Управленческая отчетность и ее основные формы.
Управленческий отчет – набор данных, на основании которых руководство компании принимает важные для предприятия решения. Такой отчет значительно отличается от бухгалтерского, и каждому сотруднику нужно быть внимательным и сосредоточенным при его составлении. При подготовке данного вида отчетности необходимо не только выбрать правильные данные и заполнить все формы, но и успеть их подготовить оперативно и своевременно.
Основные формы управленческой отчётности
Управление денежными средствами – сложный и многогранный процесс, в котором принимают участие сотрудники из разных отделов. Нельзя недооценивать роль людей, занимающих руководящие должности, ведь именно эти люди берут на себя ответственность за благополучное развитие компании.
Для принятия обдуманных и взвешенных решений топ менеджерам нужна подборка финансовой информации, которая чаще всего включает все без исключения операционные бюджеты (могут отличаться в зависимости от предприятия) но обязательно включают такие формы управленческой отчетности как:
- Управленческий баланс
- БДР (Бюджет доходов и расходов)
- БДДС (Бюджет движения денежных средств)
Операционное бюджетирование в управленческой отчетности
Для каждого предприятия составляется список операционных бюджетов. Сложно дать исчерпывающий пример планов, которые должны входить в такой пакет, поскольку для каждой компании он уникален.
Чаще всего операционные бюджеты включают такие документы, как планы по доходам и расходам, хозяйственные затраты (аренда, коммунальные платежи, и др.), затраты по налогам, стоимость амортизации, зарплата и социальная защита сотрудников, и многое другое.
Стоит обратить внимание руководства на то, насколько хорошо в компании настроено управление денежными потоками. Для эффективного функционирования предприятия стоит задуматься об автоматизации данного процесса, несмотря на существующие ограничения, относительно данного вопроса.
Управленческая отчётность с точки зрения бухгалтера
Сотруднику отдела бухгалтерии нужно эффективно взаимодействовать с топ-менеджерами, поскольку в случае отсутствия взаимопонимания могут пострадать все без исключения работники компании.
Для того чтобы всегда своевременно составлять управленческие отчёты, можно использовать несколько правил: разработать и утвердить с руководством единые форматы всех бюджетов, запланировать подготовку фактических бюджетов не в бюджетный период, согласовать точное время подготовки каждого финансового бюджета.
Основные термины системы бюджетирования и управленческого учета
При внедрении системы бюджетирования и управленческого учета (или при существенном улучшении уже действующей системы или ее элементов) очень важно добиться того, чтобы у всех сотрудников компании было единое понимание всех терминов.
Все эти термины должны быть описаны в регламенте бюджетирования и управленческого учета – как правило, в Положениях о бюджетировании и управленческом учете.
Особенно это актуально в случае с группой компаний. Чем крупнее компания или группа, тем сложнее добиться единого понимания системы бюджетирования и управленческого учета.
Лучше всего если глоссарий будет разработан в рамках проекта по постановке системы бюджетирования и управленческого учета (или проекта по реструктуризации действующей системы).
При разработке глоссария за основу можно взять тот вариант, что размещен на этой странице сайте. Для многих терминов системы бюджетирования и управленческого учета здесь дано не только краткое определение, но также имеется развернутая статья, более подробно разъясняющая суть соответствующего термина.
Естественно этот глоссарий может быть расширен, детализирован, доработан и адаптирован для каждой конкретной компании.
Все участники процесса бюджетирования и управленческого учета (а не только сотрудники финансово-экономической службы) естественно должны знать все термины системы бюджетирования и управленческого учета.
Кстати теперь все компании имеют возможность бесплатно протестировать своих сотрудников, чтобы определить их уровень знаний в области бюджетирования и управленческого учета.
Активы
Экономические ресурсы, находящиеся в собственности или контролируемые компанией в результате прошлых сделок или событий, от которых ожидается экономическая выгода для компании в будущем и стоимость которых можно измерить с достаточной степенью надежности.
Аналитическая записка к бюджетам
Документ, представляющий в систематизированной форме описание всех ограничивающих факторов, которые учитывались при составлении бюджетов, а также всех гипотез, которые при этом были сформулированы, и возможно иной информации, обосновывающей подготовленные бюджеты. Аналитическая записка составляется к плановым бюджетам и к результатам план-фактного анализа. В аналитической записке к плановым бюджетам содержатся необходимые обоснования проектов бюджетов. В аналитической записке к результатам план-фактного анализа исполнения бюджетов содержится информация о причинах отклонений и проекты решений по исправлению ситуации.
Бизнес-процесс
Устойчивая совокупность периодически повторяющихся действий, выполняемых для достижения определенного результата. В описании бизнес-процессов должны быть четко определенны начало и конец, чтобы можно было фиксировать момент передачи ответственности за исполнение бизнес-процесс от одного подразделения другому.
Блок-схема консолидации бюджетов
Схема, иллюстрирующая методику составления бюджетов. Блок-схема содержит описание логики подготовки бюджетов с указанием организационно-временных характеристик (кто, что, когда).
Бюджетирование
Процесс регулярного планирования, учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния компании.
Бюджет
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие соответствующий объект бюджетирования. В зависимости от объекта бюджетирования в компании могут использоваться финансовые бюджеты, функциональные бюджеты, бюджеты текущих проектов (сметы), инвестиционные бюджеты и бюджеты ЦФО.
Бюджет доходов и расходов
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели доходов, расходов и финансовых результатов деятельности компании за определенный период.
Бюджет движения денежных средств
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели поступлений, выбытий и денежных потоков по трем видам деятельности компании (основная, инвестиционная и финансовая) за определенный период.
Бюджет по балансовому листу
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели активов, обязательств и собственного капитала компании на определенную дату.
Бюджет продаж
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность части бизнес-процесса «Продажи», относящейся к реализаци продукции/услуг. В зависимости от структуры бюджетов, используемых в компании, в бюджет продаж могут включаться такие показатели как объем продаж, цены, выручка, поступления, дебиторская задолженность, авансы полученные и т.д.
Бюджет коммерческих расходов
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность части бизнес-процесса «Продажи», относящейся к затратам на реализацию бюджета продаж. Бюджет коммерческих расходов может состоять из нескольких подбюджетов, если такое разбиение имеет бюджет продаж.
Бюджет создания сайта
Документ, представляющий в систематизированной форме затраты на создание сайта.
Бюджет продвижения сайта
Документ, представляющий в систематизированной форме затраты на продвижение сайта.
Бюджет производства
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность части бизнес-процесса «Производство». Преимущественно это натуральные, а не стоимостные показатели.
Бюджет производственных расходов
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность части бизнес-процесса «Производство». Преимущественно это стоимостные, а не натуральные показатели.
Бюджет закупок/снабжения
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность бизнес-процесса «Снабжение». В компании может быть несколько бюджетов закупок, соответствующих разным бизнес-процессам закупок (от сырья и материалов до офисных принадлежностей).
Бюджет транспортных расходов
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность бизнес-процесса «Транспортировка». В компании может быть несколько бюджетов транспортных расходов на доставку продукции клиентам, составляемых по каналам сбыта.
Бюджет складирования
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность бизнес-процесса «Складирование».
Бюджет административных расходов
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность бизнес-процесса «Общефирменное управление».
Бюджет оплаты труда (заработной платы)
Документ, представляющий в систематизированной форме информацию о заработной плате в разрезе актуальных для компании аналитик, например, по подразделениям, по виды зарплаты (переменная/постоянная) и т.д.
Бюджет налогов
Документ, представляющий в систематизированной форме информацию о начисленных и оплаченных налогах, а также о задолженностях по налогам. Состаляется в разрезе каждого налога.
Бюджет проекта
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность текущего проекта компании. Часто вместо термина «бюджет проекта» используется термин «смета».
Бюджет центра финансовой ответственности (ЦФО)
Документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность деятельности ЦФО.
Гибкое бюджетирование – методика план-фактного анализа исполнения бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО), позволяющая отделить влияния смежных ЦФО на финансово-экономические показатели анализируемого ЦФО.
Бюджетный комитет
Коллегиальный орган, координирующий процесс бюджетного управления и принимающий решения об утверждении бюджетов и результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов компании.
Гибкое бюджетирование
Методика план-фактного анализа исполнения бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО), позволяющая отделить влияния смежных ЦФО на финансово-экономические показатели анализируемого ЦФО.
Гипотезы и предположения
Суждения о влиянии ограничивающих факторов (узких мест) на финансово-экономические показатели бюджетов компании. Описание всех используемых гипотез должно содержаться в аналитических записках к плановым бюджетам компании. В аналитических записках, составляемых по результатам план-фактного анализа исполнения бюджетов, должны содержаться выводы о правильности построенных гипотез и предложения об изменении гипотез и добавлении новых, учитывающих факторы, которые ранее не принимались во внимание.
Доходы
Увеличение экономических выгод в течение отчетного периода посредством увеличения активов или уменьшения обязательств (которое можно измерить с достаточной степенью надежности), что приводит к увеличению капитала, не связанного с вкладами собственников.
Затраты
Ресурсы, использованные (задействованные) в конкретной операции. Точнее говоря, стоимостная оценка использованных в операции ресурсов.
Инвестиционный бюджет
Документ (пакет документов), представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность инвестиционного проекта (проекта развития).
Капитал
Источник формирования ресурсов компании, используемый ею на безвозвратной основе или доля владения активами за вычетом обязательств или разница между активами и обязательствами.
Классификатор бюджетов
Полный перечень всех бюджетов, используемых в компании.
Классификация затрат/расходов
Разбиение затрат/расходов на группы по определенным принципам.
Комплексная заявка подразделения
Документ, представляющий в систематизированной форме взаимоувязанные планы мероприятий, а также затраты, платежи и активы, которые необходимы подразделениям для реализации планов мероприятий и достижения финансово-экономических показателей.
Контролируемые затраты
Затраты, на величину которых может повлиять определенный участник системы бюджетирования.
Косвенные (накладные) затраты
Затраты, которые нельзя прямо (без искусственного распределения) отнести на определенный объект (вид продукта, канал сбыта, регион, клиент и т.п.)
Неконтролируемые затраты
Затраты, на величину которых не может повлиять определенный участник системы бюджетирования.
Нормативы
Точные значения финансово-экономических параметров компании (например, нормативы расхода сырья и материалов, нормативы запасов готовой продукции и т.д.).
Объект бюджетирования
Объект компании, по определенным финансово-экономическим показателям которого периодически проводится планирование, учет, анализ и контроль. Объектами бюджетирования могут быть, например, группа компаний, компания, бизнес-процессы компании, проекты компании, подразделения компании и т.д. По каждому из выделенных объектов бюджетирования должен быть реализован весь цикл бюджетирования.
Обязательства
Задолженность, возникшая в результате проведения прошлых сделок или событий, расчет по которым может привести к передаче или использованию активов, к предоставлению услуг или к прочему оттоку экономических выгод в будущем. Иными словами обязательства — это источники формирования ресурсов компании, используемые ею на возвратной основе.
Ограничения (лимиты)
Максимальные или минимальные значения финансово-экономических показателей компании (например, верхнее ограничение по постоянным затратам, нижнее ограничение по прибыли и т.д.). Ограничения по стратегическим показателям определяются собственниками компании. Ограничения по всем остальным финансово-экономическим показателям определяются генеральным директором и финансовой дирекцией.
Ограничивающие факторы (узкие места)
Ограничения, накладываемые на финансово-экономические показатели имеющимся потенциалом компании и внешней средой, в которой компании приходится работать. Соответственно, ограничения могут быть внешними и внутренними. Примерами внешних ограничений может выступать емкость рынка, сезонность, конкуренция и т.д. В качестве примеров внутренних ограничений можно привести производственные мощности, размеры складских помещений, транспортный парк компании и т.д.
Организационно-временной регламент бюджетирования
Документ, регламентирующий порядок выполнения функций бюджетирования (что, кто, когда), а также периоды бюджетирования.
Переменные затраты
Затраты, изменяющиеся прямо пропорционально изменению объемных показателей компании (объем продаж/объем производства).
Положение о бюджетировании
Документ, представляющий в систематизированной форме описание целей, участников, объектов системы бюджетирования, бюджетов, а также описание процесса бюджетирования. Кроме того в данном Положении должна быть описана ответственность за его исполнение.
Положение о финансовой структуре
Документ, представляющий в систематизированной форме описание всех вопросов, связанных с ответственностью за исполнение бюджетов, а значит, и за итоговое финансово-экономическое состояние компании в целом.
Постоянные затраты
Затраты, не имеющие прямой зависимости от объемных показателей компании (объем продаж/объем производства). Часть постоянных затрат может быть классифицирована как условно-постоянные. Условно постоянные затраты зависят от объемных показателей, но эта зависимость не является прямо пропорциональной.
Проект
Ограниченное во времени действие с определенными результатами. Проекты могут разбиваться на текущие и проекты развития. Выполняя текущие проекты, компания зарабатывает прибыль. Выполняя проекты развития, компания несет затраты на развитие своего потенциала для того, чтобы в будущем зарабатывать прибыль и увеличивать свою стоимость, используя данный потенциал.
Прямые затраты
Затраты, которые можно прямо (без искусственного распределения) отнести на определенный объект (вид продукта, канал сбыта, регион, группа клиентов, подразделения и т.п.).
Расходы
Сокращение экономическх выгод в течение отчетного периода посредством уменьшения активов или увеличения обязательств (которое можно измерить с достаточной степенью надежности), ведущих к уменьшению капитала, не связанного с его распределением между собственниками.
Регламент бюджетирования
Документ, в котором прописывается процесс бюджетного управления: порядок формирования бюджетов компании, сбора фактической информации, проведения анализа исполнения бюджетов и т.д. Чаще всего регламент бюджетирования оформляется в виде Положения о бюджетировании. При этом некоторые важные аспекты бюджетирования могут регламентироваться другими документами. Например, вопросы ответственности и мотивации могут быть прописаны в Положении о финансовой структуре. Процедура принятия плановых бюджетов и результатов план-фактного анализа может определяться в Положении о бюджетном комитете.
Регламент управленческого учета
Документ, в котором прописывается процесс управленческого учета: порядок сбора и обработки информации о хозяйственной деятельности компании; отражения данной информации в учетной системе, а также формирования управленческой отчетности. Чаще всего регламент управленческого учета оформляется в виде Положения об управленческом учете. При этом некоторые важные аспекты управленческого учета могут регламентироваться другими документами. Например, методика формирования управленческой отчетности может описываться в отдельном документе.
Схема мотивации центра финансовой ответственности (ЦФО)
Порядок формирования фонда материального поощрения (ФМП) ЦФО.
Управленческая отчетность
Система управленческих отчетов компании.
Управленческий учет
Регулярный процесс отражения хозяйственных операций и формирования управленческой отчетности.
Участник процесса бюджетирования
Должностное лицо, принимающее непосредственное участие в бюджетировании и отвечающее за выполнение определенных функций бюджетирования
Учетная политика
Документ, представляющий в систематизированном виде основные принципы оценки и признания хозяйственных операций, реализуемых в компании.
Финансовая модель бюджетирования
Методика планирования, учета, контроля и анализа исполнения бюджетов. Финансовая модель также должна включать в себя систему нормативов и ограничений, управленческую учетную политику, модель каждого бюджета и модель консолидации бюджетов. Финансовая модель должна иметь формализованное описание, а также быть автоматизирована в каком-то варианте (электронные таблицы или информационная система).
Финансовые бюджеты
Документы, представляющие в систематизированной форме финансовые показатели, характеризующие компанию в целом.
Финансовая модель бюджетирования – методика планирования, учета, контроля и анализа исполнения бюджетов. Финансовая модель также должна включать в себя систему нормативов и ограничений, управленческую учетную политику, модель каждого бюджета и модель консолидации бюджетов. Финансовая модель должна иметь формализованное описание, а также быть автоматизирована в каком-то варианте (электронные таблицы или информационная система).
Финансово-экономическое состояние компании
Совокупность основных финансово-экономических срезов компании, характеризующих финансовый результат (информация содержится в БДР), финансовые потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ).
Финансовая структура компании
Совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО) с утвержденными схемами мотивации. При этом ЦФО взаимосвязаны между собой через систему гибкого бюджетирования, позволяющую при проведении план-фактного анализа выделять влияние различных ЦФО на финансово-экономические показатели анализируемого ЦФО.
Финансовый поток
Разница между поступлениями и выплатами денежных средств. Может быть рассчитан и как разница между остатками денежных средств на конец и на начало периода. Первое определение используется для расчета БДДС прямым методом, а второе – для расчета БДДС косвенным методом.
Функции бюджетирования
Действия, выполняемые в целях планирования, учета, анализа и контроля финансово-экономического состояния компании.
Функциональный бюджет – документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность бизнес-процесса, и необходимые данные для подготовки финансовых бюджетов и бюджетов ЦФО.
Функциональные бюджеты
Документы, представляющие в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов компании. У каждой компании может быть свой набор функциональных бюджетов. Более того для одной и той же компании можно построить различные системы бюджетирования, в которых количество и состав фунциональных бюджетов будут отличаться.
Центр финансовой ответственности (ЦФО)
Структурное подразделение (или группа подразделений), отвечающее в соответствии с утвержденной схемой мотивации за определенные финансово-экономические показатели, зафиксированные в бюджете ЦФО. Выделенные в компании ЦФО могут быть 4 типов: центр затрат, центр доходов, центр прибыли (профит-центр), центр инвестиций (венчур-центр).
Центр затрат
Cтруктурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих доход, но способных оказывать непосредственное воздействие на расходы данной деятельности в заданных лимитах. Примерами центров затрат являются производственные службы, департаменты закупок, административные службы и т.п.
Центр дохода
Структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы данной деятельности. Типичным примером центра дохода является отдел сбыта или служба маркетинга и продаж.
Центр прибыли (профит-центр)
Структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) до реализации готовой продукции.
Центр инвестиций (венчур-центр)
Структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Таким венчур-центром могут являться вновь образованные подразделения, которые занимаются новыми бизнес-направлениями.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы и/или замечания по данному глоссарию, Вы можете направить их по адресу [email protected]. Ответы на Ваши вопросы/замечания будут направлены Вам в течение нескольких дней с момента получения. Если Вы считате, что этот глоссарий является неполным, Вы также можете прислать письмо по адресу [email protected] с предложением расширить список основных треминов системы бюджетирования и управленческого учета. Мы внесем соответствующие дополнения в ближайшее время. Кроме того по адресу [email protected] Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию данного раздела сайта. |
Бухгалтерский аудит и управленческий консалтинг
Политика конфиденциальности
Настоящая Политика конфиденциальности персональных данных (далее — Политика конфиденциальности) действует в отношении всей информации, размещенной на сайте в сети Интернет по адресу: https://123-audit.ru (далее — Сайт), которую третьи лица, являющиеся пользователями Сайта могут получить о Пользователе во время использования Сайта, его сервисов, программ и продуктов.
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1 Персональные данные Пользователя обрабатываются в соответствии с ФЗ «О персональных данных» № 152-ФЗ.
1.2 Пользователь в рамках использования тех или иных функции сайта предоставляет следующую информацию: фамилия, имя, отчество, номер телефона, адрес электронной почты. Оператор в общем случае не проверяет достоверность персональной информации, предоставляемой пользователями, и не осуществляет контроль за их дееспособностью. Однако Оператор исходит из добросовестности участников гражданских правоотношений, а именно, что Пользователь предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию.
1.3 Использование услуг Оператора означает безоговорочное согласие Пользователя с настоящей Политикой и указанными в ней условиями обработки его персональных данных; Согласие на обработку персональных данных ребенка, зарегистрированного на Сайте, дается его родителем; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от услуг Оператора.
1.4 Под персональной информацией Пользователя понимаются: — Персональная информация, которую Пользователь предоставляет о себе самостоятельно при регистрации (создании учетной записи) или в процессе использования Сервисов, включая персональные данные Пользователя. — Данные, которые автоматически передаются сервисам в процессе их использования с помощью установленного на устройстве Пользователя программного обеспечения, в том числе IP-адрес, данные файлов cookie, информация о браузере Пользователя (или иной программе, с помощью которой осуществляется доступ к сервисам), технические характеристики оборудования и программного обеспечения, используемых Пользователем, дата и время доступа к сервисам, адреса запрашиваемых страниц и иная подобная информация.
1.5 Под обработкой персональных данных понимается любое действие (операция) или совокупность действий (операций), совершаемых с использованием средств автоматизации или без использования таких средств с персональными данными, включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение) извлечение, использование, передачу (в том числе передачу третьим лицам, не исключая трансграничную передачу, если необходимость в ней возникла в ходе исполнения обязательств), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение персональных данных.
2. ЦЕЛИ ОБРАБОТКИ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ.
2.1. Сайт собирает и хранит только ту персональную информацию, которая необходима для предоставления сервисов или исполнения соглашений и договоров с Пользователем, за исключением случаев, когда законодательством предусмотрено обязательное хранение персональной информации в течение определенного законом срока.
2.2. Персональную информацию Пользователя Сайт обрабатывает в следующих целях:
2.2.1. Идентификации Пользователя, зарегистрированного на Сайте.
2.2.2. Предоставления Пользователю доступа к персонализированным ресурсам Сайта.
2.2.3. Установления с Пользователем обратной связи, включая направление уведомлений, запросов, касающихся использования Сайта, оказания услуг, обработку запросов и заявок от Пользователя.
2.2.4. Определения места нахождения Пользователя для обеспечения безопасности, предотвращения мошенничества.
2.2.5. Подтверждения достоверности и полноты персональных данных, предоставленных Пользователем.
2.2.6. Создания учетной записи, если Пользователь дал согласие на создание учетной записи.
2.2.7. Предоставления Пользователю эффективной клиентской и технической поддержки при возникновении проблем, связанных с использованием Сайта.
2.2.8. Осуществления рекламной деятельности с согласия Пользователя.
2.2.9. Просмотра и обработки персональных данных иными пользователями Сайта.
3. ОБЯЗАТЕЛЬСТВА СТОРОН
3.1. Пользователь обязан:
3.1.1. Предоставить информацию о персональных данных, необходимую для пользования Сайтом.
3.1.2. Обновлять, дополнять предоставленную информацию о персональных данных в случае изменения данной информации.
3.2. Оператор обязан:
3.2.1. Использовать полученную информацию исключительно для целей, указанных в настоящей Политике конфиденциальности.
3.2.2. Обеспечить хранение конфиденциальной информации в тайне, не разглашать без предварительного письменного разрешения Пользователя, а также не осуществлять продажу, обмен, опубликование либо разглашение иными возможными способами переданных персональных данных Пользователя, за исключением предусмотренных настоящей Политикой конфиденциальности.
3.2.3. Принимать меры предосторожности для защиты конфиденциальности персональных данных Пользователя согласно порядку, обычно используемому для защиты такого рода информации в существующем деловом обороте.
3.2.4. Осуществить блокирование персональных данных, относящихся к соответствующему Пользователю, с момента обращения или запроса Пользователя или его законного представителя либо уполномоченного органа по защите прав субъектов персональных данных на период проверки в случае выявления недостоверных персональных данных или неправомерных действий.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН
4.1.Оператор, не исполнивший свои обязательства, несет ответственность за убытки, понесенные Пользователем в связи с неправомерным использованием персональных данных, в соответствии с законодательством Российской Федерации.
4.2. В случае утраты или разглашения конфиденциальной информации Оператор не несет ответственности, если данная конфиденциальная информация:
- Стала публичным достоянием до ее утраты или разглашения.
- Была получена от третьей стороны до момента ее получения Оператором
- Была разглашена с согласия Пользователя.
4.3 Отзыв согласия на обработку персональных данных осуществляется после обращения Пользователя по адресу г. Санкт-Петербург, ул. Ждановская, д. 45, лит. А, пом. 60-Н с соответствующей просьбой.
5. РАЗРЕШЕНИЕ СПОРОВ
5.1. До обращения в суд с иском по спорам, возникающим из отношений между Пользователем Сайта и Оператором, обязательным является предъявление претензии (письменного предложения о добровольном урегулировании спора).
5.2. Получатель претензии в течение 10 календарных дней со дня получения претензии письменно уведомляет заявителя претензии о результатах рассмотрения претензии.
5.3. При недостижении соглашения спор будет передан на рассмотрение в суд в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
6. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ
6.1 Оператор вправе вносить изменения в настоящую Политику конфиденциальности без согласия Пользователя. Новая Политика конфиденциальности вступает в силу с момента ее размещения на сайте Оператора, если иное не предусмотрено новой редакцией Политики конфиденциальности. Новая Политика конфиденциальности вступает в силу с момента ее размещения на Сайте, если иное не предусмотрено новой редакцией Политики конфиденциальности.
6.2. Все предложения или вопросы по настоящей Политике конфиденциальности следует сообщать Оператору.
6.3. Действующая Политика конфиденциальности размещена на странице по адресу:https://123-audit.ru/.
Автоматизация бюджетирования и управленческой отчетности в 1С:Предприятии 8
Описание
В методическом пособии разъясняется, как автоматизировать бюджетирование на предприятии с помощью решения «1С:Управление производственным предприятием 8»: привести отчетность в удобную форму; сформировать мастер-бюджет; настроить расчет финансово-экономических показателей; разработать систему управления бюджетами в рамках разных сценариев, а также позволяет обучить персонал.
Процесс автоматизации разбит на этапы, которым соответствуют главы методического пособия, каждый этап сопровождается иллюстрированным сквозным примером. Такая структура позволяет сразу приступить к внедрению бюджетирования.
Пособие ориентировано на руководителей, сотрудников финансовых и планово-экономических отделов, внедривших или предполагающих внедрение программного продукта «1С:Управление производственным предприятием 8».
Оглавление
Введение
Сущность бюджетов
Составляющие бюджетного управления
Об издании
Об авторе
От издателей
Глава 1. Справочники
1.1. Подразделения, контрагенты, номенклатура и проекты — аналитика бюджетов и отчетов
1.2. Сценарии планирования
Глава 2. Создаем структуру отчетов бюджетирования
2.1. Формируем статьи бюджетов/отчетов
2.2. Объединяем статьи в форму бюджетов/отчетов
Глава 3. Формируем отчеты по фактическим хозяйственным операциям
3.1. Настраиваем источники данных
3.2. Связываем источники фактических данных со статьями отчетов
3.3. Выбираем способ формирования отчетов
Глава 4. Формируем бюджеты
4.1. Ручные способы планирования
4.2. Способы частичной автоматизации
4.3. Автоматизированные способы планирования
4.4. Преимущества автоматизации планирования хозяйственных операций
Глава 5. Просматриваем отчеты по запланированным/фактическим данным
5.1. Настраиваем план счетов бюджетирования
5.2. Выбираем способы ввода остатков данных на начало отчетного периода
5.3. Стандартные отчеты для просмотра хозяйственных операций
Глава 6. Управление с помощью отчетов и бюджетов
6.1. Ограничиваем изменение управленческих данных и утвержденных бюджетов
6.2. Ограничиваем обороты данных по статьям отчета и бюджета и движения денежных средств
6.3. Контролируем обороты по статьям других отчетов и бюджетов
6.4. План-фактный анализ
6.5. Анализ динамики и сценарный анализ
6.6. Корректируем бюджеты или переносим отклонения факта от плана на следующий отчетный период
Глава 7. Оборотно-сальдовая ведомость и другие отчеты движений по счетам
7.1. Формируем оборотно-сальдовую ведомость
7.2. Оборотно-сальдовая ведомость по счету
7.3. Анализ счета
7.4. Обороты счета
7.5. Карточка счета
Глава 8. Формируем итоговые отчеты
8.1. Краткое описание
8.2. Настраиваем «Аналитический баланс»
8.3. Настраиваем «Отчет о прибылях и убытках»
Глава 9. Формируем индивидуальные расчеты финансово-экономических показателей
9.1. Что может служить источником данных для расчетов
9.2. Формируем отчет по финансово-экономическим показателям
Глава 10. Управление итогами
10.1. Автоматизация закрытия отчетного периода
10.2. Групповое изменение запланированных хозяйственных операций
10.3. Переоценка валютных данных подсистемы бюджетирования
Заключение
Алфавитный указатель
___________________________________________________________________________
Infor M3 MA: Управленческий учет
Финансы в Infor М3 ERP
Infor М3 ERP поддерживает все основные финансовые процессы — от операционного до финансового учета на уровне компании. Решение включает следующие основные модули: Расчеты с поставщиками, Расчеты с заказчиками, Оборотные активы, Основные средства, Управление налогами, Главная книга и др.
Каждый из модулей финансового учета Infor М3 (ранее Lawson M3) ERP интегрирован с модулем «Главная книга», каждая операция в системе учитывается в разрезе семи аналитических признаков. За счет этого достигается основная цель — точная и детальная финансовая информация по всем видам деятельности предприятия в рамках единой централизованной базы данных.
Infor М3 ERP поддерживает международные стандарты учета US GAAP (ГААП) и IAS (МСФО), многовалютные и многоязычные требования, управление налогами. Штатный генератор отчетов позволяет пользователям создавать произвольные отчеты не обращаясь за помощью к ИТ-специалистам. Пользователь может формировать отчеты в формате Excel, PDF и др., переходить из режима просмотра данных к связанным операциям в системе.
Одной из отличительных особенностей Infor М3 является наличие стандартных средств для интеграции с внешними системами (например, Банк-клиент и др.) и реализации безбумажного документооборота: система позволяет осуществлять автоматическое распознавание электронных документов и автоматически создавать необходимые операции (в т.ч. с запуском процедур внутреннего контроля).
Оценка эффективности деятельности предприятия в Infor М3 ERP
Функциональные возможности Infor М3 (ранее Lawson M3) ERP для оценки эффективности деятельности предприятия включают:
Информационные панели: Это одно из ключевых средств бизнес-анализа в Infor М3 ERP. Они позволяют наглядно представлять аналитические данные, получать доступ к отчетам и извещениям. Используя информационные панели Infor М3, Вы сможете повысить согласованность процессов — все необходимые для принятия решений данные (структурированные и неструктурированные) содержатся в единой базе данных. Все данные непротиворечивы и актуальны, что позволяет уменьшить влияние человеческого фактора на принятие решений.
Средства формирования отчетности: Помимо штатных средств формирования отчетности Infor М3 ERP уже содержит библиотеку преднастроенных отчетов, готовых к немедленному использованию пользователями в соответствии с установленными правами доступа.
OLAP-анализ: Все данные заранее обсчитываются в заданной аналитике: пользователь сам определяет, какие данные и в каком аналитическом срезе ему необходимы.
Интеллектуальное оповещение: Обеспечивает упреждающий контроль состояния данных, система сигнализирует об ошибках и автоматически предоставляет пользователю важную информацию точно в срок.
Хранилище данных по эффективности деятельности: Этот инструментарий позволяет извлекать и консолидировать данные из Infor М3 ERP и других систем, и обеспечивает их доступность для лиц, принимающих управленческие решения в рамках всего предприятия. Стандартная поставка хранилища данных может включать 60 уже готовых моделей измерения деловой активности (Key Performance Indicators, KPI), которые могут дополняться Вашими собственными. Они разбиты на 11 групп и охватывают все основные сферы деятельности предприятия: финансы, производство, управление активами, управление цепочками поставок, продажи и сервис.
Автоматизация управленческого учета на предприятии
Эффективное управление бизнесом — задача сложная и требующая вложения огромного количества времени руководителей. Для принятия управленческих решений необходимо выполнить анализ составляющих деятельности фирмы: управление продажами, закупками, сотрудниками, рекламой, инвестициями и их взаимосвязи. Влияние каждого фактора оценивается в первую очередь в денежном выражении, так как деньги — это «кровь бизнеса». Поэтому управленцам важно иметь достоверную и понятную финансовую модель функционирования компании. Управленческий учет позволяет сформировать финансовую модель компании, в которой будут учтены все внутренние взаимосвязи и представлены все аспекты деятельности компании.
Задачи управленческого учета
С помощью управленческого учета руководитель может получить детальную информацию по деятельности компании, ее подразделений и их взаимосвязи при достижении целей компании. Управленческий учет позволяет увидеть реальную ситуацию в компании и оперативно реагировать на текущие изменения, благодаря специализированной системе сбора информации и методик ее обработки. Автоматизация управленческого учета позволяет ускорить процессы сбора и обработки информации.
Перед автоматизацией управленческого учета необходимо определиться с перечнем задач, который предполагается решить с помощью управленческого учета. Основные задачи, которые можно решить:
- 1. Контроль прибыли, оптимизация затрат и повышение рентабельности с помощью управленческой отчетности.
- 2. Планирование деятельности компании, формирование стратегии управления за счет системы бюджетирования.
- 3. Оперативное управление финансовыми потоками компании, обеспечение компании деньгами для развития — казначейство.
- 4. Контроль производственных операций, себестоимости и плановых значений производства.
- 5. Формирование отчетности компании по международным стандартам.
Схема 1. Области управленческого учета
При этом необходимо учесть, что главная цель управленческого учета — предоставить информацию руководителям или собственникам для формирования эффективной стратегии управления и принятия бизнес-решений. Поэтому конкретный перечень функционала управленческого учета зависит от сформированных требований к предоставляемой информации.
Конкретные выгоды от автоматизации каждой области можно привести в виде таблицы:
| Область управленческого учета | Выгоды от автоматизации |
|---|---|
| Управленческая отчетность | Если использовать специализированные средства для формирования отчетности, можно повысить оперативность, точность, корректность и отказоустойчивость по сравнению с Excel. Автоматизированные системы управленческого учета позволяют консолидировать информацию из разных источников в одной базе. |
| Бюджетирование | Системы автоматизации бюджетирования позволяют формировать бюджеты в различных разрезах (по центрам финансового учета), контролировать их корректность, проводить их согласование и утверждение. Осуществлять оперативный контроль на соответствие целям компании, сформированных в бюджетах. |
| Казначейство | Внедрение специализированных систем позволяет планировать денежный поток с необходимой детализацией, вносить оперативные изменения и существенно сократить финансовые риски. Для крупных компаний автоматизированные системы казначейства позволяют сформировать единый расчетный центр. |
| Оперативный (производственный) учет | Автоматизация сбора, обработки и анализа информации по себестоимости и другим затратам компании не только в денежном выражении, но в качественно-количественных характеристиках. |
| Международный учет | Автоматизированная система международного учета позволит сформировать единую методологию учета МСФО, план счетов, порядок формирования отчетности и корректировок МСФО. Это особенно важно крупным холдингам и представительствам иностранных компаний со сложной многопрофильной структурой. |
Последовательность автоматизации управленческого учета
Что касается автоматизации управленческого учета в сегментах малого и среднего бизнеса, то можно определить четкую последовательность разработки методологии управленческого учета и его автоматизации. По мере роста компания проходит через три стадии постановки управленческого учета.
Стадия 1
Обычно постановку управленческого учета начинают с отчетности, а именно — с основных отчетов: Отчет по движению денежных средств, Отчет о прибылях и расходах, Управленческий баланс. Не стоит путать управленческие отчеты с бухгалтерскими. Несмотря на схожие названия, управленческие отчеты содержат расширенный перечень аналитик, составляются гораздо чаще и могут иметь специфическую форму, характерную для конкретной компании.
Совет
В случае, когда управленческий учет не ведется совсем — хорошим решением будет сначала попробовать сформировать все данные в Excel или Google таблицах. В этом случае практически сразу можно оценить эффект от управленческого учета, «пощупать» готовые отчеты, оценить трудоемкость их составления. После чего принять решение о дальнейшей автоматизации с помощью специализированных решений.
Стадия 2
Когда компания автоматизирует составление необходимых отчетов, можно приступать к планированию на основании этих отчетов. Таким образом, система бюджетирования является естественным продолжением автоматизации управленческого учета на основе отчетности. Для удачного завершения этого этапа необходимо определиться с:
- финансовой структурой компании (ЦФУ)
- бюджетным процессом (бизнес-процесс подготовки и утверждения бюджета компании)
- ключевыми показателям компании (индикаторы деятельности компании и ее отдельных подразделений).
Совет
Для быстрого старта можно выбрать формирование бюджетов на основании сводных управленческих отчетов по компании. Такой способ планирования называется «сверху-вниз», когда сначала разрабатываются стратегические показатели по компании, а затем формируются цели отдельных ЦФУ. Однако он обладает определенными допущениями. Более точных результатов планирования можно добиться с помощью системы «снизу-вверх». Бюджетирование начинается с отдельных ЦФУ или подразделений организации и соединяется в общий бюджет по компании. Такой способ требует значительной проработки финансовой модели организации и структуры взаимодействия подразделений внутри компании.
Стадия 3
После формирования бюджетов компании (либо параллельно) возможна автоматизация казначейства. Поскольку основная функция системы казначейства — это оперативное управление денежными средствами, то автоматизировать его лучше всего после того, как разработана и внедрена методология формирования бюджета ДДС. Такая последовательность позволит не только осуществлять оперативное, ситуационное управление деньгами, но и контролировать отсутствие кассовых разрывов на более длительный период.
Совет
Формирование платежного календаря и прогнозирования денежного потока с помощью специализированных средств автоматизации возможно практически сразу после составления перечня статей движений денежных средств. Для этого существуют специализированные веб-сервисы по управлению денежными средствами, например, сервис «Управленка». Онлайн-сервисы поддерживают интеграции с банками, 1С бухгалтерией, позволяют автоматически формировать отчет по движению денежных средств, вводить плановые платежи и контролировать отсутствие кассовых разрывов.
Рис. 1. Платежный календарь в сервисе Управленка
Хотелось бы отметить, что в данной последовательности нет автоматизации операционного (производственного) учета. Зачастую такие системы не принято относить к управленческому учету. При этом в ряде компаний, например, производственных или торговых, они являются основными и функционирование компании без них невозможно. Системы оперативного учета, при их наличии, служат основным источником данных для управленческой отчетности.
В этой статье мы рассмотрели области управленческого учета и какие задачи можно решить с помощью их автоматизации. Определили последовательность проработки управленческого учета и возможные способы быстрого старта на каждом этапе.
В следующих статьях мы остановимся на конкретных этапах автоматизации управленческого учета и сравним программные продукты, с помощью которых можно автоматизировать учет.
Об авторе
Юрий Мартынов
Эксперт-практик в области управленческого учета, финансового
управления и автоматизации бизнес-процессов. Руководитель проектов
1С-WISEADVICE
Профиль в Facebook
Опыт в сфере 15 лет:
- консультант по методологии управленческого учета, аутсорсинга управления финансовой службой
- руководитель проектов автоматизации финансового и управленческого учета
- автор статей на тему учета и автоматизации
Онлайн-курс: БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
Блок 1. ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНЫХ ФИНАНСОВ
• Что первично, управленческий финансовый учет или бюджетирование
• Финансовые критерии успеха современной компании
• Цели компании (бизнеса) и его основных участников: владельцев, управленцев и сотрудников
• Цели и задачи управления финансами компании
• Концепция управления организацией на основе мониторинга её стоимости
• Бюджет как основа для достижения успешного состояния в будущем
• Как нужно использовать управленческий финансовый учет для повышения эффективности организации
• Основные отчеты и бюджеты современного управленческого финансового учета. Полная структура управленческого учета
• Взаимосвязь и отличия бухгалтерского и управленческого учетов
• Идеология финансовых потоков в организации
• Управление доходностью организации
• Прибыль как результат коммерческой деятельности организации, правила ее распределения и принятие решений при возникновении неожиданных (с точки зрения доходности) ситуаций и результатов
• Формирование организационной структуры финансовой службы для ведения управленческого финансового учета и бюджетирования
• Стратегия компании – достижимые цели для компании – мастер бюджет: стратегический уровень бюджетирования
• Оценка влияния на бюджеты жизненного цикла компании
• Как объяснить доходность компании через определение стратегической позиции компании на конкурентном рынке
Практикум 1
Составление управленческого баланса
Практикум 2
Расчет стоимости бизнеса (компании) в соответствии с международными стандартами
Блок 2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ В КОМПАНИИ НА ОСНОВАНИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТАНДАРТОВ
• Каковы наиболее важные функции и задачи финансовой службы компании
• Управленческий учет в российских и зарубежных компаниях (ключевые (драматические) отличия)
• Оценка качества и состояния управленческого учета в российских компаниях
• Стандарты управленческого учета – что это и зачем это нужно?
• Структура и состав управленческого учета (технологическая карта для внедрения)
• Информационная среда организации. Управление знаниями в организации
• Какая информация критически важна для генерального и финансового директоров
• Внутренняя и внешняя информация – что важнее для успеха компании
• Зачем компании бизнес-разведка, и почему информация самый дорогой ресурс
• Какой информацией пользуется топ-менеджмент лучших компаний
• Уровни управленческой отчетности (от операционной справки к стратегическому анализу)
• Что такое «директорская версия» финансовой отчетности (зачем и для кого она крайне необходима)
• Что такое «визуализация» отчетности (почему российские директора не понимают своих финансистов, а также в чем сильно заблуждаются российские финансисты)
• Принципы подготовки «директорской версии» финансовых отчетов по международным стандартам
• Требования к управленческой финансовой отчетности (отличия от бухгалтерской отчетности)
• Регламент и Положение об управленческом учете в компании (как разработать и внедрить)
• Основные и вспомогательные отчеты в системе управленческого отчета (сколько должно быть отчетов в компании)
• Учетная политика для целей управленческого учета (отличия и сходства с бухгалтерской учетной политикой)
• Как правильно построить взаимодействие бухгалтерского и управленческого учета
• План и календарь проекта внедрения управленческого учета. Команда внедрения
• Разработка и внедрение управленческого учета в компании. Проблемы и ошибки
• Управленческий учет в российских ВУЗах – чему и как учат будущих финансистов
• Практические советы консультантов по методологии и внедрению управленческого учета
Практикум 1
Анкета «Анализ качества управленческого учета и бюджетирования в компании»
Практикум 2
Плохой управленческий учет — ошибка генерального директора в принятии стратегического решения
Блок 3. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА. ОСНОВНЫЕ АЛГОРИТМЫ И ОТЧЕТЫ
• Отчет о Движении Денежных Средств (казначейский контроль, неснижаемые остатки денег, реальные резервы)
• Отчет о Доходах и Расходах (классификация и учет затрат, базы распределения косвенных затрат, управление затратами)
• Управленческий баланс (анализ и управление капиталом и стоимостью компании)
• Построение управленческого баланса (4 основных отличия управленческого баланса от бухгалтерского)
• Консолидация управленческой отчетности – приемы и методы
• Правильные алгоритмы анализа управленческой отчетности компании (ключевые моменты в финансовых отчетах)
• Основные ошибки в аналитической отчетности и рекомендации по их устранению
• Международные стандарты оценки стоимости компании
Практикум 1
Выбор финансовых показателей для планирования, анализа и контроля деятельности организации
Практикум 2
Проектирование системы казначейского контроля в компании
Практикум 3
Финансовые транзакции и взаимоувязка основных отчетов (ОДДС, ОДР, Баланс)
Блок 4. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ
• Сущность и назначение системы бюджетного управления компанией
• Прогнозирование деятельности компании в формате модели «как есть» и «как будет»
• Классификация и типология бюджетов
• Архитектура бюджетной системы: регламенты, объекты, отчеты
• Разработка и внедрение бюджетного управления: основные этапы и процессы
• Финансовая структура компании: финансовые центры и их руководители
• Управление компанией через центры ответственности — проблемы и преимущества
• Основные проблемы и ошибки при внедрении бюджетного управления в организации
• Бюджет как ключевой элемент системы внутрифирменного контроля
• Финансовый контроль и исполнение бюджетов (применение контроллинга как стратегического инструмента управления организацией)
• Прогноз и управление рисками в организации: путь к стабильности и успеху
• Практические советы консультантов по управлению рисками
Практикум 1
Разработка и взаимоувязка операционных и финансовых бюджетов
Практикум 2
Разработка регламентов бюджетирования и управленческого учета
Блок 5. АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• Ключевые факторы, на основе которых целесообразно принимать решение о приобретении системы автоматизации управленческого финансового учета и бюджетирования
• Случаи из практики автоматизации управленческого учета и бюджетирования
• Типичные ошибки и их преодоление при автоматизации менеджмента
• Оценка стоимости проекта по внедрению системы автоматизации
• Комплексный подход к автоматизации деятельности организации
Три навыка, необходимые для новых менеджеров
Что такое бюджетное управление?
Бюджетное управление — это процесс управления и отслеживания доходов и расходов. У компаний часто есть бюджеты для отдельных отделов, а также общий бюджет компании. Руководители отделов часто несут ответственность за управление бюджетом своего отдела. Новые менеджеры могут использовать различные навыки и ресурсы, чтобы быстро освоить управление бюджетом.
Бюджеты часто имеют четыре аспекта:
- Выручка: Выручка — это доход от продаж, инвестиций или других источников.Все доходы должны фиксироваться в бюджете.
- Операционные расходы: Операционные расходы — это расходы, связанные с управлением отделом или бизнесом, такие как содержание оборудования, аренда и коммунальные услуги.
- Капитальные затраты: Капитальные затраты — это вложения в отдел или бизнес. Капитальные затраты могут принимать разные формы, например, новое здание или патент на продукт.
- Расходы на сотрудников: Расходы на сотрудников включают любые расходы, связанные с укомплектованием персоналом, такие как заработная плата и здравоохранение.
В рамках этих четырех категорий менеджеры могут прогнозировать расходы на год или другой заранее определенный период времени и отслеживать расходы, чтобы убедиться, что отдел или компания может покрыть свои расходы.
Связано: Как создать бюджет за 7 шагов
Примеры бюджетного управления
Есть две основные обязанности для успешного управления бюджетом:
- Подготовка бюджета: Подготовка бюджета включает определение расходов, установку лимитов расходов и создание системы отслеживания.
- Отслеживание бюджета: Отслеживание бюджета включает ведение текущего списка всех расходов и доходов, чтобы сбалансировать фактические деньги отдела с затратами.
Примером бюджетного управления может быть учет непредвиденных расходов в бюджетном трекере отдела. Неожиданными расходами могут быть любые расходы — от необходимой замены сломанного оборудования до прибыли ниже ожидаемой. Менеджер должен учесть непредвиденные расходы в бюджете, скорректировав расходы в другом месте, чтобы не допустить возникновения дефицита в отделе.
Связано: Как создать план повышения производительности
Два подхода к бюджетному менеджменту
Бюджетное управление может осуществляться через кассовый учет или учет по методу начисления. Выбор подходящего стиля бухгалтерского учета будет зависеть от таких факторов, как размер компании, опыт управления бюджетом и статьи бюджета.
- Кассовый учет: Кассовый учет учитывает выручку, когда она появляется на банковском счете, и расходы, когда они оплачиваются и деньги покидают банковский счет.
- Учет по методу начисления: Учет по методу начисления регистрирует выручку, когда она получена, но до того, как она будет переведена на банковский счет, и расходы, когда они выставлены на счет, но до того, как деньги покинут банковский счет.
Средние и крупные корпорации, как правило, используют учет по методу начисления, а более мелкие компании — кассовый учет. Однако важно понимать, как работают и те, и другие, поскольку компании, с которыми вы работаете, могут по-разному управлять своими бюджетами.
Три необходимых навыка для управления бюджетом
Многие навыки упрощают управление бюджетом. Эти три навыка, в частности, упрощают сложную задачу бюджетного управления.
Подготовка бюджета
Составление бюджета на предстоящий год — жизненно важный навык для менеджеров. При составлении годового бюджета учитывайте такие вещи, как бизнес-цели и задачи отдела.Начните с определения накладных расходов, которые должны быть оплачены для функционирования отдела. Затем вы можете подумать о капитальных вложениях, которые могут улучшить работу отдела. Если вы потратите время на подготовку подробного и функционального бюджета, это значительно упростит его управление.
Финансовый анализ
Менеджеры должны понимать, как анализировать финансовое состояние своего отдела и, возможно, всей организации. Прибыли и убытки повлияют на годовой бюджет.Отличный бюджетный менеджер может просматривать финансовые отчеты и принимать обоснованные решения по своему бюджету на основе найденной информации.
Финансовое прогнозирование
Финансовое прогнозирование — это процесс определения того, как бизнес или подразделение будет работать в заранее определенное время в будущем. Бюджетное управление должно включать финансовое прогнозирование. Великие менеджеры используют финансовое прогнозирование, чтобы определить, куда им следует вкладывать деньги и куда им следует ожидать дополнительных затрат.Это поможет им поддерживать сбалансированный бюджет на год.
Часто задаваемые вопросы по бюджетному менеджменту
Вот некоторые из наиболее часто задаваемых вопросов по управлению бюджетом.
Зачем мне нужен бюджет?
Бюджеты учитывают все прибыли и убытки, понесенные отделом или компанией. Без документа, который планирует и отслеживает доходы и расходы, у вас не будет возможности определить финансовое состояние вашего отдела или компании.
Как мне составить бюджет?
Бюджеты могут иметь несколько форм. Некоторым менеджерам нравится создавать бюджеты с нуля, обычно в электронной таблице, чтобы они знали о каждом включенном элементе. Остальным предоставляются шаблоны от коллег из других отделов. Эти менеджеры просто настраивают категории в соответствии с потребностями своего отдела. Чтобы подготовить бюджет, менеджеры должны знать все расходы своего отдела, как операционные, так и капитальные, а также предполагаемый доход.
Могу ли я использовать инструменты составления бюджета?
Инструменты бюджетирования доступны для помощи менеджерам на каждом этапе бюджетного процесса. Приложения для работы с электронными таблицами — отличный способ пополнить бюджет. Некоторые компании предлагают услуги по составлению бюджета для предприятий, которые могут быть разбиты по отделам, чтобы все менеджеры могли видеть общие затраты и доходы. Для тех менеджеров, которые плохо знакомы с бюджетным менеджментом, в Интернете доступны курсы и тренинги для изучения базовых и передовых методов бухгалтерского учета.
Процедура составления бюджета, прогнозирования и управленческой отчетности
Каждый Портфель или Школа (также называемая центром затрат) как для операционной, так и для исследовательской деятельности (где применимо) должны подготовить годовой бюджет в соответствии с руководящими принципами, установленными Финансовым управлением.
Бюджетные единицы потребуются для контроля расходов в пределах утвержденного бюджета. Коммерческие площади должны работать для достижения согласованной маржи вклада.Корпоративные и центральные районы, исследовательские центры и региональные кампусы должны работать в рамках своих плановых расходов. Если не было получено специального разрешения на перерасход в конкретный год, всем областям не разрешается тратить больше, чем согласованный бюджет. Расходы из перенесенных остатков должны быть идентифицированы в рамках представления бюджета, чтобы можно было запросить соответствующее одобрение таких расходов.
Операционный бюджет состоит из следующих основных потоков финансирования:
- Схема грантов Содружества (CGS)
- Взносы студентов
- Взносы студентов
- Прочие доходы, полученные в ходе выполнения функции преподавания и обучения.Сюда также входят коммерческий доход, прочие гранты и пожертвования
Бюджет на исследования включает гранты и контракты на специальные исследовательские проекты, как правило, внешние соглашения с университетом. Годовой бюджет также включает общеуниверситетскую деятельность, такую как любые университетские инициативы, инвестиционный доход, операционные капитальные расходы и стипендии.
Значительным грантом, полученным университетом, является CGS. Полномочия по предоставлению CGS регулируются разделами 30-25 Закона о поддержке высшего образования 2003 г. Закона.Раздел 30-28 Закона требует, чтобы копия каждого соглашения о финансировании публиковалась на веб-сайте Департамента. CGS предоставляет финансирование подходящим поставщикам высшего образования для студентов, поступающих на степень бакалавра и другие учебные курсы высшего образования, «назначенные» министром высшего образования.
Государственные университеты определяют количество студентов, которых они зачисляют на курсы Содружества, и получают финансирование на эти места в пределах максимальной суммы грантов Университета.
- Модель бюджета университета поддерживается Финансовым отделом. Модель фиксирует все оценки расходов и доходов университета, основанные на материалах, полученных от школ. Кроме того, сюда вводится информация о доходе от платы за обучение на основе данных, полученных в процессе планирования нагрузки.
- Все бюджетные единицы должны обсуждать свои управленческие отчеты со своим финансовым бизнес-партнером, чтобы можно было поддерживать точные прогнозы.
Университет готовит свои годовые финансовые отчеты и управленческие отчеты на основе метода полного начисления и в соответствии с Законом об управлении финансами 1994 года, который включает соответствующие австралийские и международные стандарты бухгалтерского учета.
Учет по методу начисления признает события не по времени поступления и оплаты. Он предназначен для записи полной стоимости предоставления услуг, например Стоимость использования активов (амортизация) и кадровых ресурсов (предоставление отпуска за выслугу лет и т. Д.) Во время использования этих ресурсов, а не при проведении денежных операций, таких как оплата отпуска за выслугу лет.
Все бюджетные единицы, помимо составления бюджета для доходов и расходов организационным подразделением, также должны составлять бюджет по кодам отделов деятельности (5 знаков) для кодов операционных и проектных работ (6 знаков) для исследований и другой контрактной деятельности.
Категории операционной и научно-исследовательской деятельности:
— Операционная 10 — Содружество Операционная
— Операционная 15 — Исследования Содружества
— Эксплуатация 20 — TAFE
— Эксплуатация 35 — Консультации
— Операционная 40 — Дополнительное образование
— Эксплуатация 45 — Плата за обслуживание
— Операционная 50 — Внешние исследования
— Операционная 55 — Взносы студентов
— Эксплуатация 60 — Прочее
Основными категориями доходов и расходов высокого уровня в плане счетов являются:
| ДОХОД | |
|---|---|
| Гранты Содружества | |
| Государственные государственные субсидии | |
| Консультации и контрактные исследования | |
| Инвестиционный доход | |
| Инвестиционный доход для обслуживания | |
| Оплата взносов иностранных студентов | |
| HE Внутренние выплаты | |
| TAFE Внутренние выплаты | |
| 3 | |
| Стипендии | |
| Затраты на обучение, связанные с партнером | |
| Амортизация | |
| Плохие и сомнительные долги | 75 |
Разработка финансовых планов
При составлении бюджетов операционное подразделение должно иметь рабочий план своей предполагаемой деятельности на предстоящий год в соответствии со Структурой стратегического планирования университета.Это неизбежно приведет к разработке финансовых планов в отношении того, как эти планы должны быть обеспечены ресурсами.
Цикл планирования и составления бюджета
Цикл планирования и составления бюджета считается непрерывным циклом. Составление бюджета и прогнозирование тесно взаимосвязаны. Процесс составления бюджета начинается в середине года и завершается к последнему кварталу финансового года. Цикл обеспечит пересмотр прогнозов на текущий год в течение года. Это даст представление о том, обеспечивают ли существующие бюджеты удовлетворительные результаты.
Консолидация бюджета и планирования
Бюджеты неизменно начинают разрабатываться на ранних этапах цикла, однако существует определенное количество неизвестных переменных, когда становится известно твердое количество студентов, затем утверждается бюджет.
Регулярные обновления планов нагрузки студентов постоянно пересматриваются на протяжении всего бюджетного процесса и процесса прогнозирования, и в результате этого может потребоваться корректировка бюджетов. Когда даты переписи окончательно определены, общий бюджет университета пересматривается, чтобы отразить необходимость каких-либо корректировок.
Поступления от внешних исследований определяются путем анализа цепочки существующих соглашений о финансировании и дополнения этой суммы оценкой контрактов на исследования и финансирования, полученными на основе прошлых заявлений и моделей успешности. Оценка гранта исследовательского блока основана на показателях исследовательской деятельности и дохода от исследований и в основном состоит из двух компонентов — программы поддержки исследований (RSP) и программы обучения исследованиям (RTP). Исследовательская деятельность отражается в годовых планах, чтобы гарантировать, что расходы будут учтены в любых бюджетных планах.Однако доход по этим проектам мог быть получен в предыдущие годы, поэтому необходимо в конце года обеспечить поступление соответствующих запросов о переносе на будущие периоды. Для продления сроков окончания контракта требуется одобрение финансирующего органа.
Заработная плата строится на основе распределения ресурсов для поддержки согласованных доходов и деятельности по планированию рабочей силы в организации. Должная осмотрительность проводится в отношении ожидаемых будущих требований к управлению вакансиями, сроков окончания контрактов, а также в свете стратегического направления, ограничений и требований.Бюджет также готовится для временных и временных сотрудников на уровне активности, и он оценивается на основе планировщика рабочей нагрузки и мероприятий, необходимых для достижения целей университета.
При формировании бюджетов расходов, не связанных с заработной платой, необходимо надлежащим образом учитывать расходы, не связанные с заработной платой. Особое внимание уделяется известным контрактам, изменениям цен / контрактов, изменениям уровня активности, повышению ИПЦ и возможностям экономии.
Есть ряд корпоративных статей, которые необходимо будет профинансировать на корпоративном уровне.Это те статьи, которые не могут быть отнесены к конкретному ответственному сотруднику по бюджету и, следовательно, считаются более управляемыми на корпоративном уровне.
Корпоративный резерв создается каждый год в отношении основных средств. В рамках этого распределения осуществляется преимущественно плановое техническое обслуживание работ; однако каждый год имеется остаток денежных средств для капитальных вложений. Руководящий комитет по управлению проектом рассматривает и рекомендует любые незначительные инвестиционные требования или инвестиционные требования BAU для финансирования в рамках бюджета.Для финансирования стратегических инвестиций необходимо разработать соответствующее краткое описание инвестиционной концепции и бизнес-модель в соответствии со Стратегическим планом университета. Все стратегические инвестиции должны быть представлены Группе стратегических инвестиций (SIG), которая отвечает за рассмотрение стратегического планирования капитала и требований к финансированию Университета, а также за определение приоритетов инвестиций в соответствии с потребностями и приоритетами Университета.
График бюджета будет выпускаться ежегодно с указанием соответствующих бюджетных целей.
Что такое управленческая отчетность и как ее улучшить?
Что такое управленческий отчет? Почему это так важно?Цель управленческих отчетов — вооружить руководство, лиц, принимающих решения, и высшее руководство всей информацией, необходимой им для принятия стратегических бизнес-решений. Данные собираются из различных отделов, функций и центров затрат в организации с помощью ERP и CPM. Ключевые показатели эффективности (KPI) отслеживаются, отслеживаются и представляются.
Отчеты финансового менеджмента во многом схожи с финансовыми отчетами. Однако они часто представлены по-разному, например, с помощью финансовых панелей. Отчеты финансового управления важны для отслеживания цифр и представления данных лицам, принимающим решения.
Финансовая управленческая отчетность дает представление о том, как работает организация, и помогает направлять ее на правильный путь принятия решений.
DataRails позволяет легко составлять отчеты по ключевым показателям эффективности и предоставлять руководству отчет финансового управления, адаптированный к их запросам и потребностям.
Каковы преимущества частых отчетов руководства?Ключевым преимуществом частых управленческих отчетов является возможность делать актуальные данные доступными для лиц, принимающих решения, в любое время и в любом месте. Это поможет продвигать компанию вперед, особенно в такие нестабильные времена. Генеральному директору приходится иметь дело с большим количеством информации, поступающей из различных источников и аспектов бизнеса. Поэтому отчеты руководства используются, чтобы облегчить ему жизнь и помочь в процессе принятия решений.Они позволяют финансовому директору и финансовому отделу сообщать о сферах деятельности, которые генеральный директор заинтересован в изучении, или, в качестве альтернативы, отражать те области бизнеса, которые необходимо решить.
Из какой информации состоит финансовая управленческая отчетность?Управленческий отчет каждой организации немного отличается, так как руководство может хотеть видеть разные числа и перспективы данных. Однако для начала некоторые основные цифры, которые часто представлены, включают бюджет и денежный поток, а также более сложные показатели, такие как отношение заработной платы к доходам или рентабельность клиентов к работе.
Рассмотрите возможность включения следующих сведений в свой управленческий отчет:
- Прибыль и убыток
- Сравнения — сравните отклонения прибылей и убытков, чтобы выяснить, где вы расходуете больше или меньше
- Проанализируйте разные отделы — сегментируйте свои прибыли и убытки по отделам, чтобы проверить рентабельность
- Себестоимость продаж — посмотрите на общие расходы, которые могут состоять таких элементов, как производство и материалы
- Денежная позиция
- Бюджет — план, где и как распределять деньги в различных областях
- Изучите исторические показатели кассовой наличности — сравните текущую кассовую позицию с предыдущими, чтобы проверить, приносит ли бизнес прибыль
- Бухгалтерский баланс
- Погрузитесь в активы организации vs.долги
Согласно опросу Deloitte, высшее руководство ожидает, что роль финансового подразделения будет развиваться от предоставления чистой финансовой информации к предоставлению реальной информации, основанной на надлежащем сборе и анализе достоверной внутренней и внешней, финансовой и деловой информации.
Исследование показывает, что сегодняшняя отчетность в значительной степени сосредоточена на финансовой информации, при этом около 45% предоставленной информации связано с финансовыми показателями и финансовыми показателями компании.Однако высшее руководство ожидает, что его отчеты будут все больше выходить за рамки чистой финансовой информации за счет значительного увеличения доли деловой информации в течение следующих 3 лет. Такой сдвиг в содержании позволяет топ-менеджерам лучше осознавать контекст и основные бизнес-факторы, лежащие в основе финансовых результатов, что важно для принятия решений.
Какие типы управленческих отчетов существуют?Существует несколько распространенных вариантов управленческого отчета.
Первый — это бюджетный отчет . Отчеты о бюджете имеют решающее значение для финансовой оценки результатов деятельности компании. В бюджетном отчете перечислены доходы и расходы организации. Изучая эти цифры, менеджеры могут определить, соответствуют ли расходы ожидаемым бюджетам, а если нет, они могут спланировать шаги и действия по их сокращению.
Отчет по управленческому учету — еще один популярный отчет. Все затраты, включая сырье, накладные расходы и рабочую силу, учитываются и делятся на количество произведенной продукции.С помощью этого отчета можно рассчитывать и контролировать размер прибыли.
Управленческие отчетытакже можно настроить так, чтобы они отображали для менеджеров конкретную статистику и цифры, которые их больше всего интересуют.
Финансовый отчет и отчет руководстваХотя и финансовые, и управленческие отчеты содержат цифры, между ними есть несколько ключевых различий.
- Эти два отчета различаются своей целевой аудиторией — финансовые отчеты обычно предназначены для внешних заинтересованных сторон, таких как регулирующие органы и инвесторы.С другой стороны, управленческие отчеты предназначены для внутреннего использования. Это означает, что они ориентированы на потребности и интересы высшего руководства и генерального директора — лиц, принимающих решения в организации.
- Финансовые отчеты являются обязательными и используются для того, чтобы держать внешние заинтересованные стороны в курсе того, что происходит в бизнесе. Финансовые отчеты должны соответствовать стандартным правилам отчетности. С другой стороны, поскольку управленческие отчеты являются необязательными и используются внутри организации, они не обязаны придерживаться какого-либо определенного формата или шаблона.
- Финансовые отчеты отражают общие результаты деятельности компании за определенный период времени. С другой стороны, управленческие отчеты менее целостны. Вместо этого они, как правило, сегментируют данные и оттачивают определенный кусок пирога данных. Например, он может проверять отчеты о прибылях и убытках по отделам или функциям.
- Финансовые отчеты, как правило, обращаются к прошлому — они смотрят на то, как компания работала. С другой стороны, управленческие отчеты призваны помочь менеджерам заглянуть в будущее — их роль заключается в том, чтобы помочь делать прогнозы относительно будущих показателей и роста.
Важно помнить, что, как упоминалось ранее, управленческая отчетность, в отличие от обычной финансовой отчетности, предназначена только для внутреннего использования. Это не является обязательным и, следовательно, не должно соответствовать каким-либо стандартным правилам или положениям. Вместо этого специалисты по финансам могут выбрать отражение в отчете тех показателей, которые они считают важными и актуальными для руководства. Управленческие отчеты позволяют профессионалам глубже анализировать цифры и исследовать различные сегменты и периоды времени.
Самая большая проблема при создании управленческих отчетов — найти для этого время. Управленческие отчеты отлично подходят для того, чтобы глубже погрузиться в цифры и помочь руководству лучше понять цифры. Но когда уже потрачено так много времени на создание регулярных / необходимых финансовых отчетов, как вы находите время для создания обширных, актуальных, своевременных и точных управленческих отчетов?
Еще одна проблема — собрать всю информацию воедино.Да, вы, возможно, установили в своем календаре время, чтобы потратить его на округление чисел. Но чаще всего получение цифр означает обращение к разным людям и руководителям отделов и ожидание, когда они отправят соответствующую информацию. Это может занять время, и мало что можно сделать, чтобы ускорить работу других.
Кроме того, у руководства часто возникают вопросы относительно чисел, которые они получают в своих отчетах. Например — откуда взялась эта цифра? В чем причина этой цифры? Финансовые специалисты часто остаются без слов, потому что у них просто нет ответов.Хотя им удалось составить управленческий отчет, они часто не могут дать надежных и точных ответов на возникающие вопросы, поскольку это требует возврата и повторного изучения данных и часто создания соответствующих специальных отчетов.
Преимущества создания управленческих отчетов с помощью DatarailsС DataRails создание управленческих отчетов выполняется быстро и легко. Отчет руководства, соответствующий интересам и потребностям руководства, создается один раз.После этого в конце каждого месяца одним нажатием кнопки создается автоматический управленческий отчет. Эти ежемесячные управленческие пакеты мгновенно заполняются автоматически и готовы к отправке заинтересованным сторонам.
Благодаря DataRails сбор данных из различных отделов и источников, а также консолидация финансовых данных стали простыми и эффективными. Когда разрозненные менеджеры хотят обновить финансы при любых изменениях своего бюджета, все, что им нужно сделать, это нажать «сохранить» на ленте DataRails.Это автоматически объединяет числа на основе электронных таблиц в централизованной базе данных DataRails и уведомляет руководство об изменениях. Таким образом, вместо того, чтобы гоняться за людьми, чтобы они отправили им по электронной почте самые свежие номера, все, что им нужно сделать, — это нажать одну кнопку.
DataRails позволяет передавать данные прямо из вашей базы данных в презентацию Powerpoint. Что это значит? Это означает, что пакет ежемесячной отчетности в Powerpoint может быть обновлен с использованием последних данных одним щелчком мыши.
Как насчет ответов на вопросы руководства? Финансовые специалисты должны быть готовы ответить на широкий круг вопросов, касающихся бизнес-данных, и с DataRails они могут ответить. Финансовые специалисты могут воплотить в жизнь управленческие отчеты, детализируя и фильтруя графики и диаграммы непосредственно в колоде PowerPoint. Теперь, когда у руководства возникает вопрос, его интересы и проблемы можно решать на месте.
О DataRails
DataRails — это решение FP&A, которое позволяет подключать и централизовать все финансовые данные организации из различных систем (ERP, GL, CRM) вместе с таблицами Excel и операционными данными.Он также позволяет создавать автоматизированные отчеты (о прибылях и убытках, движении денежных средств, бюджеты и т. Д.), А также проводить тщательный анализ консолидированных данных для создания бизнес-аналитики и финансовых сведений.
6 советов по составлению бюджета для менеджеров | HBS Online
Чтобы добиться успеха в качестве менеджера, необходимы надежные деловые навыки. Помимо знания того, как ориентироваться в ключевых процессах, таких как управление изменениями и принятие решений, менеджерам необходимо интуитивное понимание финансов, чтобы стимулировать производительность и создавать ценности в своей организации.
Один из наиболее важных финансовых навыков, которым должны овладеть менеджеры, — это составление бюджета , или процесс подготовки финансового плана, который оценивает доходы и расходы за определенный период, и контроль за ним.
Прежде чем углубляться в то, как можно более эффективно составлять бюджет и улучшать свои управленческие навыки, рассмотрим, как менеджеры используют бюджет.
Как менеджеры используют бюджеты
На самом базовом уровне бюджет гарантирует, что у команды или отдела есть ресурсы, необходимые для достижения своих целей.Для менеджеров бюджет является жизненно важным инструментом:
- Информирование заинтересованных сторон об ожиданиях и целях
- Мобилизация групп и отделов для достижения целей организации
- Оценка групповой и индивидуальной деятельности
- Анализ финансового состояния организации
- Стратегическое и правильное распределение ресурсов
Если вы хотите воспользоваться преимуществами этих методов, вот шесть советов по составлению бюджета, которые вы можете использовать, чтобы стать лучшим менеджером и продвинуться по карьерной лестнице.
Бесплатная электронная книга: Руководство для менеджера по финансам и бухгалтерскому учету
Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.
СКАЧАТЬ СЕЙЧАССоветы по составлению бюджета для менеджеров
1. Знайте график и процедуры составления бюджета своей организации
Ознакомьтесь с крайними сроками и процедурами составления бюджета вашей организации в самом начале процесса. Ваши цифры могут зависеть от финансовых целей, установленных вашим руководителем и руководителями других отделов. Знание того, когда должны быть получены конкретные результаты, поможет вам эффективно управлять своим временем и связаться с заинтересованными сторонами, которые могут сообщить вам о ваших решениях о распределении ресурсов.
2. Использование финансовых данных
Помимо связи с заинтересованными сторонами, используйте существующие финансовые данные в процессе принятия решений. Анализируя финансовые отчеты, такие как баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, вы можете получить представление о финансовом состоянии и результатах деятельности вашей организации и определить, как правильно распределить ресурсы.
По словам Джона Вонга, старшего заместителя директора по финансовому планированию и анализу Гарвардской школы бизнеса Online, главное — использовать исторические данные для справки, а не в качестве отправной точки для вашего бюджета.
«Условия ведения бизнеса быстро меняются, и основание текущего бюджета на исторической информации может отрицательно повлиять на бюджеты в других областях организации», — пишет Вонг в предыдущем сообщении в блоге.
Связано: Денежный поток и прибыль: в чем разница?
3. Работа над достижением целей
Понимание целей вашей организации жизненно важно для успешного составления бюджета. Эти знания помогут вам составить четкое представление о том, как работа вашей команды соответствует ключевым целям компании и продвигает ее всеобъемлющую миссию.
Например, ваша фирма может планировать важные организационные изменения, такие как редизайн своего веб-сайта. В рамках этого процесса ваша команда будет отвечать за написание веб-копии, создание видеороликов и разработку графики.
Имея в виду эти требования, вы можете разбить работу своей команды на конкретные результаты и статьи в рамках своего бюджета, учитывая все ресурсы, которые потребуются вашим сотрудникам для достижения желаемых результатов и продвижения проекта до завершения.
4. Оцените производительность
При составлении бюджета с учетом миссии вашей организации и подробного набора результатов вы можете разработать дорожную карту для оценки эффективности в начале финансового года.
Следите за расходами, чтобы вы могли сравнивать свои расходы с прогнозируемыми расходами, и оставайтесь в тесном контакте с другими заинтересованными сторонами в вашей организации, чтобы гарантировать, что график завершения работы вашей команды синхронизируется с планами проекта в масштабах всей компании.
Результаты вашего бюджета могут служить ключевыми вехами, которые определяют, как вы управляете временем своих сотрудников, и доставляете отзывы об их вкладе. Если конкретная задача находится под угрозой невыполнения или возникновения дополнительных затрат, будьте готовы изменить суммы позиций и даты доставки, а также подумайте о стратегиях, которые вы можете использовать для реорганизации вашей команды и повышения производительности.
Сохраняйте такую гибкость на протяжении всего процесса управления бюджетом. Могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, поэтому будьте готовы перераспределить ресурсы, когда это необходимо, чтобы убедиться, что ваша организация имеет хорошие возможности для достижения своих целей.
5. Сообщайте о прогрессе и результатах
Четкое и последовательное общение имеет решающее значение при контроле за бюджетом, поскольку работа вашей команды обычно является лишь одним элементом в более крупной сети движущихся частей.
Установите регулярную частоту встреч с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы сообщить о вкладе и результатах ваших сотрудников. Используйте методы визуализации данных, чтобы проиллюстрировать прогресс вашей команды, и сделайте акцент на том, чтобы выделять любые достижения или недостатки, которые могут иметь последствия, выходящие за рамки ваших непосредственных подчиненных.
Выделите время и для обновления своих сотрудников. Информирование их о влиянии своей работы может помочь им почувствовать себя более заинтересованными и мотивированными.
Связано: 8 навыков общения, необходимых каждому руководителю
6. Оттачивайте свои финансовые знания и навыки
Расширение ваших финансовых знаний и навыков может принести дивиденды, когда дело доходит до составления бюджета.
Продвигая свое образование по таким направлениям, как программа MBA или онлайн-курсы по финансам, вы можете расширить свое понимание ключевых финансовых терминов и концепций, что позволит вам лучше общаться со специалистами в области финансов и бухгалтерского учета в вашей компании и определять способы создания ценности при подготовке Ваш бюджет.
Для Пола Аккорнеро, директора по международной торговле, прохождение онлайн-курса Leading with Finance было способом получить ноу-хау, чтобы принимать более обоснованные бизнес-решения и стать более эффективным менеджером.
«Я использую то, что узнал, каждый день», — говорит Аккорнеро. «Несмотря на то, что я не занимаюсь финансами и работаю на руководящей должности, я принимаю решения, используя принципы, которым мы научились».
Эффективность движения с бюджетированием
Составление бюджета — важный управленческий навык, который может обеспечить успех не только вашей команды, но и организации.Обладая четким пониманием процессов и целей вашей фирмы, хорошо разработанным планом измерения прогресса и производительности, а также знанием финансовых принципов, вы сможете принимать более эффективные бизнес-решения и преуспевать в своей должности.
Вы хотите развить финансовую интуицию, которая придаст вам уверенности в принятии более правильных решений в своей карьере? Изучите наш шестинедельный онлайн-курс Leading with Finance и другие наши курсы по финансам и бухгалтерскому учету, чтобы узнать, как лучше понять рынок, на котором работает ваша организация, и сообщить о решениях финансовым заинтересованным сторонам.
Основы бюджетирования
Если вы новичок в составлении бюджета, важно понимать, что такое бюджет и как он помогает вам узнать, сколько вы зарабатываете и как тратите этот доход. Бюджет — это финансовый план, в котором учитываются доходы и расходы и даются оценки того, сколько вы зарабатываете и тратите за определенный период времени.
Рассмотрение вашего финансового положения и определение различий между потребностями и желаниями — важный первый шаг перед созданием годового бюджета.Признание областей, в которых вы тратите слишком много средств, может открыть вам глаза. Создание бюджета и его соблюдение может помочь вам сэкономить и достичь ваших краткосрочных и долгосрочных финансовых целей. Это не разовое упражнение. Пересмотрите и измените свой бюджет, если у вас есть непредвиденная финансовая удача или неудача, чтобы он отражал вашу текущую ситуацию.
Готовы начать? Понимание следующих ключевых компонентов поможет вам, когда вы начнете составлять ежемесячный или годовой бюджет:
- Постоянные расходы — это расходы, которые остаются неизменными из месяца в месяц, например, арендная плата.
- Гибкие расходы — это расходы, которые меняются от месяца к месяцу, например, сколько вы тратите на коммунальные услуги.
- Общие расходы — это сумма ваших фиксированных и гибких расходов.
- Общий ежемесячный доход — это доход от вашей работы или других ресурсов, включая инвестиционные дивиденды, пенсии, пособия по социальному обеспечению, доход от аренды и многое другое.
- Располагаемый доход — это деньги, которые у вас остались после вычета подоходного налога из вашего дохода.
Следующим шагом является создание ежемесячного бюджета с использованием этой базовой таблицы бюджета. Если вы обнаружите, что не можете придерживаться своего бюджета, это может означать, что вы тратите сверх своих средств или что ваш бюджет недостаточно гибкий. Найдите время, чтобы ежемесячно пересматривать и корректировать свой бюджет, пока не найдете план, который вам подходит.
Если вы хотите составить бюджет для конкретных целей, воспользуйтесь нашими калькуляторами бюджета — это мощные инструменты для изучения способов управления своими финансами:
Практика бюджетирования | Основы бухгалтерского учета в некоммерческих организациях
Бюджетный процесс — это способ, которым организация строит свой бюджет.Хороший бюджетный процесс вовлекает тех, кто несет ответственность за соблюдение бюджета и реализацию целей организации при создании бюджета. В процесс встроено участие как финансового комитета, так и старшего персонала, и устанавливается график, оставляющий достаточно времени для исследования, анализа, обратной связи, исправлений и т. Д. До того, как бюджет будет готов для представления всему правлению. Процесс составления годового бюджета должен быть задокументирован, с четко указанными задачами, распределением ответственности и сроками.Хороший процесс составления бюджета также включает инициативы по стратегическому планированию и предусматривает, что доходы закладываются раньше расходов. Фиксированные затраты определены и связаны с надежным доходом. Решения по составлению бюджета определяются как приоритетами миссии, так и финансовой отчетностью.
Шаги по разработке хорошего бюджетного процесса были рассмотрены в предыдущем разделе, Бюджетный процесс.
Надлежащая практика составления бюджета:
- Практикуйте составление бюджета на основе доходов.
Составление бюджета — это форма управления рисками, и самые надежные бюджеты, дающие наилучшие финансовые результаты для организации, являются консервативными и основаны на доходах.Это означает:
- Бюджет — сначала доход. Основывайте целевые показатели доходов на реалистичных ожиданиях и включайте в бюджет только надежные доходы. Никогда не включайте прогноз дохода, который просто восполняет пробел для покрытия расходов. Это создает для организации дефицит бюджета, если организация не может достичь запланированных показателей доходов.
- Позаботьтесь о том, чтобы понять влияние и сроки ограниченных взносов и выплат на операционный бюджет.
- Убедитесь, что расходы ниже, чем сумма надежного дохода.Это требует сотрудничества между всеми отделами в установлении организационных и программных приоритетов, выборе времени для новых или интересных программ.
- Проанализируйте и поймите свою концентрацию доходов.
Ваша организация чрезмерно зависит от единственного источника дохода? Во многих случаях недостаточная диверсификация источников доходов может представлять серьезный риск для финансовой стабильности организации, если единственный крупный источник доходов станет недоступен. Не существует универсально правильного сочетания источников дохода — правильное сочетание для вашей организации зависит от ваших конкретных обстоятельств, вашей миссии, отрасли, возможностей вашего персонала и даже возраста вашей организации.
- Для организации, у которой мало или совсем нет дохода, связанного с программами, получение 80% дохода из государственных источников может иметь смысл, потому что надежное и постоянное программирование по контракту имеет смысл.
- Для другой организации, источники доходов которой, как представляется, хорошо распределены между заработанными, правительством, фондами, корпорациями и частными лицами, осознание того, что 90% доходов фонда поступает из одного крупного гранта от одного фонда, может по-прежнему представлять риск концентрации.
- Риск также присутствует, если большая часть годового дохода организации зависит от успеха одного мероприятия по сбору средств или мероприятия годовой программы. Организация должна понимать последствия отмены мероприятия.
- Убедитесь, что ваш бюджет соотносится с вашей миссией и долгосрочными / стратегическими целями.
Одной из самых первых задач в примере бюджетного процесса, представленного в разделе «Инструменты и советы» на этом веб-сайте, является «Обзор миссии и стратегического плана» с пометкой «Убедитесь, что все стратегические инициативы, влияющие на бюджет, включены в бюджетный процесс.«Бюджет организации может и должен демонстрировать ее приверженность своей миссии посредством цифр. Подтверждение взаимосвязи бюджета с миссией требует ответов на такие вопросы, как:
- Отражает ли бюджет расходов приоритеты миссии организации по способу распределения ресурсов?
- Не сбиваются ли нас с курса из-за грантов только потому, что они доступны, даже если они не поддерживают установленные приоритеты миссии?
- Если мы реализуем программы, которые не являются высокоприоритетными для миссии, вносят ли они, по крайней мере, существенный вклад в оказать финансовую поддержку организации? В качестве упражнения нанесите программы своей организации на карту портфеля продуктов (пример ниже).До тех пор, пока существует некоторая значимость миссии, так называемые дойные коровы могут поддерживать программы души и сердца, но для любого, кто попадает в «проблемную» область, проверьте, следует ли продолжать эту программу.
- Не забывайте об инфраструктуре.
Люди, работающие в малых и средних некоммерческих организациях, обычно очень трудолюбивы, преданы делу выполнения миссии и часто работают дольше с более низкой оплатой, чем их коммерческие коллеги. Они заслуживают хороших инструментов и будут работать еще более эффективно и результативно с постоянными возможностями профессионального развития и обучения навыкам.(Бюджет, чтобы отправить их в этот класс Excel!) Включите в бюджет расходы на модернизацию и обслуживание информационных технологий, оценку и развитие персонала. Высококачественные программы могут лучше всего поддерживаться и расти при наличии хорошо обученного и хорошо оснащенного персонала, как программного, так и административного, который будет их поддерживать. Составление бюджета для обеспечения хорошей заработной платы и льгот для сотрудников — это также способ удержать этих хорошо обученных людей при себе.
- Бюджет капитальных вложений в дополнение к операциям.
Бюджет организации должен учитывать годовые операционные доходы и расходы организации, а также обеспечивать ресурсы для долгосрочных и / или неоперационных нужд — это капитальный бюджет.Капитальный бюджет организации может охватывать несколько лет и должен включать целевые суммы и стратегии сбора средств для достижения стратегических целей и целей финансовой устойчивости. Они могут включать:
- создание или увеличение операционного резерва
- сокращение дефицита
- покупка мебели, оборудования или программного обеспечения
- улучшение арендованного имущества
- фонд обслуживания и замены зданий и оборудования
- фонд поддержки новой программы инициативы, экспериментальные пилотные программы и т. д.
- фонд наращивания потенциала человеческих ресурсов
Бюджет капитальных вложений организации отличается от бюджета кампании капиталовложений, который обычно предназначен для обычных или других конечных проектов, хотя они могут быть связаны между собой. Дополнительные сведения о бюджетировании капитала см. В разделе Составление бюджета капитала.
- Предоставьте пояснительные записки для объяснения бюджетных предположений совету директоров.
Члены правления и финансового комитета будут благодарны за объяснения, которые помогут им понять, что лежит в основе расчетов с цифрами в бюджете.
- Само собой разумеется, * что для построения бюджета лучше всего использовать программу для работы с электронными таблицами, но если заметок слишком много или слишком многословно, чтобы их можно было удобно разместить в ячейках электронной таблицы, заметки могут быть записаны в текстовом редакторе. Независимо от того, находятся ли примечания в отдельном документе или нет, обязательно добавьте буквенные или цифровые клавиши, чтобы связать каждое примечание с соответствующей строкой электронной таблицы.
- * Я все равно скажу: лучше всего использовать правильный инструмент для правильной работы и позволить программному обеспечению работать на вас.Пожалуйста, никогда не используйте текстовые документы для составления бюджета — это просто опасно — электронная таблица будет выполнять более эффективную и точную работу по суммированию этих чисел и автоматически пересматривает итоги при внесении изменений.
- Обратите внимание на оформление.
Ваш бюджет может быть блестящим, хорошо изученным и хорошо задокументированным, но если он нечитаем, ваша работа будет подорвана. Бюджеты, которые легко читать и понимать, хорошо отформатированы. Характеристики хорошего форматирования:
- столбцов и строк хорошо помечены с использованием размера шрифта, полужирного начертания и подчеркивания для создания акцента и ясности,
- цветов, используемых для затенения, выбраны с учетом черно-белой печати, а не у всех будет цветной принтер (более светлая заливка для темных шрифтов или более светлые цвета шрифта для более темной заливки — темные шрифты поверх ярких цветов иногда не читаются при печати на нецветных принтерах), заголовки столбцов
- и метки строк переносятся на любые вторые страницы,
- достаточно подробностей включено, но не слишком много,
- примечания приводятся, когда это необходимо, и привязаны к данным, на которые они ссылаются, параметры печати
- дважды проверяются перед отправкой электронных копий, чтобы избежать бумажных отходов ,
- нижние колонтитулы включают имя файла и имя рабочего листа, чтобы помочь с поиском местоположений электронных версий,
- согласованные протоколы именования файлов следуют должен помочь с контролем версий (ORG FY10 Budget 2009-09-21 (21 сентября), затем сохранить новую версию как ORG FY10 Budget 2009-10-05 (Oct 5), и так далее, чтобы последняя версия Бюджетная папка).
Наличие всеобъемлющего и тщательного бюджетного процесса, консервативного подхода, документированных политик, эффективных бюджетных инструментов и хорошо отформатированного представления бюджета, рассказывающего историю вашей миссии «в цифрах», позволяет вашей организации добиться наилучших результатов.
Другие ресурсы
Уроки сообщества: эффективные методы финансового управления в искусстве , публикация National Arts Strategies: Джим Розенберг, главный автор; Рассел Уиллис Тейлор, редактор, 2006
http: // www.artstrategies.org/downloads/Effective_Management_Practices_in_the_Arts.pdf
Финансовое планирование для некоммерческих организаций Джоди Блейзек, John Wiley & Sons, Inc., 2000
Финансирование некоммерческих организаций 907, Dennis Р. Янг, AltaMira Press и Национальный центр некоммерческих предприятий, 2007
© 2009 Элизабет Гамильтон Фоули
Бизнес-бюджет 101: важность, компоненты и типы
Время чтения: 5 минутСогласно опросу, проведенному Clutch, 61 процент малых предприятий не сформировали формальный бюджет.Без бюджета вы можете не понять, как работает ваш бизнес.
Создание бюджета поможет вам понять, сколько у вас денег, сколько вы потратили и сколько денег вам понадобится в будущем. Бюджет может определять важные бизнес-решения, такие как сокращение нежелательных расходов, увеличение штата или приобретение нового оборудования. Если у вас окажется недостаточно денег, бюджет поможет вам изменить бизнес-план или расставить приоритеты в расходах на мероприятия.
С правильным планом составления бюджета вы можете уберечь свой бизнес от долгов или найти способы уменьшить задолженность, с которой он в настоящее время сталкивается.Обширный бюджет можно использовать даже для получения бизнес-кредитов в банках или других финансовых учреждениях.
Из этого руководства вы узнаете о важности бизнес-бюджета, составляющих хорошего бюджета и различных типах бюджетов.
Итак, что такое бизнес-бюджет?
Бизнес-бюджет — это план расходов для вашего бизнеса, основанный на ваших доходах и расходах. Он определяет ваш доступный капитал, оценивает ваши расходы и помогает прогнозировать доход.
Бюджет может помочь вам спланировать бизнес-деятельность и служить критерием для определения финансовых целей. Это может помочь вам справиться как с краткосрочными препятствиями, так и с долгосрочным планированием.
Различные типы бюджетов
Ваш окончательный бюджет обычно представляет собой комбинацию затрат из нескольких других бюджетов, которые готовятся на уровне отдела. Давайте посмотрим на различные типы бюджета и их вклад в составление бизнес-плана.
1. Основной бюджет
Основной бюджет — это совокупность бюджетов нижнего уровня, созданных различными функциональными областями в организации.Он использует входные данные из финансовой отчетности, прогноза денежных средств и финансового плана. Управленческие команды используют основные бюджеты для планирования действий, необходимых для достижения своих бизнес-целей. В более крупных организациях высшее руководство несет ответственность за создание нескольких итераций основного бюджета до его окончательного утверждения. После того, как он будет рассмотрен в последний раз, средства могут быть выделены для конкретных деловых операций.
Небольшие предприятия часто используют электронные таблицы для создания своих основных бюджетов, но замена электронных таблиц эффективным программным обеспечением для составления бюджета обычно уменьшает количество ошибок.
2. Операционный бюджет
Операционный бюджет показывает прогнозируемый доход компании и связанные с ней расходы за определенный период времени. Он очень похож на отчет о прибылях и убытках. Он включает фиксированные затраты, переменные затраты, капитальные затраты и внереализационные расходы. Несмотря на то, что этот бюджет представляет собой сводный отчет высокого уровня, каждая позиция сопровождается соответствующими деталями. Эта информация полезна для проверки того, тратит ли бизнес в соответствии со своими планами.
В большинстве организаций руководство готовит этот бюджет в начале каждого года.Документ обновляется в течение года, ежемесячно или ежеквартально, и может использоваться в качестве прогноза на последующие годы.
3. Кассовый бюджет
Бюджет денежного потока дает вам оценку денег, которые поступают или уходят из бизнеса за определенный период времени. Организации создают кассовые бюджеты, используя выводы из прогнозов продаж и производства, а также оценивая кредиторскую и дебиторскую задолженность.
Информация в этом бюджете может помочь вам оценить, достаточно ли у вас ликвидных денежных средств для операционной деятельности, продуктивно ли используются ваши деньги, есть ли они и на пути к получению прибыли.
4. Финансовый бюджет
Компании составляют этот бюджет, чтобы понять, сколько капитала им понадобится и в какое время для удовлетворения краткосрочных и долгосрочных потребностей. Он учитывает активы, обязательства и собственный капитал — важные компоненты баланса, которые дают вам общее представление о состоянии вашего бизнеса.
5. Бюджет рабочей силы
Для любого бизнеса, который планирует нанимать сотрудников для достижения своих целей, важное значение будет иметь трудовой бюджет.Это поможет вам определить персонал, который вам понадобится для достижения ваших целей, чтобы вы могли спланировать расчет заработной платы для всех этих сотрудников. Помимо планирования штатного расписания, он также помогает распределять расходы на сезонных рабочих.
6. Статический бюджет
Как следует из названия, этот бюджет представляет собой оценку доходов и расходов, которые будут оставаться фиксированными в течение года. Позиции в этом бюджете можно использовать в качестве целей для достижения независимо от увеличения или уменьшения продаж.Статические бюджеты обычно готовятся некоммерческими организациями, образовательными учреждениями или государственными органами, которым была выделена фиксированная сумма для их деятельности в каждой области.
Составляющие бюджета
Если вы начинаете новый бизнес, первый созданный вами бюджет может быть проблемой, но это хороший опыт обучения и хороший способ понять, что лучше всего работает для вашего бизнеса. Лучшее место для начала — это узнать о составляющих вашего бюджета. Первоначально вам может потребоваться сделать несколько предположений, чтобы начать свой бюджет.
1. Ориентировочная выручка
Это деньги, которые вы ожидаете, что ваш бизнес будет получать от продажи товаров и услуг. Предполагаемая выручка состоит из двух основных компонентов: прогноз продаж и ориентировочная стоимость проданных товаров или оказанных услуг. Если вашему бизнесу больше года, то ваш опыт поможет вам при оценке этих компонентов. Если ваш бизнес новый, вы можете проверить доход аналогичных местных предприятий и использовать эти цифры для консервативного расчета некоторых ориентировочных показателей дохода.Но независимо от того, новый у вас бизнес или старый, важно оставаться реалистичным, чтобы не переоценивать.
2. Фиксированная стоимость
Когда ваша компания регулярно платит одну и ту же сумму по определенным расходам, это классифицируется как фиксированные затраты. Некоторые примеры фиксированных затрат включают в себя аренду здания, ипотечные / коммунальные платежи, заработную плату сотрудников, интернет-услуги, бухгалтерские услуги и страховые взносы. Учет этих расходов в бюджете важен, чтобы вы могли выделить точную сумму денег, необходимую для покрытия этих расходов.Они также могут быть хорошей отправной точкой для проверки наличия проблем, если финансы вашего бизнеса идут не так, как планировалось.
3. Переменные затраты
Эта категория включает стоимость товаров или услуг, которая может колебаться в зависимости от успеха вашего бизнеса. Например, предположим, что у вас есть продукт на рынке, который набирает популярность. Следующее, что вам нужно сделать, это производить больше этого продукта. Затраты на сырье, необходимое для производства, каналы распределения, используемые для поставки продукта, и производственная рабочая сила — все изменится, когда вы увеличите производство, поэтому все они будут считаться переменными расходами.
4. Единовременные расходы
Это единовременные непредвиденные расходы, которые ваш бизнес может понести в любой год. Некоторые примеры таких затрат включают замену сломанной мебели или покупку ноутбука.
Поскольку эти расходы трудно предсказать, нет точного способа их оценки. Но разумно отложить немного денег для этой категории, чтобы оставаться наготове.
5. Денежный поток
Это деньги, которые входят в бизнес и выходят из него.Вы можете получить представление об этом из своих предыдущих финансовых отчетов и использовать эту информацию для прогнозирования своих доходов на год, на который вы составляете бюджет. Вы должны обращать внимание не только на то, сколько денег поступает, но и когда. Если у вашего бизнеса пик сезона и сухой сезон, знание того, когда у вас самый высокий денежный поток, поможет вам спланировать, когда делать крупные покупки или инвестиции.
6. Прибыль
Последний компонент бюджета — это прибыль, которая представляет собой число, которое вы получаете, вычитая предполагаемые затраты из доходов.Увеличение прибыли означает, что ваш бизнес растет, что является хорошим знаком. После того, как вы спроектируете, какую прибыль вы, вероятно, получите в год, вы сможете решить, сколько инвестировать в каждую функциональную область вашей организации. Например, будете ли вы использовать свою прибыль для инвестирования в рекламу или маркетинг для увеличения продаж?
Заключение
Бюджет — это дорожная карта для вашего бизнеса. Он помогает прогнозировать денежные потоки, определять функциональные области, которые нуждаются в улучшении, и бесперебойно управлять операциями.Успешные компании вкладывают много времени и усилий в создание реалистичных бюджетов, поскольку они являются эффективным способом отслеживания степени достижения бизнесом своих целей. Создание бюджета может быть немного затруднительным для новых предприятий, поскольку нет предыдущих цифр, которые могли бы служить ориентиром для их бюджетных оценок, но с некоторыми оценками, основанными на производительности конкурентов и понимании компонентов бюджета, вы можете завершить свой первый бюджет и иметь хорошую дорожную карту для будущих бюджетов.
.