Как создать свою организацию: Как создать общественную организацию: 5 этапов

(Мы организуем тактические рабочие встречи и оставляем пространство для обсуждений по вопросам управления).

Большая часть этой работы отражена в рамках сотрудничества Holacracy. Рассмотрите возможность узнать о нем больше — мы сочли его чрезвычайно полезным! (Мы проводим публичные тренинги по холакратии по запросу, а также можем организовать мероприятия внутри компании.)

Что еще?

Есть открытые вопросы? Рассказ о том, как вы построили организацию и что сработало, а что не удалось? Здесь чего-то не хватает? Пожалуйста, поделитесь своим интересом в комментариях!

Спасибо: Хольгеру Дитриху, Леони Гросс и всем участникам мероприятия 8 августа в Берлине за то, что они начали структурированное мышление по этому поводу, и Кате Ковач за размышления после выступления.

— Мартина Рёлль

Пять шагов к созданию организации будущего

Мы живем в четвертой промышленной революции — эпохе искусственного интеллекта, машинного обучения, робототехники, блокчейнов и Интернета вещей.Это новая эра, требующая новых стратегий, чтобы оставаться конкурентоспособными. Старые методы управления организациями больше не будут работать. Нам нужно Лидерство 2.0. Если вы в это не верите, посмотрите, что происходит с крупными розничными торговцами и действующими организациями, которые сейчас находятся на грани банкротства.

Для успешного руководства организацией в эпоху цифровых технологий требуются смелые прорывы и приверженность реинжинирингу ДНК компании. Этот уровень изменений не может быть внезапной реакцией или просто стремлением к новейшей платформе CRM.Переход от традиционной компании с жесткой иерархией и миссией, ориентированной на прибыль, в Humachine — сочетание лучших человеческих качеств с механической эффективностью машин — требует пяти отдельных шагов: разработка долгосрочного видения, точная оценка статус-кво , распределение ресурсов, обеспечение прозрачности организации и запуск экспериментальных пилотных программ.

Многие руководители чувствуют необходимость стать «цифровыми», быстро осваивая технологии.Но исследования показывают, что самые успешные компании не реагируют на стресс. Вместо этого они начинают с разработки долгосрочного видения, движимого своей уникальной целеустремленностью и миссией. Затем они тщательно обдумывают, какой должна быть структура компании, чтобы поддержать это видение.

Слишком часто компании сосредотачиваются на текущих проблемах и находят быстрые способы их решения. Они просто «латают» существующую систему. Поспешные исправления, возможно, работали в прошлом, но они не будут работать в Четвертой промышленной революции.Цель не в том, чтобы предотвратить опрокидывание вашей лодки — соревнуется с в лодочной гонке.

Да, делать постепенные улучшения проще, чем развивать амбициозное видение. Также легко попасть в ловушку жалоб от руководителей и менеджеров различных подразделений — каждый из которых имеет свою ограниченную точку зрения — и сосредоточиться на решениях, удовлетворяющих эти насущные потребности. Однако успешная реорганизация организации должна определяться намерениями, миссией и стратегией, связанными с долгосрочным видением будущего и ролью организации в нем.

После того, как сформировано долгосрочное видение и осознана необходимость вспомогательной организационной реструктуризации, лидеры должны объективно оценить текущее состояние организации. Это включает в себя сравнение его формальной иерархии с ее реальной организационной иерархией , которая часто отличается от того, что представлено на бумаге.

Умные организации понимают, что их актуальная культура — неформальные социальные структуры и искаженный поток информации через человеческое общение — отличается от логической иерархии организации, ее «официальных» линий связи и других абстрактных разграничений между отделами.

У большинства компаний есть предположения относительно того, как все работает, исключительно на основе их организационной схемы. При этом они игнорируют дополнительные каналы связи, поддерживающие инновации и сотрудничество. Будьте объективны в отношении этих предположений и проверьте их факты. Понять возможности талантов, текущие стимулы, слабые стороны и отношения, на которых стоит строить. Используйте реальную структуру вашей организации, чтобы приблизить ее к идеалу.

Одним из значительных препятствий на пути реорганизации является недостаточное выделение ресурсов на эти усилия.Реинжиниринг ДНК компании должен иметь не только организационную приверженность и принципиальную поддержку, но также финансовые и человеческие ресурсы. Руководство должно провести тщательную оценку финансовых последствий, налоговых последствий и последовательности развертывания, чтобы обеспечить достаточное финансирование на каждом этапе. Это поможет снизить риски и уменьшить беспокойство, особенно со стороны совета директоров.

Исследования показали, что «нехватка» человеческих ресурсов положительно влияет на финансовые показатели в стремлении к стратегическим изменениям.Хотя неудивительно, но исследования показывают, что компании, которые увеличивают финансовые и человеческие ресурсы во время перемен, имеют лучшие экономические результаты. Урок для лидеров? Выделите достаточные ресурсы до проведения стратегической реструктуризации. Наличие провисания в системе окупается.

В век искусственного интеллекта и технологий легко забыть, что организации — это совокупность людей. У ваших сотрудников есть эмоции, надежды, страхи и убеждения.Реструктуризация организации создает неопределенность, а неопределенность доставляет неудобства людям. Слишком многие организации рассматривают сотрудников как «винтики», которых нужно передвигать во время реструктуризации. Одним из наиболее важных аспектов успешной реструктуризации является удовлетворение человеческих потребностей сотрудников: страха, беспокойства и защиты.

Когда сотрудникам не хватает понимания более широкого контекста происходящих изменений в бизнесе, они будут рассматривать сбой как угрозу. Через неформальные каналы они будут предупреждать других в организации.Затем каждый сотрудник будет интерпретировать реструктуризацию через свою призму. Разные части организации приходят к разным выводам о том, что происходит, что приводит к хаосу — а это рецепт неудачи. Для успешной реструктуризации необходимо, чтобы вся организация имела одинаковые взгляды, понимание и понимание того, что происходит. Это требует прозрачности.

Перед тем, как приступить к серьезному реинжинирингу, лучше всего протестировать его с помощью небольшого, целевого и тщательно отобранного пилотного проекта.Тестовая среда может быть в отдельно управляемом подразделении, например в подразделении. Этот процесс называется «целенаправленное экспериментирование», и он позволяет устранять ошибки и недоработки.

Вместо того, чтобы бросаться на реструктуризацию всей организации, выберите область с высоким потенциалом, в которой можно экспериментировать и «тестировать и учиться». Если план прошел успешную проверку, быстрое его масштабирование часто оказывается лучшим способом повысить ценность такого небольшого проекта.

Целевые пилотные проекты помогают руководителям понять, что работает.Эти программы не должны быть случайными. Вместо этого они должны руководствоваться стратегией и пониманием основных и конкурентных приоритетов организации.

Прыжок от традиционной каменной компании, которая останется в пыли, как Blockbuster, к плоскому, плавному, инновационному и целеустремленному Humachine зависит от многих факторов. Чтобы управлять процессом и повысить вероятность успеха, используйте долгосрочное видение, придерживайтесь статус-кво, увеличивайте ресурсы, ведите с прозрачностью и устраняйте ошибки перед масштабированием на остальную часть предприятия.Это руководство Четвертой промышленной революции.

• Нада Р. Сандерс, доктор философии, является всемирно признанным идейным лидером и экспертом в области прогнозирования, аналитики, анализа глобальной цепочки поставок и устойчивого развития. Она является заслуженным профессором бизнес-школы D’Amore-McKim Северо-Восточного университета и на протяжении всей жизни является научным сотрудником Института принятия решений.Она является соавтором новой книги «Человек: человечество, машины и будущее предприятия»: TheHumachineBook.com.

  LinkedIn

  Просмотреть все сообщения

• Нада Р.Сандерс, доктор философии, является всемирно признанным идейным лидером и экспертом в области прогнозирования, аналитики, анализа глобальных цепочек поставок и устойчивого развития. Она является заслуженным профессором бизнес-школы D’Amore-McKim Северо-Восточного университета и на протяжении всей жизни является научным сотрудником Института принятия решений. Она является соавтором новой книги «Человек: человечество, машины и будущее предприятия»: TheHumachineBook.com.

  LinkedIn

  Просмотреть все сообщения

10 принципов организационного дизайна

Мировой производитель электроники, казалось, жил в состоянии постоянной реорганизации.Внедрение новой линейки устройств связи для азиатского рынка потребовало переориентации функций продаж, маркетинга и поддержки. Переход на облачные бизнес-приложения потребовал изменений в ИТ-организации. Всего за 10 лет оно реорганизовывалось шесть раз.

Однако неожиданно для компании возникла другая проблема. В связи с появлением новых технологий, которые вошли в эту категорию, и резким изменением ожиданий клиентов, генеральный директор решил перейти от бизнес-модели, основанной на продуктах, к модели, ориентированной на клиента.Это означало еще одну реорганизацию, но уже другую. Это должно было выйти за рамки смещения линий и прямоугольников в организационной диаграмме. Это должно было бы изменить самые фундаментальные строительные блоки компании: то, как люди в компании принимали решения, применяли новое поведение, вознаграждали за работу, согласовывали обязательства, управляли информацией, понимали эту информацию, распределяли ответственность и были связаны друг с другом. У руководства не только не было полноценного плана — они не знали, с чего начать.

Эта ситуация становится все более типичной. В ходе 18-го ежегодного опроса генеральных директоров, проведенного PwC в 2014 году, многие руководители ожидали серьезных сбоев в их бизнесе в течение следующих пяти лет в результате глобальных тенденций. Одна из таких тенденций, которую назвали 61% респондентов, — это усиление конкуренции. Такая же доля респондентов предвидела изменения в поведении клиентов, вызывающие сбои. Пятьдесят процентов заявили, что ожидают изменений в каналах распределения.Стремясь опережать эти тенденции, генеральные директора осознают необходимость изменения структуры своей организации. Но для того, чтобы этот редизайн увенчался успехом, компания должна вносить изменения настолько эффективно и безболезненно, насколько это возможно, в соответствии с ее стратегией, воодушевляя сотрудников, создавая отличительные возможности и облегчая привлечение клиентов.

Сегодня средний срок пребывания в должности генерального директора глобальной компании составляет около пяти лет. Следовательно, крупная реорганизация, скорее всего, произойдет только один раз в течение срока полномочий этого лидера.Генеральный директор должен провести реорганизацию правильно с первого раза; у него или нее не будет второго шанса.

Генеральный директор должен провести реорганизацию правильно с первого раза; у него или нее не будет второго шанса.

Несмотря на то, что все компании индивидуальны и не существует определенной формулы для определения подходящего дизайна для вашей организации, мы определили 10 руководящих принципов, которые применимы к каждой компании. Они были разработаны в результате многолетних исследований и практики в PwC и Strategy & с использованием изменений в организационной структуре для повышения эффективности более чем 400 компаний в разных отраслях и регионах.Эти фундаментальные принципы указывают путь лидерам, стратегии которых требуют организации иного типа, чем та, которая у них есть сегодня.

1. Объявить амнистию за прошлое. Дизайн организации должен начинаться с корпоративной саморефлексии: какова ваша цель? Как вы измените ситуацию для своих клиентов, сотрудников и инвесторов? Что будет отличать вас от других сейчас и в будущем? Какие отличительные возможности позволят вам реализовать ваше ценностное предложение в течение следующих двух-пяти лет?

Для многих руководителей бизнеса ответ на эти вопросы означает выход за пределы зоны комфорта.Вы должны установить смелое направление, направить организацию к этой цели и соответственно расставить приоритеты во всем, что вы делаете. Очень важно придерживаться дальновидного взгляда.

Мы видели, что изрядное количество инициатив по организационному дизайну не имело никакого значения, потому что высшее руководство было увлечено обсуждением плюсов и минусов старой организации. Избежать этой ситуации можно, объявив «амнистию за прошлое». Все вместе четко решите, что вы не будете ни обвинять, ни пытаться оправдать существующий дизайн или какие-либо организационные замыслы прошлого.Время двигаться дальше. Такое заявление может показаться простым, но оно удивительно эффективно для сохранения внимания к новой стратегии.

2. Дизайн с «ДНК». Дизайн организации может показаться излишне сложным; Однако правильная структура может помочь вам расшифровать и расставить приоритеты для необходимых элементов. Мы определили восемь универсальных строительных блоков, которые актуальны для любой компании, независимо от отрасли, географии или бизнес-модели. Эти строительные блоки будут элементами, которые вы собираете для своего дизайна ( см. Приложение 1 ).

Блоки естественным образом делятся на четыре дополнительные пары, каждая из которых состоит из одного материального (или формального) и одного нематериального (или неформального) элемента. Решения сочетаются с нормами (определяющими, как люди действуют), мотиваторами с обязательствами (определяющими факторами, которые влияют на отношение людей к своей работе), информацией с установками (определяющей, как они обрабатывают знания и смысл) и структурой с сетями (определяющей то, как они соединять). Используя эти элементы и учитывая изменения, необходимые для каждой дополняющей пары, вы можете создать дизайн, который будет интегрировать все ваше предприятие, а не разделять его.

У вас может возникнуть соблазн внести изменения во все восемь строительных блоков одновременно. Но слишком много вмешательств одновременно могут взаимодействовать неожиданным образом, что приводит к нежелательным побочным эффектам. Выберите небольшое количество изменений — максимум пять — которые, по вашему мнению, окажут наибольшее влияние на начальном этапе. Даже несколько изменений могут включать в себя множество вариаций. Например, дизайн мотиваторов может варьироваться от одной функции к другой. На продавцов может сильнее влиять денежное вознаграждение, тогда как сотрудники отдела НИОКР могут отдать предпочтение модели карьеры с возможностями для самостоятельных проектов, внешнего сотрудничества и обучения.

3. Закрепите конструкцию в последнюю очередь, а не в первую очередь. Руководители компаний знают, что их текущая организационная структура не обязательно отражает способ выполнения дел — это в лучшем случае смутное приближение. Тем не менее, они все еще могут попасть в общую ловушку: думать, что изменение структуры их организации решит проблемы их бизнеса.

Мы не можем их винить — в конце концов, организационная структура, по-видимому, является самым мощным средством коммуникации. Он также имеет эмоциональный вес, поскольку определяет отношения, которые люди могут любить или ненавидеть.Но иерархия компании, особенно когда изменения в организационной диаграмме производятся изолированно от других изменений, имеет тенденцию возвращаться к своему предыдущему равновесию. Вы можете значительно удалить уровни управления и временно снизить затраты, но слишком скоро уровни снова появятся, и краткосрочные выгоды исчезнут.

При редизайне организации вы не настраиваете новую форму для организации сразу. Вы планируете последовательность действий, которые уведут компанию из прошлого в будущее.Структура должна быть последним, что вы меняете: это вершина, а не краеугольный камень этой последовательности. В противном случае изменение не сохранится.

Недавно мы увидели ценность этого подхода на примере производителя промышленных товаров. В прошлом она проводила реорганизацию, которая была сосредоточена почти исключительно на структуре, но так и не добилась того улучшения эффективности, которого ожидали ее руководители. Затем ставки выросли: из Азии вышли быстрорастущие конкуренты, технологический прогресс сократил производственные циклы, и появились новые бизнес-модели, которые обошли дистрибьюторов.На этот раз вместо того, чтобы перерисовывать линии и прямоугольники, компания стремилась понять организационные факторы, которые замедляли ее реакцию в прошлом. Были проблемы в том, как принимались и выполнялись решения, и как передавалась информация. Таким образом, первые изменения в последовательности касались этих строительных блоков: устранение непродуктивных собраний (информация), уточнение ответственности в матричной структуре (решения и нормы) и изменение способа вознаграждения людей (мотиваторы).К тому времени, когда компания была готова скорректировать организационную структуру, большинство проблемных факторов было устранено.

4. Максимально используйте лучшие таланты. Талант — критический, но часто упускаемый из виду фактор, когда речь идет о дизайне организации. Вы можете предположить, что личность и способности существующих членов исполнительной команды не сильно повлияют на дизайн. Но на самом деле вам нужно проектировать должности, чтобы максимально использовать сильные стороны людей, которые будут их занимать. Другими словами, учитывайте технические навыки и управленческую хватку ключевых людей и убедитесь, что эти лидеры оснащены для содействия сотрудничеству и расширению прав и возможностей, необходимых для людей ниже их.

Вы должны убедиться, что существует связь между необходимыми вам способностями и вашим лидерским талантом. Например, если вы организуете бизнес на основе инноваций и способности быстро реагировать на изменения на рынке, человеку, выбранному в качестве директора по маркетингу, потребуется разносторонний опыт. Кто-то с обычным маркетинговым опытом, чьи основные навыки сосредоточены на низкой цене и широком распространении, может быть некомфортно в этой роли. Иногда вы можете компенсировать недостаток навыков через других членов команды.Если финансовый директор является отличным техническим специалистом, но у него мало лидерской харизмы, вы можете уравновесить его или ее с главным операционным директором, который преуспевает в публичных аспектах своей роли, таких как общение с аналитиками.

Собирая команду руководителей для реализации своей стратегии, ищите оптимальный диапазон контроля — количество прямых подчиненных — для ваших руководящих должностей. Исследование Гарвардской школы бизнеса, проведенное доцентом Джули Вульф, показало, что за последние два десятилетия генеральные директора удвоили свой контроль.Хотя у многих руководителей семь прямых подчиненных, универсального магического числа не существует. Для генеральных директоров оптимальный объем контроля зависит от четырех факторов: срок полномочий генерального директора на данный момент, степень перекрестного сотрудничества между бизнес-единицами, уровень активности генерального директора, посвященной чему-то, кроме работы с прямыми подчиненными, и от того, является ли генеральный директор также Председатель правления. (Мы создали диагностику диапазона контроля уровня C, чтобы помочь определить ваш целевой диапазон.)

5. Сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать. Составьте список того, что сдерживает вашу организацию: дефицит (вещи, которые вы постоянно находите в дефиците) и ограничения (вещи, которые постоянно замедляют вас). Анализ реальных ограничений помогает гарантировать, что вы сможете реализовать и поддерживать новый организационный дизайн.

Например, подумайте о последствиях, с которыми вы могли бы столкнуться, если бы 20 процентов людей, которые обладали наибольшими знаниями и опытом в производстве и маркетинге ваших основных продуктов — талантов, связанных с запуском продукта, — были привлечены на три года к проекту регулирования.Как эта нехватка талантов повлияет на ваши возможности по запуску продукта, особенно если она связана с выявлением и принятием решений о потребителях? Как вы могли бы компенсировать этот дефицит? Удвоение внимания к типичной нехватке или тому, что «недостаточно хорошо», помогает определить приоритеты изменений в модели вашей организации. Например, вы можете построить центр передового опыта по запуску продукта, чтобы решить проблему типичной нехватки людей, которые знают, как выполнить эффективный запуск.

Ограничения вашего бизнеса, такие как нормативные требования, нехватка поставок и изменения потребительского спроса, могут быть вам неподконтрольными.Но не увязайте в попытках изменить то, что вы не можете изменить; вместо этого сосредоточьтесь на изменении того, что вы можете. Например, если ваша компания является глобальным производителем упакованных потребительских товаров, вы можете сначала отдать предпочтение единой структуре с четкими правами принятия решений в отношении брендинга, политик и руководств по использованию, потому что это более эффективно в глобальном брендинге. Но если потребительские вкусы к вашему продукту во всем мире различаются, вам может быть лучше со структурой, которая делегирует право принятия решений руководителю местного бизнеса.

6. Содействовать подотчетности. Спроектируйте свою организацию так, чтобы людям было легко нести ответственность за свою часть работы без микроменеджмента. Убедитесь, что права на принятие решений ясны и что информация быстро и четко перетекает от исполнительного комитета к бизнес-подразделениям, функциям и отделам. Наше исследование подчеркивает важность этого фактора: мы проанализировали десятки компаний с хорошей результативностью и обнаружили, что среди формальных строительных блоков права на информацию и принятие решений оказали наибольшее влияние на улучшение выполнения стратегии.Они примерно в два раза мощнее, чем структура организации или ее мотиваторы ( см. Приложение 2 ).

Мировой производитель электроники боролся с медленным исполнением и отсутствием ответственности. Для решения этих проблем была создана матрица, позволяющая выявить тех, кто принял важные решения за последние несколько лет. Затем он использовал матрицу для определения четких прав принятия решений и мотиваторов, более соответствующих желаемым целям компании. Директора по продажам были привлечены к ответственности перед дилерами в своем регионе и оценивались с точки зрения показателей продаж этих дилеров.Это поощряло владение и высокую производительность с обеих сторон и привлекало критически важные, но ранее изолированные группы, такие как гарантийная функция производителя. Компания реализовала эти новые права принятия решений путем создания необходимых бюджетных органов, форумов для принятия решений и обмена информацией.

Когда установлены права на принятие решений и мотиваторы, может возникнуть подотчетность. Постепенно люди привыкают выполнять взятые на себя обязательства, не подвергаясь формальному принуждению.Даже после того, как это станет частью корпоративной культуры, эту новую ответственность необходимо постоянно развивать и продвигать. Он не выдержит, если, например, новые сотрудники компании не соблюдают взятые на себя обязательства, или если стимулы изменятся таким образом, что подорвут желаемое поведение.

7. Тестируйте экономно, если вообще проводите. Одна из распространенных ошибок — поиск лучших практик. Теоретически может быть полезно отслеживать, что делают конкуренты, хотя бы для того, чтобы помочь вам оптимизировать собственный дизайн или выявить проблемы, требующие внимания.Но на практике у этого подхода есть несколько проблем.

Во-первых, он игнорирует уникальную систему возможностей вашей организации — сильные стороны, которые есть только у вашей организации, что дает результаты, с которыми другие не могут сравниться. Вам и вашему конкуренту вряд ли понадобятся одни и те же отличительные способности, даже если вы работаете в одной отрасли. Например, две банки могут выглядеть одинаково на поверхности; у них могут быть филиалы по соседству в нескольких местах. Но первым мог бы стать национальный банк, обслуживающий миллениалов, которых привлекают низкие затраты и инновационные функции онлайн-банкинга.Другой может быть регионально ориентированным, обслуживать более старую клиентскую базу и уделять особое внимание связям с общественностью и индивидуальному обслуживанию клиентов. Эти разные ценностные предложения потребуют разных возможностей и трансформируются в разные организационные конструкции. Национальный банк может быть организован в первую очередь по клиентскому сегменту, что упростит инвестирование в единую передовую технологию, охватывающую все регионы и все рынки. Региональный банк может быть организован в первую очередь по географическому принципу, с назначением менеджеров для улучшения отношений с местными лидерами и предприятиями.Если вы протестируете неверный пример, скопированная организационная модель только отбросит вас назад.

Во-вторых, даже если вы придерживаетесь той же стратегии, что и конкурент, кто может сказать, что его организация хорошо соответствует его стратегии? Если у вашего конкурента другая система ценностных предложений или возможностей, чем у вас, использование ее для сравнения ваших собственных результатов будет ошибкой.

Если вы чувствуете, что вам необходимо провести сравнительный анализ, сосредоточьтесь на нескольких избранных элементах, а не пытайтесь быть лучшим в своем классе во всем, что связано с вашей отраслью.Ваш выбор компаний, которым следует следовать, и показателей, которые нужно отслеживать и анализировать, должен точно соответствовать возможностям, которые вы определили в качестве приоритетных при определении своего будущего курса. Например, если вы выходите на развивающиеся рынки, вы можете оценить степень, в которой ведущие компании в этом регионе предоставляют местным офисам право принимать решения о поставках или распространении.

8. Пусть «линии и прямоугольники» соответствуют целям вашей компании. Для каждой компании существует оптимальная модель иерархических отношений — золотая середина.Для каждой компании это не одно и то же; он должен отражать выбранную вами стратегию и поддерживать критически важные возможности, отличающие вашу компанию. Это означает, что правильная структура для одной компании не будет такой же, как правильная структура для другой, даже если они работают в одной отрасли.

В частности, продумайте свою цель при проектировании диапазонов элементов управления и слоев в организационной диаграмме. Они должны быть достаточно последовательными во всей организации.

Часто можно ускорить поток информации и повысить подотчетность за счет сокращения слоев.Но если структура станет слишком плоской, вашим лидерам придется контролировать огромное количество людей. Вы можете освободить время руководства, добавив сотрудников, но если пирамида станет слишком крутой, будет трудно получить четкие сообщения снизу вверх. Так что примите во внимание характер вашего предприятия. Требует ли работа в вашей компании пристального надзора? Какую роль играют технологии? Насколько активно сотрудничество? Насколько далеко люди расположены географически и какой стиль управления они предпочитают?

В call-центре 15 или 20 человек могут подчиняться одному менеджеру, потому что работа рутинная и в значительной степени автоматизирована.Команде по внедрению корпоративного программного обеспечения, состоящей из специалистов, специализирующихся на умственных трудах, потребуется более узкий круг контроля, например от шести до восьми сотрудников. Если люди регулярно берут на себя сложные задания и широко участвуют в принятии решений, у вас может быть более узкая иерархия — больше менеджеров, управляющих только несколькими людьми, вместо того, чтобы назначать менеджеров с большим количеством прямых подчиненных.

9. Подчеркните неформальность. Формальные элементы, такие как структура и информация, привлекательны для компаний, потому что они материальны.Их легко определить и измерить. Но это только половина дела. Многие компании передают права на принятие решений, переделывают организационную структуру или создают системы обмена знаниями, но не получают ожидаемых результатов.

Это потому, что они игнорировали более неформальные, нематериальные строительные блоки. Нормы, обязательства, образ мышления и сети имеют важное значение для достижения цели. Они представляют (и влияют) на то, как люди думают, чувствуют, общаются и ведут себя. Когда эти нематериальные активы не синхронизированы друг с другом или с более осязаемыми строительными блоками, организация дает сбой.

В одной технологической компании было обычной практикой проводить несколько «встреч перед встречей» и «встреч после встречи». Другими словами, конструктивные обсуждения и планирование происходили вне официальных презентаций, известных как «официальные встречи». Компания долгое время полагалась на свои неформальные сети, потому что людям требовались обходные пути для многих официальных правил. Теперь, в рамках редизайна, руководители компании восприняли ее неформальный характер, приняв новые права и нормы принятия решений, которые позволили компании двигаться более плавно, и в максимально возможной степени отказались от официальных каналов.

10. Развивайте свои сильные стороны. Перестройка организации — одна из самых сложных задач для генерального директора или руководителя подразделения, особенно если он или она обвиняются в исправлении плохо работающей компании. Но всегда есть сильные стороны, которые можно использовать в существующих практиках и культуре. Предположим, например, что у вашей компании есть норма приверженности, ориентированной на клиента. Сотрудники готовы делать все возможное для клиентов, когда их к этому призывают.Они выполняют работу вне рамок или с опережением графика, часто потому, что сочувствуют проблемам, с которыми сталкиваются клиенты. Вы можете привлечь внимание к этому поведению, создав группы, чтобы обсудить его, и подкрепить это поведение, вознаграждая его более формальными стимулами. Это поможет распространить его по всей компании.

Возможно, у вашей компании есть четко определенные права принятия решений, в которых каждый человек имеет хорошее представление о решениях и действиях, за которые он или она несет ответственность. Тем не менее, в вашем текущем организационном дизайне они могут быть не сосредоточены на правильных вещах.Вы можете использовать эту строгую подотчетность и перенаправлять людей к правильным решениям в поддержку новой стратегии.

Заключение

Стратегия и опрос 2014 года показали, что 42 процента руководителей считают, что их организация не соответствует стратегии, и что части организации сопротивляются ей или не понимают ее. Если в вашей компании это знакомая проблема, принципы, изложенные в этой статье, могут помочь вам разработать организационную структуру, которая поддерживает ваши наиболее отличительные способности и более эффективно поддерживает вашу стратегию.

Перестройка организации в соответствии с вашей стратегией — это проект, которым может руководить только высшее руководство компании, подразделения или предприятия. Хотя для генерального директора нецелесообразно управлять повседневными деталями, высший руководитель компании должен постоянно присутствовать, чтобы проработать основные проблемы и альтернативы, сосредоточить команду дизайнеров на будущем и нести ответственность за переход. в новую организацию. Генеральный директор также задаст тон будущим обновлениям: изменения в технологиях, предпочтениях клиентов и другие факторы, влияющие на вашу деятельность, будут постоянно проверять вашу бизнес-модель.

Эти 10 фундаментальных принципов могут служить ориентирами для любой реорганизации, большой или маленькой. Вооружившись этими коллективными уроками, вы сможете избежать типичных ошибок и найти правильный план для своего бизнеса.

Перепечатка № 00318

Профилей авторов:

• Гэри Л. Нилсон — старший партнер компании Strategy &, базирующейся в Чикаго. Он фокусируется на операционных моделях и организационных преобразованиях.
• Хайме Эступинян — партнер компании Strategy & из Нью-Йорка.Он специализируется на стратегической трансформации потребителей и организации в отрасли здравоохранения.
• Бхушан Сетхи является партнером PwC Advisory Services. Он живет в Нью-Йорке и возглавляет отдел финансовых услуг сети PwC и меняет практику.

Как создать новую организацию в Asana

Создайте организацию одним из следующих способов. Многим нужно будет использовать опцию «Связаться с нами».

Создание организации повлияет на всех в Asana, которые используют адрес электронной почты вашей компании.

Станьте первым представителем своей компании, который зарегистрируется

Зарегистрируйте новую учетную запись Asana с адресом электронной почты вашей компании, и мы автоматически создадим для вас организацию на основе вашего домена электронной почты.

Это не во всех случаях. Если вы зарегистрируетесь таким образом и в конечном итоге окажетесь в Рабочей области вместо Организации, вы можете преобразовать свою рабочую область.

Создать дополнительные организации

С одной учетной записи можно создать и присоединиться к нескольким организациям.Если у вас есть дополнительный адрес электронной почты компании, добавьте свой адрес электронной почты в свою учетную запись и выполните следующие действия, чтобы создать новую организацию.

Каждая организация должна быть связана с уникальным доменом электронной почты. Только те, у кого домен электронной почты вашей компании связан с их учетной записью Asana, станут членами Организации.

Добавьте или измените домен электронной почты вашей организации

Если вы хотите добавить утвержденный домен электронной почты для своей организации (например, если ваша компания переходит с acme.com to acmestaff.com ), пожалуйста, добавьте свой новый адрес электронной почты в свою учетную запись Asana, прежде чем связываться с нашей службой поддержки.

Сначала добавьте новый корпоративный адрес электронной почты в свою учетную запись, затем воспользуйтесь этой формой поддержки, чтобы мы помогли внести соответствующие изменения в вашу организацию.

Большинство запросов обрабатываются в течение 3 рабочих дней. Член нашей команды свяжется с вами, как только ваша организация будет обновлена ​​или нам понадобится дополнительная информация.

Свяжитесь с нами, как только вы узнаете, что перейдете на другой домен электронной почты.Легче всего изменить, пока активны и старый, и новый домен электронной почты.

Организации университетов и учебных заведений

В настоящее время невозможно создать организацию с адресом электронной почты студента. Для создания Организации вам понадобится уникальный корпоративный адрес электронной почты или адрес электронной почты, принадлежащий субдомену. Поскольку членство в организации определяется доменом электронной почты, создание Организации в широком университетском домене приведет к появлению всех студентов, преподавателей, администрации и т. Д.которые подписываются на Asana, добавляются в Организацию. Однако вы можете создать организацию, если у вас есть возможность приобрести поддомен университета для определенного отдела (например, @ staff.domain.edu).

Настройки организации

Получите доступ к настройкам вашей организации, чтобы перейти на премиум-организациюПремиум-организацияПремиум-планы в Asana позволяют вам работать с большим количеством людей и использовать дополнительные преимущества.Подробнее, управлять выставлением счетов и получать доступ к другим администраторам Администратор Администратор организации может обновлять настройки организации от администратора консоль.Прочтите больше вариантов.

Для доступа к настройкам вашей организации:

1. Нажмите на фото профиля
2. В раскрывающемся меню выберите Настройки организации …

Выполните обновление до организации Premium, чтобы получить доступ к дополнительным функциям администратора в настройках организации.

Дизайн организации — инструменты стратегии от MindTools.com

Понимание организационной структуры и влияние на нее

© Getty Images
shaunl

Организационный дизайн может повысить эффективность и успех вашего бизнеса.

Дизайн организации — это процесс формирования структуры и функционирования организации.

Он включает в себя множество различных аспектов жизни на работе, включая формирование команд, схемы смен, порядок подчинения, процедуры принятия решений, каналы связи и многое другое.

Организационный дизайн — и редизайн — может помочь любому типу организации достичь своих целей. Иногда необходима масштабная реорганизация. В других случаях более тонкие изменения в структурах и системах могут гарантировать продолжение процветания организации.

В этой статье мы рассмотрим, когда и почему необходим организационный дизайн, и как это происходит на практике. В результате вы будете знать, как внести свой вклад в процесс, когда у вас появится такая возможность.

Мы также рассмотрим, как различные организационные конструкции влияют на людей, которые в них работают. Таким образом, вы сможете распознавать проблемы и возможности и реагировать на них, где бы вы ни работали.

Влияние организационного дизайна

Структура организации должна быть правильной, чтобы она работала эффективно и результативно, а ее структуры и системы должны быть согласованы с ее основными стратегиями.

Есть много потенциальных преимуществ в том, чтобы иметь дизайн, который подходит для бизнеса и его людей, а также для среды, в которой он работает. Например:

• Повышенная эффективность.
• Более быстрое и эффективное принятие решений.
• Повышение качества товаров и услуг.
• Более высокая прибыль.
• Улучшение отношений с клиентами.
• Более безопасные условия труда.
• Более счастливые, здоровые и мотивированные сотрудники.
• Большая готовность к будущим вызовам.

Однако, если в его конструкции есть недостатки, организация может столкнуться с серьезными проблемами, в том числе:

• Неэффективное решение проблем.
• Потерянное время.
• Отсутствие координации между различными частями бизнеса.
• Неустойчивое качество работы.
• Несоблюдение законодательства.
• Репутационный ущерб.
• Низкий моральный дух, ведущий к высокой текучести кадров.
• Результаты ниже запланированного бизнес-уровня.

Даже если определенная установка была успешной в прошлом, это не значит, что она останется таковой навсегда — или даже надолго. По мере развития бизнеса и изменения окружающего мира жизненно важно, чтобы они внимательно следили за тем, как они организованы.

И когда он больше не соответствует цели, самое время начать новую фазу организационного дизайна.

Организационный дизайн: когда и почему?

Есть три общих «триггера» для организационного дизайна:

1.Что-то изменилось внутри или вне бизнеса.

Возможно, вы купили новую технологию или на вашу территорию проник соперник. Возможно, изменился важный законодательный акт, влияющий на ваш бизнес.

Некоторые факторы волнуют, некоторые вызывают беспокойство, но все они требуют реакции — и это, вероятно, означает некоторые изменения в способах вашей работы.

2. Вы установили новые стратегии или цели.

Организация может принять стратегическое решение по-другому подойти к своей работе по любому количеству причин.Это также может изменить способы измерения успеха.

Например, издательская компания может решить меньше печатать, предлагать больше бесплатного контента в Интернете и стремиться зарабатывать большую часть денег на рекламе. В этом случае ему нужно будет установить новые цели для взаимодействия с веб-сайтом и доходов от рекламы, а также потребуется внедрить процесс организационного дизайна для реализации этой новой стратегии.

3. Текущий дизайн больше не работает.

Многие аспекты изменений, влияющих на организацию, носят постепенный характер.Но со временем наступает «переломный момент».

Возможно, вы расширили возможности гибкости работы своих сотрудников, но проблемы начинают проявляться: время отсутствия истекло, сроки не соблюдаются, и в бизнесе растет чувство неравенства. Хватит: нужно изменить вашу организационную структуру.

Примечание:

В течение жизни любой организации бывают типичные моменты, когда требуется организационный дизайн. Кривая Грейнера — полезный инструмент для распознавания этих моментов и понимания того, какие изменения должны произойти.

Иерархический и органический дизайн организации

Дизайн организации часто делится на два разных стиля: иерархический и органический .

В таблице ниже показаны некоторые ключевые особенности иерархического и органического дизайна, проанализированные с точки зрения сложности, формальности, уровней участия и стилей общения.

Стоит подчеркнуть, что одно по сути не лучше другого. Организациям необходимо выбрать дизайн, который соответствует их стратегиям и целям, соответствует среде, в которой они работают, и подходит для их сотрудников.

Также возможно смешивать элементы обоих стилей или подчеркивать один или другой в определенное время или в определенных областях. В нашем подкасте Book Insight на тему «Холакратия» есть хороший пример. плотно организованная система, которая также позволяет создавать творческие связи.

Примеры иерархических структур организации

Два популярных типа иерархических организационных структур — это Функциональные структуры и Дивизионные структуры .

В функциональной структуре функции (бухгалтерский учет, маркетинг, HR и т. Д.) Разделены, и каждая из них возглавляется старшим руководителем, который подчиняется генеральному директору. Это может быть очень эффективным способом работы, позволяющим добиться экономии за счет масштаба, поскольку специалисты работают для всей организации. Должны быть четкие линии связи и подотчетности.

Однако существует опасность, что функциональные цели могут затмить общие цели организации. И может быть мало возможностей для творческого взаимодействия между людьми в разных командах.

В дивизиональной структуре компания организована по офису или местонахождению клиента. Каждое подразделение автономно и имеет менеджера, который подчиняется генеральному директору. Ключевым преимуществом является то, что каждое подразделение может сосредоточиться на своей работе, а его сотрудники могут налаживать прочные связи на местном уровне.

Однако может иметь место дублирование обязанностей. Люди также могут чувствовать себя оторванными от компании в целом и иметь меньше возможностей для обучения в рамках всего бизнеса.

Примеры дизайна органических организаций

Органические структуры включают простых / плоских структур , матричных организаций и сетевых структур .

Простая / плоская конструкция широко используется в малых предприятиях. У него может быть всего два или три уровня, и люди, как правило, работают в большой команде, где все подчиняются одному человеку. Это может быть очень эффективный способ работы с четкими обязанностями, а также полезный уровень гибкости.

Потенциальный недостаток, однако, заключается в том, что такая структура может сдерживать прогресс, когда компания растет до точки, когда основатель или генеральный директор больше не может принимать все решения.

В матричной структуре люди обычно имеют две или более строк отчета. Этот тип организации может сочетать в себе как функциональные, так и подразделения ответственности, что позволяет сосредоточиться на работе подразделения, а также совместно использовать специализированные навыки и ресурсы.

Однако матричные структуры могут стать чрезмерно сложными, эффективно поддерживая две иерархии, что может привести к противоречиям между ними.

A Сетевая структура — часто называемая «бережливой» структурой — имеет центральные основные функции, которые управляют стратегическим бизнесом. Он передает непрофильные функции на аутсорсинг или субподряд. Эта структура очень гибкая и может практически мгновенно адаптироваться к новым рыночным вызовам.

Но есть почти неизбежная потеря контроля из-за его зависимости от третьих сторон и всех потенциальных проблем, возникающих при управлении командами, привлеченными на аутсорсинг или субподрядчиками.

Новые стили организационного дизайна

В последнее время в организационном дизайне наблюдается тенденция отхода от линейного, нисходящего подхода к более органичным (но часто более сложным) структурам и системам.

По мере появления новых типов организаций у них появляется все больше возможностей для выбора. К ним относятся:

Работа в различных организационных структурах

У всех этих проектов есть свои плюсы и минусы, поэтому вам необходимо адаптироваться как к трудностям, так и к преимуществам всех различных организационных структур, с которыми вы сталкиваетесь.

У нас есть ряд статей, которые могут помочь вам добиться успеха в различных организациях — например, Работа в матричной организации. , и управление географически разнесенной командой .

Но как бы ни устроена организация, вы все равно можете проводить большую часть своего времени, работая в одиночестве, в офисе или удаленно. Наша статья о работе в команде из одного человека есть совет, как добиться успеха, какие бы изменения ни происходили в вашей организации.

Принятие решений по организационному дизайну

Сложность и масштаб организационной структуры означает, что обычно за нее отвечает высшее руководство или руководство компании. Но многие организации считают, что совместный подход на всех уровнях необходим для того, чтобы дизайн был действительно эффективным в долгосрочной перспективе.Вы можете узнать больше об этом в нашей статье о смежной дисциплине развития организации. .

Но что делать тем, кто формирует сам процесс проектирования организации?

Вот некоторые из ключевых факторов, которые следует учитывать:

Стратегия. Если ваша организация намеревается быть новаторской, иерархическая структура может быть блоком. Но если ваша стратегия основана на недорогой доставке в больших объемах, то жесткая структура с жестким контролем может быть лучшим дизайном.

Размер. Вы можете парализовать небольшую организацию, создав слишком большую специализацию. В более крупных организациях, с другой стороны, может быть эффект масштаба за счет содержания специализированных отделов и групп. По мере роста организации может потребоваться изменить и дизайн.

(Мы уже упоминали кривую Грейнера о проблемах организационного роста. Чтобы узнать, как справиться лично, см. Нашу статью Работа с широким диапазоном контроля .)

Окружающая среда. Если ваша рыночная среда непредсказуема или нестабильна, ваша организация должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать. Но элементы иерархической структуры по-прежнему могут быть важны для защиты вас от турбулентности и для обеспечения точного и своевременного выполнения ключевых функций — например, задач по обеспечению соответствия.

Примечание:

Organization Design побуждает вас сосредоточиться на том, чем занимается ваша компания. Но также важно учитывать его отношения с другими организациями и то, как на них могут повлиять любые изменения.Совет по этому поводу см. В нашей статье Как предприятия работают вместе. .

Органы управления . Некоторые виды деятельности требуют особого контроля (например, обслуживание пациентов в больницах, обработка денег в банках и обслуживание воздушного транспорта), в то время как другие более эффективны при высокой степени гибкости.

Поощрения. Это необходимо для поддержки любого нового организационного дизайна. Если вы хотите расти, например, за счет привлечения новых клиентов, вам придется соответственно переориентировать стимулы, которые вы предлагаете своей команде продаж.В противном случае эта команда может работать не синхронно со всеми остальными.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!