджета оплаты труда. Используйте трудовой бюджет, чтобы определить, сколько сотрудников вам нужно для достижения определенного уровня производства. Ваш трудовой бюджет также помогает планировать расходы на заработную плату.

Помимо помощи в планировании штатного расписания, трудовой бюджет может помочь вам в распределении расходов на сезонных работников.

7. Бюджет капиталовложений

Бюджет капиталовложений может помочь вам спланировать покупку крупных активов, таких как:

Машины
Свойство
Транспортные средства

Бюджет капиталовложений предприятия определяет стоимость актива, ожидаемый период окупаемости и потенциальный доход от инвестиций в актив. Ваш капитальный бюджет может сказать вам, будет ли покупка хорошей инвестицией.

8. Статический бюджет

Некоторые предприятия с предсказуемыми продажами и расходами могут создавать статический бюджет. Статический бюджет не меняется в течение года. Вы можете использовать статический бюджет для выявления различий и оценки эффективности продаж.

На статический бюджет не влияет объем продаж или любые другие изменения в бизнесе. Некоторые виды расходов в статическом бюджете могут включать:

Программное обеспечение
Вознаграждение подрядчика
Абонентская плата
Аренда склада
Коммунальные услуги
Затраты на поставку

Включите любые расходы, которые остаются неизменными (или фиксированными) в течение периода в ваш статический бюджет.

С другой стороны, если ваши расходы постоянно меняются, используйте гибкий бюджет. Гибкий бюджет колеблется в зависимости от изменений в продажах и производстве.

9. Бюджет накладных расходов

Бюджет накладных расходов включает постоянные и переменные накладные расходы за определенный период.

Переменные затраты варьируются в зависимости от вашей торговой деятельности (например, комиссионные). Постоянные затраты остаются неизменными, независимо от того, что происходит с вашими продажами. Постоянные расходы — это расходы, которые вы должны платить, чтобы вести свой бизнес (например, арендная плата).

Укажите все переменные и постоянные накладные расходы в своем бюджете накладных расходов.

10. Общий бюджет

Общий бюджет представляет собой комбинацию всех индивидуальных бюджетов вашего бизнеса. Ваш генеральный бюджет дает вам полную финансовую картину вашей компании. И это может показать вам, как определенные доходы и расходы в целом соответствуют бизнесу.

Основные бюджеты чаще используются в крупных компаниях. Однако малые предприятия также могут использовать генеральный бюджет для разбивки своих финансов по категориям или отделам.

Используйте свой основной бюджет, чтобы спланировать, что вам нужно сделать для достижения деловых и финансовых целей. Ваш основной бюджет может состоять из нескольких различных бюджетов, в том числе:

Продажи
Производство
Денежный поток
Эксплуатация

Подготовка любого вида бюджета

Ваш бизнес-бюджет служит дорожной картой для финансов вашей компании. Чтобы ваш бюджет соответствовал вашим финансам, выполните следующие действия при создании бюджета для вашего бизнеса:

Добавьте доход
Список переменных затрат
Определение переменных затрат
Учет дополнительных и непредвиденных расходов
Проанализируйте свой денежный поток
Рассчитайте свой бюджет
Подправить при необходимости

После того, как вы разработаете бизнес-бюджет любого типа, который душе угодно, пересматривайте его время от времени, чтобы убедиться, что он актуален и точен.

Укладывается ли ваш бюджет в бюджет? Программное обеспечение Patriot для онлайн-бухгалтерии помогает вам регистрировать транзакции и обновлять бухгалтерские книги. Кроме того, мы предлагаем бесплатную поддержку в США. Чего ты ждешь? Попробуйте бесплатно сегодня!

Это не юридическая консультация; Для большей информации, пожалуйста нажмите сюда.

5 типов бюджетов для предприятий

Каждому предприятию, большому или малому, требуется метод отслеживания его расходов, доходов и прибыли. Бюджеты невероятно важны как по локальным, так и по глобальным причинам. Бюджеты помогают владельцам и руководителям делать осознанный выбор при покупке и продаже. Кроме того, сохранение хорошего бюджета может быть использовано для привлечения инвесторов или получения кредитов компании.

Некоторые фирмы имеют несколько бюджетов. Они могут включать бюджеты для конкретных требований, таких как рабочая сила или капитал, в дополнение к общему генеральному бюджету.

Операционные бюджеты и бюджеты движения денежных средств помогают отслеживать текущий ежемесячный, квартальный и годовой статус организации, но бюджет в стратегическом плане может быть рассчитан на три-пять лет вперед. Некоторые фирмы также поддерживают статический (или установленный) бюджет, который не меняется в зависимости от дохода или объема продаж.

Вы можете избежать ненужных расходов, разработать планы по расширению своей доходной базы и продуктивно работать над достижением поставленных целей, подготовив и, что более важно, придерживаясь следующих 5 типов бюджетов для бизнеса.

(Посмотрите наш блог о бюджетном капитале)

Пять типов бюджетов для предприятий

Бюджетные феймсы в отслеживании и управление их ресурсами. Предприятия используют различные бюджеты для отслеживания своих расходов и разработки успешных стратегий увеличения своих активов и доходов. Бюджеты следующих видов часто используются предприятиями:

Types of Budgets for Businesses

1. Master Budget

A master budget is an amalgamation of a company’s separate budgets that is intended to provide a comprehensive view своей финансовой деятельности и здоровья.

Сводный бюджет включает такие аспекты, как продажи, операционные расходы, активы и потоки доходов, что позволяет предприятиям ставить цели и анализировать общую производительность, а также производительность отдельных центров затрат в фирме.

В крупных организациях общие бюджеты часто используются для того, чтобы все отдельные менеджеры были в курсе всех дел. Используйте свой основной бюджет, чтобы выяснить, что вам нужно сделать для достижения целей вашей компании и финансовых целей. Основной бюджет может включать множество других бюджетов, например:

Продажи
Производство
Эксплуатация
Денежный поток

2. Бюджет движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств — это метод прогнозирования того, как и когда денежные средства поступают и выходят из фирмы в течение определенного периода времени. Это может быть полезно при определении того, разумно ли корпорация управляет своими средствами.

Бюджеты движения денежных средств анализируют дебиторскую и кредиторскую задолженность, чтобы определить, достаточно ли у фирмы денежных средств для продолжения работы, насколько эффективно используются ее денежные средства и возможность получения денежных средств в ближайшем будущем.

Строительная компания, например, может проанализировать свой бюджет денежных потоков, чтобы решить, может ли она начать новый строительный проект до получения оплаты за текущую работу.

(Рекомендуемый блог — дефицит доходов)

3. Операционный бюджет

. Операционный бюджет является определенным и анализом.

Операционные бюджеты должны включать такие аспекты, как продажи, производство, затраты на оплату труда, материальные затраты, расходы, производственные затраты и административные расходы, чтобы дать точную картину. Операционные бюджеты часто разрабатываются на еженедельной, ежемесячной или годовой основе.

Менеджер может проверять эти данные месяц за месяцем, чтобы увидеть, не переплачивает ли фирма за поставки. В большинстве случаев операционный бюджет представляет собой смесь нескольких разных бюджетов, например: 9. 0005

Продажи
Производство
Материалы, находящиеся в прямом контакте
Явный труд
Накладные расходы
Административные и общие расходы

4. Статический бюджет

Статический бюджет, в отличие от гибкого бюджета, представляет собой фиксированный бюджет, который не колеблется в ответ на изменения таких элементов, как объем продаж или доход.

Например, корпорация, поставляющая трубопроводы, может иметь фиксированный бюджет на складирование и хранение каждый год, независимо от того, сколько запасов поступает и уходит из-за увеличения или уменьшения продаж.

На статический бюджет не влияют изменения объема продаж или других аспектов фирмы. Статический бюджет может включать следующие виды расходов:

Программное обеспечение
Сборы с подрядчиков
Стоимость подписки
Аренда склада
Коммунальные услуги
Затраты на поставку

5. Финансовый бюджет

Финансовый бюджет описывает подход компании к управлению активами, денежными потоками, доходами и затратами. Финансовый бюджет используется, чтобы дать представление о финансовом состоянии компании и предложить полный обзор ее расходов по отношению к доходам от основной деятельности.

В контексте публичного размещения акций или слияния компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, например, может использовать свой финансовый бюджет для оценки своей стоимости.

(Check Out- Корпоративный финансовый анализ)

. Тем не менее, устанавливая свой бюджет, очень важно, чтобы вы старались быть максимально точными. Это можно сделать несколькими способами, включая следующие:

Разработка стратегии роста

При определении доходов бюджета очень важно планировать рост, но вам также необходимо учитывать дополнительные расходы.

Да, если ваша фирма будет расширяться, ваш доход вырастет, но вырастут и ваши накладные расходы, поскольку вы увеличите рекламу, наймете больше персонала и уплатите больше налогов. Поэтому при составлении бюджета на расширение компании не забывайте также учитывать дополнительные расходы.

Быть экономически консервативным

Будьте осторожны при вводе общей суммы дохода. Мы все настроены оптимистично в начале года. Однако при планировании дохода убедитесь, что вы вводите как можно более точные данные.

При прогнозировании роста доходов также будьте осторожны, возможно, закладывая в бюджет увеличение на 5–10 % в течение года. Если вы превысите этот уровень, это фантастика. У вас будут дополнительные деньги. Но если вы этого не сделаете, вы понесете убытки, а это последнее, чего вы хотите для своей компании.

Непредвиденные расходы

Это очень важно. Одна катастрофа может быть ужасной для вашей организации, особенно если у вас ограниченный денежный поток. При планировании просто предусмотрите, что ваша компания понесет как минимум один значительный непредвиденный расход в течение года. Если нет, то отлично. Вы можете сохранить эти деньги на случай непредвиденных обстоятельств.

Долгосрочные цели

Прежде чем закончить свой бюджет, вы должны подумать о своих долгосрочных приоритетах. Планируете ли вы увеличивать свою потребительскую базу на 5% в год? Возможно, в настоящее время вы работаете из дома, но намерены позволить себе арендовать помещение для своего бизнеса в течение следующего года или двух. Запишите это в свой бюджет и организуйте свои доходы и расходы соответствующим образом.

(Проверьте это — анализ фондового рынка)

Преимущества бюджетов для бизнеса

Точно так же, как личный бюджет может помочь гарантировать достаточный доход пенсионных накоплений, корпоративный бюджет может помочь гарантировать, что фирма будет процветать в течение длительного времени. Бюджеты также помогают стартапам хорошо стартовать.

Даже если у вас нет предыдущих данных о расходах, предусмотрите доходы и расходы на предстоящий месяц, квартал и год (годы) и это поможет вашей фирме оставаться экономичной, эффективной и открытой для бизнеса.

1. Оценка доходов

Чтобы получить представление о выручке от продаж, усредните данные о доходах по месяцам за столько предыдущих лет, сколько это возможно. Если у вас нет исторических данных для работы, посмотрите на средние показатели по отрасли, уделяя особое внимание сезонности в вашем бизнесе.

После заполнения этой части бюджета вы будете знать, сколько денег будет поступать и, что более важно, когда их можно ожидать.

2. Точка безубыточности

Составление бюджета задолго до того, как вы откроете мир возможностей, поможет вам определить цены на свои услуги или товары. Когда вы оцениваете все свои расходы в бюджете, вы понимаете, сколько денег должно поступать каждый месяц, прежде чем вы сможете получить прибыль. В основном это называется анализом безубыточности. Цены могут быть изменены должным образом, чтобы держать вас на цели.

3. Составьте план на будущее

Большинство организаций стремятся к расширению. По мере расширения вашей компании вам может потребоваться нанять дополнительных людей или приобрести дополнительное оборудование. Имея в виду эти расходы, вы можете определить лучшее время для найма новых сотрудников.

Вы можете начать откладывать деньги на крупные покупки на годы вперед. Когда придет время расти, финансы не будут проблемой.

4. Управление расходами

По мере расширения вашей компании и найма новых сотрудников все больше людей, вероятно, будут иметь дискреционный доход. Перенос бюджета из головы владельца в статью поможет всем оставаться ответственными и предельно ясно даст понять, когда и где происходит перерасход средств. Отслеживание расходов не так уж и плохо.

5. Полезная отчетность

Бюджеты являются прекрасным дополнением к внутренней отчетности. Включение столбца с бюджетом в отчет о прибылях и убытках может помочь бизнес-лидерам и их командам в принятии правильных решений.

Бюджеты также помогают сотрудникам всех уровней понять цели компании. Наконец, бюджеты могут быть потребованы банками, если ваша компания подает заявку на кредит.

(также читайте — распределение доходов)

Заключение

Бюджет служит дорожной картой для вашей компании. Он помогает прогнозировать денежные потоки, определять функциональные области, требующие улучшения, и обеспечивать бесперебойную работу компании.

Успешные организации уделяют значительное количество времени и внимания разработке реалистичных бюджетов, поскольку они являются эффективным средством измерения того, насколько компания продвинулась к своим целям.

Составление бюджета может быть сложной задачей для новых компаний, потому что нет предварительных расчетов для указания их финансового бюджета, тем не менее, с некоторыми прогнозами, основанными на результатах конкурирующей компании и знании компонентов бюджета, вы можете выполнить свои первые расходы и получить отличная дорожная карта для ведомственных бюджетов.

Пять типов бюджетов: какой из них подходит именно вам

Традиционно большинство предприятий рассматривают составление бюджета как корректировку существующего положения дел. Бюджет текущего года и фактические данные за текущий год обычно служат отправной точкой для бюджета следующего года. Хотя это вполне законный подход, это лишь один из пяти основных типов бюджетных процессов, которыми располагают бизнес-лидеры.

В этой статье мы рассмотрим все пять методов составления бюджета, включая явные преимущества и недостатки каждого подхода. Мы также обсудим роль технологий в обеспечении более эффективного и тщательного процесса бюджетирования для современных организаций.

Инкрементальное бюджетирование

Традиционный подход, упомянутый выше, также известен как инкрементное бюджетирование. Обычно он начинается с показателей за предыдущий год в качестве базового уровня, часто комбинируя цифры прошлого года с некоторыми фактическими данными за текущий год и оставшимися прогнозами. Они не обязательно становятся бюджетными как таковыми ; но они служат отправной точкой, из которой вы строите окончательный бюджет.

Следующий шаг включает в себя модификации определенных позиций, которые включают предсказуемые цифры, или позиции, для которых есть очевидные, предсказуемые изменения. Например, процентные расходы по амортизируемому кредиту будут неуклонно увеличиваться с течением времени по мере снижения основной суммы каждого платежа. Арендные платежи часто остаются стабильными в течение нескольких лет. В некоторых случаях менеджеры могут знать, какие категории расходов резко сократятся или вообще исчезнут.

После того, как вы внесете эти более предсказуемые изменения, обычной практикой является применение процентного повышения для ряда учетных записей или отделов. Например, если руководство компании планирует выпустить новый продукт, оно может допустить большее, чем обычно, увеличение расходов на маркетинг. Это, по-видимому, потребует повсеместного увеличения бюджета этого отдела. Другие отделы, столкнувшиеся с 90 315 статус-кво 90 316 операций, могут увидеть фиксированный бюджет или увеличение, предназначенное только для того, чтобы не отставать от инфляции.

Основное преимущество поэтапного бюджетирования заключается в том, что оно фокусируется на том, что меняется. Общие изменения, такие как увеличение всех расходов на персонал на 3,1%, относительно легко сделать, и они не обязательно требуют много размышлений или подробного обсуждения, что делает этот метод более простым и менее трудоемким.

Недостатком этого подхода является то, что он приводит к меньшему количеству дискуссий и дебатов. Это не обязательно требует от бизнес-лидеров тщательного изучения деталей. Таким образом, хотя вы можете выполнить поэтапное бюджетирование относительно быстро по сравнению с другими четырьмя подходами, описанными в этой статье, он может оказаться наименее полезным с точки зрения применения строго дисциплинированного подхода к расходам.

Бюджетирование, основанное на деятельности

Бюджетирование, основанное на деятельности (ABB) — это нисходящий подход, который фокусируется на ключевых результатах, которых компания намеревается достичь. Он начинается с мысли о конечной цели, а затем исследует вопрос «Что мы должны сделать как организация для достижения наших основных целей?» Исходя из этого, АББ определяет необходимые ресурсы и уровни активности, необходимые для достижения этих целей.

Рассмотрим, например, организацию, которая разработала инновационную новую технологию. Они еще не очень известны на рынке, и их продукт требует очень консультативного процесса продаж. Если их цель состоит в том, чтобы получить доход в размере 5 миллионов долларов в следующем году, им потребуется отдел прямых продаж с необходимым техническим опытом, а также им потребуется процесс исходящего привлечения потенциальных клиентов для создания адекватной воронки потенциальных клиентов.

Работая в обратном направлении от цели (выручка в 5 миллионов долларов), руководители компаний определят количество сделок, которые им необходимо закрыть, количество торговых встреч, которые им необходимо провести, размер воронки продаж, которую им необходимо создать, и так далее. на. Каждый из этих вопросов подразумевает определенную сумму расходов на персонал, услуги, технологии или другие ресурсы.

АББ имеет тенденцию сосредотачиваться на стратегических целях и уделяет значительно меньше внимания расходам, которые нельзя напрямую связать с целями высокого уровня. Таким образом, бизнес-лидеры должны быть осторожны, чтобы не слишком далеко заходить в принципах АББ. Вы можете сбрасывать со счетов или не замечать отделы, которые не могут добиться конкретных, измеримых результатов для достижения стратегических целей компании. Тем не менее, ABB обычно обеспечивает более высокий уровень стратегической направленности, чем другие подходы в этом списке.

Бюджетирование ценностного предложения

Третий подход — бюджетирование ценностного предложения, при котором изучается каждая статья или категория бюджета, чтобы задать вопросы: «Зачем мы тратим эти деньги?» и «Какую ценность это представляет для наших клиентов, сотрудников или других заинтересованных сторон?» Этот подход представляет собой золотую середину между поэтапным бюджетированием (которое, как можно утверждать, слишком мало анализирует) и бюджетированием с нулевой базой (которое требует от менеджеров обоснования практически каждой статьи бюджета, как и подход, используемый ниже). . В отличие от подхода, основанного на деятельности, бюджетирование ценностных предложений стремится оправдать затраты той ценностью, которую они создают, не требуя прямой связи со стратегическими целями 9.0315 как таковой .

Составление бюджета с нуля

Составление бюджета с нуля (ZBB) начинается с чистого листа. При таком подходе менеджеры должны установить свои бюджетные потребности на предстоящий год и обосновать каждую статью без учета показателей за предыдущие годы. Тот факт, что компания тратила деньги на определенную вещь в прошлом, не означает, что она обязательно должна продолжать делать это в будущем.

Подход с нулевой базой требует, чтобы распорядители бюджета обосновывали практически все предлагаемые расходы. В этом отношении ZBB является отличным средством устранения расточительных расходов. Это помогает руководителям компаний агрессивно рационализировать раздутые бюджеты и контролировать расходы, сводя к минимуму любое негативное влияние на операции.

По сути, ZBB заставляет компании расставлять приоритеты и применять более целенаправленный подход к управлению своими затратами, сосредотачиваясь на областях, которые создают наибольшую ценность для бизнеса. Поскольку он заставляет менеджеров тщательно обдумывать, на что они тратят и какую ценность приносят эти расходы, ZBB часто приводит к новым инновациям, помогая компаниям работать более эффективно.

Бюджетирование на основе драйверов

Бюджетирование на основе драйверов (DBB) фокусируется в первую очередь на ключевых переменных, которые наиболее сильно влияют на эффективность бизнеса, и связывает цифры бюджета с физическими ресурсами, необходимыми для достижения компанией целей по каждой из этих переменных. Они могут включать внутренние факторы, такие как общее количество клиентов или подписчиков, количество продавцов или дистрибьюторов или средний доход на одного клиента. Они также могут включать внешние факторы, такие как общий размер рынка, цены на товары или даже погодные условия. DBB строит бюджет на основе ключевых бизнес-целей, исходных предположений о внешних факторах и ориентированного на результаты подхода к внутренним факторам бизнеса.

Если какая-либо из этих входных переменных изменится, вы сможете относительно легко скорректировать бюджет в соответствии с этими новыми условиями. Например, рассмотрим бизнес на горнолыжном курорте, в котором бизнес в начале и в конце сезона особенно зависит от погодных условий. Раннее наступление холодов, особенно если в начале сезона выпадает не по сезону большое количество снега, несомненно, скажется на доходах, поскольку лыжники стекаются на склоны после долгого межсезонья. Это, в свою очередь, влияет на потребность в персонале; не только для работы на горнолыжных курортах, но и для жилья, ресторанов и других вспомогательных предприятий, которые извлекают выгоду из хороших погодных условий. В этом примере погодные условия являются ключевым бизнес-фактором, влияющим практически на все остальное, что делает компания.

DBB помогает менеджерам определить наиболее важные факторы, влияющие на эффективность их бизнеса, и соответствующим образом согласовать бюджетирование и планирование. Он также очень тесно связывает бизнес-результаты с результатами по мере изменения ключевых факторов. Это приводит к большей ответственности и меньшему количеству оправданий для менеджеров. DBB фактически устраняет практику «игры с системой», потому что заранее устанавливает четкий набор бизнес-правил, который определяет ожидания и служит дорожной картой для производительности в качестве ключевых переменных, влияющих на организационные изменения.

Роль технологии

Большинство компаний по умолчанию используют поэтапное бюджетирование, отчасти потому, что оно знакомо, но также потому, что оно исторически требовало значительно меньших усилий, чем другие методы. Это особенно верно, если ваша организация все еще использует электронные таблицы и электронную почту для управления процессом. Тем не менее, процесс составления годового бюджета может быть сложным, трудоемким и часто обременительным, если вы используете старомодные методы.

К счастью, современные технологии упрощают планирование и составление бюджета. Независимо от того, какой из этих процессов составления бюджета вы выберете, существуют общие требования к совместной работе и обсуждению, контролю версий и автоматизированным рабочим процессам, которые просто невозможно дублировать путем пересылки файлов электронных таблиц туда и обратно по электронной почте. А поскольку электронные таблицы обычно не обновляются оперативными данными из вашей ERP-системы, бюджеты обычно строятся на старой информации или должны периодически обновляться вручную.

Современная глобальная экономика требует гибкости бизнеса. Сегодня большинство компаний осознают, что планирование и составление бюджета больше не должны быть ежегодными процессами. Вместо этого бизнес-лидеры должны постоянно следить за внешними условиями и быстро вносить коррективы, чтобы оставаться впереди конкурентов.

Если ваша организация хочет вывести планирование и составление бюджета на новый уровень, программное обеспечение Insights может помочь. Чтобы узнать больше, свяжитесь с нами, чтобы организовать бесплатную демонстрацию.

Как выбрать программное обеспечение для бюджетирования

Загрузить сейчас:

Пять типов методов бюджетирования бизнеса

Введение

Знаете ли вы, что треть всех малых предприятий превысили свои бюджеты в течение прошлого финансового года? Это значительное число предприятий, которые рискуют столкнуться с проблемами с денежными потоками.

Независимо от того, являетесь ли вы новым владельцем бизнеса или реструктурируете существующие методы расходов вашей компании, вам нужно знать , как выбрать лучший метод бюджетирования бизнеса для вас и вашей организации.

В этой статье мы раскроем пять наиболее часто используемых методов бизнес-бюджетирования, которые вы можете использовать для увеличения прибыли, а также преимущества и недостатки каждого из них.

Как составить бизнес-бюджет: пять методов бюджетирования

Если вы владелец бизнеса, вы уже понимаете важность бюджета.

Вы знаете, что они должны служить дорожной картой для доходов, расходов и прибыли вашей организации, как правило, в течение 12-месячного периода.

Бюджет должен создаваться простым и удобочитаемым способом, чтобы вы могли лучше прогнозировать финансовое будущее своей организации. Таким образом, вы можете анализировать результаты на конец года и принимать более разумные решения о расходах, соответствующие вашим бизнес-целям.

Ознакомившись с пятью основными методами составления бюджета, вы также можете ознакомиться с тремя типами методов привлечения бюджета.

Участие в составлении бюджета — это степень участия остальных сотрудников компании в составлении бюджета. Вы можете захотеть получить информацию от всей команды (обсуждение бюджета) или придерживаться мнения партнеров компании (навязанный бюджет).

Некоторые виды участия бизнеса лучше подходят для определенных методологий бюджетирования, поэтому важно ознакомиться с обеими частями процесса бюджетирования. Давайте начнем.

Метод № 1: Инкрементное бюджетирование

Метод инкрементного бюджетирования — один из наиболее часто используемых методов. Все, что вам нужно сделать, это скорректировать существующий или последний бюджет финансового периода с шагом или процентом, чтобы получить бюджет нового или текущего года.

Как видно из приведенного ниже примера, прогнозируемый операционный бюджет на новый год корректируется в соответствии с расходами предыдущего года: произошедшие в предыдущем финансовом периоде, станут отправной точкой для нового финансового периода.

Для кого это

Вы можете использовать этот бюджет, если вы являетесь устоявшимся предприятием с историей своих прибылей и убытков. также идеально подходит для компаний, которые хотят повысить ценность своих отделов , создать быстрые и эффективные процессы бюджетирования, а также для компаний, чьи потребности в финансировании предсказуемы и последовательны.

Пример добавочного бюджета в действии

Предположим, отдел продаж сети канцелярских товаров имеет выделенный бюджет в размере 100 000 долларов США на финансовый период. К концу бюджетного периода менеджеры определяют, что они потратили 110 000 долларов США, поэтому они превысили бюджет на 10 000 долларов США.

Хотя это и не идеальная ситуация, превышение бюджета покажет высшему руководству, что в следующем году им необходимо выделить для этого отдела более высокую сумму, чем первоначальные 100 000 долларов.

Преимущества поэтапного бюджетирования

Инкрементное бюджетирование — один из самых простых способов не сбиться с пути и обеспечить стабильность бюджетов в течение финансового периода. Никаких сложных расчетов для получения нового бюджета не требуется. По сути, бюджетный анализ не требуется, что делает эту методологию быстро и экономично .

Недостатки инкрементного бюджетирования

Поскольку инкрементальное бюджетирование использует итоги предыдущего периода для определения нового бюджета, компания увеличит распределение затрат каждого отдела, если они потратили все свои деньги из прошлогоднего бюджета, даже если отдел не действительно нужно. Это может способствовать ненужным расходам . Инкрементное бюджетирование также может игнорировать внешние факторы, такие как инфляция или изменение рыночных условий.

Подходит ли добавочный бюджет для моего бизнеса?

Инкрементальное бюджетирование берет прошлогодние цифры в качестве отправной точки для новогоднего бюджета, что делает его самым простым методом бюджетирования . Это хороший выбор, если вы считаете, что бюджет вашей компании не будет сильно меняться каждый год.

Тем не менее, вышестоящие руководители должны предотвращать ненужные расходы и иметь в виду, что отделы могут перерасходовать средства, чтобы избежать получения меньшего бюджета в следующем финансовом периоде. Если бюджет продолжает увеличиваться из года в год, возможно, пришло время обратить внимание на конкретные расходы и привычки расходования средств.

Метод № 2: Составление бюджета на основе деятельности

Метод на основе деятельности (ABB) представляет собой нисходящий подход, который тщательно анализирует деятельность для прогнозирования операционных бюджетов и будущих затрат. В этом контексте «деятельность» относится ко всему, что сопряжено с затратами и что бухгалтеры могут исследовать для различных способов повышения эффективности.

На основе этой информации формируется бюджет на текущий год.

Существует три основных этапа определения нового бюджета в соответствии с подходом АББ:

Определите факторов затрат и соответствующих видов деятельности, которые являются статьями, отвечающими за доходы и расходы компании.
Определите предполагаемое общее количество единиц для этих видов деятельности, которое является базовым для расчета бюджета на следующий год.
Оцените затраты на единицу активности, которые умножаются на уровень активности.

Другими словами, в ABB новый бюджет определяется по простой формуле:

Для кого это…

Крупные компании обычно используют этот метод бюджетирования. Он популярен в основных отраслях, таких как производство, строительство и здравоохранение. ABB идеально подходит для компаний с большими бюджетами и значительным доходом , которые претерпевают существенные изменения, а также для новых компаний, которые хотят начать с правильной ноги.

Пример бюджетирования по видам деятельности

АББ требует большого количества исследований. Руководство должно определить, какие действия необходимо предпринять компании для достижения конкретных целей, а затем оценить затраты на выполнение этих действий.

Предположим, что компания A ожидает получить 80 000 заказов на продажу (X) в предстоящем финансовом году, причем обработка каждого заказа будет стоить 3,00 доллара США (Y). Затем ABB для этих расходов (Z) определяется путем умножения этих двух чисел:

80 000 * 3,00 доллара США = 240 000 долларов США

Если этот бюджет предусматривает расходы на обработку заказов на продажу в размере 240 000 долларов США и ожидается, что продажи вырастут на 10%, в бюджете заложено 264 000 долларов США. Вот формула для определения того, сколько денег нужно выделить в зависимости от ожидаемого роста:

240 000 долл. США + (240 000 долл. США * 10%) = 264 000 долл. США

вы можете увидеть точные затраты на каждую операционную деятельность , который дает четкое представление о том, куда уходит каждый доллар. Это облегчает снижение затрат и получение прибыли от продаж.
Кроме того, ABB — это полезный метод для предприятий, который отдает приоритет перспективному взгляду, а не анализу предыдущей деятельности, а не просто распределению затрат в соответствии с предыдущей деятельностью. Используя этот метод, вы можете исключить ненужные действия и предлагать услуги и продукты по более низкой цене.
Недостатки бюджетирования по видам деятельности
АББ может быть очень дорог в реализации и требует много времени по сравнению с традиционным бюджетированием. Команде аналитиков необходимо определить виды деятельности компании и затраты на каждую из них. Затем они должны точно определить соответствующий бюджет для каждого отдела.
И вы не можете просто нанять кого-нибудь для анализа вашей деловой документации: вам нужны опытные бухгалтеры , которые хорошо разбираются в этом типе бюджетного процесса.
Подходит ли АББ для моего бизнеса?
Бюджетирование на основе деятельности — это эффективный метод определения точной стоимости деятельности и расходов, позволяющий предприятиям лучше управлять своими деньгами и устранять ненужные расходы. В свою очередь, устранение этих затрат может увеличить прибыль при одновременном укреплении отношений с клиентами.
Однако метод АББ требует много времени, для которого требуются специальные знания бухгалтеров, что может быть дорогостоящим. Он подходит для компаний, желающих реструктурировать производство материалов, или для новых предприятий, которым необходимо сократить расходы.
Метод № 3: Составление бюджета с нуля
Составление бюджета с нуля — это метод, который начинается с нуля: он начинается с предположения, что все бюджеты отделов равны нулю и должны перестраиваться с нуля каждый финансовый период.
Источник изображения
Каждому отделу необходимо планировать и обосновывать каждый доллар, потраченный на создание бюджета с нуля. Хотя составление бюджета с нулевой базой требует построчного обоснования расходов, это гибкий метод, который можно изменить по мере необходимости.
Для кого это…
Составление бюджета с нулевой базой идеально подходит для компаний любого размера, которые хотят сосредоточиться на конкретных целях на финансовый период . Это относительно распространенный метод для крупных корпораций — более 300 крупных мировых компаний используют метод бюджетирования с нулевой базой.
Пример составления бюджета с нулевой базой
Допустим, растущий семейный бизнес планирует расшириться в течение следующего финансового года и хочет нанять водителя-экспедитора. Новые расходы могут включать покупку фургона, оплату страховки и найм сотрудника с окладом и льготами.
При определении бюджета на следующий год они начинают с определения начальной суммы в размере 0 долларов США. Затем, основываясь на прошлогоднем бюджете и доходах, компания может определить, сколько они могут заработать и куда направить доход, чтобы заплатить за водителя-экспедитора.
Преимущества составления бюджета с нуля
Составление бюджета с нуля в конечном счете позволяет руководителям компаний сосредоточиться на своих главных целях и избежать ненужных расходов . Этот метод также может предотвратить нерациональное распределение ресурсов, поскольку легко увидеть, где вы можете экономить и тратить на детальном уровне.
Это может привести к более целенаправленным операциям, снижению затрат и улучшению стратегии на будущее, позволяя адаптироваться к различным планам по мере возникновения изменений.
Недостатки составления бюджета с нулевой базой
Составление бюджета с нулевой базой предлагает новое понимание того, как составить бюджет, но известно, что это очень трудоемкий подход из-за того, как часто необходимо оценивать и корректировать бюджеты .
Вот почему это не очень распространенный метод, и многие компании используют его только изредка. Руководители компаний могут рассчитывать на последовательную корректировку путем множества проб и ошибок.
Подходит ли бюджетирование с нулевой базой для моего бизнеса?
Бюджеты с нулевой базой создаются вокруг денежных потребностей каждого финансового периода, что означает, что вы начинаете свои бюджетные листы, предполагая , что все находится на $0 .
Это эффективно для компаний, стремящихся сосредоточиться на конкретной цели и сократить расходы в процессе финансового планирования. Однако составление бюджета с нулевой базой занимает времени, потому что его нужно выполнять в течение определенного периода, будь то месяц, квартал или год.
Метод № 4: составление бюджета на основе ценностного предложения
Метод ценностного предложения, также называемый составлением бюджета на основе приоритетов, представляет собой золотую середину между поэтапным и нулевым бюджетированием. Эта методология направлена на устранение ненужных расходов путем рассмотрения расходов и принятия решения о том, оправдывает ли их стоимость затраты.
Это делается в три этапа:
Определение и уточнение видения компании или желаемых результатов
Определение программ и услуг
Распределить ресурсы на программы
Источник изображения
Во время бюджетных совещаний, основанных на приоритетах, важно задавать подобные вопросы:
Почему эта сумма включена в бюджет?
Создает ли этот товар ценность для компании?
Перевешивает ли стоимость этого предмета его стоимость?
Какую ценность это представляет для нашего бизнеса, сотрудников и клиентов?
Как следует из названия, каждая статья бюджета анализируется, чтобы определить, приносит ли она пользу бизнесу. Каждое действие и элемент необходимо обосновывать, иначе это станет сокращением расходов.
Для кого это…
Этот метод составления бюджета идеально подходит для предприятий, стремящихся более осознанно относиться к своему бюджету и устранять ненужные расходы, но не до уровня составления бюджета с нуля. Бюджет ценностного предложения по своей сути спрашивает, оправдана ли стоимость рассматриваемого товара ценностью, которую он создает для клиентов, по сравнению с тем, что предлагают ваши конкуренты.
Примеры составления бюджета ценностного предложения
В процессе составления бюджета компания составляет список всех расходов, а затем назначает стоимость каждого расхода. Они будут задавать вопросы, например, необходимы ли эти расходы для поддержания бизнеса? Приводят ли эти расходы к продажам? Приведут ли эти расходы к чему-то, что понравится вашим клиентам или сотрудникам? После того, как список будет создан, руководство ранжирует список от самого важного к наименее важному. В результате они могут в конечном итоге вложить большую часть своего бюджета в конкретные области, приоритеты которых основаны на их ценности для компании и ее клиентов. Например, компания, которая ценит свою корпоративную культуру, может рассмотреть возможность спонсирования мероприятия для всех сотрудников и членов их семей. В то время как другие компании могут продлить часы обслуживания клиентов, включив в них выходные. Ценность иногда трудно определить количественно, и она постоянно меняется в зависимости от текущей среды. 9. Таким образом, компании могут больше ориентироваться на ценность, предоставляя услуги и продукты, которые предлагают большую ценность для своих покупателей.
Недостатки составления бюджета ценностного предложения
К сожалению, ценность нелегко определить количественно . А без четкого понимания ценности некоторые решения могут привести к краткосрочным инициативам, которые негативно повлияют на долгосрочные планы.
Кроме того, значение всегда может изменяться в зависимости от множества факторов , будь то социальные, экономические или технологические.
Подходит ли составление бюджета ценностного предложения для моего бизнеса?
Бюджет ценностного предложения (или бюджет, основанный на приоритетах) фокусируется на оценке того, что наиболее ценно для клиентов компании. Логика этого подхода заключается в том, что выбор клиентов в конечном итоге определяет эффективность бизнеса, поэтому, если вы хотите связать бюджетирование с эффективностью, посмотрите, что ценят клиенты.
Этот метод направлен на устранение непродуктивных расходов и сосредоточение внимания на создании того, что клиенты больше всего хотят.
Однако не всегда легко решить, что является самым важным , даже имея перед собой цифры, поскольку общество и его потребности (и желания!) постоянно развиваются.
Метод № 5: Гибкое бюджетирование
В отличие от статических бюджетов, которые остаются неизменными, несмотря ни на что, гибкий бюджет учитывает взлеты и падения в бизнесе.

Для кого…
Вы можете использовать этот бюджетный метод, если у вас переменный доход и вам нужно оценить, как вы будете гибко использовать свои деньги, не влезая в долги. Он идеально подходит для новых предприятий и сезонных предприятий, которые зависят от доступности работников.
Таким образом, гибкие бюджеты являются стандартом для предприятий, которые испытывают значительные подъемы или спады в пиковые сезоны. Компаниям необходимо корректировать свои доходы в зависимости от изменений доходов персонала и клиентов, что поможет предотвратить задолженность в трудные времена и увеличить продажи в напряженные месяцы.
Пример гибкого бюджета
В магазине на открытом воздухе, таком как Bass Pro Shops, должен быть гибкий бюджет для популярных летних и популярных зимних товаров.
Зима обычно означает, например, больше аксессуаров для одежды и спортивного инвентаря. Благодаря гибкому бюджету руководители компаний могут корректировать расходы на более крупные покупки, которые могут происходить только в это время года.
Преимущества гибкого бюджета
Гибкие бюджеты позволяют предпринимателям и бизнес-лидерам справляться с изменениями и, так сказать, «терпеть удары».
Дело в том, что рост бизнеса редко происходит именно так, как вы планируете, поэтому привыкание к корректировке расходов и внесению изменений в ваш бюджет и запасы сделает вас лучшим лидером в долгосрочной перспективе.
Недостатки гибкого бюджета
К сожалению, гибкий бюджет требует небольшого количества проб и ошибок , так как требует постоянного мониторинга без каких-либо гарантированных вознаграждений. В некоторых случаях время, затраченное на анализ и внесение изменений в бюджет, может оказаться бесполезным, если тенденции или цели в конечном итоге изменятся.
Подходит ли гибкий бюджет для моего бизнеса?
Использование метода гибкого бюджетирования может помочь вам не отставать от взлетов и падений бизнеса . Тем не менее, это не для всех. Вместо этого его следует зарезервировать для компаний, которым требуется гибкий бюджет, таких как предприятия, которые испытывают сезонные изменения и могут позволить себе более сложный учет.
Стратегии участия в бюджете
После того, как вы определились с методом составления бюджета, вам необходимо выяснить, насколько вовлечены вы и ваши сотрудники.
Спросите себя: будете ли вы принимать все важные решения или будете работать вместе, как одна команда?
У руководителей есть три варианта участия в бюджете: навязывание, переговоры и участие.
Стратегия №1: Составление обязательного бюджета
Составление обязательного бюджета — это процесс составления бюджета сверху вниз, в котором руководители компании устанавливают бюджет для достижения конкретной цели. Они попросят менеджеров следовать этой цели и навязать эти бюджетные цели и мероприятия сотрудникам более низкого уровня. Этот метод идеально подходит для компаний, которым необходимо решить сложные задачи.
Плюсы:
Поскольку руководство сохраняет контроль, навязанный метод составления бюджета снижает возможность ввода данных от дезинформированных сотрудников более низкого уровня.
Поскольку задействовано меньше людей, требуется меньше времени для анализа и составления нового сводного бюджета, что делает создание бюджета быстрым и простым.
Минусы:
Навязанные бюджеты могут вызвать у сотрудников чувство, что их игнорируют или игнорируются начальством и руководителями, что может привести к падению командного духа и мотивации.
Определение правильных целей и задач может быть затруднено, поскольку существует меньший объем мнений и входных данных. . Руководители могут наметить некоторые цели, которых они хотели бы добиться от компании, но существует общая ответственность между менеджерами и сотрудниками более низкого уровня.
Этот метод привлечения лучше всего подходит для малого бизнеса. И вот почему: в структурах малого бизнеса цепочка подчинения меньше, и руководители знакомы с повседневными операциями компании.
Система «сверху-вниз» и «снизу-вверх» становится более сложной в крупных компаниях, поскольку цепочка подчинения длиннее.
Плюсы:
Сотрудники более низкого уровня чувствуют себя более вовлеченными и могут проявлять больший личный интерес к бюджетному плану и компании в целом.
Информация свободно передается по номеру между высшим руководством, руководством среднего звена, а также сотрудниками и сотрудниками отделов, что позволяет каждому высказать свои мысли или опасения.
Минусы:
Этот метод может быть трудоемким, поскольку подготовка начинается с уровня отдела до высшего руководства. Слишком активное участие может означать более длительное обсуждение, что означает более длительное время для достижения соглашения.
Работники более низкого уровня могут быть незнакомы с фактическими затратами бизнеса и могут завышать прогнозы доходов, что 908:15 может привести к потерям или разногласиям в командной цепочке.
Стратегия №3: Составление бюджета с участием
Составление бюджета с участием — это восходящий процесс составления бюджета , когда сотрудники рекомендуют цели и задачи менеджерам и руководителям.
В то время как высшее руководство может давать рекомендации и вносить изменения, вклад сотрудников, знакомых с повседневными операциями, воспринимается серьезно.
Этот метод бюджетирования лучше всего подходит для малых предприятий с высоким уровнем доверия, общения и командной работы.
Плюсы:
Руководителям предоставляется больше свободы в определении и соблюдении бюджета своего отдела.
Этот метод повышает моральный дух всей компании , чувство сопричастности и удовлетворенность работой, что, в свою очередь, может мотивировать сотрудников и менеджеров работать усерднее для достижения согласованной цели.
Минусы:
руководители отделов склонны к завышению бюджета , поскольку они хотят, чтобы это отразилось в бюджете на следующий год.
Процесс может быть долгим и трудным, поскольку в нем участвует много людей, а сотрудники более низкого уровня могут не знать, что реально.
Эффективность методов бюджетирования вашего бизнеса
Независимо от того, готовитесь ли вы к запуску или сосредоточены на росте, не будьте частью 46% малых предприятий и стартапов, оставшихся без бюджета. Вашему бизнесу всегда будет полезно иметь точную картину существующего и прогнозируемого финансового состояния.
Выбор метода составления бюджета — это первый шаг. Ваш следующий шаг — найти способ хранить всю информацию о ваших расходах, чтобы вы могли вести учет и отслеживать закономерности. Программное обеспечение для составления бюджета может помочь, упростив весь процесс.
Как бы вы ни планировали составлять бюджет, программное обеспечение Divvy для управления бюджетом может помочь вам оптимизировать процесс составления бюджета, предоставить вашим командам средства, которые им нужны, когда им это нужно, и позволит вам контролировать свои бюджеты.
Информация, представленная на этой странице, не является юридической или финансовой консультацией и предназначена только для общих информационных целей. Контент предоставляется «как есть»; не делается никаких заявлений о том, что содержание не содержит ошибок.
Типы бюджетов — 4 распространенных метода бюджетирования и способы их использования!
Последнее обновление: 7 марта 2022 г.
Дата публикации: 7 октября 2021 г.
По мере роста и усложнения бизнеса создание бюджета становится необходимостью для постоянного роста, планирования и расширения.
Бюджеты — это, по сути, план расходов для вашего бизнеса, в котором оцениваются ожидаемые потребности, такие как расходы, доступный капитал и твердый бюджет, который поможет вам спрогнозировать доход.
Многие предприятия в прошлом использовали традиционный подход к составлению бюджета, когда вы просто корректируете текущее состояние своих финансов на будущий период.
Другими словами, фактические данные за текущий год служат ориентиром для бюджета на следующие годы.
Хотя в этом методе, безусловно, нет ничего плохого, есть несколько других методов составления бюджета, которые стоит изучить перед следующим бюджетным совещанием.
Существует несколько различных подходов к составлению бюджета для бизнеса, но эти четыре типа бюджетов используются чаще всего: добавочные бюджеты, бюджеты на основе деятельности, бюджеты ценностного предложения и бюджеты с нуля.
Каждый из этих методов составления бюджета имеет свои преимущества и недостатки, и в этой статье мы узнаем о каждом из них, чтобы вы могли быть осведомлены и готовы планировать будущее своего бизнеса.
Дополнительный бюджет
Метод поэтапного бюджетирования, возможно, является наиболее часто используемым методом бюджетирования, потому что он прост и понятен.
Этот метод составления бюджета просто использует фактические цифры за прошлые годы и добавляет или вычитает процент, который будет использоваться в бюджете будущего года.
Метод поэтапного бюджетирования — отличный метод, который можно использовать, если ваши расходы более предсказуемы и имеют тенденцию быть одинаковыми из года в год.
ПРЕИМУЩЕСТВА метода поэтапного бюджетирования
Простой и понятный — не требуется сложных расчетов, поскольку используются текущие цифры и корректируются с учетом инфляции или роста доходов.
Экономит время благодаря простоте создания и расчета.
Бюджеты остаются довольно постоянными с течением времени.
Дополнительное финансирование помогает обеспечить стабильность финансирования, поскольку расходы довольно легко предсказать из года в год.
Меньше внутренних проблем между отделами, поскольку в бюджете обычно выделяются одинаковые дополнительные изменения по всем направлениям.
ПРОТИВ метода поэтапного бюджетирования
Этот метод может привести к ненужным расходам, поскольку из года в год этот тип бюджета обычно увеличивается на определенный процент. Это может заставить отделы почувствовать, что им нужно потратить все деньги из своего бюджета, хотя, возможно, фактических изменений в текущих расходах не было. Некоторым отделам могут не понадобиться дополнительные доллары на расходы, но они все равно будут выделены в этом методе.
Этот метод чаще используется в консервативной бизнес-среде, где инновации не так важны. Новые бюджеты основаны на данных за предыдущий год и постепенно корректируются, оставляя мало места для инновационного роста.
Не учитывает непредвиденные изменения или внешние факторы, которые могут возникнуть.
Может лишить руководство более пристального внимания к расходам и сбережениям.
Основная причина, по которой многие компании используют метод поэтапного бюджетирования, заключается в его простоте и прямоте.
Однако, как видите, этот тип метода может привести к некоторым другим проблемам, таким как перерасход и недосмотр, а также неожиданность в случае непредвиденных изменений.
Этот тип метода лучше всего использовать, если компания имеет минимальные изменения из года в год, и вы уверены, что расходы останутся стабильными.
Бюджет, основанный на деятельности
Вместо того, чтобы использовать фактические цифры за текущий год, метод бюджетирования, основанный на деятельности, использует нисходящий подход, который фокусируется на ключевых результатах, которых бизнес хочет достичь в следующем периоде.
Бюджетирование на основе деятельности отлично подходит для компаний, которые, возможно, не имеют достаточной исторической информации для создания бюджета на следующие периоды, например, для новых компаний, которые растут.
Это также отличный метод для фирм, которые претерпевают множество существенных изменений, когда историческая информация больше не может быть полезной основой для будущего бюджета.
Например, компания расширяется и разрабатывает новый продукт, который потребует агрессивного процесса продаж.
Цель компании — получить 4 миллиона долларов дохода от этого нового продукта в наступающем году, и для этого им потребуется торговый персонал, а также производственная группа для производства нового продукта.
Поскольку исторические данные по этому продукту отсутствуют, в бюджете на основе деятельности будет использоваться нисходящий подход, при котором они будут работать в обратном направлении от целевого дохода в 4 миллиона долларов.
Руководству необходимо будет определить, сколько продукта им нужно продать, сколько мероприятий по продажам им нужно провести, размер конвейера, который им необходимо создать, и т. д.
Другими словами, что нужно сделать, чтобы достичь нашей цели в 4 миллиона долларов дохода.
Статьи бюджета будут включать расходы на персонал, производство, технологии, PR и другие необходимые ресурсы.
Плюсы метода бюджетирования на основе деятельности
Перспективный взгляд дает менеджерам представление о том, какие улучшения могут быть сделаны, а не просто берет то, что было сделано в предыдущий период, и распределяет затраты на основе этого.
Больше шансов выявить неэффективность процессов или областей, которые нуждаются в большем или меньшем бюджете на будущее.
Помогает компаниям оставаться целенаправленными, поскольку в бюджете используется нисходящий подход, при котором ресурсы распределяются на основе конечного конечного результата или цели.
Легче вносить изменения в зависимости от климата или текущих событий и помогает выявлять проблемы с пропускной способностью.
Минусы метода бюджетирования по видам деятельности
Составление бюджета по видам деятельности — длительный и трудоемкий процесс, который может стать громоздким и контрпродуктивным, если слишком много времени тратится на анализ.
Требуются лица, имеющие опыт составления бюджета, финансового планирования и способные находить пробелы и/или совпадения.
Бюджетирование на основе деятельности иногда может приводить к краткосрочным размышлениям о целях, и в процессе может быть потеряна общая общая картина.
Этот метод основан на прогнозировании будущего, которое может быть ненадежным, если конечные результаты не соответствуют запланированным. Это может привести к серьезным проблемам с денежными потоками, если бюджет не будет тщательно и тщательно продуман.
Бюджетирование на основе деятельности определенно использует более стратегический подход к бюджетированию, чем другие методы, перечисленные в этой статье.
Для правильной работы требуется больше времени и значительное количество ресурсов.
Однако это также может быть очень мощным инструментом для инновационных компаний, способных быстро вносить изменения и адаптироваться по мере необходимости.
Они могут использовать этот нисходящий подход, чтобы не сбиться с пути, достичь определенных показателей в течение года и достичь желаемой конечной цели.
Бюджет с нулевой базой
Бюджет с нулевой базой, как следует из названия, является нулевой отправной точкой или чистым листом.
При таком подходе к составлению бюджета менеджеры должны создавать свои категории и статьи бюджета и обосновывать каждую статью без ссылки на цифры за предыдущий год.
Пункт, который был в бюджете в прошлом году, не обязательно должен быть в бюджете в будущем, если только это не может быть обосновано и не выявлена постоянная потребность.
Этот метод составления бюджета требует много времени, поскольку владельцы бюджета должны буквально объяснять каждый предлагаемый расход.
Это отличный метод для устранения ненужных расходов и выявления ключевых расходов, без которых компания не может жить.
ПЛЮСЫ метода составления бюджета с нулевой базой
Отличный метод устранения ненужных расходов или потерь.
Привлекает менеджеров к ответственности за расходы и агрессивно оптимизирует раздутые бюджеты.
Помогает компаниям контролировать расходы, сводя к минимуму любые негативные последствия для операций.
МИНУСЫ метода бюджетирования с нулевой базой
Это очень трудоемкий метод, который требует времени, ресурсов и проверки.
Этот метод может поощрять краткосрочное мышление, а не долгосрочное, масштабное мышление. Например, исследования и разработки часто считаются долгосрочными инвестициями, но на них может выделяться меньше средств, даже если они необходимы в краткосрочной перспективе.
Возможные манипуляции со стороны опытных менеджеров, которые хотят втиснуть больше ресурсов в свои отделы.
Бюджетирование с нулевой базой отлично подходит для инновационных компаний, стремящихся работать более эффективно.
Это заставляет менеджеров действительно думать о каждом долларе, который они тратят в бюджетный период.
С другой стороны, некоторые критики утверждают, что преимущества составления бюджета с нулевой базой не оправдывают затраты времени.
Несмотря на то, что этот метод занимает много времени, он действительно может снизить затраты, контролируя расходы.
Бюджет ценностного предложения
Метод составления бюджета с ценностным предложением представляет собой золотую середину между поэтапным бюджетированием и бюджетированием с нуля.
Вкратце, этот подход анализирует каждую категорию или статью бюджета и задает следующие вопросы:
Зачем мы тратим эти деньги?
Какую ценность это представляет для наших заинтересованных сторон, сотрудников и клиентов?
Этот метод используется для обоснования расходов путем поиска ценности, которую они создают.
Инкрементальное бюджетирование, возможно, недостаточно тщательно изучает каждую статью или категорию в бюджете, в то время как бюджетирование с нулевой базой, возможно, слишком тщательно изучает каждую статью или категорию.
Вот почему метод составления бюджета ценностного предложения находится где-то посередине.
PROS метода бюджетирования ценностного предложения
Этот метод помогает лидерам определить элементы, которые приносят наибольшую ценность, и удалить те, которые не приносят никакой ценности или не приносят пользы бизнес-концепции.
Помогает создать сильное отличие между вами и вашими конкурентами, определяя ключевые точки ценности компании, помогая вам сосредоточиться на них в следующем периоде.
Бюджетирование ценностного предложения помогает компаниям оставаться в большей степени ориентированными на клиента, сосредоточив внимание на том, как они могут повысить ценность своих клиентов, заинтересованных сторон и сотрудников.
Направляет ваши маркетинговые усилия на те виды деятельности, которые принесут наилучшие результаты.
Отлично подходит для более глубокого анализа бюджета и сокращения расточительных расходов.
ПРОТИВ Метода бюджетирования ценностного предложения
«Ценность» может быть трудной для количественной оценки.
Это может привести к более краткосрочному мышлению, чем к долгосрочному. Иногда элементы являются более сложными, чем просто определение их стоимости, и это может привести к исключению элементов, которые важны, но не имеют непосредственной ценности.
Воспринимаемая ценность не всегда может быть стабильной и может меняться в зависимости от культурных, социальных, экономических или технологических факторов.
Бюджетирование ценностного предложения подходит не для каждой компании, но при правильном выполнении оно может увеличить прибыль, повысить ценность вашего бренда и завоевать лояльность клиентов, что ведет к успеху.
Заключение
У каждого перечисленного здесь метода составления бюджета есть свой набор плюсов и минусов, и мы не можем сказать, что один лучше другого.
При выборе метода составления бюджета необходимо учитывать потребности вашего бизнеса и цели на каждый бюджетный период.
В течение года вы можете не ожидать больших изменений и можете использовать метод поэтапного бюджетирования.
No related posts.

Бюджетирование на предприятии виды бюджетов: Виды бюджетов на предприятии и его составляющие

Виды, типы и форматы бюджетов на предприятии

Какие виды бюджетов бывают

Как связаны 3 основных вида бюджета

Что включают в себя разные типы бюджетов

Что такое форматы бюджетов (на примере в Excel)

Виды бюджетов и бюджетная классификация. Виды доходов и расходов бюджета.

Бюджетирование на предприятии. Виды бюджетов, принципы их построения. — МегаЛекции

Бюджетирование. Виды бюджетов — презентация онлайн

1.

2. План лекции

3. Сущность бюджетирования

4. Сущность бюджетирования

5. Назначение внутрифирменного бюджетирования

6.

7. Структура бюджета

8. Виды бюджетов

9. Виды бюджетов

10. Виды бюджетов

11. Виды бюджетов

12. Организация бюджетирования

13.

14. Принципы бюджетирования

15. Принципы бюджетирования

16. Принципы бюджетирования

17. Принципы бюджетирования

Как выстроить процессы бюджетирования на предприятии и нужно ли их автоматизировать

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Основные задачи и функции автоматизации бюджетирования на предприятии

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Виды организации бюджетирования на предприятии

Фазы организации бюджетирования на предприятии

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Рекомендации по организации бюджетирования на предприятии

Виды бюджетирования — понятие, цели, значение, функции и суть

Понятие бюджетирования, его цели, значение и функции

Виды бюджетов компаний

Суть бюджетирования и его важность

Типы бюджетов и моделей бюджетирования в бухгалтерском учете

Типы бюджетов и моделей бюджетирования в бухгалтерском учете

Сводный бюджет

Операционный бюджет

Финансовый бюджет

Бюджет наличности

Статический бюджет

Гибкий бюджет

Бюджет капитальных затрат

Программные бюджеты

Бюджетирование с нулевой базой

Бюджетные классификации

Бюджет по видам деятельности

Дополнительный бюджет

Предельный бюджет

Непрерывный (или скользящий) бюджет

Скользящий прогноз

Инкрементный бюджет

Стратегический бюджет

Растянутый бюджет

Дополнительный бюджет

Целевой бюджет

10 типов бизнес-бюджетов

10 Типы бизнес-бюджетов

1. Операционный бюджет

2.

3. Финансовый бюджет

4. Бюджет продаж

5.

6. Бюджет оплаты труда

7. Бюджет капиталовложений

8. Статический бюджет

9. Бюджет накладных расходов

10. Общий бюджет

Подготовка любого вида бюджета

5 типов бюджетов для предприятий

Пять типов бюджетов: какой из них подходит именно вам

Инкрементальное бюджетирование

Бюджетирование, основанное на деятельности

Бюджетирование ценностного предложения