Финансовая структура это: как организовать и выстроить бюджет компании

Пример

• Центры затрат отвечают только за производственные затраты в своей деятельности.
• Центрами затрат могут быть различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода.
• Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
• Они могут иметь несколько уровней вложенности, но их вложения должны быть тоже только центрами затрат.

Как разработать бюджетную / финансовую структуру

1. Определите, какая организационная структура у вашей компании.

2. Обозначьте центры финансовой ответственности (ЦФО).

3. Сравните соответствие финансовой и организационной структур.

4. Сформируйте Положение о бюджетной финансовой структуре.

5. Сформируйте ЦФО: из одного подразделений, путем объединения нескольких подразделений или путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

6. Распределите организационные звенья по ЦФО.

7. Сформируйте финансовую структуру.

8. Определите сотрудников, ответственных за ЦФО.

В итоге структура ЦФО может быть или меньше, или крупнее всей оргструктуры. Это зависит от того, как раздробить подразделения.

Как выстроить бюджет компании

Система бюджетирования зависит от вида бизнеса, организационной структуры, а также размера предприятия. Состав и структура сводного бюджета, технология бюджетного процесса определяется отраслевыми особенностями деятельности.

• Номенклатура затрат, статей расходов.
• Длительность и уникальность процессов.
• Стадии согласования проекта.
• Необходимость составления смет.
• Специфика клиентской базы.
• Особенности технологического процесса.
• Холдинговая структура.
• Отраслевая нормативная база.
• Нормативная база организации.

Ограничения — Вид деятельности — Стратегические цели

Информационные потребности менеджмента — Система управления и размер предприятия

Финансовый руководитель компании самостоятельно не может создавать эти уровни, но он может обеспечить условия для их существования: вид деятельности организации задан изначально, а ограничения нужно выявить — если не запланировать в бюджетном процессе ограничение производственных мощностей, в какой-то момент бюджет станет недостоверным.

Также важно, кто определяет движение организации вперед. Например, если финансовый директор является членом совета директоров, его влияние на развитие и прогнозирование видов деятельности компании высоко. Именно он объясняет остальным членам совета директоров, будет работать идея или нет. В таких механизмах работы высших органов организации, включающих стратегические сессии, брейнштормы, работу с консультантами, создание проектов по организационному развитию и развитию стратегии предприятия, обязательно должен участвовать человек из финансово-экономического направления. Только он оценит релевантность желаний возможностям предприятия и стоимость пути от состояния «as is» до ситуации «to be». 

Схема бюджетов предприятия

Ниже представлена классическая схема бюджетов — их можно брать все или комбинировать. Лучше всего свести их в одну таблицу. Три формы из раздела «Финансовый бюджет» (БДР, БДДС, ББП) — это так называемый мастер бюджет (управленческий бюджет). При этом финансовый и инвестиционные бюджеты не относятся к операционной деятельности в отчете о движении денежных средств.

• Бюджет продаж.
• Бюджет запасов готовой продукции.
• Бюджет производства.
• Бюджет незавершенного производства.
• Бюджет запасов сырья и материалов.
• Бюджет закупок.
• Бюджет прямых материальных затрат.
• Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару.
• Бюджет затрат на оплату труда.
• Бюджет затрат на энергоресурсы.
• Бюджет общепроизводственных расходов.
• Бюджет внепроизводственных расходов.
• Бюджет затрат по статьям калькуляции.
• Бюджет затрат по видам затрат.
• Бюджет налогов и сборов.
• Бюджет социальных расходов.
• Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности.
• Бюджет дебиторской задолженности.
• Бюджет кредиторской задолженности.

• Бюджет капитальных вложений и инвестиций.
• Бюджет реализации внеоборотных активов.
• Бюджет долевых инвестиций.
• Бюджет инвестиционных поступлений.
• Бюджет инвестиционных выплат.

• БДР.
• БДСС.
• ББЛ.
• Бюджет кредитов и займов.
• Бюджет движения собственного капитала.
• Бюджет движения собственных акций.
• Бюджет выданных займов.
• Бюджет краткосрочных финансовых вложений.

Материал подготовлен на основе практического курса Аллы Подольской, консультанта в области организации финансово-экономических функций и оптимизации бизнес-процессов.

Финансовая структура предприятия | Центры финансовой ответственности | ЦФО | Центр инвестиций | Центр прибыли | Центр доходов

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.  

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

• своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
• обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
• достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
• обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
• ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
• качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Рекомендуем посетить семинары по теме:

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование»

Семинар «Управленческий учет и внутренний контроль«

Статьи по теме:

Постановка управленческого учета

Внедрение бюджетирования

Положение о бюджетировании

Финансовое планирование и прогнозирование

Финансовая структура предприятия [Алгоритм составления]

Информация подготовлена Плотницкой Л.

На моих семинарах участники часто спрашивают о том, что такое Финансовая структура предприятия и зачем она нужна.

Финансовая структура предприятия – это иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты. Правильно построенная структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться, перераспределяться прибыль, осуществляться контроль расходов и доходов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. В финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Это определение необходимо дополнить вспомогательными, но важными определениями:

Центр финансового учета (ЦФУ) — специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности определенное воздействие на экономические результаты этой деятельности и предназначенная для корректного учета данных результатов.

В финансовую структуру входят различные центры, в том числе:
– центр инвестиций
– центр доходов
– центр затрат
– центр маржинального дохода
– центр прибыли
– венчурный центр
– центр финансового учета (маржинальной прибыли, доходов или затрат)

Основная задача построения финансовой структуры – получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты должен составлять.

Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Такая логика построения финансовой структуры позволяет избежать возможного двоевластия, когда функциональное управление будет осуществляться через организационную структуру, а финансовой управление — через финансовую структуру. Это достигается путём совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО образованного из подразделения (группы подразделений).

Однако такой подход может не принести желаемого результата, поскольку источником прибыли является не организационная структура предприятия, а определённое направление деятельности, которое можно определить как бизнес.

Основной критерий выделения бизнеса (бизнес – направления, бизнес-процесса) — продукт или удовлетворяемая потребность, обязательное требование к выделяемому бизнес-процессу — наличие законченного производственного цикла .

В этой связи более подходящим для постановки системы бюджетного управления представляется процессный подход к структуризации деятельности предприятия, поскольку основная идея такого подхода — описать взаимодействие процессов и потоков для формирования конечного результата.

Итак, давайте рассмотрим алгоритм составления финансовой структуры.

1. Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.
2. Выделение и описание бизнесов (основных бизнес-процессов).
3. Анализ организационной структуры предприятия;
4. Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры.
5. Проектирование финансовой структуры.
6. Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в «Положении о финансовой структуре предприятия».

Примеры Финансовой структуры можно увидеть в Положениях о финансовой структуре
Посмотреть примеры

Финансовая структура компании

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Причем качество подготовки бюджетов может быть достаточно высоким. Но когда будут обнаруживаться отклонения фактических показателей бюджетов от плановых, то никто в компании никакой реальной ответственности за это нести не будет. И эти отклонения в будущем могут проявляться вновь и вновь.

Таким образом, наличие реальной финансовой структуры и ответственности за исполнение бюджетов является одним из факторов, от которых существенным образом зависит степень управляемости компании. Одним из формальных критериев управляемости компании является отсутствие план-фактных отклонений. Точнее говоря, план-фактные отклонения бюджетных показателей не должны превышать заранее установленные значения, т.к. 100% точного исполнения на практике добиться невозможно.

Так вот, даже если в компании будет разработана достаточно точная финансовая модель бюджетирования и будет налажена эффективная процедура анализа исполнения бюджетов, то этого может оказаться недостаточно для повышения управляемости финансово-экономическим состоянием компании. То есть в компании со временем могут составляться все более точные бюджеты, компания научиться искать причины план-фактных отклонений, но если за это не будет ответственности, то что может заставить компанию в будущем не совершать тех же самых ошибок и не наступать на те же грабли?

Можно, конечно, надеяться на сознательность сотрудников, но, как показала практика, даже если в компании и найдется парочка таких сознательных менеджеров, то это не сможет коренным образом изменить ситуацию. Да и эти сознательные вскоре придут к выводу, что не стоит так напрягаться, если в этой компании не ценят эффективную работу и не наказывают за халтуру.

Нужно четко понимать, что внедрение ответственности за исполнение бюджетов достаточно серьезный шаг, поэтому следует очень серьезно к этому отнестись, и не нужно спешить с разработкой финансовой структуры. При постановке бюджетирования лучше начать с разработки финансовой модели и регламентов бюджетирования и только после этого переходить к внедрению финансовой структуры (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования»).

Возможно, даже лучше в какой-то конкретной компании отложить внедрение финансовой структуры на какое-то время (1-2 года). Речь идет о том, что сначала нужно научиться правильно считать бюджеты, причем как по плану, так и по факту. Ведь если финансовая структура компании разработана, а правильно считать в компании еще не научились, то это значит, что с ошибками будет начисляться и заработная плата сотрудников компании.

Если в бюджетах компании будут обнаружены ошибки, но финансовая структура предприятия к этому моменту еще действовать не будет, то такие факты могут быть восприняты вполне конструктивно. Но если ответственность уже будет прописана, то такие ошибки в бюджетах, а значит, и в расчетах заработной платы могут привести к нежелательному отрицательному резонансу внутри коллектива. Чтобы избежать всех этих последствий, лучше потратить какое-то время на отладку методики планирования и учета.

К тому же за это время можно будет собрать статистику по финансово-экономическим показателям подразделений. Эти данные потом будут использоваться для создания схем мотивации с конкретными коэффициентами, которые будут уже подогнаны к соответствующим подразделениям компании.

Кроме того, помимо технических ошибок в расчетах бюджетов и премиях/штрафах подразделений, могут быть трудности другого характера. Речь идет о психологической стороне внедрения финансовой структуры компании. Все-таки основной элемент любой организации – это люди, а их поведение зависит от многих факторов и не всегда укладывается в логические схемы. Внедрению бюджетирования, как правило, предшествует какая-то история компании, в том числе история взаимоотношений людей, работающих в этой компании. Естественно, все это усложняет процесс внедрения финансовой структуры предприятия.

В одной компании, например, финансовый директор, описывая первые робкие попытки разработки системы ответственности за бюджеты, говорил, что они решили ввести реальную ответственность менеджеров за исполнение бюджетов. Но после нескольких план-фактных разборок решили, что они пока к этому морально не готовы. В качестве одного из примеров он привел такой случай. Менеджер одного из магазинов розничной сети убедил руководство, что нужно закупить к Новому году побольше расписных компьютерных мышей (сеть занималась продажей компьютерной техники). Компания вложила в это деньги.

Этим товаром действительно интересовалось много посетителей, но … никто их не покупал. «Ну и как после этого его наказывать, человек ведь старался, но не получилось», – говорит финансовый директор. Действительно, с одной стороны, жалко. Но если бы затея удалась, то наверняка менеджеру дали бы премию. Получается, что когда речь идет об успешной работе, то все понимают, что за это нужно дать премию, но оштрафовать за плохую работу вроде как жалко.

Таким образом, нужно еще раз обратить внимание на то, что внедрение финансовой структуры предприятия предъявляет достаточно большие требования к компании, и прежде чем решиться на такой важный шаг, нужно все тщательно взвесить. Но все равно данный шаг необходим на пути построения полноценной системы бюджетного управления.

На сегодняшний момент, к сожалению, нет единого понимания того, что такое финансовая структура компании и в чем заключается ее основное предназначение в бюджетировании. Кроме того, достаточно часто в компаниях путают ответственность за подготовку и за исполнение бюджетов (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Из-за такой путаницы возникает большое количество проблем при попытке внедрения бюджетного управления в компании. В Книге 4 «Финансовая структура компании» достаточно подробно рассмотрены эти проблемы.

Нужно еще раз отметить, что постановка бюджетирования и разработка финансовой структуры, в частности, на самом деле является достаточно сложной задачей, поэтому к ее решению нужно подходить системно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования»). Не следует думать, что стоит только нарисовать на листочке квадратики и финансовая структура будет готова, и у компании сразу же появиться много денег.

Естественно, что у любого директора может быть определенное представление о том, какую финансовую структуру нужно построить в его компании. Но достаточно часто бывает так, что такой вот экспресс-взгляд на финансовую структуру может оказаться ошибочным. На одном из моих семинаров по бюджетированию как-то раз был такой случай. От одной компании на семинар пришли генеральный директор и финансовый. Причем до семинара генеральный директор считал, что он уже и так знает, какова должна быть финансовая структура его компании.

Находясь на семинаре, ему, возможно, впервые за долгое время удалось как-то оторваться от текучки (насколько ему позволял это сделать неотключенный мобильник), и он смог системно взглянуть на свою компанию. Когда он начал прямо на семинаре (как и все остальные участники семинара) пытаться применить полученные знания к своей компании, то пришел к выводу, что тот вариант финансовой структуры, который у него был «нарисован» в голове, имеет ряд существенных недостатков.

В результате моделирования финансовой структуры своей компании генеральный директор вместе с финансовым подготовили не один, а даже три варианта схемы финансовой структуры. Конечно же, за несколько дней, в ходе семинара, невозможно разработать конечное решение, но, тем не менее, генеральный директор пришел к выводу, что на самом деле это достаточно серьезный и важный вопрос. Для его решения потребуется определенное время, т.к. здесь есть ряд фундаментальных факторов, которые обязательно нужно учитывать. Например, если в компании нет разработанной стратегии, то будет достаточно сложно выстроить правильную организационную и финансовую структуру компании. Кроме фундаментальных вопросов есть определенное количество нюансов, которые также нельзя оставлять без внимания.

Что такое финансовая структура компании

Только здесь нужно еще учесть такой важный момент как согласованность работы подразделений. Иными словами, если какое-то одно важное звено во всей цепочке сработает неэффективно, то и итоговые результаты работы компании в целом могут быть ниже минимальных требований собственников, определенных в системе ограничений (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Для того чтобы увязать работу всех подразделений и согласовать их действия так, чтобы в итоге выиграла компания в целом, потребуется создание системы функциональных бюджетов, которые пронизывают все основные бизнес-процессы компании и на основе которых строятся бюджеты ЦФО (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Кроме того, нужно быть готовым к тому, что когда компания пытается внедрить у себя финансовую структуру и бюджетирование, то практически в 100% случаев со стороны руководителей подразделений начинают поступать возмущенные реплики примерно следующего содержания: «Да мы что тут экономисты или бухгалтера что ли, чтобы все эти бюджеты составлять? Чтобы все это эффективно работало, нам нужны экономисты-аналитики в подразделениях».

В такой ситуации руководителям подразделений нужно объяснить, что именно они должны во всем этом активно участвовать. А что касается аналитической поддержки, то такую помощь как раз должна оказывать финансовая дирекция (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). Только после того, как подразделения начнут реально заниматься планированием, а затем и анализом своей деятельности, можно рассчитывать на то, что бюджетное управление действительно начнет приносить реальную пользу. Наличие ответственности и системы мотивации, нацеленной на исполнение бюджетов, как раз может в этом помочь.

Таким образом, для того чтобы компания стала больше зарабатывать и эффективно развиваться, необходимо внедрить систему планирования, учета, контроля и анализа. То есть нужно разработать финансово-экономическую модель бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Кроме решения методических вопросов, придется разобраться с большим количеством организационных проблем.

Иными словами, даже при наличии идеальной финансовой модели бюджетирования она работать не будет без продуманного организационного механизма. Ведь модель нужно будет наполнять информацией, а такое наполнение должны осуществлять сотрудники компании. Поэтому каждый участник процесса бюджетирования должен знать что, как и когда он должен делать. Все это должно быть прописано в соответствующих регламентирующих документах (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Итак, получается, что при наличии финансовой модели и регламента бюджетирования в компании будет выстроена система планирования, учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния. Даже если в этой системе пока не будет реализован блок ответственности за это самое финансово-экономическое состояние, компания уже будет располагать достаточно мощным инструментом управления. А если еще к этому добавить ответственность и мотивацию, то можно получить еще больший эффект, ведь в этом случае у компании будет уже полноценная система бюджетного управления.

Часто бывает так, что бюджетирование в компании не работает из-за того, что у руководителей подразделений опускаются руки после того, как составленные ими бюджеты кромсаются и режутся, а плановые значения целевых показателей при этом становятся более напряженными. Здесь необходимо еще раз обратить внимание на трактовку принципа децентрализованного планирования (см. Книгу 1 «Бюджетировании как инструмент управления»).

Этот принцип означает, что все подразделения должны участвовать в планировании, но отсюда вовсе не следует, что проекты планов и бюджетов, подготовленные подразделениями, будут утверждены один в один. Согласование бюджетов – это, как правило, нелинейный процесс. Здесь приходится многое уточнять и пересчитывать. К этому нужно относиться нормально. Но часто бывает так, что руководители подразделений, действительно, добросовестно подошли к составлению бюджетов и все сделали, с их точки зрения, правильно, а после этого в их бюджеты вносятся корректировки.

После таких событий у них создается впечатление, что вся эта децентрализация – просто декларация, а реально все равно бюджетные показатели спускаются сверху, и как бы они тут все подробно не планировали и не обосновывали, все равно потом руководство или финансовая дирекция поменяют цифры в бюджетах. Причем, как правило, изменения будут сводиться к тому, чтобы доходы были больше, а затраты при этом меньше. Поэтому руководители в следующий раз планированием почти не занимаются, а делают какие-то наброски, да к тому же специально завышают затраты и занижают доходы, т.к. знают, что все равно все будет изменено.

Здесь, конечно, очень важно при внесении таких корректировок в бюджеты обязательно разъяснять руководителям подразделений, почему это произошло. Это должна делать финансовая дирекция (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»), когда будет принимать проекты бюджетов от подразделений, и это должен делать генеральный директор (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании») на бюджетном комитете во время рассмотрения и утверждения бюджетов (см. Книгу 7 «Бюджетный комитет компании»).

В процессе бюджетирования руководители подразделений должны вести себя более активно и уметь отстаивать свою точку зрения, если они в ней уверены. При этом нужно понимать, что руководство компании, возможно, не всегда должным образом оценит их предложения и идеи. С первого раза это, к сожалению, не всегда происходит, поэтому нужно быть настойчивым и постоянно повышать свои навыки в вопросах презентации своих предложений и бюджетов и умении их защищать.

Кстати, когда в компании внедряется финансовая структура, а значит, реальная ответственность за исполнение бюджетов, то подразделения будут уже более заинтересованы в том, чтобы система бюджетирования работала более четко. Соответственно, это будет их подстегивать к тому, чтобы они становились более активными участниками процесса бюджетного управления предприятием.

Таким образом, наличие финансовой структуры позволяет не просто формально определить виновных, но и понять реальный механизм воздействия на финансово-экономическое состояние компании. Ведь в ходе построения финансовой структуры придется столкнуться с большим количеством вопросов, связанных, например, с тем, кто за какие статьи затрат должен отвечать. Понятно, что финансовая структура строится на основе организационной. И во многом эффективность построенной финансовой структуры зависит от действующего распределения функций между подразделениями компании. Какова бы ни была организационная структура можно с уверенностью сказать, что практически в любой компании обязательно возникнут споры в отношении того, кто должен отвечать за ту или иную статью затрат.

Особенно это проблема остро встает в тех случаях, когда источником затрат является одно подразделение, а пользователем тех благ, которые созданы в результате этих затрат, является другое подразделение. В качестве примеров здесь можно привести энергетические затраты, затраты на оргтехнику, затраты на транспорт и т.д. Также проблемы с определением ответственности будут возникать, когда на статью затрат напрямую влияют несколько подразделений.

Кроме того, при разработке форматов бюджетов ЦФО довольно часто происходит следующее. Генеральный директор стремится записать за ЦФО как можно больше затрат, а те в свою очередь пытаются, как могут, минимизировать этот список. Кстати, опять-таки нужно отметить, что при этом часто путают понятия ответственности за предоставление информации и ответственности за результат. На эти вопросы, к сожалению, однозначно ответить нельзя. Но тем не менее есть ряд общих принципов, которых желательно придерживаться при построении финансовой структуры компании. Эти принципы будут разобраны на страницах данной книги.

Кстати, что касается ответственности за информацию, то некоторые специалисты, помимо термина ЦФО, используют ЦФУ (центр финансового учета). Честно говоря, я когда-то и сам использовал такой термин просто потому, что он в свое время использовался большинством специалистов и вроде даже как-то уже прижился. Но при работе над этой серией книг я принял решение отойти от термина ЦФУ и использовать только термин ЦФО.

Нужно отметить, что среди тех специалистов, которые используют термин ЦФУ, нет единого мнения по поводу того, что же он означает. Кто-то, используя термин ЦФУ, подразумевает, что если какому-то подразделению присвоили статус ЦФУ, то теперь в системе управленческого учета по данному подразделению будет вестись учет финансово-экономических показателей. При этом о какой-либо ответственности на самом деле речи не идет. Другие специалисты под ЦФУ подразумевают подразделения, которые в процессе бюджетирования отвечают за предоставление информации по определенным финансово-экономическим показателям. Причем ответственность за исполнение некоторых из этих показателей может лежать на других подразделениях.

Такой подход тоже не совсем понятен. Ведь если разобраться, то получается, что в этой ситуации ЦФУ – это центр ответственности не за результат, а за предоставление информации. Но в чем тогда смысла такого переименования подразделения в ЦФУ? В рамках процесса бюджетирования и так должны быть задействованы все подразделения. Как минимум, каждое подразделение должно планировать свою работу и планировать определенные финансово-экономические показатели, которые потом нужно будет обосновать перед финансовой дирекцией и генеральным директором. Получается, что в любой трактовке термин ЦФУ оказывается каким-то неоднозначным.

Поэтому в книгах серии «100% практического бюджетирования» используется термин ЦФО. При этом под ЦФО подразумевается подразделение, которое отвечает (причем отвечает за исполнение) за определенный набор показателей, содержащихся в бюджете ЦФО. Ответственность строится на основе конкретной схемы мотивации. То есть у ЦФО есть четкая привязка оплаты труда к бюджетным показателям.

Таким образом, если обобщить вышесказанное, получается, что финансовая структура предприятия является действительно эффективным механизмом, который позволяет системе бюджетного управления заработать в полную силу. Основные факторы, которые способствуют эффективной работе финансовой структуры компании, а также направления использования финансовой структуры, представлены на рисунке 1.

Положение о финансовой структуре компании

Положение о финансовой структуре должно содержать:

Организационная и финансовая структура компании

Организационная и финансовая структура компании

Для нормального функционирования деятельности компании и полноценного управления этой деятельностью необходимо сформировать такую организационную структуру компании, которая позволяла бы эффективно осуществлять и результативно управлять данной деятельностью. Именно исполнительный механизм является обязательным атрибутом деятельности компании. Все структурные звенья компании обеспечивают исполнение компанией своих функций и ведения бизнеса, связывая получение результата с требованиями руководства компании. Связь полученных результатов с организационной структурой является неотъемлемым требованием для эффективной деятельности любой компании.

Существуют несколько видов организационных структур.

С точки зрения управления рассматривается два основных типа организационных структур:

• централизованная в управлении
• и децентрализованная.

Эти виды структур называются линейно – функциональная и дивизиональная (матричная) структура управления предприятием.

Организационная структура компании должна обеспечить выполнение двух основных функций:

• Осуществление (ведение) бизнеса
• Управление ним

Организационная структура определяется по принципам управления данными подразделениями – иерархичной структуре

• Выполняемым функциям
• Составу и структуре подразделений

Соответственно, задачи создания организационной структуры компании состоят в выполнении подразделениями своих функций, которые позволят вести бизнес. Также иерархия организационной структуры компании должна позволить эффективно управлять ним. Компания должна содержать те организационные звенья, которые будут выполнять все необходимые функции деятельности, иметь руководителя каждого из звеньев, который несет ответственность за достижение результатов деятельности. Также в каждом организационном звене компании должны быть распределены функции среди исполнителей.

Вид бизнеса компании, его масштаб и сложность определяет количество, состав и исполняемые функции подразделений.

Для управления деятельностью компании с помощью организационной структуры компании выделяют основные функции предприятия и вспомогательные или как их еще называют функции управления. Таким образом, для успешного ведения бизнеса компании организационная структура должна обеспечивать две основные функции компании:

• Возможность ведения бизнеса путем осуществления бизнес-процессов
• Управление ним

Организационная структура компании должна иметь необходимый и достаточный состав подразделений и сотрудников в них, обеспечивающих эффективное выполнение компанией всех необходимых функций. Общие принципы управления строятся на понимании иерархичной структуры компании, которая:

• Структурирует подразделения по определенным принципам управления
• Устанавливает ответственность подразделений за исполнение их функций и наделяет их соответствующими правами

Поэтому структурирование подразделений в иерархичном принципе определяет, какие подразделения, за что и перед какими подразделениями ответственны, а так же устанавливается ответственность руководителя за действия подчиненных ему сотрудников.

Организационная структура компании должна обеспечивать не формальное управление бизнесом, а реальное, позволяющее эффективно реагировать как на изменение рыночных условий и потребностей потребителей, так и на воплощение стратегических и тактических целей компании.

За период становления бизнеса явно выделилось три основных типа организационных структур, которые имеют различные принципы построения деятельности:

• Функциональная
• Дивизиональная
• Матричная

Фактически функциональный тип организационной структуры управляется централизовано, дивизиональный и матричный тип структуры является децентрализованным.

Функциональная структура

Функциональная структура образуется по принципу группировки подразделений по однотипной деятельности – продажи, закупки и т.д. В функциональной структуре руководитель подразделения отвечает за узко специализированную функцию, но не за конечный результат. Функциональная организационная структура удобна для организаций мало подверженных изменениям. Главный недостаток данного вида организационной структуры в том, что ответственные за выполнение функций есть, а ответственных за конечный результат – нет. Ответственность за результат восходит к самому верхнему уровню управления – директору. Для более активного контроля за результатом в данных типах структур максимально стандартизуют процессы, что должно оказывать влияние на результаты процессов (выходы) – конечный результат деятельности. Для целей бюджетирования в функциональных структурах образуется, как правило, один центр инвестиций или центр прибыли на самом верхнем уровне управления – уровне компании в целом.

Девизиональная структура

В девизиональной структуре выделение подразделений осуществляется по продуктовому признаку. Соответственно, в этом типе организационной структуры основная нацеленность деятельности дивизионов на конечный результат. Соответственно, девизиональная структура приводит к децентрализации принятия решений, что может повысить оперативность и качество принимаемых решений. Это будет более эффективно с точки зрения управления. Недостатки – опасность конкуренции среди подразделений, приводящая «к перетягиванию одеяла» внутри компании, а также увеличение расходов на ее содержание в связи с необходимостью сосредоточения в каждом дивизионе практически всех функциональных служб компании.

Для целей бюджетирования в дивизиональной структуре каждый дивизион является центром прибыли или инвестиций.

Матричная структура

Необходимость предложения клиентов более сложных продуктов, комплексное обслуживание клиентов различными товарами и услугами зачастую реализуется в виде отдельных проектов. Ответственность за конечный результат при условии невозможности выделения продуктового признака привела к появлению матричной структуры организации. Основное отличие матричной структуры – выделение менеджеров, ответственных за конечный результат по проекту или работе с клиентами. Ответственные менеджеры по проекту для решения своих задач привлекают специалистов из различных подразделений в зависимости от выполняемых задач. Функции в данном случае закрепляются жестко, а границы подразделений фактически стираются. То есть для выполнения проектных задач формируется рабочая группа из различных подразделений на постоянной или временной основе. В данном случае, сотрудники имеют как бы двойное подчинение — непосредственно своему руководителю и руководителю проекта в рамках реализации проекта. Основная отличительная черта матричной организационной структуры заключается в отсутствии единого подразделения ответственного за конечный результат. Основной недостаток данной структуры – двойное подчинение, что фактически противоречит главному принципу управления – единоначалия.

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

Организационная и финансовая структура предприятия

Организационная и финансовая структура предприятия. Финансовая структура предприятия как динамическая система зон ответственности. Понятие центра ответственности, виды центров ответственности. Распределение полномочий о приеме решений между отдельными центрами ответственности.  [c.166]

Наряду с организационной существует и финансовая структура предприятия, образованная центрами финансового учета и ответственности. Эта структура является основой финансового планирования предприятия. В составе финансовой структуры выделяют  [c.21]

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической, структуры. Наиболее распространенным типом такой организации является линейно-функциональная структура, в которой реализованы указанные выше принципы. Она встречается почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. В чистом виде функциональная структура практически не встречается, а применяется в органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.  [c.88]

На предприятиях, использующих линейно-функциональную организационную структуру управления (она характерна для средних предприятий) функции инвестиционного управления возлагаются на специального инвестиционного менеджера или на общий центр управления инвестиционной деятельностью, находящийся в составе финансовой службы предприятия. Такой инвестиционный центр (инвестиционный менеджер) осуществляет управление всеми основными аспектами инвестиционной деятельности предприятия, координируя это управление с центрами управления операционной и финансовой деятельностью предприятия. Принципиальная органиграмма линейно-функциональной организационной структуры управления предприятием (включая управление инвестиционной деятельностью) приведена на рис. 2.1.  [c.67]

Наиболее тесная связь между совершенствованием процессов регламентации и стоимостной оценкой производственных факторов прослеживается через показатель снижения сверхнормативных запасов материальных ресурсов. Сверхнормативные запасы отрицательно влияют на финансовые показатели деятельности предприятия и именно совершенствование уровня регламентирования управленческого труда персонала, устранение на этой основе излишних звеньев в организационной и производственной структурах, рост оперативности принятия управленческих решений позволяет значительно снизить потери от содержания сверхнормативных запасов материальных ресурсов.  [c.116]

Организационная структура управления, способствующая быстрым нововведениям, играет более важную роль, чем концентрация производства и финансовая мощь предприятия. Столь же важны целенаправленные изменения в структуре занятости и квалифицированном составе подготовка и эффективное использование управленческих кадров наличие квалифицированных специалистов в области технических разработок, маркетинга, финансов, занятых разработкой новой продукции, совершенствования производства и управления. Эффективность использования кадровых ресурсов также характеризует эффективность управления изменениями.  [c.339]

В связи с задачами управленческого учета и организационным обеспечением их практического решения возникает понятие финансовая структура предприятия как динамическая система зон или центров ответственности. Предполагается, что финансовая структура более мобильна и состав центров ответственности может меняться по бюджетным периодам относительно меняющихся целей деятельности предприятия при сохранении его организационной структуры. Определенная устойчивость финансовой структуры предприятия может быть достигнута при оптимальном согласовании стратегических программ развития предприятия и его текущих бюджетов.  [c.155]

В чем заключается различие между финансовой структурой предприятия и его организационной структурой  [c.164]

Должен знать законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли организационно-распорядительные документы и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия профиль, специализацию и особенности структуры предприятия перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и бизнес-план предприятия производственные мощности предприятия технологию производства продукции предприятия порядок составления и согласования планов производственно хозяйственной деятельности предприятия рыночные методы хозяйствования и управления предприятием порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров научно-технические достижения в соответствующей отрасли производства и опыт передовых предприятий экономику и организацию производства, труда и  [c.15]

Далее будут рассмотрены перечисленные аспекты функционирования предприятия как организационной, производственной, имущественной и финансовой структуры.  [c.209]

Реализация организационно-экономических мероприятий в АПК должна обеспечить рост производства продукции (табл. 14.6) повышение ее конкурентоспособности, обеспечить продовольственную безопасность страны, она должна содействовать преодолению разобщенности предприятий и товаропроизводителей в вопросах производства и сбыта продукции, объединять их экономические интересы, формировать продуктовые специализированные технологические цепи производство -переработка — готовая продукция — торговля сбыта (сбыт) , включая и финансовые структуры, материально техническое обеспечение и сервис.  [c.536]

Однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в которых раскрываются основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта предприятия и удовлетворения им потребностей рынка, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура, формируется финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста предприятия.  [c.7]

ПП является постоянно развивающейся экономической системой. При этом можно рассматривать два пути развития ПП эволюционный и революционный. Эволюционным путем ПП развивается в стабильной экономике, когда планомерно ведется воспроизводство производственных ресурсов, у предприятия имеется достаточный запас финансовой устойчивости, постоянно обновляются технологии, совершенствуются организационные и управленческие структуры. При этом возникают экстремальные ситуации при смене технологий, когда старая исчерпала свои возможности, а новая по эффективности в начальный период еще ниже.  [c.7]

Общая схема формирования и анализа основных групп показателей в системе КЭА приведена на рис. 2. Первый блок здесь отражает показатели организационно-технического уровня производства, включая природные и социальные условия, а также внешнеэкономические связи предприятия. От всех этих условий зависит степень использования производственных ресурсов, т.е. средств труда (блок 2), предметов труда (блок 3) и собственно труда (блок 4). Последние предопределяют объемы производства и качество (блок 5), а также себестоимость продукции (блок 6). Объемы и затраты на производство продукции в свою очередь влияют на прибыль предприятия и рентабельность производства (блок 7). Эффективность использования производственных ресурсов отражается на величине и структуре авансированных для хозяйственной деятельности основных и оборотных средств (блок 8). С другой стороны объемы производства и авансированные активы в совокупности характеризуют оборачиваемость основных и оборотных средств (блок 9). Наконец, прибыльность и эффективность использования средств определяют рентабельность капитала (блок 10) и финансовое состояние предприятия (блок 11). Приведенная схема может служить ориентиром в последовательности и содержании КЭА.  [c.9]

Выбор способа реализации программы предполагает выделение двух аспектов организационного и финансового. С организационной точки зрения предприятие должно обеспечивать техническую и социальную эффективность управления, достаточную гибкость (отход от жестких управленческих структур, поддержку инициативы снизу). При проектировании внутренней финансовой структуры предприятия необходимо определить степень ответственности организационных звеньев за затраты и финансовые результаты (выделить центры затрат, прибыли и инвестиций), а также принципы расчетов между подразделениями (внутренние цены).  [c.16]

Установление направлений развития предприятия в качестве исходных пунктов для изменения организационной структуры. На этом этапе следует использовать объективные методы оценки продукции, экономического и финансового положения предприятия.  [c.65]

Общие подготовительные расходы относятся к нематериальным активам предприятия и включают издержки на рассматриваемом временном интервале до периода, когда предприятие приступит к производству и сбыту продукции (услуг), за исключением затрат на приобретение (создание) основных средств (активов) зданий и сооружений, основного и вспомогательного оборудования, технологий. Они включают (в ценах первого периода) затраты на прединвестиционные исследования, разработку проектно-конструкторской документации, ТЭО и финансового плана инвестиционного проекта организационные издержки на руководство осуществлением проекта, государственной регистрации и создание структуры предприятия, издержки на выпуск ценных бумаг для привлечения акционерных средств и покупку участков земли для строительства (если такое предусмотрено инвестиционной программой).  [c.37]

Из структуры торгового и платежного баланса республики следует, что РБ в состоянии принять иностранных инвестиций (в частности, под залог экс-порто-ориентированной продукции) на сумму более 1,0 млрд. В то же время, инвестиционный климат РБ, формирующийся в условиях кризисного финансового состояния предприятий региона, отсутствия организационно-правового обеспечения иностранных инвестиций, — не позволяет привлечь в регион даже минимально необходимое количество необходимого капитала.  [c.72]

Под реструктуризацией понимается структурная перестройка предприятий в целях обеспечения более эффективного распределения и использования всех имеющихся у них ресурсен (материальных, трудовых, финансовых). Реструктуризация предполагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией его развития  [c.146]

Пройденные российской экономикой годы перехода к рынку высветили актуальность проблемы реструктуризации предприятий — их структурной перестройки в целях обеспечения более эффективного распределения и использования всех имеющихся у них ресурсов (материальных, трудовых, финансовых). Реструктуризация предполагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией его развития. В соответствии со ст. 57 Гражданского кодекса РФ [2] она, в частности, может проявляться в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производства.  [c.240]

С учетом изложенных выше условий и принципов выбора базы сравнения при полном анализе сравниваются важнейшие показатели, характеризующие организационно-технический уровень производства, степень использования производственных ресурсов, объем, структуру и качество продукции. себестоимость и рентабельность ее производства, финансовые показатели и финансовое состояние. Уровень, достигнутый предприятиями, отражает результаты их хозяйственной деятельности.  [c.211]

Любая социально-экономическая система в момент ее создания формирует некую систему управления, организующую технологические и финансово-хозяйственные процессы и способствующую их нормальному течению. В основе системы управления — так называемая организационная структура, т. е. совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих структурных и функциональных подразделений. Без сомнения, важнейшим компонентом общей системы управления деятельностью предприятия является его система управления финансами. В зависимости от величины предприятия и масштабов его деятельности оргструктура управления финансами может существенно варьировать.  [c.314]

Организационная структура системы управления финансами хозяйствующего субъекта, а также ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности. Как отмечалось выше, для крупной компании наиболее характерно обособление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам (финансовым директором) и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел.  [c.320]

К последней подсистеме (блок 8) относятся показатели, которые характеризуют наличие и структуру капитала предприятия по составу его источников и формам размещения, эффективность и интенсивность использования собственных и заемных средств. К этой подсистеме относятся также показатели, которые характеризуют использование прибыли, фондов накопления и потребления, кредитов банков, платежеспособность, кредитоспособность и инвестиционную привлекательность, риск банкротства, зону безубыточности, финансовую устойчивость предприятия и др. Они зависят от показателей всех предыдущих подсистем и в свою очередь оказывают большое влияние на показатели организационно-технического уровня предприятия, объем производства продукции, эффективность использования материальных и трудовых ресурсов.  [c.45]

При желании можно обособить бухгалтерский учет издержек производства, отделить счета по их учету от общей системы счетов и тем самым перейти на широко практикуемое в западных странах, в особенности на крупных предприятиях, разделение бухгалтерского учета на производственный и финансовый. Организационно выделяются производственная и финансовая бухгалтерия. Первая ведет учет в интересах управления производством и калькулирования производственной себестоимости, вторая — для составления финансовой отчетности и управления финансовой и коммерческой деятельностью организации. Кроме существенного совершенствования информационного обслуживания различных управленческих структур разделение бухгалтерского учета создает условия для сохранения коммерческой тайны об уровне издержек производства, себестоимости и рентабельности отдельных наименований выпускаемой продукции (работ, услуг).  [c.217]

Для рыночной системы хозяйствования, как это следует из гл. 3, характерным является переход от предприятия, основывающегося в своем развитии на получении централизованно устанавливаемых ему финансовых средств, к структуре, развитие которой базируется как на внутренних источниках финансирования (прибыль и амортизация), так и за счет привлечения кредитов и мобилизации средств на фондовом рынке (продажа собственных акций и получение дивидендов от покупки акций других предприятий). Именно последнее является одной из важнейших причин перехода к разнообразным организационно-правовым формам функционирования предприятия. Ими, как известно, являются акционерные общества различных видов (закрытые и открытые), общества с ограниченной и неограниченной ответственностью кооперативы, ассоциации, холдинги и т.д.  [c.85]

Это объясняется тем, что инвестиции отражают все виды материальных и интеллектуальных ценностей, которые вкладываются в объекты предпринимательской деятельности, и что они из-за непредсказуемости рыночной среды несут с собой риск не только в получении дохода от их инвестирования, но и в полной их потере. Отсюда понятна необходимость управления этим процессом. В силу того что инвестиционная деятельность затрагивает многие стороны функционирования предприятия производственно-сбытовую, экономическую и финансовую, то управление ею носит комплексный характер. Так, например, выбор того или иного проекта связывается с определением возможности произвести те товары, которые пользуются спросом на рынке, является прерогативой службы маркетинга и управления производством, а определение результатов от его осуществления и обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия входит в задачу финансового менеджмента. Поэтому считается, что организационная структура управления инвестициями должна быть матричной с непосредственным подчинением главному инженеру. Объединяющим все службы управления должна стать разработка инвестиционной политики предприятия.  [c.690]

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.  [c.47]

В настоящее время в России в условиях освоения рыночных методов ведения хозяйства возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления предприятиями. Утверждаются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов 1) путем вхождения предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или создаваемые заново 2) на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований. И в первом, и во втором случае обеспечиваются необходимая координация и организационно-финансовое взаимодействие, создаются эффективные системы технологического развития, устойчивая рыночная стратегия, ресурсная поддержка корпоративных финансовых институтов.  [c.98]

Характерной чертой современного этапа организационной интеграции, формирования современного крупного производства является создание финансово-промышленных групп (ФПГ). Современные финансово-промышленные группы представляют собой диверсифицированные, многофункциональные структуры, образующиеся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, повышения конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упрочения технологических и кооперационных связей, роста экономического потенциала всей группы в целом и каждого из ее участников в отдельности. Многоотраслевая направленность финансово-промышленных групп позволяет гибко и оперативно реагировать на неожиданные изменения в условиях усложняющейся рыночной конъюнктуры.  [c.99]

Без коренной перестройки структур управления компании не смогут стать конкурентоспособными. Требуется разработка маркетинговой политики, трансформация мышления руководителей предприятий, ориентировавшихся в прошлом лишь на решение производственных, технологических проблем, переключение их внимания на финансовые, сбытовые условия, эффективный маркетинг. Некоторые российские предприятия уже проводят серьезные организационно-управленческие изменения, в частности реорганизацию маркетинга и сбыта по продуктовому принципу, использование проектных, матричных и сетевых структур. Новая организация финансового учета позволяет оценивать удельные издержки производства на единицу каждого вида продукции и по направлениям функциональной деятельности. Осуществляется переход на оценку прибыли или убытков каждого подразделения компании (принцип центров прибыли). Больше внимания уделяется контролю качества продукции, послепродажному сервису. Повышается роль формальных контрактов в отношениях с наемным персоналом. Разрабатываются инвестиционные и бизнес-планы для каждого подразделения с акцентом на повышении качества уже выпускаемых продуктов и создании новых. Повышается прозрачность компаний для инвесторов, кредиторов и крупнейших торговых партнеров, в том числе на основе использования международных стандартов бухгалтерского учета.  [c.102]

Организационное построение финансовой службы зависит от многих факторов, отражающих организационную структуру компании в целом, размеры предприятия, профессионализм менеджеров и др. Все многообразие функций, выполняемых финансовыми службами, можно разделить на две группы 1) управление денежными потоками 2) учет и контроль за финансовой деятельностью. Подразделения, занимающиеся управлением денежными потоками, подчинены казначею, а структуры, обеспечивающие учет и контроль, возглавляются контролером (главным бухгалтером). На рис. 14.1 приведена типовая схема организации финансовой службы на средних и крупных предприятиях.  [c.200]

Однако географические компоненты не однородны, для их подразделения стандарты используют следующие доводы. Организационная структура предприятия во многом определяется источниками рисков. Построенная либо по принципу происхождения продаж, либо по принципу назначения продаж, она обусловливает соответствующую внутреннюю систему финансовой отчетности компании. Следовательно, источник географических рисков может быть установлен на основе организационной структуры и структуры внутренней отчетности компании. В результате географические сегменты предприятия будут образовываться  [c.80]

Ведение на постоянной основе процесса сквозного планирования (бюджетирования) невозможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями.  [c.91]

Оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его инвестиционной деятельности. В процессе такой оценки необходимо определить обладает ли предприятие достаточным потенциалом, чтобы воспользоваться открывшимися инвестиционными возможностями, а также какие внутренние его характеристики ослабляют результативность инвестиционной деятельности. Для диагностики внутренних проблем осуществления этой деятельности используется метод управленческого обследования предприятия, основанный на изучении различных функциональных зон предприятия, обеспечивающих развитие инвестиционного процесса. Для разработки инвестиционной стратегии в управленческое обследование рекомендуется включать следующие функциональные зоны маркетинговые возможности расширения объемов и диверсификации операционной (а соответственно и инвестиционной деятельности) финансовые возможности формирования инвестиционных ресурсов численность, профессиональный и квалификационный состав персонала, обеспечивающего его разработку и реализацию инвестиционной стратегии имеющаяся на предприятии информационная база, обеспечивающая подготовку альтернативных стратегических инвестиционных решений состояние организационной структуры управления и инвестиционной культуры.  [c.185]

В связи с этим следует подчеркнуть особый характер инвестиционного проекта материализованный проект обладает потенциальной способностью генерировать больше денежных средств, чем в него вложено, однако осуществить это можно только на базе определенной организационной структуры — предприятия. Таким образо м, инвестиционный проект с точки зрения финансового анализа — форма подготовки долгосрочного финансового инвестиционного решения, которое может быть реализовано организацией (юридическим лицом), способной не только в соответствии с законодательством взять на себя возникающие в связи с проектом определенные финансовые обязательства, но и выполнить их (а это — главное). Демонстрации именно этой способности предприятия, в частности, и служит финансовый анализ.  [c.174]

Третий этап в системном подходе, пожалуй, наиболее важен — в ходе него выявляются взаимосвязи подсистем предприятия и показатели, характеризующие эти связи. Как влияет эффективность деятельности отдела поставок на финансовый результат предприятия Почему изменение организационной структуры предприятия приводит к улучшению качественных или количественных показателей производства Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия нельзя признать полным, если взаимосвязи всех этих подсистем не выявлены и не описаны.  [c.31]

Укрепление центров финансовой ответственности связано с выводом их из структуры компании, преобразованием в холдинг1 или созданием иных форм группового взаимодействия (финансово-промышленные, промышленные и коммерческие группы, синдикаты, концерны, картели). С учетом организационной и финансовой структуры предприятия, внешних и внутренних экономических условий выбираются методы управления деятельностью предприятия, обеспечивающие достижение бизнес-целей.  [c.21]

Тенденция образования в российской экономике ФПГ соответствует потребностям развития отечественного производства и отвечает мирохозяйственным реальностям. Зарубежные ученые-экономисты подчеркивают народное хозяйство стран развитой рыночной экономики базируется на крупных и сверхкрупных организационно-хозяйственных структурах, вокруг которых выстраиваются сети средних и мелких предприятий. Около четверти мирового производства, в том числе подавляющая часть наукоемкого, контролируется шестью сотнями транснациональных корпораций. В ведущих индустриальных державах мощные промышленные компании органически переплетены с финансовыми структурами — банками, страховыми и инвестиционными институтами. И эти интегральные образования ведут масштабные исследования и разработки, осуществляют крупные инвестиционные проекты, успешно задейст-  [c.159]

Вопросы создания рациональной системы управления высшей школой — это, прежде всего, определение степени автономности и децентрализации управляемых подсистем. В структуре системы с разнородным капиталом (а это следствие интеграции высшей школы, науки и производства) присутствуют функции,, которые может выполнять только управляющая система. Более того, создание управляющей системы позволит решить вопросы координации между всеми звеньями интеграционного процесса, не затрагивая интересов собственности и самостоятельности функционирования отдельных участников. Например, регистрация управляющей системы в качестве юридического лица, куда будут внесены определенные доли (в виде имущества, площадей, акций, ценных бумаг и пр.) промышленных предприятий, вуза, институтов фундаментальной науки, финансовых институтов — позволит решать вопросы координации финансовых потоков, подготовки и переподготовки кадров, целевых научных исследований, освоения новых месторождений без потери самостоятельности каждого участника такого концерна. Во главе управляющей компании может стоять руководитель учебного, научного или промышленного предприятия. Данная управляющая компания может быть зарегистрирована в любой организационно-правовой форме (соответствующей гражданскому кодексу), сохранив за собой статус научно-учебно-производственной структуры (а это различные статьи финансирования из бюджета). В этих условия вопросы акционирова-  [c.202]

Теория агентских отношений. Влияние неоинституционалистской теории в послевоенный период выразилось в том, что критерий экономии на трансакцион-ных издержках впоследствии нашел широкое применение при принятии решений о выборе оптимальной организационной формы предприятия и его финансовой структуры (создании холдингов, групп и других корпоративных структур). Идея о воздействии общественных институтов на распределение информации на рынке и внутри фирмы нашла свое отражение и дальнейшее развитие в другой основополагающей области финансового менеджмента — теории агентских отношений и теории асимметричной информации. Эти теории нацелены на разрешение проблемы разделения функций владения собственностью и контроля.  [c.55]

Сводный бюджет (от англ, master budget) — план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения основной бюджет , мастер-бюджет . Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня операционного, инвестиционного и финансового.  [c.19]

Как выстроить финансовую структуру компании и подготовиться к автоматизации процессов

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что такое финансовая структура компании?
• Как подготовиться к формированию финансовой структуры предприятия?
• Как выстроить финансовую структуру предприятия?
• Какие инструменты использовать для автоматизации управления финансовой структурой предприятия?

Иногда на предприятиях остро ощущается потребность в упорядочении управленческих процессов, формировании системы планирования и отслеживания результатов. Тогда не обойтись без системы управленческого учета и бюджетирования. Поскольку ее основой является финансовая структура, далее поговорим именно о том, как выстроить финансовую структуру компании.

Что собой представляет финансовая структура компании

Финансовой структурой называют иерархическую систему центров финансовой ответственности. Такой подход к работе предприятия позволяет создать жесткий порядок получения финансовых результатов и разделения ответственности за определенные итоги работы.

Благодаря структуризации становятся возможны ведение внутренней учетной политики, отслеживание движения ресурсов в пределах фирмы, оценка эффективности бизнеса, а также его элементов. Говоря проще, финансовая структура дает руководству возможность понимать, с кого и за какие процессы спрашивать, позволяет контролировать работу отделов. Также этот метод работы необходим, чтобы эффективно мотивировать персонал.

На картинке ниже вы видите базовые типы центров финансовой ответственности, чьей основной характеристикой считаются достигаемые целевые показатели.

Далее вы видите ключевые факторы финансовой структуры компании, способствующие эффективной работе, и направления ее использования:

Обычно говорят о пяти типах ЦФО, это центры:

• инвестиций;
• прибыли;
• маржинального дохода;
• дохода;
• затрат.

Помимо них, стоит отдельно сказать о:

• венчурном центре;
• центре финансового учета (маржинальной прибыли, доходов/затрат).

Прежде чем переходить к вопросу о том, как выстроить финансовую структуру компании, остановимся более подробно на назначении каждого из центров.

Центр инвестиций. Речь идет о структурном подразделении, распоряжающимся внеоборотными активами, то есть осуществляющем инвестиции и дезинвестиции. Помимо этого, данный центр отвечает за ROI (размер отдачи от вложенных средств).

Пример. Управляющая компания в группе компаний/собрание учредителей предприятия, не относящегося к группе компаний, могут инвестировать средства в разные сферы. Также у них есть возможность производить дезинвестиции, то есть ликвидировать имеющиеся сферы ведения бизнеса организации.

Центр прибыли. Он несет ответственность за объем прибыли, получаемой в процессе его работы. Иными словами, речь идет о разнице между выручкой и общими затратами.

Пример. Предприятие входит в группу компаний/совет директоров независимого предприятия. Оно может вести деятельность, вносить изменения в направления своей работы, не превышая установленные границы. Однако оно лишено возможности вкладывать существенные суммы в какие-либо сферы деятельности организации или отказываться от них.

Центр маржинального дохода. От него зависит маржинальный доход, то есть разница между выручкой и прямыми затратами.

Пример. Департамент, отдел продаж предприятия, розничная сеть, пр., то есть те, кто занимаются реализацией товара. Они могут воздействовать на цены, используемые способы продвижения, затраты на реализацию товара.

Центр дохода. Данный центр отвечает за средства, которые фирма получает от его работы.

Пример. Департамент/отдел продаж предприятия, розничная сеть, фирменный магазин, которые продают выпускаемые фирмой товары по заранее установленным ценам, не могут изменять затраты на реализацию.

Центр затрат. Этот отдел несет ответственность исключительно за расходы.

Пример. Речь идет о большей части функциональных подразделений, таких как цеха, вспомогательные производства, службы, администрация, чья работа невозможна без расходования средств. Вполне логично, что все они могут определять объемы затрат.

После того как удалось выстроить финансовую структуру компании, формируется иерархия ЦФО. Ее возглавляет управляющий холдинга, он отвечает за прибыльное ведение бизнеса перед владельцами (учредителями, вкладчиками). За ним идут несколько функциональных и/или штабных подразделений, тоже являющихся ЦФО, их также можно выстроить из секций, подсекций либо они могут быть представлены отдельными сотрудниками.

Венчурный центр. Он считается центром затрат, пока не достигнут заданный уровень доходности, далее он становится центром инвестиций либо прибыли.

Пример. Подразделение предприятия развивает новое направление, поэтому ему выделяют целевые средства, и оно может определять уровень затрат в своей сфере.

Центр финансового учета (ЦФУ). Он фиксирует установленные сверху показатели доходов и/или расходов, при этом не несет ответственности за их размеры.

Пример. К ЦФУ относятся бухгалтерия, конструкторы, технологи, которые не имеют права определять уровень затрат на свою деятельность.

Назовем ключевые отличия финансовой и организационной структур:

• Основой построения первого типа структуры являются экономические, финансовые отношения между ЦФО. Тогда как для организационной структуры эту роль играет функциональная специализация подразделений компании. Так, центр затрат отвечает за издержки определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, работа с которыми невозможна без некоторого набора профессиональных компетенций.
• Финансовая структура представляет собой иерархию ответственности за достигаемые результаты, связанные с деньгами. Организационную структуру удается выстроить за счет иерархии подчиненности.
• Если нужно выстроить организационную структуру, нередко допускаются компромиссы, сильно воздействие личностных факторов. В случае с финансовой системой учитываются исключительно требования бизнеса.

Все перечисленные особенности приводят к тому, что названные структуры оказываются разными в одной организации. Наличие серьезного расхождения вызывает немалые проблемы в области управления.

Дело в том, что формат ведения бизнеса, который удается выстроить управленческому учету, базирующийся на финансовой структуре, отличается от структуры управления предприятием. Ведь последняя основана на организационной структуре. Если говорить метафорично, то это сродни вождению автомобиля с перекошенными зеркалами и перемешанными элементами управления: жмем на газ, а начинают работать стеклоочистители. Чтобы система управления соответствовала бизнесу, нужно выстроить организационную структуру в соответствии с финансовой.

С чего начать выстраивание финансовой структуры компании

Создание финансовой структуры ведется на базе организационной. Для этого все подразделения распределяются по видам доходов/расходов, получаемых в процессе их работы, им дается статус соответствующего ЦФО.

Благодаря данной логике не образуется двоевластие, то есть ситуация, в которой функциональное управление осуществляется через организационную структуру, а финансовое – через финансовую. Такого результата достигают при помощи совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО, образованного из подразделения либо их группы.

Но стоит отметить, что и этот подход может не дать необходимого эффекта, так как роль источника прибыли играет не организационная структура, а конкретный бизнес.

Главным критерием выделения бизнеса (бизнес-направления, процесса) является продукт, то есть способность адекватно отвечать на запрос клиентов. Обязательным требованием к бизнес-процессу считается наличие полного цикла производства: от налаженных взаимоотношений с внешней средой для инициирования изготовления товара до его передачи клиенту.

Поэтому если требуется выстроить систему бюджетного управления, лучше выбрать процессный подход к структуризации работы организации. Дело в том, что его основная идея состоит в описании взаимодействия процессов и потоков для получения необходимого итога.

Согласно идеологии процессного подхода, работа компании – это сеть взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представляют собой не что иное как финансовые, материальные, информационные, людские потоки. Процессы можно выстроить и в дальнейшем управлять, и одна из их основных черт – это необходимость в материальных и человеческих ресурсах.

Результаты функционирования процессов обязательно планируются, контролируются. Поэтому ответственность за получение и передачу результата должна возлагаться на определенного человека/группу людей.

Процессы при необходимости делятся на подпроцессы, согласно принципу декомпозиции бюджетов. Глубокая детализация подразумевает выход на уровень статей бюджетов, то есть элементарных операций, влияющих на итоги работы компании.

Если выстроить все именно таким образом, финансовая и бюджетная структура смогут в полной мере подходить под логику бизнес-процессов организации.

Если в компании существует не менее двух направлений деятельности, которые являются отдельным бизнесом, может получиться, что организационная структура не поддерживает данное разделение. Иными словами, одно структурное подразделение работает на все бизнесы компании, или подразделения одного бизнес-процесса (в рамках единого производственного цикла) относятся к различным вертикалям управленческой структуры и сгруппированы по функциональной принадлежности (производство, сбыт, пр.).

Подчеркнем, что критично важно не допускать серьезных отличий в организационной и финансовой структурах компании. Представим, что первая не соответствует бизнес-процессам, в этом случае все остальные структуры тоже не смогут им соответствовать.

Поэтому начните с того, что определите модель бизнесов предприятия, далее проанализируйте организационную структуру, чтобы понять, соответствует ли она модели бизнесов. Если анализ не покажет несоответствия, вам нужно придерживаться такой последовательности действий:

1. Спроектировать наиболее подходящую в вашем случае финансовую структуру, опираясь на выделяемые бизнес-процессы.
2. Разработать бюджетную структуру при помощи анализа подпроцессов в финансовой системе.

И другая ситуация: при анализе обнаружены отклонения, например, у разных бизнесов компании есть общие подразделения. В этом случае используется другая последовательность действий:

1. Выработать рекомендации по приведению организационной структуры в соответствие с бизнес-процессами.
2. Спроектировать финансовую структуру на основе организационной.
3. Подготовить бюджетную структуру на основе анализа подпроцессов в финансовой.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Принципы формирования ЦФО как основы финансовой структуры компании

Выстроить ЦФО можно на базе нескольких принципов, а именно по:

• видам деятельности/бизнесам;
• процессам/функциям;
• группам продуктов/услуг;
• группам покупателей;
• каналам сбыта;
• регионам.

Формирование ЦФО по видам деятельности. Когда бизнес компании идет сразу по нескольким направлениям, каждая бизнес-единица («дивизион») рассматривается как ЦФО со статусом центра прибыли или центра инвестиций. И это вполне логично, поскольку у каждого бизнеса есть свои клиенты, поставщики, конкуренты, а также предложения, структура доходов и расходов и возможность распоряжаться своими ресурсами.

Поэтому его можно назвать ЦФО, который, по меньшей мере, отвечает за валовую прибыль от своего направления деятельности. Если говорить о максимальных полномочиях, то бизнес может получить возможность принимать инвестиционные решения. В этом случае он превращается в центр инвестиций.

Допустим, в нашей компании «Best Corporation» торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения через какое-то время отделились от материнской компании и превратились в независимые бизнес-единицы. Они сотрудничают друг с другом, но самостоятельно действуют на рынке. В такой ситуации удалось выстроить множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж.

Если все обеспечивающие процессы (финансы, персонал, пр.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица станет центром прибыли, то есть будет отвечать за валовую прибыль от своей деятельности. А это выручка минус все прямые затраты.

Формирование ЦФО по процессам. В пределах одной бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними закреплены. Что это значит? Фактически, систему удалось выстроить так, что за исполнение определенных процессов отвечают административные подразделения, такие как отдел маркетинга, логистики, служба персонала, пр. Исходя из этого принципа, все подразделения могут быть наделены статусом ЦФО: отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент – ЦФО «Производство».

Но этого не произойдет, если у отдела отсутствуют полномочия или возможности влиять на получаемый объем средств от собственной работы. Тогда его называют ЦФУ. Обычно именно так определяют ЦФО и ЦФУ, копируя финансовую структуру с административной. Но это большая ошибка, если вы думаете о том, как выстроить финансовую структуру компании. Есть и иные принципы выделения ЦФО, а финансовая структура может быть не такой простой, как административная.

Как тогда выстроить финансовую структуру компании, не допустив промаха?

Формирование ЦФО по продуктам. В рамках бизнес-модели предприятия может одновременно идти работа по нескольким направлениям, тогда каждое из них играет роль центра дохода или центра маржинальной прибыли. Например, компания предлагает следующие продукты: «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Каждый из них можно считать центром дохода или прибыли и вести отдельный учет выручки или маржинальной прибыли.

Последняя представляет собой выручку от продажи данного продукта за вычетом прямых переменных затрат на его закупку или производство. В итоге становится сложнее управленческий учет, а чтобы грамотно выстроить административное устройство фирмы, нужно предусмотреть отдельных людей, который бы несли ответственность за выручку или маржинальную прибыль от продуктов. Иначе ЦФО превратится в ЦФУ.

Формирование ЦФО по клиентам. Бизнес-модель компании удалось выстроить так, что здесь обслуживаются сразу несколько групп клиентов – по каждой из них можно сформировать отдельный ЦФО. В финансовой структуре они будут представлять собой центры доходов или центры маржинальной прибыли.

Итак, у «Best Corporation» есть три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Для каждой нужно выстроить отдельный ЦФО и назначить людей, которые будут отвечать за доходы или маржу от своей группы потребителей. Допустим, в отделах оптовых продаж можно закрепить менеджеров по сбыту за строительными компаниями и бюджетными организациями. Тогда как за взаимодействие с частными лицами пусть отвечает розничный отдел, то есть открытый на территории компании магазинчик.

Формирование ЦФО по каналам сбыта. Этот способ образования ЦФО может стать ответом на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, если административная предполагает наличие подразделений или лиц, работающих с каналами сбыта. Тогда, с финансовой точки зрения, они будут выступать в роли центров доходов/маржинальной прибыли.

Например, бизнес-модель «Best Corporation» предполагает пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети и аналогичные продажи на территории офиса. Система выстроена так, что за первые четыре канала отвечают такие подразделения, как отдел городских продаж и отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса – розничный отдел. Все их можно рассматривать как ЦФО, несущие ответственность за свои каналы сбыта.

Формирование ЦФО по регионам. Вполне логично, что можно выстроить отдельные ЦФО в соответствии с регионами, на территории которых идет деятельность компании. Если у организации несколько филиалов в других городах (странах), каждый их них – это центр прибыли. Если же таковых нет, можно выделить подразделение для регионов. Это могут быть отдел городских продаж и отдел региональных продаж, каждый из которых будут считаться центром доходов. Внутри этих подразделений могут выделяться свои ЦФО, работающие с продажами в разных районах города или областях.

Как вы поняли, существует множество ответов на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, и вариантов формирования ЦФО. Причем деление ЦФО может происходить как по отдельным признакам, так и по их сочетаниям. Допустим, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы, пр. На их пересечении могут появляться не такие большие ЦФО, входящие в состав более серьезных по размерам, – тогда можно говорить о матричных финансовых структурах.

Этот подход имеет право на существование, поскольку он позволяет отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и находить слабые места и драйверы успеха предприятия. Но не стоит пытаться выстроить слишком много мелких ЦФО и чрезмерно детализировать строение фирмы, поскольку это вызовет усложнение управленческого учета и в результате станет невыполнимой для компании задачей.

Как выстроить финансовую структуру компании: наглядный пример

Прежде чем задуматься о том, как выстроить финансовую структуру компании, сделайте анализ схемы ее денежных потоков. На первом этапе рассмотрите подразделение или юридическое лицо, ответственное за платежи и распределение средств, – для простоты обозначим этот отдел общим термином «казначейство». Смысл в том, что на нем сходятся все потоки средств компании или холдинга.

В общих чертах рассмотрим, как удалось выстроить структуру холдинга, действительно работающего в нашей стране. Управляющая компания контролирует машиностроительный и кирпичный заводы, карьер, кондитерскую фабрику и несколько маленьких организаций. Управляющая компания также создала торговый дом, который должен продавать ее товар. Рассмотрим схему движения средств в рамках данного холдинга.

Роль казначейства исполняет сама управляющая компания – она взаимодействует с банками и прочими инвесторами, берет кредиты, займы при необходимости дополнительных оборотных средств.

Расчеты с клиентами и поставщиками также ложатся на плечи управляющей компании: она подписывает договоры на поставку сырья и переводит оплату (1). В роли получателей грузов выступают заводы, фабрика, для которых закупается сырье (3).

Управляющая компания подписала агентский договор с торговым домом. Последний продает ее товар, но, согласно договору, получателем средств является управляющая компания (5). Торговый дом только получает агентское вознаграждение (6), а готовый продукт без посредников попадает к потребителю (4).

Так как нам необходимо выстроить финансовую структуру компании на основе схемы потоков средств, придадим этой сухой схеме «объем». Немаловажную роль играют как передвижения средств, так и конкретные действия в каждой «ключевой точке» схемы. Все объекты данной схемы (входящие в холдинг юридические лица, подразделения, направления бизнеса) делятся на ЦФО, ЦФУ, МВЗ.

Чтобы выстроить финансовую структуру, необходимо, в первую очередь, определить ее вершины или ЦФО первого уровня. В обсуждаемом нами холдинге вершина – это управляющая компания. Более низкие уровни структуры зависят от типа бизнеса, отрасли, масштабов, количества филиалов, пр. У небольшой компании может быть пара уровней центров учета, а у крупного холдинга можно выстроить несколько десятков.

На втором уровне выделяют укрупненные сферы интересов холдинга, а именно: бизнес-сферы, бизнес-проекты, проекты или дивизионы. Можно выстроить даже «виртуальное» объединение из ряда юридических лиц, не связанных формально. В нашем холдинге управляющая компания контролирует кирпичный завод и глиняный карьер. Они составляют единый бизнес-проект и ЦФО второго уровня.

На втором уровне выделяют предприятия, являющиеся самостоятельными бизнес-сферами, то есть это кондитерская фабрика, машиностроительный завод.

Сами по себе завод по производству кирпича и карьер можно считать двумя ЦФО третьего уровня, правда, здесь допускаются варианты. Если карьер передает свою продукцию в рамках холдинга заводу по внутренней цене, он лишается возможности влиять на собственный доход, а значит, не может полностью отвечать за него. То есть управляющая компания решает, какой объем продукции необходим заводу, и за какую сумму он ее получит. Поэтому, хотя карьер это отдельное юридическое лицо, он становится ЦФУ.

На третьем и четвертом уровнях внутри бизнес-проектов, если требуется, можно выделить отдельные юридические лица, а внутри последних – департаменты, подразделения или бизнес-программы. Это могут быть ЦФО или ЦФУ. На рассматриваемом нами машиностроительном заводе роль отдельных ЦФУ могут играть такие направления: «Литье», «Металлоконструкции», «Ремонт вагонов». Так как у каждого из них есть собственные поставщики, клиенты, свое руководство, они приносят различные суммы прибыли, целесообразно выделять отдельные ЦУ.

Пятый и последующие уровни образуют ЦФУ или МВЗ. Но отметим, чем больше уровней и ЦУ удалось выстроить, тем сложнее и дольше придется подготавливать бюджеты и отчеты. Но есть и положительная сторона – при таком положении дел можно получать более подробную аналитику.

Для чего нужна автоматизация финансовой структуры компании

Любая компания стремится выстроить свою работу так, чтобы ее деятельность была максимально эффективной при как можно более низких трудозатратах. Помочь в этом случае может комплексная автоматизация учета организации. Чтобы сделать управление средствами предприятия более простым, необходима эффективная система управления деятельностью компании, в которую входит автоматизация финансов.

Финансы предприятия включают в себя прибыль, доходы и расходы, чистый денежный поток, циркулирующий внутри и вне предприятия. Чтобы обеспечить развитие и рост бизнеса, важно с максимальной эффективностью применять денежные потоки. За счет грамотного управления средствами удастся повысить прибыль организации, вот почему нужно подходить как можно более ответственно к вопросу автоматизации работы.

Чтобы оптимизировать работу в сфере финансов, компания должна автоматизировать свою финансовую деятельность. За счет этого ускоряется и становится более эффективной работа предприятия. Чтобы добиться таких результатов проводят автоматизацию финансового учета, анализа и планирования. То есть применяют весь комплекс мер, базирующихся на экономико-математических методах и показателях эффективности.

Программы по автоматизации финансовой деятельности позволяют проводить систематизацию, оформление, сбор, обработку и анализ финансовых сведений. Подобная программа автоматически учитывает любые притоки средств, которые формируют доход предприятия. В соответствии с вашими настройками, программа будет выделять некоторую сумму из дохода на запланированные расходы и выводить прибыль предприятия.

Как грамотно выстроить финансовую структуру компании при помощи автоматизации? Благодаря внедрению автоматизации сотрудникам не придется выполнять рутинную работу. А значит, снизятся административные расходы, кроме того, это положительно скажется на эффективности деятельности каждого специалиста и принятии им управленческих решений.

Если правильно подобрать и выстроить работу программы, автоматически будут производиться расчет оплат с поставщиками и подрядчиками, расчет налогов с прибыли и прочих обязательных платежей в бюджет, расчет заработной платы, выплата дивидендов и немало других действий.

Автоматизированная программа анализирует итоги работы организации после сбора данных учета средств, способна выстроить готовую отчетность для государственных органов, учредителей, директоров, финансового отдела, топ-менеджеров. Используя все эти данные, вы получаете возможность строить планы по развитию бизнеса, вовремя замечать слабые места и оперативно справляться с проблемами.

Как подготовить будущую финансовую структуру компании к последующей автоматизации процессов

Если вы стремитесь сделать проще процесс формирования бюджетов, обработки управленческих данных и подготовиться к автоматизации процессов, при этом на вашем предприятии удалось выстроить разветвленную структуру, рекомендуем присвоить уникальный идентификационный номер (код) каждому центру ответственности.

Данный код нужно выстроить из условного обозначения вида ЦО, уровня подчиненности и порядкового номера. Полезно также включить и цифры, отражающие хозяйственные операции, а именно производственные, вспомогательные, снабженческие, коммерческие и общехозяйственные подразделения. Таким образом, вы сможете получать консолидированную отчетность по хозяйственной деятельности фирмы.

Важно закрепить во внутрифирменном Положении перечень ЦО, их типы, функции, порядок взаимодействия между ними, графическую схему финансовой структуры.

Инструменты автоматизации управления финансовой структурой компании

К настоящему времени специализированные системы бюджетирования успели широко распространиться и на данный момент считаются отдельным классом автоматизированных систем.

Их функции разнообразны и сложны, так как требуют обработки большого объема данных и используют особую методологию. Сегодня уже ни у кого не остается сомнений в том, что работать с таким функционалом можно лишь за счет современных информационных технологий. Но важно понимать, что не любые технологии способны обеспечить высокое качество данных.

Нередко при бюджетировании применяют самые простые Excel таблицы, поскольку они доступны и не требуют серьезных знаний в сфере IT. Безусловно, такие таблицы являются отличным инструментом для малого бизнеса, а также могут быть полезны на более крупных предприятиях, которые только решили выстроить собственную систему бюджетирования.

Но при постепенном вовлечении в этот процесс новых подразделений, усложнении методологии и увеличении объема данных, электронные таблицы перестают справляться со всем необходимым функционалом. Еще один их недостаток в том, что таблицы не дают возможности выстроить автоматизированное взаимодействие между подразделениями при формировании бюджета, из-за чего возрастает продолжительность подготовки планов. Так, есть крупные компании, которые приступают к подготовке бюджета на следующий год уже в середине лета.

Чтобы выстроить систему бюджетирования, может использоваться и другая категория систем, а именно корпоративные системы управления (ERP-системы). Их называют транзакционными, что связано с их главным назначением: планированием, учетом и обработкой операций. Сами разработчики ERP-систем соглашаются, что их творение не дает возможности производить любые операции по управлению финансами, поэтому для более детальных задач (например, бюджетирования) лучше прибегать к специализированным программным продуктам, в качестве «надстройки» над корпоративной системой управления.

За счет функциональности специализированного ПО удается справиться с ограниченностью корпоративных систем, ведь данное программное обеспечение разрабатывалось именно для бюджетирования. В данном продукте есть весь необходимый в этом случае функционал, даже специальный. К последнему относят: ведение аналитических направлений и классификаторов, описание структуры и принципов взаимодействия, расчет показателей деятельности, анализ отклонений, пр.

Реальную продуктивность всех названных функций подтверждает опыт множества фирм, применяющих на практике данную систему. С ней финансовому менеджеру не нужно бояться, что в один прекрасный момент его рабочий инструмент просто не справится с новыми задачами.

Немаловажно, что специализированная система бюджетирования без труда интегрируется с другими системами управления, в том числе класса ERP. Подчеркнем, что именно ERP-система работает с внутренними данными отделов и департаментов и играет роль поставщика сведений для системы бюджетирования.

Выстроить такое взаимодействие систем можно разными способами. Помимо «традиционных», таких как импорт/экспорт через файлы, электронные таблицы, средства интеграции, можно выстроить «бесшовную» интеграцию с ERP-системами за счет специального пакета.

Опыт ведущих международных компаний показал, что сочетание специализированной системы бюджетирования с корпоративной ERP-системой является оптимальным решением, способным обеспечить весь комплекс функций бюджетирования. А это невероятно важно, чтобы выстроить полноценное управление любым современным предприятием.

Определение финансовой структуры

Что такое финансовая структура?

Под финансовой структурой понимается сочетание заемных и собственных средств, которые компания использует для финансирования своей деятельности. Такой состав напрямую влияет на риск и стоимость связанного с ним бизнеса. Финансовые менеджеры бизнеса несут ответственность за выбор наилучшего сочетания долга и капитала для оптимизации финансовой структуры.

В общем, финансовую структуру компании можно также назвать структурой капитала.В некоторых случаях оценка финансовой структуры может также включать решение между управлением частным или государственным бизнесом и возможностями капитала, которые возникают с каждым из них.

Понимание финансовой структуры

У компаний есть несколько вариантов создания бизнес-структуры своего бизнеса. Компании могут быть как частными, так и государственными. В каждом случае структура управления структурой капитала в основном одинакова, но варианты финансирования сильно различаются.

В целом финансовая структура бизнеса сосредоточена вокруг долга и капитала.

Долговой капитал получен от кредитных инвесторов и со временем выплачивается с выплатой процентов. Акционерный капитал привлекается за счет акционеров, которые дают им право собственности на бизнес для своих инвестиций и доход на свой капитал, который может быть в форме прироста рыночной стоимости или распределения. У каждого бизнеса разное сочетание долга и капитала в зависимости от потребностей, расходов и спроса инвесторов.

Частное против государственного

Частные и государственные компании имеют одинаковую основу для развития своей структуры, но имеют несколько отличий, которые их различают. Оба типа компаний могут выпускать акции. Частный капитал создается и предлагается с использованием тех же концепций, что и публичный капитал, но частный капитал доступен только избранным инвесторам, а не на открытом рынке на фондовой бирже. Таким образом, процесс сбора средств на акции сильно отличается от формального первичного публичного размещения акций (IPO).Частные компании также могут проходить через несколько раундов долевого финансирования с течением времени, что влияет на их рыночную оценку. Компании, которые созревают и решают выпустить акции на открытом рынке, делают это при поддержке инвестиционного банка, который помогает им провести предварительное размещение и оценить первоначальные акции. Все акционеры конвертируются в публичных акционеров после IPO, и рыночная капитализация компании затем оценивается на основе произведенных в обращении акций, умноженных на рыночную цену.

Заемный капитал следует аналогичным процессам на кредитном рынке, при этом частный долг в основном предлагается только избранным инвесторам.В целом, за публичными компаниями более внимательно следят рейтинговые агентства, публичные рейтинги которых помогают классифицировать долговые инвестиции для инвесторов и рынка в целом. Долговые обязательства компании имеют приоритет перед собственным капиталом как для частных, так и для государственных компаний. Даже несмотря на то, что это помогает заимствованию долга с меньшими рисками, компании частного рынка обычно могут рассчитывать на более высокие проценты, поскольку их бизнес и денежные потоки менее развиты, что увеличивает риск.

Долг по сравнению с собственным капиталом

При построении финансовой структуры компании финансовые менеджеры могут выбирать между заемным и собственным капиталом.Спрос инвесторов на оба класса капитала может сильно повлиять на финансовую структуру компании. В конечном итоге финансовый менеджмент стремится финансировать компанию по минимально возможным ставкам, сокращая ее обязательства по капиталу и позволяя увеличить капитальные вложения в бизнес.

В целом финансовые менеджеры рассматривают и оценивают структуру капитала, стремясь оптимизировать средневзвешенную стоимость капитала (WACC). WACC — это расчет, который выводит средний процент выплат, требуемых компанией своим инвесторам для всего своего капитала.Упрощенное определение WACC рассчитывается с использованием методологии средневзвешенного значения, которая объединяет ставки выплат всего заемного и собственного капитала компании.

Метрики для анализа финансовой структуры

Ключевые показатели для анализа финансовой структуры в первую очередь одинаковы как для частных, так и для государственных компаний. Публичные компании должны подавать публичные документы в Комиссию по ценным бумагам и биржам, что обеспечивает прозрачность для инвесторов при анализе финансовой структуры.Частные компании обычно предоставляют своим инвесторам только финансовую отчетность, что затрудняет анализ их финансовой отчетности.

Данные для расчета показателей структуры капитала обычно берутся из баланса. Основным показателем, используемым при оценке финансовой структуры, является отношение долга к общему капиталу. Это позволяет быстро понять, какая часть капитала компании составляет заемный капитал, а какая — собственный. Долг может включать все обязательства на балансе компании или только долгосрочную задолженность.Собственный капитал отражается в доле собственного капитала в балансе. В целом, чем выше отношение долга к капиталу, тем больше компания полагается на долг.

Отношение долга к собственному капиталу также используется для определения структурирования капитала. Чем больше у компании долга, тем выше будет этот коэффициент, и наоборот.

Ключевые выводы

• Под финансовой структурой понимается сочетание заемных и собственных средств, которые компания использует для финансирования своей деятельности. Это также может быть известно как структура капитала.
• Частные и государственные компании используют одну и ту же структуру для развития своей финансовой структуры, но между ними есть несколько различий.
• Финансовые менеджеры используют средневзвешенную стоимость капитала в качестве основы для управления сочетанием долга и капитала.
• Долг к капиталу и заем к собственному капиталу — это два ключевых соотношения, которые используются для понимания структуры капитала компании.

Финансовая структура (значение) | Что влияет на финансовую структуру?

Финансовая структура Значение

Финансовая структура относится к источникам капитала и их доле финансирования, поступающей из краткосрочных обязательств, краткосрочной задолженности, долгосрочной задолженности, а также из капитала для финансирования долгосрочных, а также краткосрочных требований к оборотному капиталу компании.

• Долг включает ссуду или другие заемные деньги, с которыми связан процентный компонент, который периодически выплачивается до тех пор, пока заемная сумма не будет полностью погашена.
• Собственный капитал означает уменьшение доли владельца в компании и ее продажу инвесторам. Инвестору в акционерный капитал не нужно получать проценты, как по долгу, скорее прибыль, полученная компанией, относится к ним, поскольку они владеют долей в компании и являются совладельцами. Прибыль распределяется через дивиденды, выплачиваемые компанией своим инвесторам.

Оптимальная финансовая структура

В то время как каждая компания или фирма, частная или государственная, может использовать любую структуру, но любое или случайное сочетание долга и капитала не является предпочтительным и нецелесообразным для непрерывно работающей компании. Тип структуры, которую использует компания, влияет на ее WACC (средневзвешенную стоимость капитала), которая напрямую влияет на оценку компании. Поэтому оптимальная структура необходима для максимизации стоимости компании. WACC — это средневзвешенная величина предельной стоимости финансирования для каждого типа используемого финансирования.

Формула для WACC —

WACC = K _e * W _e + K _d (1-налоговая ставка) * W _d

Например: компания ABC ltd. имеет общий капитал в 1 миллион долларов, структура с долей и заемными средствами по 500 000 долларов. Как собственный капитал, так и заемные средства имеют свою цену. Стоимость долга — это уплаченные проценты, а стоимость собственного капитала — это минимальная прибыль, которую ожидал бы инвестор. Предположим, что стоимость собственного капитала составляет 12%, а стоимость долга — 8%, а ставка налога — 30%, поэтому WACC компании ABC ltd составляет

• WACC =.12 * (500 000/1 000 000) +. 08 * (1-0,3) * (500 000/1 000 000)
• = 0,088 или 8,8%

Некоторые могут возражать против долга относительно того, зачем использовать его и платить по нему проценты? Для этого есть много причин, например, компания может не иметь собственного капитала для финансирования своей коммерческой деятельности и будет финансировать ее за счет долга. Другая причина связана с более низкой эффективной стоимостью заемного капитала, чем собственный капитал, что снижает WACC, увеличивает оценку и увеличивает определенные коэффициенты прибыльности, такие как рентабельность собственного капитала. Как стоимость долга меньше стоимости собственного капитала, можно пояснить на следующем примере —

Предположим, компании необходим капитал в размере 100 000 долларов для ее хозяйственной деятельности, поэтому компания может либо выпустить заем на сумму 100 000 долларов с процентной ставкой 10%, либо она может уменьшить свой капитал на 10%.Как указано и подсчитано ниже, компания, использующая путь заемного финансирования, платит 10% процентов на 100 000 долларов США из 10 000 долларов США и получает прибыль в размере 273 000 долларов США. Принимая во внимание, что компания, проходящая через путь долевого финансирования, будет генерировать прибыль в размере 280 000 долларов США из-за нулевых затрат на проценты, но чистая прибыль, относящаяся к собственнику, будет всего лишь 252 000 долларов США (280 000–10% * 280 000 долларов США), поскольку владелец владеет только 90% компании и 10% принадлежит кому-то другому в связи с продажей 10% акций.

Таким образом, прибыль от долгового финансирования больше, чем от долевого финансирования из-за меньших затрат, связанных с заемными средствами, а также из-за его возможности вычета налогов.

Опять же, следует помнить о неотъемлемом финансовом риске Финансовый риск относится к риску потери средств и активов с возможностью неспособности погасить долг, взятый у кредиторов, банков и финансовых учреждений. Фирма может столкнуться с этим из-за некомпетентных деловых решений и практики, что в конечном итоге приведет к банкротству. Читайте, что больше долга приносит с собой, бесплатных обедов нет, и поэтому риск, связанный с долгом, также выше. Таким образом, оптимальный уровень левериджа — это когда эффект увеличения стоимости дополнительного долга компенсируется его стоимостью, уменьшающей эффект.

Факторы, влияющие на финансовую структуру

На решения финансовой структуры влияют различные факторы. Некоторые из них описаны ниже:

Вы можете свободно использовать это изображение на своем веб-сайте, в шаблонах и т. Д. Пожалуйста, предоставьте нам ссылку с указанием авторства Ссылка на статью по гиперссылке
Например:
Источник: Финансовая структура (wallstreetmojo.com)

• Стоимость капитала — Как обсуждалось выше, долговые и привилегированные акции являются более дешевым источником капитала, чем собственный капитал, и компания сосредоточена на снижении стоимости капитала.
• Контроль — Собственный капитал как источник капитала имеет свои ограничения. Чрезмерное разводнение или продажа доли может привести к потере власти в принятии решений и к потере контрольного пакета акций компании.
• Кредитное плечо — Долг может быть как положительным, так и отрицательным. С положительной стороны, это помогает поддерживать низкую стоимость капитала, поскольку это более дешевый источник, чем собственный капитал, а небольшое увеличение прибыли увеличивает определенные коэффициенты доходности, с отрицательной стороны это может создать проблемы с платежеспособностью и увеличить финансовый риск для компании.
• Гибкость — Финансовая структура должна быть устроена таким образом, чтобы ее можно было изменять вместе с изменяющейся средой. Слишком высокая жесткость может затруднить выживание компании.
• Доверие и размер компании — Малые компании или новые компании или компании с плохой кредитной историей могут не иметь неограниченного доступа к долгу из-за незначительных денежных потоков, отсутствия активов и отсутствия поручителя по обеспечению безопасности заем.Поэтому он может быть вынужден уменьшить свой собственный капитал для увеличения капитала.

Финансовая структура по сравнению со структурой капитала

Некоторые путают финансовую структуру со структурой капитала. Хотя есть много общего, между ними есть небольшая разница. Финансовая структура — это более широкий термин, чем структура капитала.

Финансовая структура включает в себя как долгосрочные, так и краткосрочные источники средств и включает в себя всю часть обязательств и капитала на балансе.Принимая во внимание, что структура капитала включает только долгосрочные источники фонда, такие как акционерный капитал, облигации, долговые обязательства, другие долгосрочные заимствования, а не кредиторскую задолженность и краткосрочные заимствования. Итак, в основном структура капитала — это часть финансовой структуры.

Преимущества финансирования заемного капитала

Хотя избыточный долг увеличивает финансовый риск для фирмы, разумный долг имеет свои преимущества —

• Долговое финансирование позволяет учредителю и владельцам сохранять право собственности и контроль над компанией.
• Владелец вправе принимать решение, например, о распределении капитала или удержании прибыли, распределении дивидендов и т. Д. Без какого-либо вмешательства со стороны кредиторов при условии своевременной оплаты им.
• В долгосрочной перспективе заемное финансирование менее затратно, чем акционерный капитал, что снижает стоимость капитала.
• Долговые обязательства существуют до погашения ссуды, после чего кредитор не может иметь никаких претензий к бизнесу.

Недостатки заемного финансирования

Преимущества финансирования за счет собственного капитала

• Компания, использующая метод долевого финансирования, не обязана возвращать деньги, как в случае задолженности.Их риск и выгода зависят от результатов деятельности компании. Если компания растет и получает прибыль, владельцы капитала получают свою долю в этой прибыли, а если компания обанкротится, то владелец капитала теряет всю свою стоимость, равную своей доле владения.
• Молодые, недавно созданные или непроверенные компании могут получить долевое финансирование с гораздо большей легкостью, чем заемное финансирование, из-за отсутствия активов, кредитной истории и т. Д.
• Акционерное финансирование привлекает новых инвесторов к столу, что часто дает руководящие указания и советы существующим владельцам .

Недостатки акционерного финансирования

Заключение

Финансовая структура дает представление о левередже и стоимости капитала компании. Актив к собственному капиталу, долг к собственному капиталу Отношение заемного капитала к собственному капиталу представляет собой представление структуры капитала компании, которая определяет соотношение внешних обязательств к собственному капиталу. Это помогает инвесторам определить леверидж организации и уровень риска. читать дальше и т. д. — некоторые коэффициенты, которые дают представление о финансовой структуре.В первые годы многие компании могут отклоняться от своей целевой или оптимальной структуры капитала из-за потребности в средствах и поэтому могут не думать об источниках средств.

Но в долгосрочной перспективе каждая компания движется к своей целевой или оптимальной структуре капитала, при которой стоимость капитала минимизируется, а стоимость фирмы максимизируется.

Рекомендуемые статьи

Это был справочник по финансовой структуре и ее значению. Здесь мы обсуждаем факторы, влияющие на финансовую структуру, ее отличия от структуры капитала, а также преимущества и недостатки.Вы можете узнать больше из следующих статей —

Структура капитала — Что такое структура капитала и почему это важно?

Что такое структура капитала?

Структура капитала относится к сумме долга Рыночная стоимость долга Рыночная стоимость долга относится к рыночной цене, по которой инвесторы были бы готовы купить долг компании, которая отличается от балансовой стоимости на балансе. и / или стоимость капитала Стоимость собственного капитала может быть определена как общая стоимость компании, относящаяся к акционерам.Чтобы рассчитать стоимость капитала, следуйте этому руководству от CFI. нанятый фирмой для финансирования своей деятельности и финансирования своих активов. Структура капитала фирмы обычно выражается в соотношении долга к собственному капиталу. Финансовые статьи CFI предназначены для самостоятельного изучения важных финансовых концепций в режиме онлайн в удобном для вас темпе. Просмотрите сотни статей! или отношение долга к капиталу.

Долг и собственный капитал используются для финансирования операций бизнеса, капитальных затрат Как рассчитать капитальные затраты — Формула В этом руководстве показано, как рассчитать капитальные затраты, выведя формулу капитальных затрат из отчета о прибылях и убытках и баланса для финансового моделирования и анализа., приобретения и другие инвестиции. Фирмам приходится идти на компромисс, когда они решают, использовать ли заемный или собственный капитал для финансирования операций, и менеджеры будут уравновешивать их, чтобы найти оптимальную структуру капитала.

Изображение из бесплатного 101 курса CFI по корпоративным финансам.

Оптимальная структура капитала

Оптимальная структура капитала фирмы часто определяется как соотношение долга и собственного капитала, которое приводит к наименьшей средневзвешенной стоимости капитала (WACCWACCWACC — это средневзвешенная стоимость капитала фирмы, представляющая ее смешанную стоимость капитала, включая собственный капитал и заемные средства.) для фирмы. Это техническое определение не всегда используется на практике, и фирмы часто имеют стратегический или философский взгляд на то, какой должна быть идеальная структура.

Для оптимизации структуры фирма может выпустить больше долга или капитала. Приобретенный новый капитал может быть использован для инвестирования в новые активы или может быть использован для выкупа долга / капитала, который в настоящее время находится в обращении, в качестве одной из форм рекапитализации.

Динамика заемного и собственного капитала

Ниже представлена ​​иллюстрация динамики между заемным и собственным капиталом с точки зрения инвесторов и фирмы.

Долговые инвесторы несут меньший риск, потому что у них есть первое требование на активы бизнеса в случае банкротства Банкротство Банкротство — это правовой статус человека или юридического лица (фирмы или государственного учреждения) ), который не в состоянии погасить свои непогашенные долги. По этой причине они принимают более низкую норму прибыли и, таким образом, компания имеет более низкую стоимость капитала при выпуске долга по сравнению с собственным капиталом.

Инвесторы в акции берут на себя больший риск, поскольку они получают остаточную стоимость только после выплаты долгов инвесторам.В обмен на этот риск инвесторы ожидают более высокой нормы прибыли, и, следовательно, подразумеваемая стоимость собственного капитала больше, чем стоимость долга.

Стоимость капитала

Общая стоимость капитала компании представляет собой средневзвешенную стоимость капитала и стоимости заемного капитала, известную как средневзвешенная стоимость капитала (WACC). WACCWACC — это средневзвешенная стоимость капитала компании. и представляет собой смешанную стоимость капитала, включая собственный капитал и заемные средства.

Формула равна:

WACC = (E / V x Re) + ((D / V x Rd) x (1 — T))

Где:

E = рыночная стоимость капитала фирмы (рыночная капитализация)
D = рыночная стоимость долга фирмы
V = общая стоимость капитала (собственный капитал плюс заемные средства)
E / V = ​​процент капитала, который составляет собственный капитал
D / V = ​​процент капитала, который представляет собой долг
Re = стоимость собственного капитала (требуемая норма доходности)
Rd = стоимость долга (доходность к погашению существующего долга)
T = налоговая ставка

Чтобы узнать больше ознакомьтесь с курсом оценки бизнеса CFI или БЕСПЛАТНЫМ вводным курсом по корпоративным финансам.

Структура капитала по отраслям

Структура капитала может значительно различаться в зависимости от отрасли. Циклические отрасли, такие как горнодобывающая промышленность, методы оценки активов Основные методы оценки горнодобывающих активов в отрасли включают соотношение цены и стоимости чистых активов P / NAV, цены к денежному потоку P / CF, общей стоимости приобретения TAC часто не подходят для долга, поскольку их профили денежных потоков могут быть непредсказуемы, и существует слишком большая неуверенность в их способности выплатить долг.

Другие отрасли, такие как банковское дело и страхование, используют огромные объемы кредитного плеча, а их бизнес-модели требуют больших сумм долга.

Частным компаниям может быть труднее использовать заемный капитал, а не собственный капитал, особенно малым предприятиям, которые должны иметь личные гарантии от своих владельцев.

Как рекапитализировать бизнес

Фирма, решившая оптимизировать структуру капитала, изменив соотношение заемных и собственных средств, имеет несколько вариантов, чтобы осуществить это изменение.

Методы рекапитализации включают:

1. Выпустить долги и выкупить акции
2. Выпустить долги и выплатить крупные дивиденды инвесторам в акции
3. Выпустить долевые инструменты и погасить долг

Каждый из этих трех методов может быть эффективным способом рекапитализации бизнес.

При первом подходе фирма занимает деньги, выпуская долговые обязательства, а затем использует весь капитал для выкупа акций у своих инвесторов в акции. Это приводит к увеличению суммы долга и уменьшению суммы собственного капитала в балансе.

При втором подходе фирма будет занимать деньги (т. Е. Выпускать долговые обязательства) и использовать эти деньги для выплаты единовременных специальных дивидендов, что приводит к уменьшению стоимости капитала на величину деленной суммы. Это еще один метод увеличения долга и уменьшения собственного капитала.

При третьем подходе фирма движется в противоположном направлении и выпускает акции путем продажи новых акций, затем берет деньги и использует их для погашения долга. Поскольку собственный капитал дороже долга, такой подход нежелателен и часто применяется только тогда, когда у фирмы чрезмерный заемный капитал и она отчаянно нуждается в сокращении своего долга.

Выбор между заемным и собственным капиталом

Есть много компромиссов, которые владельцы и менеджеры фирм должны учитывать при определении структуры своего капитала.Ниже приведены некоторые компромиссы, которые следует учитывать.

Плюсы и минусы собственного капитала:

• Отсутствие процентных выплат
• Отсутствие обязательных фиксированных выплат (дивиденды являются дискреционными)
• Отсутствие сроков погашения (без выплаты капитала)
• Владеет и контролирует бизнес
• Имеет право голоса ( обычно)
• Имеет высокую подразумеваемую стоимость капитала
• Ожидает высокой нормы прибыли (дивиденды и прирост капитала)
• Имеет последнее требование в отношении активов фирмы в случае ликвидации
• Обеспечивает максимальную операционную гибкость

Плюсы и минусы минусы долга:

• Имеет процентные платежи (обычно)
• Имеет фиксированный график погашения
• Имеет первое требование по активам фирмы в случае ликвидации
• Требуются ковенанты и показатели финансовых результатов, которые должны быть соблюдены
• Содержит ограничения по операционной гибкости
• Имеет меньшую стоимость, чем собственный капитал
• Ожидает более низкой оценки рентабельность, превышающая собственный капитал

Видео Объяснение структуры капитала

Посмотрите это короткое видео, чтобы быстро понять основные концепции, рассматриваемые в этом руководстве, включая определение структуры капитала, оптимальную структуру капитала и расчет средневзвешенная стоимость капитала (WACC).

Структура капитала при слияниях и поглощениях (M&A)

Когда фирмы проводят слияния и поглощения Процесс слияния и поглощения слияний и поглощений Это руководство проведет вас через все этапы процесса слияния и поглощения. Узнайте, как совершаются слияния и поглощения и сделки. В этом руководстве мы опишем процесс приобретения от начала до конца, различные типы приобретателей (стратегические и финансовые покупки), важность синергии и транзакционные издержки, а также структура капитала объединенных предприятий часто может подвергнуться серьезным испытаниям менять.Их итоговая структура будет зависеть от многих факторов, в том числе от формы возмещения, предоставленного цели (денежные средства против акций), и от того, останется ли существующий долг для обеих компаний на месте или нет.

Например, если Elephant Inc. решит приобрести Squirrel Co., используя свои собственные акции в качестве компенсации, она увеличит стоимость собственного капитала в своем балансе. Если, однако, Elephant Inc. использует наличные деньги (которые финансируются за счет долга) для приобретения Squirrel Co., она увеличит сумму долга на своем балансе.

Определение примерной структуры капитала объединенной компании — важная часть финансового моделирования слияний и поглощений. На снимке экрана ниже показано, как две компании объединяются и рекапитализируются для создания совершенно нового баланса.

Чтобы узнать больше, посетите курс CFI по финансовому моделированию слияний и поглощений.

Выкуп заемных средств

Выкуп заемных средств (LBO) Выкуп заемных средств (LBO) Выкуп заемных средств (LBO) — это сделка, при которой бизнес приобретается с использованием заемных средств в качестве основного источника возмещения.сделке, фирма будет использовать значительный рычаг для финансирования приобретения. Этой практикой обычно пользуются частные инвестиционные компании, стремящиеся инвестировать минимально возможную сумму капитала и финансировать остаток за счет заемных средств.

На изображении ниже показано, как использование кредитного плеча может значительно увеличить доходность капитала, поскольку долг выплачивается с течением времени.

Подробнее о транзакциях LBO Модель LBO Модель LBO построена в Excel для оценки транзакции выкупа с использованием заемных средств (LBO), приобретения компании, финансируемой за счет значительной суммы долга.и почему частные инвестиционные компании часто используют эту стратегию.

Дополнительные ресурсы по структуре капитала

Благодарим вас за то, что вы прочитали это руководство и обзор структуры капитала, а также за важные соображения, которые необходимо учитывать владельцам, менеджерам и инвесторам.

CFI является официальным поставщиком статуса аналитика финансового моделирования. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ®. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам очень помогут эти дополнительные ресурсы CFI:

• WACC Guide WACCWACC — это средневзвешенная стоимость капитала фирмы, которая представляет собой смешанную стоимость капитала, включая собственный капитал и заемные средства.
• Обзор корпоративных финансов Обзор корпоративных финансов Корпоративные финансы имеют дело со структурой капитала корпорации, включая ее финансирование и действия, которые руководство предпринимает для увеличения стоимости
• Руководство по финансовому моделированию Бесплатное руководство по финансовому моделированию Это руководство по финансовому моделированию содержит советы по Excel и лучшие практики на основе предположений , драйверы, прогнозирование, объединение трех утверждений, анализ DCF, подробнее
• Руководство по моделированию DCF Бесплатное руководство по обучению модели DCFA Модель DCF — это особый тип финансовой модели, используемый для оценки бизнеса.Модель — это просто прогноз свободного денежного потока компании без рычагов

Что такое финансовая структура? — База знаний MBA

Финансовая структура относится к способу финансирования активов фирмы. Он включает как долгосрочные, так и краткосрочные источники средств. Другими словами, это относится к левой части баланса, представленной совокупными обязательствами. Однако более часто используемый термин — это структура капитала, которая немного отличается от финансовой структуры.Если краткосрочные обязательства удаляются из финансовой структуры фирмы, получается структура ее капитала.

Итак, финансовая структура определяется как сумма текущих обязательств, долгосрочного долга, привилегированных и обыкновенных акций, используемых для финансирования фирмы. Напротив, структура капитала относится к сумме долгосрочного долга, привилегированных и обыкновенных акций, используемых для финансирования активов фирмы. Таким образом, структура капитала является лишь частью финансовой структуры и представляет собой постоянное финансирование компании.Другой термин «капитализация» относится к общей сумме долгосрочных средств, необходимых фирме. Принимая во внимание, что структура капитала относится к «составу капитализации», то есть к типам и пропорциям различных ценных бумаг, которые будут выпущены.

Не может быть единой финансовой структуры, которая удовлетворяла бы требованиям всех фирм. Другими словами, финансовая структура должна быть сформирована таким образом, чтобы соответствовать потребностям конкретной фирмы, что означает, что фирма должна искать оптимальную или идеальную финансовую структуру для себя.Финансовая структура, особенно решение о структуре капитала, является важным финансовым решением, поскольку оно влияет на доходность и риски акционеров и, следовательно, на рыночную стоимость фирмы. Использование капитала с фиксированными затратами, такого как заемный капитал с собственным капиталом, описывается как финансовый рычаг или торговля собственным капиталом. Основная причина использования финансового рычага — увеличение прибыли акционеров.

Понятие финансовой структуры может быть изначально изучено с точки зрения продолжительности времени, на которое нужны деньги.Финансовые потребности предприятия можно разделить на три части: долгосрочное финансирование, среднесрочное финансирование и краткосрочное финансирование. Однако мнения относительно продолжительности каждого вида финансирования не совпадают. Граница между этими видами финансов тонкая и произвольная. Но, как правило, потребность в средствах на срок не более одного года включается в краткосрочное финансирование, на срок более одного года, но не более пяти лет включается в среднесрочное финансирование, а потребность в средствах на срок более пяти лет включается в долгосрочное финансирование.Долгосрочное финансирование состоит из акционерного капитала, привилегированного капитала (за исключением погашаемых привилегированных акций), безнадежных долговых обязательств и долгосрочных займов от правительства, финансовых и коммерческих учреждений. Он инвестируется в постоянные и полупостоянные активы. Для нового концерна это требуется для приобретения основных средств, удовлетворения потребности в некоторой части оборотных средств и для повышения структуры организации. Для существующей компании это требуется для расширения, развития, модернизации, промышленных исследований, специальных кампаний, таких как реклама и т. Д.

Среднесрочное финансирование занимает промежуточное положение. Это те финансовые средства, которые должны храниться в коммерческом предприятии более одного года, но не предназначены для постоянного хранения. Он определяется как задолженность, первоначально запланированная к погашению более чем через один год, но не более чем через пять лет. Некоторые бухгалтеры-управленцы считают, что он не должен превышать пяти лет, в то время как другие утверждают, что этот предел составляет десять лет. Основными источниками среднесрочного финансирования являются срочные ссуды и авансы, а также подлежащие погашению привилегированные акции и долговые обязательства.Обычно среднесрочное финансирование используется для приобретения инструментов, офисного оборудования, мебели, дополнений и изменений в здании и т. Д.

Краткосрочное финансирование означает финансирование, необходимое для использования в бизнесе на срок не более года. Основными источниками краткосрочного финансирования являются коммерческие банки, кредитные линии между фирмами и акцептные кредиты. Краткосрочные обязательства и резервы представляют собой эти источники краткосрочного финансирования. Основные характеристики краткосрочного финансирования — это те, которые в первую очередь означают очень низкую стоимость и капитал с низким уровнем риска.Краткосрочное финансирование инвестируется в оборотные активы в соответствии с политикой, поскольку текущие активы автоматически конвертируются в денежные средства во время повседневных деловых операций.

Все отрасли требуют более или менее долгосрочного и среднесрочного заемного капитала. Помимо собственного капитала, выгодно использовать заемный капитал в качестве политики, чтобы получить выгоду от торговли акциями. Аналогичным образом следует разумно использовать долгосрочные средства, чтобы избежать недостатка ликвидных источников для покрытия текущих обязательств.Таким образом, оптимальная финансовая структура состоит из надлежащего сочетания долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного финансирования.

Структура капитала: что это такое?

Структура капитала описывает финансы фирмы с точки зрения баланса между ее заемным и собственным капиталом. Команда управления бизнесом и другие заинтересованные стороны рассмотрят правильное сочетание долга и капитала для своей идеальной структуры капитала.

Узнайте больше об этом способе оценки финансов бизнеса и некоторых факторах, которые руководители бизнеса учитывают при построении структуры своего капитала.

Что такое структура капитала?

«Капитал» в деловом мире — это просто деньги. Следовательно, структура капитала — это способ, которым бизнес финансирует свою деятельность: деньги, используемые для покупки товарно-материальных ценностей, оплаты аренды и других вещей, которые делают двери бизнеса открытыми.

В частности, структура капитала детализирует структуру долга и собственного капитала бизнеса, включая долгосрочный заем, конкретные краткосрочные обязательства (например, банкноты), обыкновенный капитал и привилегированный капитал.Это сочетание долгов и капитала составляет финансы, используемые для деятельности и роста бизнеса. Например, структура капитала компании может состоять из 40% долгосрочного долга (облигаций), 10% привилегированных акций и 50% обыкновенных акций.

Структура капитала коммерческой фирмы — это, по сути, правая часть ее баланса.

Как работает структура капитала?

Руководители бизнеса должны самостоятельно придумать структуру капитала, которая лучше всего подходит для их деятельности.Следует ли использовать больше долгового финансирования для защиты собственности и получения более высокой прибыли? Следует ли использовать больше долевого финансирования, чтобы избежать риска чрезмерной задолженности и банкротства? Этот выбор следует делать в каждом конкретном случае как в малом бизнесе, так и в крупных корпорациях.

В структуре капитала учитываются любые виды заемных средств или собственного капитала. Например, долг включает в себя традиционные бизнес-ссуды, но также включает любые кредиты поставщика, которые получает бизнес.

Как заемный, так и собственный капитал сопряжены с затратами, известными как стоимость капитала.Простая стоимость капитала — это процентная ставка, выплачиваемая по ссуде, но все формы финансирования имеют свою стоимость. Финансирование акционерного капитала происходит за счет некоторой доли владения в бизнесе.

Обычно для оценки структуры капитала компании используются такие коэффициенты, как отношение долга к собственному капиталу. Это позволяет аналитикам быстро оценить, какая часть структуры капитала компании состоит из заемных средств, а какая — за счет долевого финансирования.

Из-за различных видов стоимости капитала компаниям важно сбалансировать структуру капитала.В идеале капитал с наименьшими затратами должен составлять наибольшую долю в структуре капитала бизнеса.

На практике стоимость капитала должна быть сбалансирована со структурой капитала, которая соответствует бизнес-модели. Например, цикличный бизнес может быть не в состоянии позволить себе брать большие долги, даже если процентные ставки предполагают более низкую стоимость капитала, чем такие альтернативы, как финансирование за счет долевого участия. Если он не может позволить себе производить выплаты по кредиту в периоды медленного экономического цикла, бизнес должен вместо этого построить структуру капитала с другими видами финансирования.

рекапитализация

В течение жизненного цикла бизнеса он может изменить структуру капитала. Это называется рекапитализацией. Подобно тому, как формирование первоначальной структуры капитала — это индивидуальный процесс, процесс рекапитализации может принимать множество различных форм.

Бизнес может рекапитализироваться, по сути, путем обмена долга на капитал. Он может привлечь больше долгов — либо выпуская корпоративные облигации, либо взяв бизнес-ссуду, — а затем использовать этот рычаг для выкупа части своего капитала в форме обратного выкупа акций.

И наоборот, если бизнес чувствует, что его долг выходит из-под контроля, он может выпустить новые акции. Новая эмиссия акций принесет денежные средства в обмен на акции, и эти деньги могут быть использованы для погашения ссуды или иного уменьшения долга компании.

Ключевые выводы

• Структура капитала относится к способу финансирования бизнеса — сочетание долга и капитала, которое позволяет бизнесу держать двери открытыми, а полки — заполненными.
• Идеальная структура капитала компании будет зависеть от ее конкретной ситуации, включая такие факторы, как стоимость капитала, деловой цикл и любой существующий долг или собственный капитал.
• Когда компания обменивает один вид финансирования на другой — например, взятие долга для выкупа акций — это называется рекапитализацией.

Введение в структуру капитала

Структура капитала компании относится к типу денег, которые финансируют бизнес, и источнику этих средств. Структура капитала может повлиять на прибыль, которую компания получает для своих акционеров. Он также может определить, выживет ли фирма в рецессии или депрессии.

Узнайте больше об основах структуры капитала.

Ключевые выводы

• Структура капитала относится к отношениям между заемным и собственным капиталом — двумя основными формами капитала в бизнесе.
• Обычно измеряется в терминах отношения долга к собственному капиталу. Коэффициент больше 1,0 означает, что компания финансируется больше за счет заемных средств, чем за счет собственного капитала.
• Знание взаимосвязи между этими двумя помогает инвесторам оценить уровень риска бизнеса.
• Здоровые предприятия знают, как использовать долг в рамках своей бизнес-модели.

Структура капитала — что это такое и почему

Термин «структура капитала» относится к процентной доле капитала (денег) в бизнесе по типу. Вообще говоря, он бывает двух форм: собственный капитал и заемный капитал.

У каждого типа капитала есть свои плюсы и минусы. Баланс необходим для поддержания роста бизнеса. Большая часть разумного корпоративного руководства и управления пытается создать структуру капитала, которая предлагает идеальный баланс риска и вознаграждения для акционеров.

Структура капитала важна для компаний из списка Fortune 500. Это также важно для владельцев малого бизнеса, пытающихся выяснить, какая часть их стартовых денег должна поступить из банковской ссуды. Слишком большой долг может подвергнуть бизнес опасности.

Инвесторы, акционеры и аналитики часто смотрят на отношение долга к собственному капиталу бизнеса, чтобы оценить, является ли бизнес надежным вложением. Если этот коэффициент выше 1,0, компания финансируется за счет заемных средств больше, чем за счет собственного капитала.

Другая часть структуры капитала — это оборотный капитал.Это наличные деньги, которые есть у компании. Оборотный капитал — это разница между активами и обязательствами бизнеса.

У бизнеса с задолженностью больше, чем капитала, обязательств больше, чем активов. Часто считается, что инвестировать в него более рискованно. Это может варьироваться в зависимости от отрасли.

Собственный капитал

Многие владельцы финансируют новые предприятия своими деньгами. Это может быть экономия. Иногда это исходит от членов семьи. Пенсионный план может быть задействован. Распространенным источником финансирования растущих компаний является акционерный капитал.

Акционерный капитал — это деньги, вкладываемые акционерами, которые затем являются собственниками. Эта форма капитала бывает двух типов.

Внесенный капитал

Это деньги, вложенные в бизнес в обмен на акции или собственность. Внесенный капитал может поступать от акционеров. Они также могут поступать от бизнес-ангелов и венчурных капиталистов (ВК).

Капитал от ангелов и венчурных капиталистов более редок и труднодоступен, ангелы финансируют менее 3% новых предприятий.Венчурные капиталисты финансируют менее 1%. Эти типы финансирования вынуждают владельцев отказаться от некоторой степени контроля над своим бизнесом взамен.

Нераспределенная прибыль

Эта форма капитала представляет собой прибыль прошлых лет, сохраняемую компанией и используемую для укрепления баланса. Он также может финансировать рост, приобретения или расширение.

Собственный капитал может быть самой дорогой формой капитала, которую может использовать компания. Это потому, что его «стоимость» — это прибыль, которую фирма должна заработать для привлечения инвестиций.

Например, непроверенный стартап может нуждаться в более высокой рентабельности капитала, чтобы убедить инвесторов покупать акции. Напротив, такой известной компании, как Procter & Gamble, легче привлечь инвесторов. P&G продает товары для дома различных марок, от зубных паст и шампуней до стиральных порошков и косметических товаров.

Долговой капитал

Долговой капитал в структуре капитала компании относится к заемным деньгам, которые используются в бизнесе.Стоимость зависит от состояния баланса компании. Фирма с рейтингом AAA может брать займы по очень низким ставкам. Между тем, рискованной компании с тоннами долга, возможно, придется заплатить 15% и более в обмен на заемный капитал.

Есть разные разновидности заемного капитала.

Ссуды или кредитные карты

Многие предприятия начинают с семейных займов или кладут расходы на кредитную карту. Многие также обращаются за кредитами в банках или в Управление малого бизнеса (SBA).Малые банки могут быть хорошими источниками финансирования для нового бизнеса.

При подаче заявления на ссуду в банке или SBA вам необходимо будет предъявить бизнес-план. Кредиторы также хотят видеть прогнозируемые финансовые результаты как минимум на пять лет и ведомость расходов.

Долгосрочные облигации

Обычно это самый безопасный вид долга. Это потому, что у компании есть годы, даже десятилетия, чтобы придумать принцип. А пока платят только проценты.

Краткосрочные коммерческие бумаги

Используемый такими гигантами, как Walmart и General Electric, он составляет миллиарды долларов в виде 24-часовых ссуд на рынках капитала.Это может помочь предприятиям удовлетворить повседневные потребности в оборотном капитале, такие как платежная ведомость и счета за коммунальные услуги.

Финансирование поставщиков

I В этом случае компания может продавать товары до того, как ей придется оплатить счет поставщику. Это может немного увеличить рентабельность собственного капитала. Тем не менее, это ничего не стоит компании. Одним из секретов успеха Сэма Уолтона в Walmart была продажа моющего средства Tide до оплаты счета Procter & Gamble. по сути, он использовал деньги P&G для развития своего розничного предприятия.

Страхователь «Поплавок»

Используются страховыми компаниями, это деньги, которые не принадлежат фирме. Его можно использовать или получать проценты до тех пор, пока он не выплатит их.

В поисках оптимальной структуры капитала

Многие инвесторы из среднего класса считают, что цель жизни — избавиться от долгов. Когда дело доходит до структуры капитала бизнеса, это еще не все.

Многие из самых успешных компаний в мире основывают свою структуру капитала на одном простом соображении — стоимости капитала.Так называемая модель DuPont может предложить дальнейшее понимание.

Допустим, вы можете занять деньги под 7% на 30 лет. Уровень инфляции составляет 3% инфляции. Вы можете реинвестировать эти деньги в основные операции с доходностью 15%. Это повод залезть в долги. Было бы разумно, чтобы ваша общая структура капитала содержала не менее 40–50% заемного капитала. Это еще более верно, если ваши продажи и структура затрат довольно стабильны.

Если вы продадите необходимый товар, риск возникновения долга будет намного ниже, чем если бы вы управляли тематическим парком в туристическом городке на пике бурно развивающегося рынка.Здесь в игру вступают управленческий талант, опыт и мудрость.

Лучшие менеджеры умеют последовательно снижать средневзвешенную стоимость капитала за счет повышения производительности, поиска продуктов с более высокой доходностью, разумного использования долга и многого другого.

Финансовая структура и бизнес-анализ

Построение вашей финансовой структуры на будущее

Финансовая структура вашей компании часто является ключом к ее успеху. Но финансовую структуру, то есть структуру финансирования, которую вы используете для работы своей компании, непросто разработать, даже если у вас есть на это время.

В конце концов, вы всегда в пути, развивая свой бизнес. Каждый день вы будете принимать важные решения, которые повлияют на ваш бизнес и его рост. Тем не менее, вы будете гораздо лучше подготовлены к принятию этих решений при наличии прочной финансовой структуры.

Работая вместе, мы создадим инструмент контроля и управления, который поможет вам вывести ваш бизнес на новый уровень. Разработка правильной финансовой структуры для вашего бизнеса, от стратегии до реализации, позволит вам занять лидирующее положение, когда дело доходит до развития вашего бизнеса.