Оценка стоимости инвестиционного проекта: Методика оценки стоимости инвестиционного проекта

1. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. / под ред. Л.П. Белых. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997.
2. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т.: Пер. с англ. / под ред. В.В. Ковалева.- СПб: Экономическая школа, 1997.
3. Валинурова Л.С, Казакова О.Б. Управление инвестиционной деятельностью — М.:КНОРУС, 2005.
4. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. – М.: Финансы и статистика, 1998.
5. Колтынюк Б.А. Инвестиционные проекты.- СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000.
6. Крушвиц Л. Инвестиционные расчеты: Пер. с нем. Под общей ред. В.В. Ковалева и З.А. Сабова. – СПб: Питер, 2001.

     ст.преподаватель каф. МЭО  Ю.Ю. Наземцева

способы и методы оценки, пошаговый пример расчета

Рад снова видеть вас на моем блоге и еще больше тому, что вам интересна тема инвестиций не только в теории, но и на практике. Сегодня поговорим, зачем же нужна оценка инвестиционных проектов и как она проводится. Также вас ждет мой авторский чек-лист «Как оценить эффективность инвестиционного проекта» с практическими примерами. Приступим.

Что такое оценка инвестпроектов и зачем она нужна?

Оценка проекта может решать сразу две задачи — насколько в целом инвестиции могут быть эффективными и насколько они соответствуют целям инвестора, например, терпимости к риску. В крупных компаниях эта процедура занимает не один месяц с привлечением множества специалистов. Она позволяет увидеть как сильные стороны инвестиционного предложения, так и его подводные камни.

Другими словами оценку проекта еще называют оценкой эффективности инвестиций — это система показателей, которые влияют на принятие решения о выборе для реализации того или иного инвестиционного проекта. Часто бывает ситуация, когда нужно выбрать одну из альтернатив и немаловажным тут является не только возможная прибыль, рентабельность, но и сроки окупаемости инвестиционного проекта. Об этом чуть позже.

Что будет, если неправильно оценить проект?

Будет беда. А именно — инвестор может не просто не получить запланированную прибыль, но и потерять до 100% своих вложений, время и репутацию. Это явление, когда деньги отвлекались под неприбыльный проект, называется “утраченные возможности” или “утраченная выгода”.

По каким показателям проводят оценку эффективности

Для начала расскажу, что вообще мы оцениваем. Проектом может называться как организация нового производства, так и вложения в совершенствование существующего. Процессы будут существенно отличаться. Например, нужно оценить эффективность инвестиций в организацию ИТ-компании или приобретение уже существующей серверов на ту же сумму.

Конечно, в первом варианте об экономической устойчивости пока не может быть и речи. Что же тогда оценивать? На примерах рассмотрим показатели эффективности инвестиций.

Чистый доход

Чистый доход — вещь хорошая, но его размер сам по себе ни о чем не говорит. Он служит базой для расчета других показателей (свободного денежного потока, например), о которых мы будем говорить далее. Сейчас нам важно понять, как же получить размер чистого дохода.

В зарубежных источниках net income или disposable income — выручка от реализации продукции за вычетом ее себестоимости и налоговых платежей, входящих в цену продукции. К таким платежам относится налог на добавленную стоимость, акцизы, таможенные пошлины и прочее. Не стоит данный показатель путать с чистой прибылью.

Внутренняя норма доходности

Внутренняя норма доходности проекта (англ. internal rate of return, далее IRR) — одна из основных метрик при оценке рентабельности потенциальных инвестиций. Что же это за чудо-юдо?

Если вы хоть немного знакомы с экономической теорией, знаете, что со временем стоимость денег уменьшается в силу инфляции. Сто долларов сегодня и сто долларов через 10 лет — не одно и то же, покупательская способность их будет намного ниже. Поэтому строя прогноз доходов на 10 лет вперед в итоге мы их дисконтируем, то есть приводим к теперешней стоимости. Самый простой пример: Ваша зарплата сегодня составляет 100 долларов и через 10 лет она не увеличилась. Раньше на эти деньги вы могли купить, допустим, 20 чизбургеров. К 2028 стоимость чизбургера выросла в 2 раза. Значит, инфляция в среднем была около 7% — это и есть наша ставка дисконтирования:

100/(1+7%) 10 = 50

То есть ваши 100 долларов на момент когда вы их получите в будущем на сегодняшний момент равны 50 долл.

Для бизнес-проектов делаются такие же допущения, только дисконтируются все денежные потоки по годам. Чистая приведенная стоимость (NPV) представляет собой разницу между текущей стоимостью потока денег и текущей стоимостью инвестированных средств в течение определенного периода времени. NPV используется для анализа рентабельности прогнозируемых инвестиций или проекта.

Для расчета NPV используется следующая формула:

Где:

• Ct = чистый денежный поток (ЧДП) в период t
• Co = сумма первоначальных инвестиций
• r = ставка дисконтирования
• t = количество периодов

Положительная чистая приведенная стоимость инвестиций NPV указывает, что прогнозируемая прибыль, полученная от проекта (в текущих деньгах), превышает ожидаемые затраты (также в текущих деньгах). Как правило, инвестиции с положительной NPV будут прибыльными, а инвестиции с отрицательной NPV приведут к чистым убыткам. Эта концепция является основанием для правила чистой текущей стоимости, которое диктует, что единственными инвестициями, которые должны реализовываться, являются те, у которых положительные значения NPV.

Для того, чтобы провести дисконтирование денежных потоков нам нужно определить ставку, которую мы будем использовать. Это очень важный этап. Тут используется несколько общепринятых подходов. Самыми распространенными являются:

1. Средневзвешенная стоимость капитала WACC — weighted average cost of capital.
2. Capital Asset Pricing Model (CAPM) — модель ценообразования капитальных активов.

Многие компании используют средневзвешенную стоимость капитала (WACC), если профиль риска проекта аналогичен профилю компании. Если профиль риска проекта существенно отличается, часто используется модель ценообразования капитальных активов (CAPM).

Первая модель применяется большинством компаний и при правильном использовании достаточно эффективна, поэтому остановимся именно на ней.

Все источники финансирования включены в расчет WACC — это собственный и заемный капитал.

Формула для взвешенной средней стоимости капитала (WACC)

Где:

• Re = стоимость капитала
• Rd = стоимость долга
• E = рыночная стоимость капитала фирмы
• D = рыночная стоимость долга фирмы
• V = E + D = общая рыночная стоимость финансирования фирмы (собственный капитал и задолженность)
• E / V = ​​процент финансирования, который равен
• D / V = ​​процент финансирования, который является долгом
• Tc = ставка налога на прибыль

Приведу простой пример.

Допустим, стоимость акционерного капитала — 30 млн. долл., кредиты составляют 10 млн. долл. Ожидаемая доходность акционеров 15%, ставка по кредиту 10%. Налог на прибыль — 25%.

Итак, согласно формуле:

WACC = 30/(30+10) *15% + 10/(30+10)*10%*(100%-25%) = 11.75%

Но есть несколько оговорок. Стоимость собственных средств (Re) бывает сложно оценить поскольку акционерный капитал технически не имеет определенной стоимости. Когда компании берут в долг, процентная ставка фиксируется договором.

Она зависит от размера и длительности займа. Поскольку акционеры ожидают получить определенную доходность от своих инвестиций в компанию, требуемая норма прибыли акционеров — это сумма, которую компания должна потратить, чтобы поддерживать цену акций, которая удовлетворит своих инвесторов. Потому что, если компания не заработает эту ожидаемую прибыль, акционеры просто распродадут свои акции, что приведет к снижению их цены и стоимости компании.

Второй момент — налоговые вычеты по процента — сумма, которую по сути компания сэкономила на налогах (они уменьшают сумму чистой прибыли). Вот почему стоимость долга после уплаты налогов составляет Rd (1 — ставка корпоративного налога).

Посмотрим как же будет рассчитываться NPV на основании предыдущих тезисов.

Допустим, компания планирует инвестировать 100 млн. долл., WACC мы оценили в 11,75%, каждый год (5 лет) свободный денежный поток составит 30 млн. долл. Какое NPV мы получим?

NPV = 109 — 100 = 9

Как определить 9 млн. долл. за 5 лет достаточно ли для инвестора? Для этого существует та самая ставка IRR.

Внутренняя норма прибыли — это ставка дисконтирования, которая может привести к увеличению NPV инвестиций. Когда IRR имеет только одно значение, этот критерий становится более интересным для сравнения рентабельности различных инвестиций.

Посмотрим на следующий пример. Внутренняя норма возврата инвестиций № 1 составляет 48%, а для инвестиций №2 — 80%. Это означает, что в случае инвестиций № 1, которые составят 2000 долларов в 2013 году, инвестиции приносят годовой доход в размере 48%. Инвестиции № 2 в размере 1000 долларов США в 2013 году обеспечат доходность в 80%.

Потребность в дополнительном финансировании

В теории считается, что проект не должен на 100% финансироваться за счет собственных средств, иначе пропадает тот самый налоговый рычаг, который позволяет снизить стоимость капитала. Но на практике, особенно в странах СНГ, где ставки по кредитам уж никак не низкие, займы могут напротив существенно снижать доходность проекта. Поэтому очень важно рассчитать все возможные факторы при оценке стоимости капитала.

Индексы доходности затрат и инвестиций

Оценщики используют и другие показатели, хотя их значения используются,скорее, как справочные:

• Индекс доходности затрат — отношение суммы денежных поступлений и затрат на их получение.
• Индекс доходности дисконтированных затрат — отношение суммы дисконтированных доходов к сумме дисконтированных денежных оттоков.
• Индекс доходности инвестиций — отношение денежного потока от операционной деятельности к сумме денежного потока от инвестиционной деятельности.

Дисконтированный срок окупаемости

Дисконтированный период окупаемости (DPBP) — один из главных показателей эффективности проекта, который представляет собой количество лет необходимых для покрытия первоначальных инвестиций с учетом изменения стоимости денег во времени. Мы рассмотрим данный показатель в последнем примере.

Принципы и способы оценки

К счастью, нет смысла изобретать велосипед. Разработано несколько паттернов (если проще — шаблонов), с помощью которых можно оценить альтернативные инвестиции.

Метод сравнения

Первый этап состоит в составлении финансового плана предприятия после внедрения проекта, а затем описываются перспективы действующего производства без проекта. На основе этого проводится оценка финансовой состоятельности предприятия, осуществляющего инвестиционный проект. Сравниваются доходы предприятия с проектом и доходы без его реализации.

Полезные статьи

Метод условного выделения

Используется, когда проект физически не связан с компанией и может рассматриваться отдельно. Для этого его представляют как отдельное юридическое лицо со своими активами и пассивами, выручкой и затратами. Метод позволяет оценить эффективность проекта.

Метод наложения

Суть метода состоит в составлении баланса всех денежных потоков предприятия с учетом инвестиционного проекта. На основании бюджета принимается решение, стоит ли данной компании вкладывать средства в развитие или, например, финансовую санацию.

Метод анализа изменения

Тут важно, какие изменения вносит проект в показатели деятельности компании. Метод хорош тем, что если проект заключается в модернизации или расширении производства.

Метод объединения

Метод похож на метод наложения, когда масштабы компании сопоставимы с масштабами модернизации производства. Нужно построить финансовых план всей компании с учетом проекта.

Чеклист «Как оценить эффективность инвестиционного проекта»

Итак, мы подошли к самому интересному. Пройдемся по всем основным пунктам с примерами.

Спрогнозируйте доход проекта

У нас есть два альтернативных проекта — ферма по производству криптовалют и покупка серверов для существующей ИТ-компании. Начальные инвестиции в обоих случаях составят 50 млн. долл. Нужно для начала спрогнозировать доход минимум на 5 лет. Допустим, что он составит 30 и 25 млн. долл. и будет расти на 15% и 12% ежегодно соответственно.

Чистый доход, млн. долл.

Проанализируйте все текущие траты

Операционные расходы будут вычитаться из чистого дохода для получения суммы денежного потока. Обычно, мы прогнозируем эту статью исходя из исторических данных либо средних данных по отрасли. Допустим, в этой сфере операционные расходы составляют 50% от чистого дохода.

Какие инвестиции могут понадобиться в будущем?

Не редко бывает, что по ходу реализации проекта возникают дополнительные расходы. Допустим, для 1 проекта потребуются вложения в размере 2 млн. долл. на третий год реализации.

Распишите все источники финансирования

Источники финансирования делятся на:

• Собственные (акции — простые и привилегированные, паи и т.д).
• Заемные (кредиты, облигации).

Этот момент особенно важен при выборе ставки дисконтирования, о которой мы говорили выше. Допустим, наши проекты финансируются 50 на 50 за счет собственного и заемного капитала. Стоимость первого — 25%, второго — 12%. В 2018 году ставка налога на прибыль составляет 18%.

WACC = 50%*25%+50%*12%*(1-0,18) = 17,42%

Не забудьте про налоги

Помимо налогов, которые входят в стоимость продукции и налога на прибыль, помните про отчисления на имущество, землю и прочее.

Просчитайте риски

Предупреждён — значит вооружён. Оценить риски бывает не так просто, но всегда лучше смотреть на проект пессимистично, нежели слишком оптимистично.

Риски разделяют на несистематические (например, недостаток управленческого опыта) и систематические:

• Политические (общая ситуация в стране и социально-экономической сфере).
• Природные (стихийные бедствия и экология).
• Юридические (несовершенство правового поля).
• Экономические (девальвация валюты, ставки налогов, санкции).

Обычно, систематические риски заложены в ставку дисконтирования, однако для определенных проектов (например, инновационных) дополнительно к ней суммируют процент нерыночного риска.

Пример расчета

Итак, вернемся к нашим ИТ-проектам. Итоговая таблица эффективности инвестиций, в том числе дисконтированный срок окупаемости DPP, будет выглядеть следующим образом:

Проект 1

Проект 2

Итак, исходя из 3 показателей первый проект эффективней, чем второй.

4 полезных лайфхака для начинающего инвестора

Изложенное выше касается долгосрочных капитальных вложений. Но если вы располагаете небольшой суммой и хотите ее инвестировать — вот несколько советов, как выбрать перспективный совместный проект.

Оцените оригинальность идеи проекта

Оригинальность — не столько в новизне, сколько в подаче идеи. Как говориться — “дьявол в деталях”. Подумайте, захотели бы вы купить данный продукт, какова его ценность для конечного потребителя, какую цену вы готовы за него заплатить.

Присмотритесь к рекламной кампании проекта

Все о том же. Если люди не узнают о товаре, как они смогут его приобрести? Что бы привлекло ваше внимание при покупке и смогли ли маркетологи угадать желание клиентов?

Проанализируйте динамику роста

Очень хорошо, когда у проекта есть история и статистика прошлых лет. Это облегчает прогнозирование будущих потоков, хотя их и не гарантирует. Динамика может быть полезна на начальных этапах анализа, пока вы еще не до конца погрузитесь в суть бизнеса.

Поищите отзывы других инвесторов

Сарафанное радио — очень полезная вещь для начинающего инвестора. Но не стоит увлекаться — часто компании злоупотребялют отзывами на своих сайтах и страницах в соцсетях, так же дела обстоят и с инвестиционными проектами. В погоне за наживой пирамиды, МЛМ и прочие товарищи голосами клиентов обещают сверхприбыли.

ТОП-4 оценочные компании

Помимо мелких компаний по оценке, существует несколько гигантов (большая четверка), на чьи практики опираются многие инвесторы и оценщики:

• Deloitte
• PricewaterhouseCoopers
• Ernst & Young (E&Y)
• Klynveld Peat Marwick Goerdeler (KPMG)

Хоть фирмы и аудиторские, но главным направлением все-таки является консалтинг, в том числе так называемый Due Diligence (всесторонняя оценка инвестиционного проекта).

Заключение

На прощание хочется привести цитату “Будьте осторожны с инвестициями, которые вызывают аплодисменты. Лучшие инвестиции вызывают зевоту”. Оценка проектов — это большой труд, требующий не только опыта и знаний, но и дотошности и усердия. Если вы не готовы учиться — бросайте это дело прямо сейчас. А если готовы — подписывайтесь на мой блог, дальше будет много полезного.

Оценка инвестиционных проектов

Одним из важнейших условий процветания любой компании, безусловно, являются правильные инвестиции и перспективные бизнес проекты. Каждый инвестор, перед тем как принять участие в том или ином проекте, должен быть уверен в том, что в результате получит определенную выгоду.

Именно поэтому оценка эффективности инвестиционных проектов и целесообразности вложения финансовых средств в то или иное предприятие является наиболее весомым аргументом при принятии инвестором окончательного решения. Большинство современных инвесторов стараются минимизировать свои риски и заказывают различным независимым оценочным компаниям анализ инвестиционных проектов, прежде чем вложить свои капиталы.

Эксперты-оценщики компании «АБН-Консалт» имеют значительный опыт работы в этой сфере и зарекомендовали себя, как высокопрофессиональные специалисты. Оценка инвестиционных проектов, а также оценка бизнес проектов и их анализ, проведенные нашими оценщиками, заслуживают доверия и страхуют инвесторов от бесперспективных вложений.

Эффективность инвестиционного проекта

Расчет инвестиционного проекта предусматривает определение динамики инвестиционной или рыночной стоимости объекта за определенный период времени и проведение экономической оценки по основным показателям.

После того, как расчет произведен, становится возможным получить ответы на самые важные вопросы. В частности, это вопросы о рентабельности инвестиций, о сроках их окупаемости, а также о возможных рисках, существующих для данного проекта.

Этими основными и важнейшими сведениями определяют экономическую эффективность инвестиционного проекта. Специалисты «АБН-Консалт» предоставляют заказчику подробный отчет о результатах своих расчетов и прогнозов. Будущий инвестор, в зависимости от полученных результатов, принимает обоснованное и единственно верное решение.

Заказать оценку инвестиционного проекта

Если Вы не нашли ответа на свой вопрос на этой странице или желаете получить  более подробную бесплатную консультацию обратитесь к нам по тел 8 (499) 322-06-22, эл почте [email protected].

Как провести оценку стоимости проекта

Точная оценка стоимости проекта имеет решающее значение для успеха (и завершения) проекта. Тем не менее, оценка затрат и управление бюджетом — две из самых сложных задач для руководителей проектов сегодня.

По данным PMI, в 2016 году только 53% проектов были завершены в рамках первоначального бюджета. И на эти просроченные бюджеты и неудачные проекты приходилось до 122 миллионов долларов, потраченных впустую на каждый вложенный миллиард долларов.

Это много денег.

В этом году подсчитайте каждый доллар, проведя четкую и точную оценку стоимости проекта.

Что такое оценка стоимости проекта?

Оценка стоимости проекта позволяет прогнозировать ресурсы и финансовые вложения, необходимые для успешного выполнения проекта. Целью оценки является определение всех затрат, связанных с проектом, для создания точного бюджета и сроков.

Чем точнее оценка, тем лучше вы сможете составить карту своего проекта.

Оценка проекта обычно включает в себя разбивку задач, ресурсов, ставок выставления счетов и расписания для проекта. Затраты, связанные с каждым элементом, подсчитываются для создания исчерпывающей оценки всего проекта.

Оценка стоимости проекта помогает менеджерам проектов и клиентам:

• Оценить финансовую осуществимость проекта.
• Создайте четкую дорожную карту проекта с точными сроками.
• Определите подход к проекту, исходя из бюджета и ресурсов.

Оценка стоимости выполняется до начала проекта (хотя они могут обновляться несколько раз до и во время проекта). Хотя они не являются гарантией окончательной цены, сметы дают клиентам диапазон, который помогает им утвердить бюджет и обеспечить необходимое финансирование для запуска проекта.

Задача любой оценки стоимости проекта — найти баланс между завышенной и недооценкой. Поскольку руководители проектов несут ответственность за реализацию проектов в срок и в рамках бюджета, может возникнуть соблазн перестраховаться и переоценить стоимость проекта.Таким образом, вы с большей вероятностью попадете в рамки бюджета и превзойдете ожидания.

Однако завышенная оценка может полностью обойтись вашей команде в проекте или задержать его запуск, если цена будет слишком высока. С другой стороны, если вы придете слишком мало, вы рискуете перерасходовать бюджет и в будущем управлять разочарованным клиентом.

Итак, как руководители проектов могут найти золотую середину?

Существует несколько типов оценок затрат в управлении проектами, а также инструменты и методы оценки затрат, которые помогают менеджерам точно прогнозировать.

Типы затрат, которые следует учитывать

В начале оценки в любом проекте необходимо учитывать два типа затрат: прямые затраты и косвенные затраты.

Прямые затраты

Прямые затраты довольно просты. Они включают любые необходимые затраты или ресурсы, которые напрямую связаны с проектом. Эти расходы могут включать в себя оплату труда, материалов и оборудования и даже дорожные расходы.

Рабочая сила: Заработная плата членов команды и подрядчиков, работающих над проектом.

Материалы: Любые материалы или оборудование, необходимые для получения результатов или выполнения целей проекта.

Путешествие: Любые командировочные расходы (например, бензин, авиабилеты, проживание в отеле), которые вы понесете для завершения проекта. Например, если вам нужно поехать на удаленную работу или провести исследование в разных местах, вы должны включить эти расходы в свою оценку затрат.

Косвенные затраты

Косвенные затраты подразделяются на любые ресурсы, которые не выделяются напрямую для проекта, но необходимы для его успеха.

Эти расходы обычно относятся к накладным и административным расходам. Сюда могут входить зарплаты руководителей, юридические и бухгалтерские услуги, аренда офисных помещений, а также общее оборудование или материалы, которые обеспечивают бизнес в целом.

Методы оценки стоимости проекта

В управлении проектами существует несколько методов оценки стоимости. Рассмотрим эти четыре метода оценки стоимости проекта.

Аналог

Другой пример оценки стоимости проекта — это аналогичная (или нисходящая) оценка.Этот метод позволяет прогнозировать затраты на основе исторических затрат для аналогичных проектов. Другими словами, если ваша команда или организация повторяет аналогичные проекты (например, ремонт определенного оборудования или другие регулярные мероприятия), вы можете сравнить эти прошлые проекты и связанные с ними затраты со спецификациями вашего текущего проекта.

Этот метод наиболее эффективен для проектов, которые имеют высокую степень схожести результатов, объема и контекста. Чем больше вариаций или сложностей между проектами, тем труднее будет сделать точные оценки.

Аналитический

Аналитическая оценка (также называемая оценкой снизу вверх) является одним из наиболее точных методов оценки затрат, но также может требовать больших затрат времени.

Оценка снизу вверх разбивает проект на более мелкие части, а затем создает оценки затрат для этих переменных. Это включает в себя анализ как ресурсов, которые необходимо приобрести, так и конкретных задач, которые необходимо выполнить, а затем привлечение профильных экспертов для оценки затрат по каждому элементу и задаче.

Для этого при оценке снизу вверх обычно используется иерархическая структура работ (WBS), чтобы обрисовать и разделить проект на более мелкие части, называемые рабочими пакетами.

Параметрическая

Параметрическая оценка — это высокоточный метод оценки затрат для проектов с высокой степенью повторяемости. Оценщики разбивают проект на единицы работы, оценивают стоимость единицы, а затем складывают затраты на единицу.

Этот метод лучше всего подходит для проектов, основанных на навыках, с конкретными повторяемыми задачами или единицами работы.Напротив, творческие проекты труднее оценить с помощью этого метода, потому что единицы работы часто менее сопоставимы или повторяемы по своей природе.

Оценка по трем точкам

Оценка по трем точкам оценивает три уровня оценки на основе неопределенности и риска в данном проекте. Вы можете применить этот метод ко всему проекту или к его составным частям в WBS. Этот метод дает три прогнозируемых стоимости проекта:

• Оптимистические затраты
• Пессимистические затраты
• Наиболее вероятные затраты

Для проведения трехточечной оценки менеджер проекта разбивает проект на задачи или действия, а затем работает с их команда, чтобы определить потенциальные риски, чтобы спроектировать три сметы расходов.Диаграмма PERT может помочь вам определить отношения между задачами и любыми зависимостями, которые могут повлиять на время и затраты, затрачиваемые на проект.

Ценность трехточечной оценки — более высокая точность прогнозирования затрат и лучшее управление рисками. Принимая во внимание риски (такие как задержки в расписании и другие препятствия), руководители проектов могут избежать значительного завышения стоимости проекта.

Характеристики хорошей сметы

Итак, как определить, верна ли ваша смета? Есть несколько факторов для оценки качества данной оценки.

Но суть в том, что оценка должна быть точной, надежной и хорошо задокументированной.

Чтобы ваша смета расходов соответствовала этим основным критериям, выберите методы оценки, которые лучше всего соответствуют спецификациям вашего проекта. Вы даже можете провести два или более типа оценок для сравнения прогнозов.

Кроме того, убедитесь, что все оценки тщательно задокументированы. Эта информация поможет удержать заинтересованные стороны на одной странице с самого начала и послужит ценным ориентиром, если вам потребуется скорректировать смету затрат в середине проекта или надежно оценить затраты для аналогичных проектов в будущем.

Оценка затрат сама по себе может быть сложной задачей. Lucidchart может помочь вам начать работу. Надежная платформа для построения диаграмм Lucidchart помогает руководителям проектов с легкостью планировать и выполнять проекты.

Используйте Lucidchart для создания четких структур декомпозиции работ, диаграмм PERT и диаграмм Ганта, чтобы наметить результаты проекта, оценить сроки и определить, сколько членов команды вам нужно привлечь.

Библиотека шаблонов Lucidchart упрощает ввод информации о проекте.Вы даже можете предоставить доступ другим членам команды для совместной работы над проектными документами и делиться своим прогрессом с заинтересованными сторонами в режиме реального времени. Благодаря тщательному планированию и надежным инструментам оценки затрат вы можете с уверенностью оценить затраты.

какова оценка стоимости проекта?

В области проектирования затрат и управления затратами оценка стоимости проекта играет центральную роль. Что такое оценка стоимости проекта и почему она так важна?

1. Что такое смета?

Оценка стоимости проекта — это процесс прогнозирования количества, стоимости и цены ресурсов, необходимых в рамках проекта.

Поскольку оценка стоимости связана с прогнозированием затрат, а не подсчетом фактических затрат, присутствует определенная степень неопределенности. Эта неопределенность возникает из-за того, что определение содержания проекта никогда не бывает полностью полным, пока проект не будет завершен, после чего все расходы будут произведены, и бухгалтер может определить точную сумму денег, потраченных на ресурсы.

Оценка стоимости, таким образом, подобна «заглядыванию в хрустальный шар».

2.Зачем нужна оценка стоимости проекта?

Различные причины: инвестиционные решения, сравнение альтернативных планов, составление бюджета, контроль затрат и проверка.

Смета расходов подготавливается для разных целей на протяжении всего жизненного цикла проекта. С самого начала цель состоит в том, чтобы внести свой вклад в принятие инвестиционных решений. Смета расходов используется для определения размера необходимых инвестиций для создания или модификации активов. Также на ранних этапах рассматриваются альтернативные планы, на которые необходимо установить цену.Смета затрат — это результат, который используется в процессе принятия решений на всех этапах жизненного цикла проекта.

Позже в проекте бюджет определяется на основе более подробной калькуляции, которая также служит базой для управления проектом и измерения освоенной стоимости. Таким образом, он поддерживается в актуальном состоянии и синхронизируется с запланированным графиком. Путем сравнения информации о расходах и ходе работ с исходной оценкой получается показатель эффективности проекта, который позволяет контролировать затраты и управлять проектом.

3. Типы оценок

Инструменты и методы, используемые для составления оценок, сильно различаются в зависимости от типа, фазы и размера проекта. На раннем этапе, когда уровень определений области действия является преждевременным, могут использоваться методы масштабирования мощности, параметрические и факторные методы. Когда объем будет определен лучше и с большей детализацией, то же самое произойдет и с оценками, но эффективная оценка затрат также требует понимания работы, которую необходимо выполнить. Несмотря на то, что существует ряд усовершенствованных инструментов, помогающих процессу оценки при определении количества, стоимости и часов, это все еще процесс, требующий суждения и опыта для получения уверенного результата.

Что можно добавить в эту статью? У вас есть к нам вопрос, напишите нам по адресу [email protected]

Как рассчитать рентабельность инвестиций для обоснования проекта

Понимание того, как рассчитать потенциальную рентабельность инвестиций (ROI) проекта, является важным финансовым навыком для всех профессионалов в разработке.

Если вы сотрудник, то знание того, как рассчитать рентабельность инвестиций, может помочь вам обосновать проект, который вы заинтересованы в реализации и взяли на себя инициативу по внесению предложений.Если вы менеджер, понимание рентабельности инвестиций поможет вам лучше понять эффективность своей команды. Если вы руководитель, рабочее знание ROI может помочь вам определить, какие проекты должны быть одобрены, а какие — пропущены. После подтверждения окупаемости инвестиций можно будет повторить успех, применив уроки, извлеченные из первого проекта, в других сегментах бизнеса.

Если вы не знакомы с бухгалтерским учетом и финансами, перспектива определения рентабельности инвестиций проекта может показаться вам не по силам.Однако это не слишком сложный процесс. Понимая основы финансовой оценки, которая может позволить вам определять денежную оценку компаний, проектов или чего-либо, что приносит денежные потоки, любой может научиться рассчитывать рентабельность инвестиций в проект.

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

Что такое возврат инвестиций?

Рентабельность инвестиций (ROI) — это показатель, используемый для обозначения того, сколько прибыли было получено от сделанных инвестиций.В случае бизнеса рентабельность инвестиций бывает двух основных форм, в зависимости от того, когда она была рассчитана: ожидаемая рентабельность инвестиций и фактическая рентабельность инвестиций.

Ожидаемая и фактическая рентабельность инвестиций

Ожидаемая окупаемость инвестиций , или ожидаемая окупаемость инвестиций, рассчитывается перед запуском проекта и часто используется для определения целесообразности реализации этого проекта. Ожидаемая рентабельность инвестиций использует предполагаемые затраты, доходы и другие предположения, чтобы определить, какую прибыль может принести проект.

Часто эта цифра обрабатывается по ряду различных сценариев, чтобы определить диапазон возможных результатов.Эти числа затем используются для понимания риска и, в конечном итоге, для принятия решения о том, следует ли продвигать инициативу.

Фактическая рентабельность инвестиций — это реальный возврат инвестиций, полученных от проекта. Это число обычно рассчитывается после завершения проекта и использует окончательные затраты и доходы, чтобы определить, какую прибыль принес проект по сравнению с предполагаемой.

Положительная и отрицательная рентабельность инвестиций

Когда проект дает положительной рентабельности инвестиций , он может считаться прибыльным, потому что он принес больше дохода, чем затраты на реализацию.Если, с другой стороны, проект дает отрицательную рентабельность инвестиций , это означает, что проект стоит больше, чем он приносит доход. Если проект окупается, это означает, что общий доход от проекта соответствует расходам.

Формула возврата инвестиций

Рентабельность инвестиций обычно рассчитывается путем вычитания фактических или предполагаемых доходов от проекта и вычитания фактических или предполагаемых затрат. Это число является общей прибылью, которую проект принес или, как ожидается, принесет.Затем это число делится на затраты.

Формула ROI обычно записывается как:

ROI = (Чистая прибыль / Стоимость инвестиций) x 100

В управлении проектами формула записывается аналогично, но с немного другими терминами:

Рентабельность инвестиций = [(Финансовая стоимость — Стоимость проекта) / Стоимость проекта] x 100

Расчет рентабельности инвестиций в проект: пример

Представьте, что у вас есть возможность купить 1000 плиток шоколада по 2 доллара за штуку.Затем вы продаете шоколад в продуктовый магазин по 3 доллара за штуку. Помимо затрат на покупку шоколада, вам необходимо заплатить 100 долларов на транспортировку.

Чтобы решить, будет ли это прибыльным, вы сначала должны подсчитать свои общие расходы и общие ожидаемые доходы.

Ожидаемые доходы = 1000 x 3 доллара = 3000 долларов

Общие расходы = (1000 x 2 доллара США) + 100 долларов США = 2100 долларов США

Затем вы должны вычесть расходы из ожидаемого дохода, чтобы определить чистую прибыль.

Чистая прибыль = 3000 долларов США — 2100 долларов США = 900 долларов США

Чтобы рассчитать ожидаемую прибыль от инвестиций, вы должны разделить чистую прибыль на стоимость инвестиций и умножить это число на 100.

Рентабельность инвестиций = (900 долл. США / 2100 долл. США) x 100 = 42,9%

Выполнив этот расчет, вы увидите, что проект принесет положительную отдачу от инвестиций, пока факторы остаются в соответствии с прогнозом. Следовательно, это разумное финансовое решение. Если попытка привела к отрицательной рентабельности инвестиций или рентабельности инвестиций, которая была бы настолько низкой, что не оправдала бы объем работы, вы бы знали, как избежать ее дальнейшего продвижения.

Важно отметить, что в этом примере рассчитывается ожидаемая рентабельность инвестиций для вашего проекта в размере . Если во время внедрения изменится какой-либо из факторов, влияющих на расходы или доход, фактическая рентабельность инвестиций может быть другой.

Например, представьте, что вы уже купили плитки шоколада по согласованной цене 2 доллара за штуку и заплатили 100 долларов за их транспортировку. Если максимальная сумма, которую магазин заплатит вам, составляет 2,25 доллара за плитку шоколада, ваши фактические доходы существенно упадут по сравнению с вашими прогнозируемыми доходами.В результате снижается чистая прибыль и снижается фактическая рентабельность инвестиций.

Фактическая выручка = 1000 x 2,25 доллара = 2250 долларов

Общие расходы = (1000 x 2 доллара США) + 100 долларов США = 2100 долларов США

Чистая прибыль = 2250 долларов — 2100 долларов = 150 долларов

Рентабельность инвестиций = (150 долл. США / 2100 долл. США) x 100 = 7,14%

Обстоятельства редко бывают такими простыми, как этот пример. Обычно необходимо учитывать дополнительные расходы, такие как накладные расходы и налоги.Кроме того, всегда существует вероятность того, что ожидаемая рентабельность инвестиций не будет достигнута из-за непредвиденных обстоятельств, но действуют те же общие принципы.

Как использовать финансы для продвижения вашего проекта

Вы когда-нибудь предлагали проект высшему руководству только для того, чтобы идея была отвергнута под видом «не имеющая финансового смысла?» Это случается чаще, чем вы думаете. Узнав, как рассчитать рентабельность инвестиций для проектов, которые вам интересны преследуя, вы можете самооценить их, прежде чем они будут доведены до лиц, принимающих решения в вашей организации, и защитить их, когда они будут рассмотрены.

Точно так же, зная, как рассчитать рентабельность инвестиций после того, как проект, который вы возглавляете, будет завершен, вы сможете лучше говорить о вкладе, который вы и ваша команда внесли в достижение общих целей компании.

Высокопроизводительные предприятия успешны, потому что они принимают разумные решения о том, когда и где распределять доступные ресурсы. Расчет рентабельности инвестиций проекта до его продвижения может помочь убедиться, что вы максимально эффективно используете имеющиеся у вас ресурсы.

Хотите узнать больше о способах использования финансовых концепций для повышения своей эффективности и продвижения по карьерной лестнице? Изучите наш шестинедельный курс Leading with Finance , восьминедельный курс Финансовый учет или другие наши курсы по финансам и бухгалтерскому учету . Каждый из них полностью онлайн и может помочь вам разработать свой инструментарий для принятия и понимания финансовых решений.

Окончательное руководство по оценке стоимости проекта

Для создания точных оценок оценщики затрат используют комбинацию методов оценки, которые допускают различные уровни точности. Хотя оценщик затрат всегда стремится создать наиболее точную возможную оценку, им, возможно, придется начать с менее точных оценок и пересмотреть, как только объем проекта и результаты будут конкретизированы. Наиболее широко используемые методы оценки затрат:

Аналогичная оценка: Подобно экспертной оценке, аналогичная оценка — также называемая оценкой сверху вниз или исторической стоимостью — опирается на исторические данные проекта для формирования оценок для новых проектов.Аналогичная оценка основана на специально созданном архиве исторических данных проекта, часто специфичных для организации. Если организация неоднократно выполняет аналогичные проекты, становится легче провести параллели между результатами проекта и соответствующими затратами и скорректировать их в соответствии с масштабом и сложностью проекта.

Аналогичная оценка может быть довольно точной, если она используется для формирования оценок для аналогичных проектов и если эксперты могут точно оценить факторы, влияющие на затраты.Например, аналогичный проект, реализованный три года назад, может быть использован в качестве основы для оценки стоимости нового проекта. Скорректируйте оценку в сторону увеличения с учетом инфляции, уменьшения в соответствии с объемом требуемых ресурсов и снова в сторону увеличения с учетом уровня сложности проекта. Эти корректировки обычно выражаются в виде процентных изменений — для нового проекта может потребоваться на 10 процентов больше времени на подготовку и на 15 процентов больше ресурсов. Тем не менее, профессионал по управлению проектами Рупен Шарма подчеркивает необходимость убедиться в том, что проекты действительно сопоставимы, поскольку проекты, которые кажутся похожими, например строительство дорог, на самом деле могут стоить значительно разную сумму в зависимости от других факторов, например, местных ландшафтов и климата.

Оценка снизу вверх: Также называемая аналитической оценкой, это наиболее точный метод оценки — если доступна полная структурная декомпозиция работ. Структурная декомпозиция работ разделяет результаты проекта на ряд рабочих пакетов (каждый рабочий пакет состоит из ряда задач). Команда проекта оценивает стоимость выполнения каждой задачи и, в конечном итоге, составляет смету для всего проекта, суммируя затраты на все составляющие его задачи и рабочие пакеты — отсюда и название — снизу вверх.Оценка снизу вверх может основываться на знаниях опытных проектных групп, которые лучше подготовлены для оценки стоимости задачи.

Хотя методы детерминированной оценки, такие как оценка снизу вверх, несомненно, являются наиболее точными, они также могут потребовать много времени, особенно в крупных и сложных проектах с многочисленными компонентами структурной декомпозиции работ. Для окончательных оценок нет ничего необычного в использовании таких методов, как стохастическая, параметрическая и оценка на основе экспертных оценок (если они оказались достаточно точными в ранних оценках).Тем не менее, оценка снизу вверх также является наиболее универсальным методом оценки, и вы можете использовать ее для многих типов проектов.

Параметрическая оценка: Для проектов, которые включают аналогичные задачи с высокой степенью повторяемости, используйте метод параметрической оценки для создания высокоточных оценок с использованием удельных затрат. Чтобы использовать параметрическую оценку, сначала разделите проект на единицы работы. Затем вы должны определить стоимость единицы, а затем умножить количество единиц на стоимость единицы, чтобы оценить общую стоимость.Эти единицы могут быть длиной в футах прокладываемого трубопровода или площадью в квадратных ярдах потолка, подлежащего окрашиванию. Пока стоимость единицы является точной, оценщики делают довольно точные и точные оценки.

Однако, как отмечает профессионал по управлению проектами Дик Биллоуз, главный исполнительный директор 4PM.com, предупреждает, что параметрическая оценка не работает с творческими проектами или проектами с низкой повторяемостью. Например, трудно определить точную стоимость каждой главы для редактирования книги, написанной 12 разными авторами, поскольку каждая глава, вероятно, потребует разного объема работы.Точно так же писатель, пишущий роман в жанре фэнтези по заказу, может столкнуться с трудностями при продвижении сюжета в одних моментах и ​​полностью погрузиться в его поток в других. Следовательно, параметрическая оценка — хороший выбор только для проектов, основанных на навыках, с единообразными, повторяемыми задачами.

Скачать шаблон параметрической оценки стоимости ниже

Excel | Слово | Smartsheet

Сравните сильные и слабые стороны аналогичной, восходящей и параметрической оценки стоимости

Стоимость качества: Стоимость качества — это концепция, используемая в управлении проектами — и в более широком смысле при производстве продукции — для измерения финансовых затрат на обеспечение соответствия продукции согласованным спецификациям.Обычно сюда входят расходы на предотвращение, выявление и устранение дефектов. В качестве аспекта управления качеством стоимость качества обычно является косвенной стоимостью проекта.

Оценка стоимости Delphi : Метод эмпирической оценки, основанный на экспертном консенсусе, оценка Delphi может помочь устранить расхождения между экспертными оценками. Координатор просит экспертов подготовить анонимную смету расходов с обоснованием; как только эти анонимные оценки представлены, координатор подготавливает и распространяет резюме ответов, а эксперты создают новый набор анонимных оценок.Это упражнение повторяется несколько раундов. Координатор может разрешить или запретить экспертам обсуждать оценки после каждого раунда. По мере продвижения оценки оценки должны сходиться (что указывает на растущий консенсус между оценками). После достижения консенсуса по оценке координатор заканчивает упражнение и готовит окончательную оценку на основе консенсуса.

Эмпирические методы калькуляции: Эмпирические методы калькуляции затрат основаны на опыте предыдущих проектов с использованием программных или бумажных систем.Эти методы хорошо подходят для похожих проектов, которые часто проводятся в определенных отраслях. Менеджер проекта, желающий получить эмпирическую смету затрат, заполняет форму с подробным описанием характеристик и параметров проекта, и система оценивает стоимость на основе вида проекта. Поскольку эмпирические методы калькуляции затрат основываются на существующих данных и становятся все более автоматизированными, они являются точным и экономичным выбором для менее сложных проектов. Служба информации о стоимости строительства Королевского института дипломированных геодезистов (BCIS), которая рассчитывает затраты на восстановление домов, является примером эмпирического метода расчета затрат.

Экспертная оценка: Экспертная оценка, наиболее часто используемая в порядке величины и промежуточных оценок, проводится специалистами, которые знают, сколько подобные проекты стоили в прошлом. Таким образом, он в основном полагается на проведение параллелей между прошлыми и будущими проектами для создания и корректировки оценок. Поскольку любые два проекта вряд ли будут идентичными, а работа над проектом обычно сложна, оценки экспертов представлены в виде диапазона. Хотя широкий диапазон обычно означает, что эти оценки имеют ограниченное применение, профессионал по управлению проектами Биллоуз указывает, что такие общие оценки предназначены только для указания осуществимости проекта и предоставления приблизительных цифр для привлечения менеджеров проектов к ответственности.В этом отношении они «лучше, чем обязательства, которые вы не можете выполнить», — говорит Биллоуз.

Анализ резервов: Анализ резервов — это общий термин для ряда методов, используемых для определения размера резервов на случай непредвиденных обстоятельств, которые представляют собой бюджетные ассигнования на случай возникновения известных рисков. Одним из результатов анализа резервов является метод, называемый дополнением, который включает увеличение бюджетных затрат для каждого запланированного действия сверх фактических ожидаемых затрат на фиксированный процент. Действиям критического пути могут быть назначены большие проценты как , заполнение .Институт управления проектами (PMI) также предлагает другие методы управления резервами на случай непредвиденных обстоятельств, в том числе использование мероприятий нулевой продолжительности , которые выполняются в тандеме с запланированными мероприятиями, и использование буферных мероприятий , которые содержат резервы на случай непредвиденных обстоятельств как по времени, так и по затратам.

Расчет затрат на ресурсы: Расчет затрат на ресурсы — это простой математический метод для расчета затрат на найм ресурсов для проекта. Это легко сделать, умножив почасовые затраты на найм ресурса на количество запланированных рабочих часов.

Трехточечная оценка: Трехточечная оценка уходит корнями в статистический метод, называемый Методом анализа и анализа программ (PERT), который используется для анализа деятельности, затрат или продолжительности проекта путем определения оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного оценки для каждого вида деятельности. Трехточечная оценка использует различные методы взвешенных формул для расчета ожидаемых затрат / продолжительности из оптимистичных, пессимистических и наиболее вероятных затрат / продолжительности. Одна из часто используемых формул для создания оценок:

Ожидаемое значение = [Оптимистическая оценка + Пессимистическая оценка + (4 x Наиболее вероятная оценка)] ÷ 6

Стандартное отклонение также рассчитывается для создания доверительных интервалов для оценок:

Стандартное отклонение = (Пессимистическая оценка — Оптимистическая оценка) ÷ 6

Трехточечная оценка позволяет строить вероятностные распределения оценок в ряде полей.При оценке стоимости проекта оценщики могут создать трехточечную оценку стоимости, используя оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные затраты. В качестве альтернативы, для проектов, которые измеряют результаты в единицах времени с фиксированными затратами, оценщики могут использовать ожидаемую продолжительность в качестве количества единиц и определять затраты с помощью параметрических оценок. Однако помните, что трехточечные оценки хороши ровно настолько, насколько хороши их первоначальные оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные оценки — если они не точны, ожидаемые значения бесполезны.

‌ Скачать шаблон трехточечной оценки затрат — Excel

Счетная палата правительства США (GAO) 12-этапный процесс: GAO рекомендует 12-этапный процесс для создания высококачественной сметы расходов. По сути, это метод детерминированной оценки, 12-этапный процесс представляет собой систематический подход, при котором оценщики выбирают соответствующий метод оценки для каждого компонента структурной декомпозиции работ, полностью определяют допущения, лежащие в основе оценок, и проводят анализ рисков и неопределенностей для оценок.

Использование программного обеспечения для оценки затрат: Программное обеспечение для управления проектами может упростить, ускорить и улучшить оценку затрат. Вы можете использовать различное программное обеспечение для управления проектами, чтобы создавать оценки затрат или определять уровни неопределенности, связанные с оценками затрат, с помощью вероятностного моделирования.

Метод Монте-Карло — один из примеров такого подхода к моделированию. Это относится к моделированию анализа рисков, выполненному исследователями, работающим над атомной бомбой и названному в честь игорного курорта в Монако.Метод Монте-Карло дает ряд потенциальных результатов и предлагает вероятности их появления на основе различных переменных.

Анализ предложений поставщика: Этот метод оценки используется для дополнения внутренних оценок. Это позволяет оценщикам сравнивать свои собственные оценки с теми, которые указаны в заявках, представленных поставщиками, и может предоставить полезную точку для сравнения и внешние взгляды на то, сколько должен стоить проект.

Как вы рассчитываете стоимость капитала при составлении бюджета новых проектов?

Новый проект имеет экономический смысл только в том случае, если его дисконтированная чистая приведенная стоимость (NPV) превышает ожидаемые затраты на финансирование.Перед составлением бюджета для нового проекта компания должна оценить общий уровень риска проекта по сравнению с обычными бизнес-операциями. Для проектов с более высоким риском требуется более высокая ставка дисконтирования, чем предполагает историческая средневзвешенная стоимость капитала (WACC) компании. Обратное верно для проектов с низким уровнем риска, когда компания также должна работать над проектами, которые, вероятно, добавят достаточно стоимости, чтобы компенсировать любой риск, и это предполагает прогнозирование прибыльности.

Прогноз прибыли

Существует три распространенных метода прогнозирования прибыли для новой операции: чистая приведенная стоимость, внутренняя норма прибыли и период окупаемости.Компания часто проверяет все три из них, прежде чем принять решение, хотя решения часто принимаются на основе того, какая цифра лучше всего соответствует критериям выбора. Например, периоды окупаемости обычно более полезны в периоды неопределенности с ликвидностью. NPV, вероятно, является наиболее универсальным из этих трех методов оценки.

Чтобы проект имел смысл, ожидаемая прибыль должна превышать ожидаемые затраты на финансирование. Это важные цифры, которые нужно правильно приблизительно представить.Если компания ошибочно занижает свои капитальные затраты даже на небольшую маржу, проект может показать более высокую NPV и показаться отличной идеей. Переоценка капитальных затрат может показать убытки, и компания может упустить хорошую возможность.

Руководство уже должно иметь хорошее представление о средневзвешенной стоимости капитала компании. При этом следует учитывать все источники капитала, включая выпуск акций, облигации и другие формы долга. Предприятия с низким уровнем риска, как правило, приобретают капитал по более низкой ставке либо за счет ссуд с более низкими процентными выплатами, либо за счет инвесторов в акционерный капитал, которые имеют более низкую требуемую доходность.

Оценка стоимости долга

Оценить стоимость долга просто — спрогнозируйте ставку при выпуске нового долга. Это часто отличается от текущей средней ставки непогашенного долга или средней исторической ставки заимствований компании; Затраты по займам со временем меняются, и использование текущих средних значений может привести к неправильным расчетам стоимости капитала. Налоги также должны быть включены, и большинство экспертов считают целесообразным использовать предельную налоговую ставку, а не эффективную налоговую ставку.

Определить стоимость собственного капитала труднее. Несмотря на то, что почти все компании начинают с безрисковой прибыли, основанной на ставках казначейства США, нет широкого консенсуса в отношении того, какие ставки использовать. Некоторые предпочитают трехмесячные казначейские векселя (казначейские векселя), в то время как другие используют ставки по 10-летним облигациям. Эти две инвестиции часто находятся на расстоянии сотен базисных пунктов друг от друга и могут реально повлиять на стоимость капитальной оценки.

Премия за риск

После определения безрисковой ставки компания должна найти премию за риск для позиций на рынке ценных бумаг выше безрисковой ставки.Компания должна регулярно обновлять этот показатель с учетом текущих настроений рынка. Последний шаг в подсчете стоимости собственного капитала — найти бета. Опять же, нет единого мнения о правильных временных рамках для этого.

Последний шаг — вычислить отношение долга к собственному капиталу и соответственно взвесить капитальные затраты. После расчета WACC скорректируйте относительный риск и сравните с чистой приведенной стоимостью проекта.

12. Бюджетное планирование — Управление проектами

Каждый проект сводится к деньгам.Если бы у вас был больший бюджет, вы, вероятно, могли бы привлечь больше людей, чтобы они быстрее выполняли ваш проект и выполняли больше. Вот почему ни один план проекта не завершен, пока вы не определите бюджет. Но независимо от того, большой у вас проект или маленький, и сколько в нем ресурсов и действий, процесс определения чистой прибыли всегда один и тот же.

Важно составить детальную смету всех затрат по проекту. После того, как он составлен, вы добавляете смету расходов в план бюджета.Теперь можно отслеживать проект в соответствии с этим бюджетом, пока работа продолжается.

Часто, когда вы входите в проект, уже есть ожидание того, сколько он будет стоить или сколько времени это займет. Когда вы делаете оценку на раннем этапе проекта, ничего не зная о ней, эта оценка называется приблизительной оценкой по порядку величины (или приблизительной оценкой). Эта оценка станет более точной со временем, и вы узнаете о проекте больше. Вот несколько инструментов и методов оценки стоимости:

• Определение ставок затрат на ресурсы : Все люди, которые будут работать над проектом, работают с определенной ставкой.Любые материалы, которые вы используете для строительства проекта (например, дерево или проводка), также будут оплачиваться. Определение затрат на ресурсы означает выяснение того, какой будет ставка на рабочую силу и материалы.
• Анализ предложений поставщика: Иногда вам нужно будет работать с внешним подрядчиком, чтобы завершить свой проект. У вас может быть даже более одного подрядчика, заявившего на эту работу. Этот инструмент предназначен для оценки этих ставок и выбора той, которую вы примете.
• Анализ резервов : Вам нужно отложить немного денег на перерасход средств.Если вы знаете, что с вашим проектом может случиться что-то дорогостоящее, лучше иметь немного наличных, чтобы справиться с этим. Анализ резервов означает откладывание денежных средств на случай перерасхода.
• Стоимость качества : Вам нужно будет включить стоимость всех ваших мероприятий, связанных с качеством, в общий бюджет. Поскольку дешевле находить ошибки в проекте раньше, чем позже, всегда есть затраты на качество, связанные со всем, что производит ваш проект. Стоимость качества — это всего лишь способ отследить стоимость этих действий.Это сумма денег, необходимая для правильного выполнения проекта.

После того, как вы примените все инструменты в этом процессе, вы получите оценку того, сколько будет стоить ваш проект. Важно сохранить всю подтверждающую информацию об оценке. Таким образом, вы будете знать, какие предположения были сделаны при вычислении чисел. Теперь вы готовы составить свой бюджетный план.

На этапе разработки концепции, когда происходит выбор проекта, экономические факторы являются важным фактором при выборе между конкурирующими проектами.Для сравнения простой окупаемости или внутренней нормы прибыли между проектами производится оценка стоимости каждого проекта. Оценки должны быть достаточно точными, чтобы сравнения были значимыми, но количество времени и ресурсов, используемых для оценки, должно соответствовать размеру и сложности проекта. Методы, используемые для оценки стоимости проекта на этапе выбора, обычно быстрее и потребляют меньше ресурсов, чем методы, используемые для создания подробных оценок на более поздних этапах.Они больше полагаются на экспертную оценку опытных менеджеров, которые могут делать точные оценки с менее подробной информацией. Оценки на самых ранних стадиях отбора проектов обычно основаны на информации из предыдущих проектов, которую можно скорректировать — в масштабе — для соответствия размеру и сложности текущего проекта или разработать с использованием стандартных формул.

Аналогичная оценка

Оценка, основанная на других оценках проекта, составляет аналогичная оценка .Если аналогичный проект стоит определенную сумму, то разумно предположить, что текущий проект будет стоить примерно столько же. Немногие проекты имеют одинаковый размер и сложность, поэтому оценку необходимо скорректировать в сторону увеличения или уменьшения, чтобы учесть различия. Выбор похожих проектов и объем необходимых корректировок остается на усмотрение человека, который делает оценку. Обычно это суждение основывается на многолетнем опыте оценки проектов, включая неверные оценки, которые были полезны для эксперта.

Менее опытные менеджеры, которые должны делать аналогичные оценки, могут просмотреть документацию, доступную по предыдущим проектам. Если проекты оценивались с использованием индекса сложности Дарналла-Престона (DPCI), менеджер может быстро определить проекты, профили которых аналогичны рассматриваемому проекту, даже если этими проектами управляли другие люди.

DPCI оценивает атрибуты проекта, позволяя принимать более обоснованные решения при создании профиля проекта.Этот индекс оценивает уровень сложности ключевых компонентов проекта и дает уникальный профиль проекта. В профиле указывается уровень сложности проекта, который обеспечивает эталон для сравнения проектов и информацию о характеристиках проекта, которые затем могут быть учтены в плане выполнения проекта. Он достигает этой цели, сгруппировав 11 атрибутов в четыре широкие категории: внутренняя, внешняя, технологическая сложность и окружающая среда.

Сравнение первоначальных оценок с окончательными затратами по нескольким предыдущим проектам с такими же рейтингами DPCI дает менее опытному менеджеру перспективу, на получение которой методом проб и ошибок потребуется много лет.Он также содержит ссылки, которые менеджер может использовать для обоснования сметы.

Джон продал свою квартиру и купил другую. Пришло время спланировать переезд. Джон спросил у друга совета о стоимости его переезда. Его друг ответил: «В прошлом году я переехал из квартиры немного меньшей, чем ваша, и расстояние было примерно таким же. Я сделал это на 14-футовом грузовике. Аренда грузовика, колодки, ручная тележка, веревка, ящики и бензин стоила около 575 долларов ». Из-за схожести проектов первоначальная оценка Джона стоимости переезда составляла менее 700 долларов, поэтому он решил, что стоимость будет доступной и проект можно будет реализовать.

Параметрическая оценка

Если проект состоит из действий, общих для многих других проектов, доступны средние затраты на единицу. Например, если вы спросите строительную компанию, сколько будет стоить строительство стандартного офисного здания, оценщик спросит размер здания в квадратных футах и ​​город, в котором оно будет построено. По этим двум факторам — размеру и местоположению — оценщик компании может спрогнозировать стоимость здания. Такие факторы, как размер и местоположение, — это параметров, — измеримые факторы, которые можно использовать в уравнении для вычисления результата.Оценщик знает среднюю стоимость квадратного фута типичного офисного здания и поправки на местные затраты на рабочую силу. Другие параметры, такие как качество отделки, используются для дальнейшего уточнения оценки. Оценки, которые вычисляются путем умножения измеренных параметров на значения удельной стоимости, составляют параметрических оценок .

Чтобы оценить размер грузовика, необходимого для переезда Джона, компания по аренде грузовиков использует параметр — количество спален (рис. 12.1). Компания исходит из того, что количество спален является важным параметром при определении размера грузовика, необходимого для переезда.У Джона квартира с одной спальней, поэтому он выбирает 14-футовый грузовик. После определения размера другие параметры, такие как расстояние и дни, используются для оценки стоимости аренды грузовика.

Оценка снизу вверх

Самый точный и трудоемкий метод оценки — это определение стоимости каждой позиции в каждом действии расписания, включая труд и материалы. Если вы рассматриваете график проекта как иерархию, где общие описания задач находятся наверху, а нижние уровни становятся более подробными, нахождение цены каждого элемента на самом низком уровне и последующее их суммирование для определения стоимости более высоких уровней называется восходящая оценка .

После оценки предложений транспортных компаний, Джон решает, что экономия того стоит его времени, если он сможет собрать вещи с помощью своих друзей. Он решает подготовить подробную смету затрат (Таблица 12.1) на упаковочные материалы и использование арендованного грузовика. Он просматривает цены на упаковочные материалы и расходы на аренду грузовиков на веб-сайтах компании и составляет подробный список товаров, количество и стоимость.

Оценка этого типа обычно более точна, чем аналогичная или параметрическая оценка. В этом примере сумма расходов на упаковочные материалы и грузовик оценивается в 661,25 доллара.

Оценка может быть свернута — вычислена промежуточная сумма — чтобы отображать меньше деталей. Этот процесс упрощается с помощью компьютерного программного обеспечения. В проектах с невысокой сложностью смета расходов может быть сделана с помощью программного обеспечения для работы с электронными таблицами. В более крупных проектах программное обеспечение, которое управляет расписаниями, также может управлять затратами и отображать их по видам деятельности и категориям.Например, функцию промежуточных итогов можно использовать в Excel и свернуть, чтобы отобразить промежуточные итоги для двух категорий затрат (рис. 12.2).

Оценки по видам деятельности

У операции могут быть затраты от нескольких поставщиков в дополнение к внутренним затратам на рабочую силу и материалы. Подробные оценки из всех источников можно реорганизовать таким образом, чтобы затраты, связанные с конкретным видом деятельности, можно было сгруппировать, добавив код мероприятия к подробной оценке (Таблица 12.2).

Подробные сметы затрат можно отсортировать, а затем вычислить промежуточные итоги по видам деятельности, чтобы определить затраты для каждого вида деятельности.

Проекты редко идут по плану в каждой детали.Менеджеру проекта необходимо уметь определять, когда затраты отличаются от бюджета, и управлять этими вариациями.

Управление денежным потоком

Если общая сумма, потраченная на проект, равна или меньше суммы, заложенной в бюджет, у проекта все еще могут быть проблемы, если финансирование для проекта недоступно, когда оно необходимо. Существует естественное напряжение между финансовыми людьми в организации, которые не хотят платить за использование денег, которые просто хранятся на текущем счете, и менеджером проекта, который хочет быть уверенным, что у них достаточно денег для оплатить проектные расходы.Финансовые специалисты предпочитают, чтобы деньги компании работали с другими инвестициями до последнего момента, прежде чем переводить их на счет проекта. Подрядчики и поставщики имеют схожие проблемы, и они хотят получить деньги как можно скорее, чтобы они могли вложить деньги в работу в своих собственных организациях. Менеджер проекта хотел бы иметь как можно больше наличных средств для использования, если деятельность превышает бюджетные ожидания.

Резервы на случай непредвиденных обстоятельств

В большинстве проектов происходит что-то неожиданное, что увеличивает затраты выше первоначальной сметы.Если оценки редко превышаются, метод оценки следует пересмотреть, поскольку оценки слишком завышены. Невозможно предсказать, какие виды деятельности будут стоить больше, чем ожидалось, но разумно предположить, что некоторые из них будут стоить дороже. Оценка вероятности таких событий является частью анализа риска, который более подробно обсуждается в следующей главе.

Вместо того, чтобы переоценивать каждую стоимость, в бюджете закладываются деньги для борьбы с незапланированным, но статистически предсказуемым увеличением затрат.Средства, выделенные на эти цели, называются резервами на случай непредвиденных обстоятельств . Поскольку есть вероятность, что эти деньги будут потрачены, они являются частью общего бюджета проекта. Если этого фонда достаточно для покрытия незапланированных расходов, то проект будет завершен в рамках бюджета.

Управленческие резервы

Если во время проекта происходит что-то, что требует изменения объема проекта, могут потребоваться деньги, чтобы справиться с ситуацией, прежде чем об изменении объема можно будет договориться со спонсором проекта или клиентом.Это может быть как возможность, так и проблема. Например, если была изобретена новая технология, которая значительно улучшила бы ваш завершенный проект, потребовались бы дополнительные расходы и изменение объема, но оно того стоило. Деньги могут быть предоставлены по усмотрению менеджера для удовлетворения потребностей, которые могут изменить масштаб проекта. Эти фонды называются управленческими резервами . В отличие от резервов на случай непредвиденных обстоятельств, они вряд ли будут израсходованы и не являются частью базового бюджета проекта, но могут быть включены в общий бюджет проекта.

Оценка бюджета во время проекта

Менеджер проекта должен регулярно сравнивать сумму потраченных денег с заложенной в бюджет суммой и сообщать эту информацию менеджерам и заинтересованным сторонам. Необходимо понять, как этот прогресс будет измеряться и сообщаться.

В примере с переездом Джона он подсчитал, что переезд будет стоить около 1500 долларов и займет около 16 дней. За восемь дней работы в проекте Джон потратил 300 долларов. Джон говорит своим друзьям, что проект идет хорошо, потому что он на полпути, но потратил только пятую часть своего бюджета.Подруга Джона Карлита указывает, что его отчета недостаточно, потому что он не сравнил потраченную сумму с запланированной суммой на мероприятия, которые должны быть выполнены к восьмому дню.

Как заметил друг Джона, отчет о бюджете должен сравнивать потраченную сумму с суммой, которая, как ожидается, будет потрачена к этому моменту в проекте. Базовые показатели, такие как процент выполненных действий, процент выполненных единиц измерения и процент потраченного бюджета, подходят для менее сложных проектов, но для проектов с более высокой сложностью используются более сложные методы.

Анализ освоенной стоимости

Метод, широко используемый для проектов средней и высокой сложности, — это метод управления прибавленной стоимостью (EVM) . EVM — это метод периодического сравнения запланированных затрат с фактическими затратами в ходе проекта. Он сочетает в себе запланированные действия с подробными оценками затрат на каждое действие. Это позволяет частично завершить деятельность, если некоторые из подробных затрат, связанных с деятельностью, были оплачены, а другие — нет.

Бюджетная стоимость запланированных работ (BCWS) включает подробную смету затрат по каждому виду деятельности в проекте. Объем работы, который должен был быть выполнен к определенной дате, составляет плановой стоимости (PV) . Эти термины взаимозаменяемы в некоторых источниках, но термин плановой стоимости используется в формулах для обозначения суммы запланированных затрат на работы до определенного момента в проекте, поэтому мы сделаем это различие в определениях в этом тексте. для ясности.

На шестой день проекта Джон должен был пригласить своих друзей на обед и купить упаковочные материалы. Часть BCWS, которая должна была быть выполнена к этой дате (плановое значение), показана в Таблице 12.3. Это плановая стоимость на шестой день проекта.

Итого: 261,65 долл. США

Бюджетная стоимость выполненных работ (BCWP) — это заложенная в бюджет стоимость запланированных работ, которые были выполнены.Если вы суммируете значения BCWP до этого момента в расписании проекта, вы получите освоенного объема (EV) . Сумма, потраченная на предмет, часто больше или меньше расчетной суммы, заложенной в этот предмет. Фактическая стоимость (AC) — это сумма сумм, фактически потраченных на товары.

Дион и Карлита пытались похудеть и просто хотели вкусного салата. Следовательно, обед обошелся дешевле, чем ожидалось. Джон останавливается в магазине, который продает товары для перевозки по сниженным ценам.У них нет всего необходимого, но цены ниже, чем те, которые указаны транспортной компанией. У них очень хорошая цена на подъемные ремни, поэтому он решает купить дополнительную пару. Он возвращается с некоторыми предметами из своего списка, но этот этап работы не завершается к концу шестого дня. Джон купил половину маленьких коробок, все пять других предметов, в два раза больше подъемных ремней и ни одного из четырех других предметов. Джон занимается своим проектом всего шесть дней, а его затраты и производительность начинают отличаться от плана.Анализ освоенного объема дает нам метод отчетности об этом прогрессе (таблица 12.4).

Исходный график предполагал расходы 261 доллар.65 (PV) к шестому дню. По оценкам, объем выполненных работ составил 162,10 доллара США (EV), но фактическая стоимость составила всего 154,50 доллара США (AC).

Отклонение от графика

Менеджер проекта должен знать, идет ли проект по графику и в рамках бюджета. Разница между запланированным и фактическим прогрессом составляет , отклонение . Отклонение от графика (SV) — это разница между освоенной стоимостью (EV) и плановой стоимостью (PV). Выражается в виде формулы: SV = EV — PV.Если получено меньше стоимости, чем было запланировано, отклонение от графика отрицательное, что означает, что проект отстает от графика.

Планирование переезда Джона требует потратить 261,65 доллара на шестой день, что является плановым значением (PV). Разница между плановой стоимостью и освоенной стоимостью — это запланированное отклонение (SV). Формула: SV = EV — PV. В этом примере SV = 162,10 $ — 261,65 $ = (99,55 $). Отрицательный SV означает, что проект отстает от графика.

Разница между освоенной стоимостью (EV) и фактическими затратами (AC) составляет отклонение затрат (CV) .Выражается в виде формулы: CV = EV −AC. Положительное резюме означает, что проект не соответствует бюджету.

Разница между заработанной стоимостью в 162,10 доллара и фактическими затратами в 154,50 доллара является отклонением затрат (CV). Формула CV = EV — AC. В этом примере CV = 162,10 доллара США — 154,50 доллара США = 7,60 доллара США.

Индексы отклонений для графика и стоимости

Отклонение от графика и отклонение по стоимости показывают величину, на которую расходы отстают (или опережают) график, а также сумму, на которую проект превышает (или не полностью использует) свой бюджет.Они не дают представления о том, как эти суммы соотносятся с общим бюджетом.

Отношение освоенной стоимости к плановой стоимости показывает, какая часть проекта завершена. Это соотношение представляет собой индекс производительности расписания (SPI) . Формула: SPI = EV ÷ PV. В примере с ходом Джона SPI равен 0,62 (SPI = 162,10 долл. США ÷ 261,65 долл. США = 0,62). Значение SPI меньше 1 означает, что проект отстает от графика.

Отношение освоенной стоимости к фактическим затратам — это индекс эффективности затрат (ИПЦ) .Формула: CPI = EV ÷ AC.

В примере перемещения Джона CPI = 162,10 доллара США ÷ 154,50 доллара США = 1,05. Значение больше 1 указывает на то, что проект находится в рамках бюджета.

Отклонение затрат в размере 7,60 доллара США и значение ИПЦ 1,05 говорят Джону о том, что он получает больше отдачи от своих денег, чем планировалось для задач, запланированных на шестой день. Отклонение от графика (SV) в размере отрицательных 99,55 долларов и индекс выполнения графика (SPI), равный 0,62, говорят ему, что он отстает от графика в добавлении стоимости проекту (рисунок 12.3).

Во время проекта менеджер может оценить график, используя отклонение графика (SV) и индекс выполнения графика (SPI), а также бюджет, используя отклонение затрат (CV) и индекс эффективности затрат (CPI).

Сметная стоимость завершения проекта

В ходе реализации проекта менеджер оценивает точность оценок затрат на выполненные действия и использует полученный опыт, чтобы предсказать, сколько денег потребуется для завершения незавершенных мероприятий — смета для завершения (ETC) .

Для расчета ETC менеджер должен решить, является ли отклонение стоимости, наблюдаемое в оценках к этому моменту, репрезентативным для будущего. Например, если необычно плохая погода приводит к увеличению затрат во время первой части проекта, маловероятно, что это окажет такое же влияние на остальную часть проекта. Если менеджер решает, что разница в стоимости до этого момента в проекте нетипична — нетипична — тогда оценка для завершения представляет собой разницу между исходным бюджетом для всего проекта — бюджетом на момент завершения (BAC) — и освоенная стоимость (EV) до этого момента.Выражается формулой ETC = BAC — EV.

Для своего переезда Джон смог купить большую часть предметов в магазине уцененных товаров, в котором не было полного инвентаря, и он решил купить дополнительную пару подъемных ремней. Он знает, что плановая стоимость упаковочных материалов была получена из прейскуранта транспортной компании, где ему придется покупать остальные товары, поэтому эти два фактора вряд ли будут типичными для остальных покупок. Снижение стоимости обеда не связано с будущими расходами на упаковочные материалы, аренду грузовиков и плату за гостиницу.Джон решает, что факторы, вызвавшие расхождения, нетипичны. Он подсчитал, что оценка к завершению (ETC) — это бюджет на момент завершения (1534 доллара) за вычетом заработанной стоимости на тот момент (162,10 доллара), что равняется 1371,90 доллара. Выражаясь в формуле, ETC = 1534 доллара США — 162,10 доллара США = 1371,90 доллара США.

Если менеджер решает, что разница в стоимости вызвана факторами, которые повлияют на оставшиеся виды деятельности, такими как более высокие затраты на рабочую силу и материалы, то оценку до завершения (ETC) необходимо скорректировать, разделив ее на индекс эффективности затрат (ИПЦ). ).Например, если затраты на рабочую силу на первой части проекта оцениваются в 80 000 долларов (EV), а на самом деле они стоят 85 000 долларов (AC), эффективность затрат (CPI) составит 0,94. (Напомним, что CPI = EV ÷ AC.)

Для расчета оценки до завершения (ETC), предполагая, что отклонение затрат на известные виды деятельности является типичным для будущих затрат, формула ETC = (BAC — EV) ÷ CPI. Если бюджет на момент завершения (BAC) проекта составляет 800 000 долларов США, оценка к завершению составит (800 000–80 000 долларов США) ÷ 0,94 = 766 000 долларов США.

Оценка окончательной стоимости проекта

Если стоимость работ до настоящего момента отличается от первоначальной оценки, это повлияет на общую оценку стоимости проекта. Новая смета стоимости проекта — это смета на момент завершения (EAC). Чтобы вычислить EAC, смета до завершения (ETC) добавляется к фактической стоимости (AC) уже выполненных действий. Выражается в виде формулы: EAC = AC + ETC.

Пересмотренная смета на момент завершения (EAC) переезда Джона на данном этапе процесса составляет EAC = 154 доллара.50 + 1371,90 доллара = 1526,40 доллара.

Подводя итог (Таблица 12.5):

• Дополнительные деньги выделяются в резервный фонд для покрытия расходов на деятельность, превышающую сметные.Средства выделяются в резерв руководства на случай, если возникнет значительная возможность или возникнет проблема, требующая изменения объема, но средства необходимы непосредственно перед тем, как обычно можно будет согласовать изменение объема.
• Отклонение от графика — это разница между частью бюджета, которая была израсходована на данный момент (EV), и той частью, которую планировалось израсходовать к настоящему моменту (PV). Точно так же отклонение стоимости — это разница между EV и фактической стоимостью (AC).
• Индекс выполнения графика (SPI) — это соотношение освоенной стоимости и плановой стоимости.Индекс эффективности затрат (CPI) — это отношение освоенной стоимости (EV) к фактическим затратам (AC).
• Формула, используемая для расчета суммы денег, необходимой для завершения проекта (ETC), зависит от того, сохранится ли отклонение стоимости до этого момента (типичное) или нет (нетипичное). Если отклонение затрат нетипично, ETC — это просто исходный общий бюджет (BAC) за вычетом заработанной стоимости (EV). Если они типичны для будущих отклонений затрат, ETC корректируется путем деления разницы между BAC и EV на CPI.
• Окончательный бюджет представляет собой фактическую стоимость (AC) к этому моменту плюс смету до завершения (ETC).

После того, как вы разбили свой проект на действия, вы сможете рассчитать общие затраты по проекту, оценив и суммируя затраты на отдельные действия.

Этот процесс подведения итогов затрат по категориям или видам деятельности называется агрегацией затрат .

График бюджета

Затраты связаны с действиями, и поскольку каждое действие имеет дату начала и период продолжительности, можно рассчитать, сколько денег будет потрачено к любой конкретной дате в ходе проекта.Деньги, необходимые для оплаты проекта, обычно переводятся на счет проекта незадолго до того, как они понадобятся. Эти переводы должны быть рассчитаны таким образом, чтобы деньги были для оплаты каждого действия, не вызывая задержки в начале действия. Если деньги будут переведены слишком далеко вперед, организация потеряет возможность использовать деньги в другом месте, или им придется платить ненужные проценты, если деньги взяты в долг. Создается график денежных переводов, который должен соответствовать необходимости оплаты деятельности.Процесс согласования графика переводов с графиком платежей активности называется выверкой . См. Рис. 12.4, на котором показаны затраты на 10 основных мероприятий в рамках проекта. Деньги переводятся на счет проекта четыре раза. Обратите внимание, что на протяжении большей части проекта было доступно больше средств, чем было потрачено, за исключением действия 6, когда были израсходованы все доступные средства.

В профиле бюджета проекта, показанном на Рисунке 12.4, нет права на ошибку, если сумма первых шести мероприятий превышает сумму финансирования на данный момент в проекте.

Контрактные соглашения с поставщиками часто требуют частичной оплаты их затрат в ходе проекта. Этими контрактами можно управлять более удобно, если единица измерения для частичного выполнения такая же, как и для бюджетирования затрат. Например, если графический дизайнер собирает несколько иллюстраций для учебника, его контракт может требовать частичной оплаты после того, как будет выполнено 25% от общего количества рисунков.

Текстовые ссылки

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

10 способов эффективно оценивать и контролировать стоимость проекта

Оценить, сколько будет стоить проект, — это только половина дела; не менее важно контролировать эти затраты во время проекта и после его доставки.

Оценить стоимость проекта — это только половина дела; контроль этих затрат во время проекта и после доставки имеет одинаково важное значение.

Примечание. Эта информация основана на ранее опубликованной статье и также доступна для загрузки в формате PDF.

Повышение чистой прибыли так же важно для ИТ-отдела, как и для всей организации на уровне предприятия. Внедрение надежного финансового управления в рамках ИТ — это шире, чем просто повышение эффективности. Здесь задействовано множество факторов: понимание основных факторов затрат на ИТ, согласование планов расходов на ИТ с общей бизнес-стратегией, эффективное использование финансовых ресурсов, рассмотрение расходов на ИТ как инвестиций и наличие процедур для отслеживания их эффективности, а также внедрение надежных процессов для инвестиций в ИТ. решения.

Оценить стоимость проекта — это только половина дела; контроль этих затрат во время проекта и после доставки имеет одинаково важное значение. В этой статье мы исследуем некоторые методы прогнозирования затрат и управления ими, которые являются частью прочной основы для общего управления финансами ИТ.

1: Контрольные базовые затраты

Недискреционные деньги, потраченные на поддержание установленных ИТ-систем, называются базовыми затратами . Это издержки «улыбнись и понеси», необходимые для того, чтобы дела продолжались.Базовые затраты составляют около 70 процентов всех расходов на ИТ для средней организации, так что это хорошее место для начала. Эти затраты имеют тенденцию увеличиваться со временем из-за добавления новых систем, а это означает, что для дискреционной работы над проектом доступно меньше денег. Еще хуже то, что этот сползание создает впечатление, что затраты на ИТ растут, в то время как ценность, полученная от инвестиций в ИТ, остается неизменной или фактически снижается.

К счастью, базовые затраты можно легко контролировать. Пересматривайте контракты с поставщиками, пересматривайте уровни обслуживания, эффективно управляйте активами, консолидируйте серверы, прекращайте работу старых приложений, поддерживайте надежную корпоративную архитектуру и практикуйте хорошее управление проектами и ресурсами.Поступая таким образом, вы можете снизить процентную долю ИТ-бюджета, выделяемую на базовые затраты, и поддерживать их в соответствии, избегая проблем с альтернативными затратами. Думайте о ИТ-проектах как об инвестиционном портфеле; идея состоит в том, чтобы максимизировать ценность и признательность. Базовые затраты — это продукты питания, одежда и жилье; мы должны тратить деньги, но они не должны превышать пределы бюджета.

2: Признать влияние скрытых расходов на ИТ

По оценкам Gartner, более 10 процентов корпоративных расходов на технологии приходится на бизнес-подразделения, неподконтрольные ИТ.Несколько факторов способствуют увеличению скрытых расходов на ИТ:

• Плоские организационные модели, которые труднее обуздать и контролировать
• Виртуальные корпоративные структуры, якобы созданные как гибкие и гибкие организационные конструкции, но без учета политики и процедур
• Изменение организационных полномочий, при которых руководители бизнес-единиц получают (или берут) ответственность за децентрализованные расходы на технологии
• Выборочный ИТ-аутсорсинг, при котором бизнес-подразделение самостоятельно решает, что ему не нужно участвовать в общей архитектуре предприятия для выполнения своей ведомственной миссии

Влияние всех этих скрытых затрат на технологии может быть серьезным и лишает ИТ-отдел возможности контролировать расходы по проекту.Архитектурное загрязнение из-за несанкционированных проектов может задержать внесение изменений, что приведет к перерасходу средств и упущенным возможностям. Системы, спонсируемые бизнес-подразделениями, в конечном итоге становятся ответственностью ИТ, увеличивая стоимость поддержки и обслуживания (опять же, это базовые затраты). Культурные предубеждения в бизнес-единицах могут противоречить общим стратегическим целям, увеличивая затраты и приводя к дестабилизации информации и знаний. Это так же важно как для малых, так и для крупных компаний; Принятие фундаментальных бизнес-решений основывается на достоверной информации, и если у нас ее нет, мы не сможем этого сделать.

3: Узнайте о затратах на долгосрочное применение

Как правило, текущие затраты на приложение составляют от 40 до 60 процентов от первоначальных затрат на разработку за каждый год жизненного цикла приложения. Похоже, много? Это расходы, связанные с поддержкой приложений, обслуживанием, операциями, лицензиями на программное обеспечение, инфраструктурой, а также выделенной службой поддержки и операционным персоналом. Контроль этих текущих затрат имеет решающее значение; как компонент базовых затрат они неизбежное зло.Собирайте и храните информацию обо всех новых разработках, проводимых в рамках всего предприятия, и активно участвуйте во всех проектах в качестве бизнес-партнера с добавленной стоимостью. Общайтесь эффективно и беспощадно; сообщать высшему руководству о предполагаемых расходах как в начале проекта, так и через соответствующие промежутки времени после него. Не забывайте вести исторический учет всех затрат.

4: Разобраться в истинах оценки стоимости ИТ

Отсутствуют институциональные знания о результатах крупных инициатив, советы и рекомендации ИТ-отдела обычно пропускаются или игнорируются, а изменение бизнес-процессов слишком сильно зависит от владения этими бизнес-процессами ИТ-специалистами.Как часто вам приходилось оценивать, если не гарантировать фактически, стоимость проекта до того, как был полностью определен объем?

Как ИТ-специалист, независимо от вашей роли в проекте, вы должны предоставить бизнес-менеджерам параметры для определения финансовых ожиданий и заставить этих бизнес-менеджеров объяснить, почему их предположения верны. Если вы являетесь ИТ-менеджером, отслеживайте все основные усилия по разработке на предприятии и независимо от вашей роли, участвуйте в создании базы знаний о затратах на обслуживание и поддержку, чтобы обеспечить будущую проверяемую и достоверную оценку.Не недооценивайте будущие затраты на обслуживание и поддержку, и что бы вы ни делали, не допускайте классической кардинальной ошибки: ни при каких обстоятельствах не увеличивайте бюджеты в ожидании недооценки. Следите за расходами по проекту по мере его развития и общайтесь немедленно и громко, как только вы обнаружите даже возможность перерасхода средств.

5: Использование текущих инвестиций в систему

Приложения, приобретенное программное обеспечение, сети, инфраструктура и любые вложения в ИТ должны регулярно проверяться, по крайней мере, раз в год, чтобы гарантировать извлечение максимальной выгоды и достижение первоначальных целей по рентабельности инвестиций.Начните с исходных требований и просмотрите их, чтобы убедиться, что цели возврата инвестиций были достигнуты. Изучите изменения в бизнесе и изучите новые запросы, чтобы определить, подходят ли они к существующим системам. Рассмотрите возможность реинжиниринга бизнеса. Изучите встроенные процессы, чтобы определить, соответствуют ли они новым организационным моделям, и при необходимости внесите изменения. Изучите функции поставщика и продукта, чтобы убедиться, что они по-прежнему подходят для организации. Архитектура предприятия органична; это не единожды и сделано.Со временем он меняется. Идти в ногу с этими изменениями позволяет вносить корректировки либо на периферии, либо путем внесения изменений в существующие компоненты. Это эффективный способ контролировать общие расходы.

6: Принять краткосрочные меры по сокращению затрат

Часто мы можем контролировать расходы, применяя тактические решения. Краткосрочное мышление также может быть эффективным инструментом при оценке стоимости проекта, поскольку оно фокусирует нас на деталях. Чтобы добраться из Нью-Йорка в Токио, потребуется довольно долгий перелет, но мы не можем забыть, что нам еще нужно выяснить, как мы собираемся добраться до аэропорта для начала.

Постарайтесь отложить капитальные закупки как можно дольше. Это может не только дать время для обсуждения более выгодных затрат, но и идея менее дорогостоящего решения может появиться после начала проекта. Всегда контролируйте объем проекта. Как можно быстрее прийти к соглашению с клиентами и спонсорами бизнес-подразделения относительно общего объема проекта и изложить его в письменной форме. Создайте эффективный процесс управления изменениями для неизбежных обсуждений «еще кое-что», которые ограничат или откладывают до завершения проекта единственную самую большую причину перерасхода средств.

Попытайтесь контролировать расходы на человеческие ресурсы. Есть только две причины использовать внешних консультантов — восполнить пробел в знаниях (мы не знаем, как что-то сделать) и восполнить пробел в ресурсах (у нас их слишком мало, чтобы завершить проект вовремя). Обсудите наилучшие возможные ставки и, по возможности, используйте соглашения о фиксированной цене, а не T&M (время и материалы).

7: Принять меры по долгосрочному сокращению затрат

Будьте тактичны, но не забывайте в то же время быть стратегическими.Убедитесь, что существует корпоративная архитектура; трудно собрать пазл, когда у вас нет изображения на передней части коробки, чтобы пройти мимо. Устранение дублирующих процессов и систем, устранение ненужных затрат в процессе. Регулярно меняйте приоритеты и обосновывайте все ИТ-проекты. То, что что-то имело смысл в январе, не означает, что это все еще имеет смысл в августе, так зачем тратить бюджет? И аутсорсинг выборочно. Это затраты, которые, как правило, наиболее контролируемы, но слишком часто приводят к максимальному перерасходу средств.

8: Внедрение механизмов ценообразования и возвратных платежей

Однажды я работал директором по информационным технологиям в компании из списка Fortune 500, которая решила, что для повышения ответственности бизнес-единиц за технологические затраты необходим внутренний процесс возврата платежей. Он успешно реализовал новый подход и спас корпорации многие миллионы долларов. Его тоже уволили, потому что такой подход чреват политической опасностью.

В отсутствие механизма возвратных платежей бизнес-подразделения склонны рассматривать ИТ как гигантский бесплатный магазин игрушек.Создайте единое целое, и те же самые бизнес-подразделения не стесняются выходить на улицу, чтобы получить более конкурентоспособные цены на технологии, а ИТ-отдел теряет контроль и становится маргинальным.

Если ваша компания собирается это рассмотреть, есть способы достижения обеих целей: обеспечение подотчетности бизнес-единиц и поддержание централизованного управления архитектурой технологий. Внутренняя ИТ-служба должна конкурировать с внешними поставщиками услуг. Ключевым моментом являются периодические упражнения по сравнительному анализу. Не стоит недооценивать значительные ресурсы, необходимые для эффективного управления механизмами возвратных платежей, чтобы гарантировать, что у бизнес-подразделений есть вся необходимая информация, и никто не будет чувствовать себя в невыгодном положении.ИТ-специалисты должны четко понимать все затраты и соответствующим образом управлять спросом. Используйте опросы об удовлетворенности клиентов и соглашения об уровне обслуживания (хорошая идея независимо от обстоятельств) и всегда показывайте баланс между затратами и выгодами.

9: Использование управления для принятия решений об инвестициях в ИТ

Слишком много организаций не работают вслепую, а синергия между ИТ и бизнесом практически отсутствует. В большинстве организаций ИТ — это дискреционный центр расходов; есть фундаментальная структура (опять же базовые затраты), но большая часть, если не все, из того, что требуется помимо этого, не обязательно является критически важным.

Образованные организации понимают, что ИТ — это стратегический бизнес-партнер с добавленной стоимостью, а успешное сотрудничество между ИТ и бизнесом способствует значительному увеличению ценности для заинтересованных сторон. Создать или, если таковой существует, стать участником совета по стратегии для изучения вопросов стратегии, политики, приоритетов и финансирования на уровне предприятия. Создайте деловой совет, чтобы определять приоритеты, контролировать проекты и измерять (и сообщать) об успехе проекта в бизнес-единицах.Эта группа, конечно, должна иметь смелость отменять проекты, когда это становится необходимым; не все, что начинается, должно заканчиваться. Создайте технический совет для разработки руководящих принципов и принципов технологических стандартов и практик. Это три очень разные организационные конструкции, и, хотя с точки зрения участия могут быть некоторые совпадения, миссия каждой из них исключает друг друга.

10: Количественно оценить предлагаемую ценность / выгоду для инвестиций в ИТ

Почему мы делаем то, что делаем? Это не экзистенциальный или риторический вопрос.ИТ существуют для того, чтобы приносить пользу и участвовать в достижении стратегических целей организации. Как мы можем доказать, что сделали это? То, что мы что-то построили, ничего не значит. Вещь работает? Имеет ли вещь ценность? Поддается ли эта ценность измерению и соответствует ли она корпоративной миссии?

Некоторыми измеримыми преимуществами ИТ-работы могут быть повышение операционной эффективности, повышение личной продуктивности, повышение качества решений и / или реализация или поддержка стратегических инициатив организации.