Система бюджетирования это: Основы бюджетирования | iteam

Система бюджетирования на предприятии, её постановка и организация

Прежде чем предметно рассмотреть практические советы и рекомендации, которые проиллюстрируют, как осуществляется постановка бюджетирования на предприятии, и одновременно глубже разобраться, зачем же нужна система бюджетирования современному и динамично развивающемуся участнику рынка, стоит обратить внимание на принципиальную важность этого шага в самоопределении компании. Ведь построение системы бюджетирования крайне ответственный и во многом способный повлиять на будущее компании этап в развитии организации.

При этом не стоит полагать, что внедрение системы бюджетирования на предприятии потребует только соответствующей настройки информационной автоматизированной системы и наличия программиста, способного доработать новые отчеты. Конечно, от информационной развитости предприятия зависит многое в этом непростом процессе, но далеко не все. Определяющую роль в постановке системы бюджетирования и совершенствовании существующей системы бюджетирования на предприятии играет профессионализм и вовлеченность финансового менеджмента.

Переход на систему полноценного бюджетирования в компании и систему бюджетного управления невозможен без серьезного структурного изменения всей организации, поскольку постановка системы эффективного бюджетирования требует от менеджмента и сотрудников серьезной, выверенной, скоординированной и направленной работы.

Постановка бюджетирования на предприятии и роль системы бюджетирования на предприятии

Этапы постановки системы бюджетирования могут выходить за рамки друг друга, но в целом при использовании последовательного подхода сильно не меняют своей очередности. Рассмотрим основные этапы постановки системы бюджетирования на предприятии.

Разработка и внедрение корректной организационной структуры компании в целях постановки системы бюджетирования на предприятии

Самый простой, но одновременно самый дорогостоящий способ выстраивания новой оргструктуры – привлечение стороннего специалиста, а точнее, специальной команды, которая способна сразу выявить узкие места, взглянув на ситуацию «со стороны». Но наиболее эффективно и дешево эту задачу способна решить рабочая группа, сформированная из высококвалифицированных внутренних специалистов, лично заинтересованных в переходе к эффективному бюджетированию.

Вообще, эффект от корректной системы бюджетирования будет быстро ощутим на всех уровнях организации, поэтому крайне важным этапом работы является информирование персонала о преимуществах, которые они получат от внедрения новой системы. Естественно, что рядовых сотрудников волнует не столько глобальная эффективность компании, сколько личная, на которой завязаны бонусы и профиты. Именно поэтому, чтобы сотрудник понимал, что общая система эффективности позитивно скажется и на его работе в частности, необходимо подробно объяснить персоналу, какие преимущества получит конкретный сотрудник от постановки системы бюджетирования.

Как правило, в организациях складывается не самая оптимальная схема организационной структуры, которая по большому счету является следствием исторической неорганизованности. Ключевые процессы могут быть более или менее настроены, но более мелкие, например, функциональные связи, четкость иерархии, регламенты взаимодействия и подчиненности между подразделениями – идут на самотек. Почему?

На стороне логики здесь выступает тот факт, что любая работа с системой бюджетирования не приносит фирмам денег «здесь и сейчас», поэтому на уровне недостаточно квалифицированного менеджмента зачастую принимается негласное правило «не обращать внимания». Вопрос этот упирается в горизонт стратегического планирования и масштаб развития, которого фирма хочет достичь.

Если в фирме работает, например, десять-пятнадцать сотрудников, и действия каждого из них можно проконтролировать на уровне простой коммуникации, неидеальная организационная структура не нанесет особого ущерба деятельности. Но как только развитие достигает определенного рубежа, появляется, например, распределенная филиальная сеть и разноуровневая иерархия с большим количеством процессов и взаимосвязей работы персонала, если организационная структура не логична, четко не регламентирована и, главное, не работает как единый механизм – на предприятии возникает хаос.

Сторонний специалист по управлению, как правило, сразу видит проблемные места и может, как минимум, указать менеджменту с «замыленным взглядом», на что стоит обратить внимание в первую очередь. Часто случается, что внутренние пользователи оргструктуры не видят банальных ошибок, потому что, в общем, процессы работают, а про их оптимизацию никто и не задумывается, тем более, если речь идет о фирме, в которой никто не мотивирован на результат. А таких компаний сегодня на рынке, к удивлению, подавляющее большинство.

Оптимизация организационной структуры – это первый и важнейший шаг для постановки системы бюджетирования в компании, а также для последующего совершенствования системы бюджетирования в непрерывном цикле. Вне зависимости от способа оценки текущей организационной структуры и последующего внедрения новой, как силами внешних консультантов, так и созданием внутренней рабочей группы, цели будут одними и теми же.

Сформулировать их суть можно так:

• Анализ текущей ситуации;
• Выработка эффективных улучшений;
• Внедрение на практике;
• Контроль реализованных новшеств.

При этом следует избегать перегибов в части разработки организационной структуры, поэтому, создавая ее, стоит придерживаться базовых принципов эффективного менеджмента:

• Простота исполнения уровней оргструктуры;
• Понятность структуры для персонала;
• Порядок во взаимосвязях и функциональной подчиненности.

Рисунок 1. Организационная структура компании.

Необходимо придерживаться этих принципов, чтобы по возможности обеспечить наибольшую прозрачность структуры для будущего гармоничного развития предприятия. Запомним, чем проще организационная структура, тем легче будет развивать систему бюджетного управления.

В качестве примера приведем блок-схему организационной структуры, оптимальной для процесса дальнейшего развития.

Рисунок 2. Блок-схема организационной структуры компании.

Создание финансовой структуры для совершенствования внедряемой системы бюджетирования на предприятии

Чтобы добиться продуктивного бюджетирования, необходимо внедрить в компании модель, которая распределит ответственность исполнения бюджетов, эффективность расходования ресурсов, даст возможность контролировать и анализировать пути возникновения на предприятии расходов и доходов. Для этого на основании утвержденной организационной структуры формируется структура финансовая, в которой компания представлена в формате взаимосвязанных центров финансовой ответственности.

Центрам финответственности присваиваются классификационные типы в зависимости от бизнес-задачи рассматриваемого бизнес-юнита. Каждый бизнес-юнит относится в финансовой структуре к одному из типов ЦФО:

• Инвестиционные центры (ЦИ – центры инвестиций)
• Доходные центры (ЦД – центры дохода)
• Центры маржи (ЦМД – центры маржинального дохода)
• Прибыльные центры (ЦП – центры прибыли)
• Затратные центры (ЦЗ – центры затрат)

Каждый ЦФО ведет «двойную жизнь», выступая в качестве бизнес-юнита и в качестве центра финансовой ответственности в формате своего бюджета одновременно. При таком положении вещей достигается баланс необходимый любой эффективной организации: подразделение начинает отвечать за выполнение своих задач в рамках бизнес-функций, в условиях установленных бюджетом значений.

Компания
ЦИ	ЦП	ЦМД	ЦД	ЦЗ
Руководство	Предприятие в целом	Продажи	Продукт 1,2,3…	Производство продукта 1,2,3…
НИОКР		Услуги	Услуга 1,2,3…	Логистика
				Техническая служба
				Склад
				Снабжение
				Администрация
				Бухгалтерия
				Финансы
				Кадры
				Юристы
				IT

Каждый ЦФО в рамках финансовой структуры предприятия имеет ответственное за результаты своей работы лицо. Обычно это локальный руководитель подразделения, например, руководитель отдела продаж, начальник склада, директор по снабжению и т.п. Иногда сотрудник, отвечающий за результаты ЦФО, может не иметь отношения к выполнению непосредственно локальных рабочих функций, например, главный архитектор.

Разработка системы бюджетов предприятия

В зависимости от финансовой структуры компании менеджмент и рабочая группа по внедрению системы бюджетного управления принимают согласованные между собой решения о том, какие виды бюджетов нужны конкретному предприятию. В системе бюджетов устанавливаются бюджетные взаимосвязи, уровни формирования бюджетов, а также внутренняя структура бюджетов по справочникам бюджетных статей. Принимается решение о локализации бюджетной системы в ЦФО и консолидации локальных бюджетов в единый бюджет предприятия (сводный бюджет). Каждый подход имеет свои плюсы и минусы, а конкретный метод выбирают исходя из логики ситуации и применимости на конкретном предприятии.

Каждый ЦФО управляет своим бюджетом на основании плановых и фактических данных своей деятельности, а финансовая служба на их основе формирует консолидированные прогнозные бюджеты:

• Бюджет движения денежных средств для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов для поддержки и управления рентабельностью компании на плановом уровне;
• Управленческий баланс для управления стоимостью бизнеса.

Данные этих бюджетов в совокупности дают менеджменту возможность оценить операционное состояние предприятия, представить плановые значения, спрогнозировать краткосрочные и долгосрочные тренды и при необходимости запланировать меры, которые могут поспособствовать достижению целей. Если планово-прогнозный анализ показал, что цели достижимы и эффективность компании соответствует плановому уровню, бюджеты локального уровня утверждаются и начинают исполняться. При не полном соответствии данных и планов бюджеты корректируются, и производится поиск оптимальной для компании схемы осуществления деятельности.

После того, как прогнозный бюджет сформирован и утвержден, можно говорить о том, что он выполняет функцию центрального управленческого документа, который обязателен для исполнения всеми ЦФО и компанией в целом. Говоря об этом в широком смысле слова, нужно понимать, что любой бюджет – это не истина в последней инстанции, а скорее плановое, прогнозное и одновременно нелинейно изменяющееся значение, которое демонстрирует нам в динамике, что происходит с бизнесом на всех уровнях. Глубокий анализ прогноза и факта бюджета помогает сильно заранее принимать важные решения, которые способны существенно увеличить эффективность бизнеса и предвосхитить развитие каких-то глобальных проблем финансового и управленческого характера.

Разработка и внедрение учетной политики, системы анализа, подготовка и внедрение регламентирующей документации

Учетная политика в компании призвана определить правила осуществления и объединения бухучета с управленческим и производственным учетом, в зависимости от внутренней политики организации в этом вопросе. Учетную политику рационально внедрять последовательно, избегая расхождений на уровне подразделений и добиваясь консолидации во всех вопросах бюджетной деятельности.

Регламентирующие документы используются для фиксации четких требований и правил, которые обеспечивают однозначность трактовки, помогая избежать спорных моментов. Состав документации в разных компаниях может сильно отличаться, но в рабочем варианте должен содержать положения обо всех субъектах бюджетного процесса, регламенты проведения субпроцессов и должностные функции персонала:

• Регламент работы центров финансовой ответственности;
• Регламент учетной политики;
• Положения о бюджетах всех уровней;
• Положение о работе финансовой службы;
• Руководства для бюджетополучателей;
• Регламент оценки эффективности;
• Регламент финансового анализа.

Документация разрабатывается единожды, но работа с ней продолжается непрерывно. Рациональные изменения и дополнения, которые способствуют оптимизации закрепленных процедур, должны стать нормой в организации.

При этом очень важно избегать изменения состава регламентирующей документации при изменении штатного состава. Принцип «новой метлы» не распространяется на систему бюджетирования предприятия ни при каких условиях. Любые новые сотрудники, начиная с рядовых, и заканчивая менеджерами ЦФО, встраиваются в утвержденную бюджетную систему (естественно, с наличием у них возможности вносить на рассмотрение рациональные улучшения).

Основные маршруты постановки системы бюджетирования

Процесс бюджетирования на предприятии фактически может быть представлен в виде трех возможных маршрутов (методов):

• Верх – Низ (Сверху – вниз)
• Низ – Верх (Снизу – вверх)
• Круговой маршрут (Сверху – вниз + Снизу – вверх)

Маршрут бюджетирования сверху – вниз предполагает, что прерогатива выбора бюджетной политики отдана высшему руководящему составу.

Нельзя назвать этот метод самым удачным хотя бы потому, что при такой организации бюджетной системы игнорируют совсем или учитываются минимально предложения низшего звена. С одной стороны такой маршрут бюджетирования должен полностью соотносить бюджеты со стратегией и глобальными целями организации, но этого не происходит из-за отсутствия связи высшего и низших департаментов организации.

При этом явным недостатком такого подхода является полное отсутствие или крайне низкая мотивация менеджеров низшего звена в достижении каких-либо целей ввиду полного отсутствия личной заинтересованности.

Маршрут снизу – вверх можно считать более продвинутым по сравнению с первым, но также имеющим свои серьезные недостатки.

Он характерен для предприятий с многоуровневой или распределенной структурой, которым необходимо объединять низшие бюджеты в бюджет первого уровня. Допустим, страховая компания, имеющая филиальную сеть, при такой модели будет собирать бюджеты, составленные каждым дополнительным офисом, в бюджет группы офисов (по району), затем в бюджет города, региона, и далее по аналогии до центра. В такой системе возрастает функция и ответственность среднего управленческого звена, которое должно обеспечить идентичность статей и соответствие показателей.

Одним из серьезных недостатков этого маршрута бюджетирования является частая несогласованность показателей на местах, увеличение длительности бюджетного процесса, а также возможность манипуляции показателями на местном уровне для итогового получения профита от выполнения необъективных показателей.

При круговом методе, который можно назвать маршрутом бюджетного процесса, достигается наибольшая сбалансированность показателей на местах и задач из центра.

Сначала центр дает низшим уровням указания по целям и задачам, как правило, используя в своих требованиях историческую и аналитическую информацию, после чего местные подразделения формируют свои бюджеты, сопоставляя их с возможностью выполнить задачи высшего руководства. На заключительном этапе бюджеты корректируются, и все звенья бюджетной цепочки получают согласованный набор показателей и значений. Внутренняя согласованность является наибольшим из преимуществ этого метода бюджетирования.

Рисунок 3. Маршрут бюджетного процесса.

Единый бюджет или Основной бюджет

Единый бюджет – главный документ системы бюджетирования. Его основная задача состоит в том, чтобы дать возможность руководителям разных уровней принимать рациональные управленческие решения.

Единый или, как его еще называют, основной, или общий бюджет содержит всю консолидированную информацию в блочном формате, охватывая предприятие целиком и демонстрируя все внутренние взаимосвязи.

Большой бюджет, как его обычно называют в деловой сфере, представляет собой итоговую выжимку работы всего бюджетного процесса, рабочих групп, совещаний, планов и решений, которые направлены на обеспечение выполнения целей фирмы и ее благополучие. Он же помогает решать все оперативные вопросы, начиная с возможности перераспределения ресурсов и перерасчета резервов, заканчивая принятием решений о поиске незапланированных кредитных ресурсов.

Со временем меняется и функция основного бюджета: если в начале периода он представляет собой план расходов и доходов, то в конце выполняет функцию контрольно-счетного инструмента, позволяющего оценить достигнутые результаты и сделать важные управленческие выводы.

Главные характеристики единого (основного) бюджета предприятия

• Определенный бюджетный период, означающий четкие временные рамки планирования, исполнения и контроля результатов бюджетной системы.
• Прогнозная составляющая – информация о трендах и прогнозах, на которые ориентируется менеджмент компании.
• Периодичность обновления – бюджет постоянно изменяется в соответствии с ситуацией, обновлений информации, вносимых подразделениями, а также по регламенту. Например, по истечению контрольной точки периода – недели, месяца или квартала.
• Вариативность развития ситуации – параметр, заложенный в едином бюджете в качестве диапазона, значение которого может отличаться в зависимости от рыночной ситуации (цены на сырье, курсы и проч.)
• Реальность информации – бюджет содержит реальные статьи расходов, а не приятные глазу менеджмента цифры. Его задача отражать реальную консолидированную информацию по компании.
• Аналитика внешних факторов – учет сведений извне, которые могут оказать существенное влияние на внутренние процессы или бизнес в целом.
• Согласованность между уровнями организации – понятность и однозначность трактовок значений и задач всеми участниками процесса, одинаковая вовлеченность и мотивация.
• Состоятельность для принятия решений. Бюджет – это не нормативный документ, его состав и форма могут сильно отличаться от форм финансовой отчетности. Поэтому свобода формы бюджета должна стать его преимуществом, которое обеспечивает включение в план бюджетирования информации системно, и только той, которая нужна для принятия управленческих решений.

Рисунок 4. Характеристики единого бюджета.

Пример ввода бюджетов в WA:Финансист

В нашей статье «Система бюджетирования на предприятии» дано описание общих принципов процесса бюджетирования на предприятии. В данном кейсе рассмотрим возможности «WA:Финансист» по формированию бюджетных отчетов. Для этого в качестве примера реализуем простую бюджетную схему:

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

• Загрузка из файлов excel;
• Настройка шаблонов заполнения;

• Заполнение по данным графиков оплат в договорах;
• Заполнение в одном Бюджете данных по нескольким периодам, статьям и их аналитика;

• Настройка зависимых оборотов.

По результатам настройки, приведенной выше, автоматически сформировались следующие зависимые плановые обороты:

Заполненные бюджеты подлежат согласованию. В «WA:Финансист» реализована возможность настройки различных «Маршрутов утверждения» в пользовательском режиме без программирования. В зависимости от различных условий настраиваются различные варианты маршрута.

Для каждого согласующего, определяемого автоматически в зависимости от попадания утверждаемого бюджета в показанные выше условия, при настройке маршрута указываются параметры его согласования:

После чего при запуске маршрута утверждения конкретного бюджета для всех пользователей становится доступной информация о текущем статусе согласования:

Таким образом, по введенным плановым данным – несколько бюджетов по разным ЦФО одной компании, можно сформировать итоговый консолидированный бюджет с помощью разных механизмов системы:

• Отчет «Исполнение бюджета (консолидированный отчет)» позволяет настроить вывод данных по нужным отборам по нескольким ЦФО, организациям, периодам и т.п.;
• Механизм «Произвольные отчеты» позволяет настроить, например, «Консолидированный БДР».

Заключение

Внедрение системы бюджетирования, как видно из рассмотренных в статье составляющих данного вопроса, это только начало работы. Можно сказать, что это первый камень в фундаменте формирования продуктивной системы управления финансами и бизнесом организации с точки зрения ресурсов. Далее будет необходимо непрерывное совершенствование системы бюджетирования и ее модернизация во времени, потому что именно работа с бюджетированием в динамике является основным залогом или, лучше сказать, предпосылкой для успеха компании, стремящейся к эффективному управлению.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Очевидно, что построение системы бюджетирования – крайне сложный многогранный процесс, который имеет достаточную вариативность в зависимости от внутренней специфики компании, состава ее менеджмента и звена исполнителей, а так же особенностей ее бизнес-единиц.

В больших компаниях имеет смысл внедрение более сложных систем бюджетирования в связи с необходимостью более тщательного бюджетного планирования, которое распространяется на все уровни компании-гиганта.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Компании среднего сегмента могут начинать практику бюджетирования с небольших функциональных систем, которые направлены на внутреннюю эффективность и оптимизацию производственных процессов в компании. Так постановка системы бюджетирования может быть актуальна на любом предприятии вне зависимости от сферы бизнеса или размера компании.

Бюджетирование в бизнес-мире – это ключевой инструмент менеджмента. Если сравнить бюджетирование с материальным предметом, то стоит выбрать швейцарский нож, в котором, помимо собственно ножа, имеются всевозможные приспособления на все случаи жизни. Также и с бюджетированием: оно позволяет не только планировать работу и контролировать бизнес компании, но и создает возможности для своевременного анализа, моделирования, прогнозирования и повышения эффективности. В конечном счете, качественная система бюджетирования на предприятии становится залогом высокой конкурентоспособности бизнеса.

Методы бюджетирования на предприятие как метод финансового планирования

На определенном этапе развития каждого без исключения предприятия наступает момент, когда вопрос эффективности работы выходит на первый план. Этому необязательно должны предшествовать какие-то кризисы, просто компания достигает такого уровня, когда дальнейшее развитие не может обеспечиваться за счет увеличения масштаба бизнеса и ростом операционных показателей. Поэтому компании начинают уделять больше внимания внутренним ресурсам и продуктивности собственной работы при помощи различных индивидуальных и классических инструментов управления эффективностью.

Бюджетирование как один из ведущих управленческих инструментов, ориентированных на экономическую эффективность предприятия, может оказать колоссальный эффект на бизнес, если само бюджетирование, как процесс, грамотно структурировано, работает как продуктивная система и реализуется профессиональной командой. О том, в чем все-таки заключается основная польза для бизнеса от бюджетирования, что за задачи этот управленский инструмент позволяет решать, каковы основные методы бюджетирования сегодня наиболее распространены на предприятиях, и какими преимуществами каждый из подходов может обеспечить компанию – мы рассмотрим в этой статье.

Финансовое планирование и бюджетирование в условиях современного бизнеса

Приход компаний к осознанию необходимости качественного управления собственными ресурсами обусловлен повсеместным, проникающим на все уровни усилением конкуренции.

Раньше конкуренция носила локальный характер, а замедленность информационного обмена ввиду низкой технической развитости человечества позволяла компаниям держаться на плаву не за счет каких-то конкретных, регулярных достижений (или, говоря проще, эффективности), а просто потому, что не было такой системы предпосылок, которые могли бы быстро «отнять» у бизнеса его положение.

Говоря проще, можно было работать в целом так, как удобно, при условии выполнения основной и даже единственной функции – удовлетворение потребностей клиентов.

Мы говорим о том, что вопрос конкуренции и рисков, порожденных ею, не стоял так остро. Пока ты на рынке один, пока информационный обмен затруднен, и покупатель даже теоретически не может узнать/доехать до компании конкурента – тебе, в общем-то, ничто не угрожает. По сути, на этом и держался весь рыночный процесс на заре технической революции.

Сегодня мир стал совсем другим. Изменилось все, начиная со скорости принятия решений, географии и возможностей, до принципиального отношения людей к поставщикам товаров и услуг, к которым они обращаются. Поэтому, такой вопрос, как совмещение непрерывного повышения конкурентоспособности компании при параллельном получении менеджментом (с помощью различных инструментов*) максимума профита от бизнеса, – выходит на первый план в компаниях любого размера, в любой сфере предпринимательской деятельности.

*На этом фоне бюджетирование в качестве финансового инструмента становится составной частью постоянного управленческого цикла в компаниях, поскольку наличие у компании ресурсов и изменение их параметров вынуждает само по себе этими ресурсами управлять. И от того, насколько хорошо осуществляется управление ресурсами (под ресурсами мы понимаем не только какие-то товарные ценности, а по большому счету все, чем компания обладает или может привлечь со стороны, и чем может управлять для повышения своей продуктивности) во многом зависит настоящее и будущее любой фирмы.

Бюджетирование как есть

Вероятные перспективы бизнеса можно оценить только на основании «контрольных замеров» результатов на всех этапах работы. Поэтому бизнес во все времена связан с планированием, которое в свою очередь строится на основании прогнозов, ожиданий или каких-то теоретических расчетах. Из всего этого формируется некий план*, по которому предприниматели действуют, чтобы достичь определенного результата.

*Так и появилось предметное бюджетирование – как отдельная управленческая система, включающая в себя плановые и нормативные метрики отдельных участков работы и подразделений, а также всю полезную целевую информацию.

Последняя необходима менеджерам для поиска путей оптимизации, расчета и определения корректирующих мер для стратегических целей, постановки задач и реализации стратегии непрерывного увеличения продуктивности бизнеса в условиях ужесточения конкуренции, финансовых кризисов и общего изменения мировой экономической модели.

Эта информационно-индикаторная система используется на всех уровнях организации для внутреннего производственного управления ресурсами посредством контроля запланированных доходов, расходов, процессов, активов, обязательств и возможностей, которые в разных комбинациях отражены в тех документах, которые называются «бюджетами».

Бюджеты взаимосвязаны между собой и представляют собой ни что иное, как отражение планов производственной и финансовой деятельности организации, которые позволяют управлять параметрами и характеристиками доходов и расходов, анализировать текущее состояние компании, управлять результатами процессов и интегрировать плановые значения в производственные цепочки так, чтобы это обеспечивало максимальный необходимый эффект для бизнеса.

Свойства бюджетирования

Бюджетирование любого предприятия обладает определенным набором свойств:

• Бюджетирование является непрерывным процессом, в который вовлечены все подразделения компании, несущие ответственность за доходы и расходы в любом возможном ключе.
• Конечная цель бюджетирования – не констатация факта, а наличие результатов, поэтому участники бюджетного процесса, как правило, мотивированы на исполнение своих бюджетов в соответствии с задачей результативности.
• Финансовая структура предприятия, состоящая из центров финансовой ответственности, не статична и постоянно совершенствуется, чтобы обеспечить максимальную продуктивность, как бюджетному процессу, так и предприятию в целом.
• Процесс бюджетирования и бюджетного управления разбит на множество взаимосвязанных составляющих планирования, контроля, исполнения, аналитики и управления.
• Процесс бюджетирования стандартизирован и регламентирован, что заставляет всех участников бюджетного процесса действовать в одних параметрах и аналогичных рамках.
• Бюджетирование изначально предполагает вариативность сценариев реализации намеченных планов и предусматривает различные возможности для управления такими изменениями.
• Бюджетирование касается всех сфер и участков работы организации: либо бюджетирование работает на всю организацию, либо не работает совсем.
• Бюджетирование ориентировано на достижение конкретных измеримых целей.

Рисунок 1. Свойства бюджетирования.

Перечисленные свойства бюджетирования во многом определяют основные функции, которые бюджетирование в компании выполняет в предметном смысле.

Функции бюджетирования

• Планирование ресурсов. Как основной инструмент планирования ресурсов бюджетирование обеспечивает жизнедеятельность фирмы и движение всех ее процессов. Невозможно представить себе сколько-нибудь работающий производственный цикл, в котором бюджетирования совершенно нет, поскольку такая система просто не смогла бы существовать. Бюджеты решают не только задачи распределения ресурсов, бюджеты сами собой становятся отражением любых измеримых задач, поскольку все затраты на какие-либо действия сегодня имеют денежную меру выражения. Планирование ресурсов через бюджетные процессы косвенно влияет на стратегические аспекты бизнеса и напрямую влияет на эффективность операционной деятельности.
• Прогнозирование перспектив. Бюджетная работа как функция позволяет компании наиболее точно прогнозировать свои ресурсные и финансовые перспективы, повышая, следовательно, эффективность формирования задач в фактической бизнес деятельности.
• Анализ. «Где мы есть и почему мы здесь?» – вопрос, на который менеджменту помогает ответить бюджетная система. Хороший бизнес – это всегда бизнес, основанный на аналитике. А для того, чтобы эта аналитика была понятной и максимально продуктивной, бюджеты воплощают в себе комбинацию различных нормативов, показателей и критериев, которыми менеджмент оперирует для составления аналитической картины и разработки мер по повышению эффективности. Бюджеты позволяют непрерывно контролировать показатели почти с любой глубиной детализации, вовремя видеть, где началось отклонение от плана и принимать обоснованные решения о корректировке действий.
• Учет и отчет. Четкий контроль количества и состава, вида и факта, условий или комбинаций любых измеримых величин управленческого учета компании.
• Контроль. В вопросе контроля бюджетирование оперирует набором метрик и показателей, по которым менеджмент осуществляет непрерывное наблюдение за состоянием компании во всех разрезах деятельности.

Рисунок 2. Функции бюджетирования.

Задачи бюджетирования на предприятии

Свойства бюджетирования и его предметные функции вместе позволяют нам составить список задач, которые система бюджетирования может решать на предприятии:

• Формируется система непрерывной предметной оценки предприятия с разбивкой на подразделения (ЦФО) и даже составляющие части бизнес-процессов.
• Цели компании приобретают обоснованный фактами характер, а значит, с одной стороны, становятся более достижимыми, с другой – наиболее понятными.
• В компании формируется система долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, каждый из которых подкреплен определенным набором бюджетов.
• Функция контроля становится взаимосвязанной с плановыми и фактическими показателями, а значит, не может быть предвзятой и необъективной.
• На предприятии возникает цепочка ресурсных потоков, менеджмент которых является отдельной темой для управленческой оптимизации.
• Коллектив компании становится ориентированным на достижение понятных измеряемых целей, от которых зависит личная мотивация каждого.
• Бюджетная система помогает создать полностью взаимосвязанную систему управления, которая может корректировать отдельно взятый участок бизнес-системы.
• Аналитическая функция бюджетной системы позволяет вносить изменения на этапе возникновения отклонений, а не по факту невыполнения планов.
• Предприятие в целом становится более управляемым, понятным и прогнозируемым, что в особенности важно, когда менеджмент осуществляет наемная команда специалистов.

При понятной продуктивности бюджетирования для бизнеса, у него при этом есть целый ряд серьезных ограничений, влияющих на конкретное предприятие:

• Дороговизна самой системы бюджетирования и сложности при внедрении такой системы на предприятии. Понятно, что система, которая приносит компании пользу, не может стоить дешево, а составить такую систему самостоятельно можно в очень ограниченном масштабе. Этот фактор ограничивает горизонты использования бюджетных процессов.
• Недостаточная квалификация менеджмента не позволяет раскрыть потенциал бюджетной системы на сто процентов, поскольку сотрудники не получают приемлемого уровня доступа к бюджетной информации и воспринимают систему не как помощника, а лишь как меру контроля и основание для возможного санкционного воздействия. То есть бюджетирование превращается из системы повышения эффективности в систему надзора за работой сотрудников (во всяком случае, в представлении последних).
• Недостаточно продуманная система бюджетирования крайне болезненно реагирует на внесение в нее каких-либо изменений и может оказаться неработоспособной в таком случае.

Каковы основные методы бюджетирования

После того, как мы рассмотрели вопросы обоснованности внедрения бюджетирования в компаниях, перейдем к такому вопросу, как методы бюджетирования на предприятии.

Конечно, за годы развития финансового менеджмента и наслаивающихся на него возможностей технического прогресса, принципы и методы бюджетирования в компаниях от микро до макро размеров неоднократно подвергались различным изменениям.

Достаточно сказать, что каждая компания имеет индивидуальную методику бюджетного планирования, которая отвечает ее стратегическим целям и операционным задачам, и может быть совершенно непохожей на известные нам примеры.

Поэтому, как бы не был теоретизирован данный вопрос, стоит отметить, что бюджетирование на предприятии – это всегда обособленная область.

Несмотря на это, любая бюджетная система должна использовать определенный набор методов, которые помогают решить те или иные бизнес-задачи. Сами задачи, с которыми вынужденно сталкивается бизнес на стыке операционной деятельности и бюджетного планирования, как раз и определяют набор методов используемых в бюджетировании. Так все-таки, каковы же основные методы бюджетирования?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует: существует определенный набор классических методов, которые мы рассмотрим далее. Но перед этим полезно детально рассмотреть те инструменты в структуре финансово-бюджетного управления, которые помогают финансовым директорам обеспечивать эффективность бюджетного процесса:

• Инструменты планирования. Группировка различных инструментов, отвечающих за планирование деятельности, ресурсов или возможностей, за счет чего в компаниях появляется набор комбинированных и взаимосвязанных целей на всех уровнях.
• Инструменты контроля. Бюджетные рычаги, позволяющие производить необходимое количество проверок соответствия результатов и запланированных значений. Особенно важно в компаниях, которые могут быть подвержены влиянию изменений на рынке.
• Инструменты учета. Позволяют контролировать наличие и расход того или иного вида ресурсов, давая возможность получить полную картину о текущем состоянии предприятия в различных разрезах.
• Аналитические инструменты. Призваны помочь повысить эффективность и показать менеджменту пути для наиболее продуктивного использования существующих или потенциальных ресурсов.
• Прогнозные инструменты. Группа, которая позволяет использовать накопленную информацию для составления обоснованных прогнозов. Важна, в первую очередь, для того чтобы повышать в компаниях устойчивость к различным изменениям.
• Математические рычаги помогают производить сложные вычисления, которые способны продемонстрировать менеджменту возможности или слабые стороны бизнеса компании, как в разрезе перспектив, так и по оперативным обязательствам.
• Сюда резонно включить подгруппу статистических инструментов, так как статистика, как правило, основана на вычислениях.

Рисунок 3. Инструменты для обеспечения эффективного бюджетирования.

Из индивидуальной совокупности стратегических задач, оперативных целей, указанных инструментов и вытекающих из их использования возможностей для бизнеса, как раз и формируется в компании комбинированная бюджетная система и виртуальная (плановая) модель бизнеса, которая выражена в виде важнейшего управленческого инструмента – бюджета.

Бюджеты на предприятиях бывают разными, и это зависит, во-первых, от размера участка, который охвачен данным бюджетом, а во-вторых, от функции, которую бюджет исполняет:

• Основными бюджетами считают бюджеты доходов, расходов и движения денежных средств. Эти бюджеты отображают планирование и исполнение основных приходно-расходных операций компании. Содержащие исключительно финансовые данные, они являются наполняемыми документами, отражающими перспективу предприятия глобально.
• Вторыми по значимости являются бюджеты операционного уровня – бюджеты затрат, производственные нормативные планы, бюджеты маркетинга и продаж, фонды налогов и расходов на персонал и другие бюджеты этого уровня. Все эти данные снизу-вверх наполняют главные бюджеты и демонстрируют менеджменту все фактические показатели по подразделениям в зависимости от того, доходное оно или расходное.
• Третьим (не по значимости) являются бюджеты инвестиций, привлечения фондирования и иные вспомогательные бюджеты. Эти бюджеты дополняют вышеназванные своими возможностями или детализацией определенных сведений, например, по периодам привлечения кредитных денег в случае рассмотрения бюджета фондирования.

Разрабатывая каждый из бюджетов, финансовый менеджмент или подразделение, которому принадлежит бюджет, может использовать один из наиболее распространенных подходов к формированию данных для наполнения бюджета:

• Первый подход основан на так называемом «приросте» или суммировании, и означает, что бюджеты будущих периодов основаны на скорректированных данных прошлых периодов. Менеджмент, как правило, берет показатели и прогнозным способом получает новые значения будущего периода с учетом комбинированной корректировки цен, рыночных факторов и других изменений, которые могут повлиять на фирму в будущем. Проблема этого подхода в том, что бюджет будущего периода не всегда (особенно в текущее время в мире) основан на перспективе роста показателей, а наоборот – бывает вынужденно скорректирован в сторону уменьшения значений. Также, если в бюджете одного из прошлых периодов была заложена какая-либо менеджерская управленческая ошибка, она с большой вероятностью будет перетекать из старого бюджета в новый.
• Второй подход основан на формировании некой отправной точки, при которой фирма или ее отдельное подразделение в принципе существует (условно нуля) как экономически обоснованная структурная единица. Проблема этого метода в том, что он может порождать ненужную конкуренцию, когда отделы компании или ее структурные единицы начинают бессмысленно конкурировать между собой, пытаясь не делами показать свою эффективность, а продемонстрировать обоснованность своего существования «рисованными» бюджетами, например, чересчур заниженными, но привлекающими неопытного менеджера своей экономичностью. Этот метод позволяет расставлять приоритеты, но требует огромного количества времени на оценку основного варианта такого бюджета и интеграции в него всех дополнительных данных, которые будут отображать изменение такого бюджетного плана при росте производства, сбыта, географии и других параметров операционной деятельности.

Объективно, при детальном рассмотрении и при условии четкого контроля управленческих ошибок, первый способ формирования по приросту является наиболее удобным для малого и среднего бизнеса.

Исходя из рассмотренной выше специфики бюджетного управления, подходов к формированию данных для бюджетов, инструментов, функций и особенностей в современной системе финансового менеджмента, сформировались основные методы бюджетирования:

С низшего уровня на верхний уровень

• Когда исполнители низшего уровня передают информацию вверх по иерархической цепочке до высшего руководства компании, на каждом уровне принимая только ограниченное количество показателей, а в основном передавая информацию на утверждение выше. Ограничения данного метода связаны с человеческим фактором, когда руководитель корректирует данные не объективно, а подчиненный завышает или занижает данные намеренно.

С верхнего уровня на нижний уровень

• Директивный метод – руководство решило, а подчиненные исполняют. Наверное, это, пожалуй, самый распространенный метод бюджетирования, поскольку мнение руководства фирмы всегда ставится во главу угла наперекор любой логике. Конечно, этот метод более объективен, поскольку руководители фирмы обладают большими возможностями по корректной интерпретации стратегических планов и операционных задач в реалистичном виде, что в последствии обеспечивает возможности для контроля задуманного на уровне руководства компании. Также отличительной особенностью этого метода можно назвать изначальную согласованность бюджетов на разных уровнях, поскольку их значения определены сразу, а корректировки носят характер просьб.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Комбинированный метод разных уровней

• Самый продуктивный подход и самый демократичный метод бюджетирования. Его суть заключается в совместной работе руководства и подчиненных. Его цель – сформулировать наиболее сбалансированные бюджеты, которые, с одной стороны, будут отвечать амбициям руководства и задачам фирмы, а с другой – будут помощниками и мотиваторами линейного персонала, отвечающего за конкретные операционные результаты. При использовании этого метода еще на этапе планирования устранен сам предмет возможных разногласий, и стороны работают в тандеме, обеспечивающем максимальную степень эффективности.

Рисунок 4. Методы бюджетирования на предприятии.

К сожалению, нельзя рассматривать методы бюджетирования в отрыве от самой сути и специфики бюджетирования современного бизнеса, поскольку методы бюджетирования – это только одна составная часть большого айсберга финансового менеджмента, и важно учитывать специфические условия и внутренние течения конкретной организации. Одним компаниям правильнее использовать традиционные бюджетные маршруты от руководства к персоналу (например, на предприятиях производственного комплекса), другим, например, научным компаниям, логично прислушиваться к низшим уровням владельцев бюджета и осуществлять планирование на основании их мнения. Третьей группировке компаний удается использовать синергетические эффекты от взаимодействия управленцев и исполнителей, достигая так необходимого результата.

Поэтому в заключении хочется еще раз отметить, что методы финансового планирования и бюджетирования напрямую будут зависеть от того, какова конкретно ваша уникальная компания и какие цели вы перед ней ставите.

Бюджетирование

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Казалось бы, тема бюджетирования уже не нова для российских компаний. Тем не менее, на многих российских предприятиях, к сожалению, бюджетирования нет. Точнее говоря, оно не работает или работает не в полную силу. Присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто из компаний может похвастаться. Некоторые компании по факту просто «играют» в бюджетированиев том смысле, что бюджетирование в действительности не является никаким инструментом управления, тем более оперативного. Т.е. у компании существует своя текущая жизнь, которая проходит практически по тем же законам, что и раньше (до внедрения бюджетирования), а «немного в стороне» находится система бюджетирования. Иногда это бывает даже сложно сразу понять, т.е. кажется, что в компании действительно внедрено бюджетное управление, но когда начинаешь разбираться, то выясняется, что на самом деле все эти таблички и отчеты реально не используются на практике. Например, может выяснится, что многие сотрудники подразделений даже не знают о существовании бюджетов, которые они должны выполнять, или знают, но их не видели или не принимали никакого участия в их составлении и не занимаются проведением план-фактного анализа исполнения этих бюджетов и т.д.

Нужно отметить и тот факт, что несмотря на достаточно большую популярность бюджетирования, до сих пор не на всех предприятиях еще знают, что это такое. В некоторых компаниях такое слово даже если и слышали, то всего пару раз. Как сказал генеральный директор одной региональной компании (из небольшого города): «Бюджетирование — это для нас как синхрофазотрон, вроде слышали, но что это такое и зачем это нужно – пока не знаем».

Бюджетирование помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. Т.е. система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня. Всем известно, что на практике бывают такие ситуации, когда принять эффективное решение бывает очень сложно, но даже если это и удается сделать, то нужно еще реализовать это решение. Для этого, разрабатывая систему бюджетирования, необходимо связать ее с системой мотивации. Практика показала, что люди работают эффективнее, когда им выгодно выполнить поставленную перед ними задачу, чем в случае, когда их просто заставляют это сделать. Поэтому при постановке бюджетирования необходимо выстроить систему ключевых показателей компании и определить набор ключевых показателей для подразделений компании. Построив такую систему, можно будет планировать прибыль компании и четко понимать, что каждому подразделению нужно сделать, чтобы достичь уровня запланированной прибыли. Затем в зависимости от достижения плановых показателей мотивировать сотрудников подразделений. Т.е. должна быть сделана такая система, когда достижение плановых показателей было бы выгодно и подразделениям и компании в целом.

Здесь нужно сразу сказать, что идеальной системы бюджетирования никому пока разработать не удалось, поэтому совсем исключить все шероховатости вряд ли получится, но основные проблемы решить можно. Идеальную систему можно построить только на бумаге (хотя и это не всегда удается сделать). При практическом внедрении рассчитывать на 100% эффект не приходится. В первую очередь лучше вводить такую систему мотивации для тех подразделений, где это легче сделать (линейные подразделения, непосредственно участвующие в основном бизнес-процессе компании). Но легче не значит легко, поэтому на решение данной задачи на практике уходит несколько месяцев. Со временем в систему мотивации, взаимосвязанную с бюджетированием, должны включаться практически все подразделения компании.

Система мотивации важный элемент, но не следует забывать и про систему контроля. Бюджетирование – это не только планирование, это и учет, и анализ, и контроль выполнения решений и финансово-экономических результатов компании и подразделений. Имея систему контроля, компания в целом и подразделения смогут оценивать эффективность своих решений и накапливать успешный опыт, да и неуспешный тоже, делая соответствующие выводы на будущее (см.

Рис.1). Количество ошибок со временем будет уменьшаться. Таким образом, все задачи со временем условно можно будет разделить на стандартные и на нестандартные. По стандартным задачам будут разработаны эффективные алгоритмы решений, а для нестандартных задач нужно будет такие алгоритмы разрабатывать. После решения новой нестандартной задачи ее можно будет перевести в разряд стандартной, и в следующий раз не нужно будет тратить много времени для того, чтобы получить эффективное решение этой задачи, а можно будет взять решение из базы данных. Понятно, что на практике все стандартизировать нельзя, но для этого и нужны руководители, чтобы принимать эффективные решения в нестандартных ситуациях, а специалисты должны уметь подготовить необходимую информацию для того, чтобы руководители смогли быстрее принять эффективное решение. Главное — научиться накапливать успешный опыт, чтобы в следующий раз заново не изобретать велосипед. Т.е. время руководителей и специалистов будет больше тратиться на новые нестандартные решения, а рутина должна выполняться на автомате (по крайней мере к этому нужно стремиться).

Рис.1. Накопление успешного опыта в системе бюджетирования

Если рассуждать прагматично, то любая система управления предназначена для того, чтобы помочь компании эффективнее управлять, чтобы больше зарабатывать на уже имеющемся бизнесе, развивать этот бизнес и создавать новые эффективные бизнесы. Если система управления этого делать не позволяет или какие-то ее элементы являются в этом смысле лишними, то от них нужно избавляться и выстраивать более эффективную систему. Т.е. выстраивание какой-то идеальной системы управления не должно быть самоцелью. Система управления должна помогать получать от бизнеса максимум возможного. К сожалению, проследить точную взаимосвязь между наличием в компании полной системы бюджетирования и улучшением финансово-экономического состояния сложно. Есть различные оценки эффекта от внедрения системы бюджетирования, но все они в большинстве своем основываются на экспертных (субъективных) оценках. В некоторых компаниях внедрение системы бюджетирования позволило увеличить прибыль в разы, в некоторых – на несколько процентов. Точнее говоря, совпало 2 события: увеличение прибыли и работающая система бюджетирования. На практике сложно оценить эффект от внедрения управленческих систем. Поэтому многие компании от таких оценок отказались и в таких вопросах больше опираются на здравый смысл. К тому же практически все успешные российские компании (не говоря уже о зарубежных) используют технологию бюджетирования в своей деятельности.

Элементы бюджетирования были на российских предприятиях и раньше. Все помнят систему «Техпромфинплан» или «Техстройфинплан» для строительных компаний. Элементы данной системы можно использовать и сейчас, т.е. прошлый опыт просто так вычеркивать глупо. Но его нужно адаптировать к нынешним реалиям. Бюджетирование как инструмент управления еще хорошо тем, что охватывает практически все области деятельности компании. Поэтому когда компания активно использует технологию бюджетирования, хочет она того или нет, все равно вынуждена будет следить и оценивать, насколько эффективна она в целом и во всех своих функциональных областях деятельности (маркетинг, сбыт, производство, снабжение, транспортировка и т.д.), а также, насколько эффективно работают подразделения компании.

Кратко о концепции бюджетирования

Выстраивая систему бюджетирования, компании используют определенную концепцию, которая закладывает основы будущей системы. Часто бывает так, что, к сожалению, эта концепция остается только в головах людей и никак не фиксируется на бумаге, хотя это бы значительно упростило постановку задачи на внедрение бюджетирования. Ведь может быть и так, что по ходу дела люди могут сменяться. Тем не менее, какая-то концепция бюджетирования используется. Использование той или иной концепции бюджетирования существенным образом влияет на то, какой в итоге инструмент управления получит компания, поэтому концепция бюджетирования, которую будет использовать компания, является очень важным моментом.

Одна из концепций бюджетирования, которую очень часто выбирают компании, использует гипотезу о том, что можно эффективно управлять финансово-экономическим состоянием компании, не имея четкого и детального представления о процессах, которые происходят на местах. При выборе концепции очень важным аспектом являются, так сказать, границы бюджетирования, которые определит для себя компания. Так вот, согласно упрощенной концепции, о которой идет речь, бюджетирование — это только финансово-экономическая надстройка над бизнес-процессами, выполняемыми в компании. Как показала практика, такой подход вначале может дать иллюзию внедрения и использования бюджетирования и даже может дать какой-то небольшой, но ощутимый результат, и это останавливает компанию. Компания делает вывод, что усложнять систему нестоит, т.к. результат-то уже получен. Хотя на самом деле можно было бы добиться гораздо больших результатов, но часто выбирают только синицу в руках. А потом получится так: компания будет продолжать работать по-своему (с небольшими поправками), а бюджетирование будет работать по-своему и связи между ними не будет.

Нельзя рассматривать финансово-экономическое управление в отрыве от оперативного управления деятельностью компании и подразделений. Внедрить полноценное бюджетирование, используя такой подход, невозможно. Бюджетирование не будет инструментом управления. Скорее всего, используя такую концепцию, можно будет получить систему учета, но не систему управления, да и то это будет только поверхностная система учета, которая не позволит объяснить причины получаемых фактических цифр, а значит, сложно будет принимать решение об управленческих воздействиях по исправлению ситуации. Даже если компания внедрит и более детальный учет, тем не менее эффективное управление только этим не может ограничиваться. Несомненно, иметь детальную фактическую информацию о финансово-экономическом состоянии это большой плюс. Но эффективно управлять финансово-экономическим состоянием компании, используя предложенный инструмент, будет очень сложно.

Поставив учет, компания получит возможность контролировать свой бизнес по факту (т.е. когда событие уже свершилось), но этот контроль будет неполным, т.к. не будет реализован контроль по плану (при этом еще есть возможность повлиять на будущую ситуацию). Точнее говоря, если он и будет реализован, то будет неполным и запаздывающим. Т.е. ошибки, которые можно было бы выявить еще на этапе планирования, будут (но полной гарантии нет) выявлены только на этапе учета. Таким образом, можно сделать следующий вывод: поставить учет можно, при этом не глубоко погружаясь в бизнес-процессы компании, но для того чтобы поставить планирование и управление, поверхностного подхода будет не достаточно.

Нельзя эффективно управлять финансово-экономическими показателями бизнес-процесов, не имея четкого представления о том, как они выполняются. Если финансово-экономические планы будут составляться в отрыве от планирования деятельности компании, то в лучшем случае можно получить прогнозы, но не планы, а чаще всего будут появляться отписки, составляемые подразделениями за «5 минут». Основное отличие прогнозов от планов заключается в том, что при прогнозировании не предполагается осуществления каких-то воздействий на систему с целью изменения показателей, характеризующих ее эффективность. К тому же ответственности за прогнозы, как правило, никакой нет. Что касается планов, то планы без ответственности быть не должны. Если компания занимается планированием, но при этом никакой ответственности за выполнение планов нет, значит, компания на самом деле занимается прогнозированием, а прогнозы не становятся планами, и, естественно, в такой ситуации речь не может идти о каком-то повышении прозрачности и управляемости компании.

Планировать — значит управлять

На российских предприятиях, мягко говоря, не любят выполнять любые регламенты, т.е. работать по прописанным процедурам и соблюдать все правила, которые в них прописаны. Часто бывает так, что этих регламентов просто нет. Что касается планирования, то ситуация очень похожа на ситуацию с регламентами. Чаще всего планирования либо нет, либо оно охватывает далеко не всю компанию, либо оно просто формально, т.е. не имеет к практической работе компании никакого отношения. Большинство сегодняшних предприятий вышло из планового прошлого, но по факту получается так, что планирование в компаниях поставлено крайне не эффективно, а в большинстве случаев его просто нет.

Нужно подчеркнуть, что здесь идет речь не просто о какой-то формальной процедуре, сводящейся к заполнению множества разных табличек, а о планировании как об элементе процесса управления, т.е. о планировании как о принятии решений.

Чаще всего планированием не занимаются по 3 основным причинам (см. Рис.1):
1) не понимают, зачем это вообще нужно делать;
2) понимают, зачем это нужно, но просто не знают, как это сделать;
3) понимают, зачем это нужно и знают, как это сделать, но не хотят этого делать.

Эти три причины, как правило, взаимосвязаны. Причем следует обратить внимание, что на самом деле чаще всего первопричиной является именно третья причина. Ведь когда есть четкий и обоснованный план работы, то становится легко его контролировать. Более того, становится понятно, кто и что собирается делать в плановом периоде, а главное — для чего и какой результат ожидается на выходе. А когда есть такой план, то становится легко и контролировать. Скажем прямо, далеко не всем сотрудникам компании нравится, когда есть такая четкая и прозрачная система, поэтому они и начинают придумывать всяческие объяснения, которые сводятся к первым двум причинам отсутствия планирования, указанным выше. Здесь следует отметить, что бывает такое, что и сам генеральный директор компании не занимается планированием и не требует этого от менеджеров. В таком случае, конечно же, говорить о том, что планирование можно внедрить в данной компании не приходится. Генеральный директор должен принимать активное участие в планировании и, особенно, во внедрении данной процедуры (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»).

Отсутствие планирования порождает хаос на предприятии. Например, в одной компании из-за отсутствия планировании постоянно были сбои в снабжении, производстве, сбыте, финансировании и т.д., что непременно сказывалось и на финансовых результатах. Кабинет генерального директора был как проходной двор, т.к. постоянно возникали сбои в работе и в таком случае сразу же бежали к генеральному директору. Количество таких «ходоков» доходило до трех десятков в день. Компания в итоге поняла, что дальше так продолжаться не должно, и менеджеры компании осознали, что если они сейчас не начнут внедрять планирование в компании, то хаос будет только увеличиваться, а финансовые результаты продолжать снижаться.

Еще один важный момент заключается в том, что планирование должно быть сквозным, т.е. от планов работы подразделений до бюджетов (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Если такой связи не будет, то планирование не будет приносить должного эффекта в полной мере. Не возможно составить финансовые бюджеты, не имея планов работы подразделений. Точнее говоря, сделать то это можно, но в таком случае система бюджетирования будет оторвана от реальной работы, и бюджеты станут просто формальными табличками, которые даже могут периодически заполняться, но никакого отношения к работе компании иметь не будут и, естественно. скорее всего такие бюджеты не будут исполняться и нельзя будет понять причину их невыполнения.

Здесь необходимо отметить, что планирование – это одна из основных функций менеджеров, но на практике часто приходится сталкиваться с другим мнением. Например, топ-менеджер одной компании, после того как был представлен проект системы бюджетирования и можно было оценить, как увеличивается нагрузка на менеджеров, сказал, что если они будут только планировать, то когда же они работать будут?

При внедрении планирования есть еще одна особенность, которая проявляется в том, что менеджеры гораздо охотнее планируют затратную часть бюджетов, чем доходную. Например, когда в одной компании, которая пока пыталась планировать бюджеты только на месяц, предложили переходить на годовое бюджетирование, то один из менеджеров компании тут же начал говорить, что затраты на такой срок спланировать можно, а вот доходы нельзя. На первый взгляд такое заявление может показаться вполне логичным. Но на самом деле получается интересная ситуация. Менеджеры знают, сколько им нужно потратить за год, но при этом не знают (или не хотят брать на себя обязательства), сколько они заработают. Но ведь именно затратная часть бюджетов должна вытекать из доходной, а не наоборот. Есть, конечно, и другая известная фраза, которая гласит о том, что для того чтобы много зарабатывать, нужно много тратить. Но при этом нужно понимать, что затраты должны обеспечиваться доходами. Такое отношение объясняется еще конечно тем, что спланировать продажи сложнее чем затраты, но тем не менее компании должны учиться планировать продажи, к тому же существенная часть затрат напрямую зависит от доходов.

Бюджетирование не поможет ? ? ?

Конечно же, следует сразу выделить ситуацию, когда компания уже находится в кризисной ситуации и особенно если кризис обусловлен тем, что компания производит продукцию/услуги, которые не востребованы на рынке. Грубо говоря, компания производит то, что никому или почти никому не нужно. Такое могло произойти по разным причинам. Либо компания работала на стагнирующем рынке и настал момент, когда рынок стал совсем «схлопываться» и такая же ситуация складывается и у конкурентов.

Если это действительно так, то в данной ситуации в первую очередь нужно думать о стратегии диверсификации, т.е. создании нового бизнес-направления и закрытия старого. Подобная ситуация могла произойти и потому, что рынок стал очень конкурентным и продукция/услуги, производимые компанией, перестали быть конкурентоспособными, что привело к значительному падению продаж. Вторая ситуация, конечно, более исправима чем первая, но тем не менее в обоих случаях бюджетирование не является приоритетным инструментом управления для компании, работающей в таких условиях.

В данных случаях на первое место выходят стратегия и маркетинг. Но это не значит, что в таких условиях про бюджетирование нужно напрочь забыть. Естественно, что наличие системы бюджетирования в данной ситуации помогло бы более точно спозиционировать компанию, отразив будущую ситуацию в форматах бюджетов, позволило бы более жестко контролировать затраты, но оно не стоит на первом месте по приоритетности. Ведь если не будет продаж, то и компании тоже не будет.

Но миф о том, что бюджетирование не помогает, как раз относится не к описанным выше ситуациям. Т.е. компания может выпускать вполне конкурентоспособную продукцию, иметь рыночную перспективу, но тем не менее компания может часто испытывать нехватку финансовых ресурсов. Вот как раз в такой ситуации бюджетирование будет как нельзя кстати, и оно при грамотном подходе действительно может очень серьезно помочь компании.

Но бывает так, что этот миф мешает использованию бюджетирования в управлении компанией. Как правило, такие мифы рождаются где-то на среднем уровне управленческой иерархии компании. Это в основном связано с тем, что постановка бюджетирования всегда, как правило, связана с наведением или усилением порядка в компании. Естественно, что это может понравиться не всем сотрудникам, поэтому в компании начинают появляться слухи о том, что руководство компании затеяло что-то непонятное и не нужное вместо того, чтобы тратить время и деньги на другие более важные направления.

Дело в том, что постановка бюджетирования — это, по сути, реструктуризация системы управления компании (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). А к любой реструктуризации практически всегда большинство сотрудников компании относится скорее отрицательно, чем положительно. Некоторые сотрудники компании имеют отрицательное отношение к бюджетированию просто потому, что не любят любых изменений, а некоторые совершенно четко представляют себе, чем может для них закончиться постановка бюджетирования, поэтому начинают вести пропаганду и саботировать работу как снизу, так и сверху.

Т.е. они и генеральному директору начинают объяснять, что это бюджетирования в нашей компании не сработает, и своим подчиненным начинают рассказывать, что все это не реализуемо, и им от этого будет только хуже. Кстати, к таким ярым противникам нужно будет более тщательно приглядеться. В том смысле, что если они против порядка, к которому обязательно приведет бюджетирование, то, возможно, есть весьма прагматичные причины, из-за которых им не нужна прозрачность и управляемость.

Порядок, о котором здесь идет речь, будет заключаться, например, в том, что каждое подразделение должно будет составлять четкий план работы, причем завязанный на финансово-экономические показатели и бюджеты (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования») и, естественно, будет отвечать за их выполнение. Подразделения должны будут также четко выполнять регламент бюджетирования, а, как известно, в большинстве российских компаний мало кто любит исполнять любые регламенты.

Такое же отношение будет и к регламенту бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). При постановке бюджетирования деятельность всех подразделений становится более прозрачной и для генерального директора, и для финансовой службы, которая выступает, в том числе, и в роли главного финансово-экономического контролера (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). Естественно, прозрачность не всем нравится, поэтому в компании и зарождается миф о том, что бюджетирование нашей компании не поможет.

При попытке внедрения бюджетирования бывают такие ситуации, когда практически все, за исключением немногочисленной группы сотрудников, становятся против этого. Получается примерно следующая ситуация. То, что линейным подразделениям не нужна прозрачность и контроль, еще как-то понять можно. Но получается, что и в финансовой дирекции бюджетирование может оказаться не нужной, а даже вредной привычкой. Сотрудники финансовой дирекции понимают, что при внедрении бюджетирования нагрузка на них резко возрастет, ответственность увеличится, а заработная плата останется такой же, поэтому их может устраивать то положение вещей, которое сложилось на данный момент времени.

Когда возникнет какая-то проблемная ситуация, в результате которой ухудшится финансово-экономическое состояние компании, то линейные подразделения будут все сваливать на финансовую дирекцию, а финансовая дирекция на подразделения. При этом могут разгораться жаркие споры, но те и другие будут уверены в том, что все, как обычно, закончиться ничем, т.к. в такой ситуации генеральный директор не сможет определить, кто прав, а кто виноват.

Генеральному директору в такой ситуации останется либо назначить дежурного виновного, либо опять все списать на какой-нибудь форс-мажор или принципиальную невозможность выстроить полностью управляемый бизнес в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Если же будет четкая система бюджетирования, то большинство (100% решения на практике, конечно же, достичь не возможно) ситуаций будет однозначно расцениваться, и можно будет определить, кто неэффективно выполнил свою функцию в результате чего компания понесла потери, что привело к ухудшению финансово-экономического состояния.

Т.е. может получиться так, что на предприятии практически все будут заинтересованы в отсутствии системы бюджетирования. С одной стороны, отсутствие системы бюджетирования будет являться одной из причин конфликтов между линейными подразделениями и финансовой дирекцией, но с другой стороны и те, и другие бояться, что после внедрения бюджетирования им будет еще хуже. А так и те, и другие могут позволить себе работать не эффективно и играть в стрелочников при всех «разборках».

В одной компании, например, такая «сплоченность» сотрудников компании привела к тому, что идея внедрения бюджетирования была успешно похоронена на несколько месяцев. Когда в компании возникла идея о внедрении бюджетирования, точнее говоря, совершенствовании той системы, что уже вроде как действовала, то буквально все выступали с пламенными речами о несомненной важности этой работы и ее целесообразности. Нужно отметить, что немалую роль здесь сыграла настойчивость консультантов, которых пригласила компания для обследования системы управления.

Когда пришло время выполнять работу по постановке бюджетирования, то вдруг к генеральному директору косяками потянулись «ходоки» со всех подразделений компании. Это были сотрудники и линейных подразделений, и финансовой дирекции. Все они вдруг стали доказывать, что бюджетирование у них оказывается и так уже есть. Просто они тут хорошо подумали и осознали это, а раньше просто не замечали. Они показывали генеральному директору таблички, на которых было написано «бюджеты» и говорили, что все уже и так есть. Ситуация напоминала известную шутку о заборе, на котором было кое-что написано, но этого «кое-что» к огорчению бабки там не оказалось. И генеральный директор после этого призадумался, а действительно ли нужно им это бюджетирование вообще, а может оно и так уже есть. Зачем сейчас время тратить не понятно на что.

Еще раз нужно обратить внимание на то, что в подобных ситуациях очень многое зависит от генерального директора компании. Если генеральный директор не проявит волю, то сделать практически ничего нельзя будет (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»).

Почему троится в глазах

В последнее время бюджетирование становится очень популярным направлением менеджмента. Компании, которые используют или пытаются активно использовать бюджетное управление, не всегда оперируют просто термином «бюджет», а используют больший набор терминов. Понятно, что на самом деле в компании может быть большой набор бюджетов.

Каждый бюджет преследует определенную практическую цель, иначе он не был бы нужен. Полная классификация используемых на практике бюджетов будет подробно рассмотрена в других статьях. Сейчас же основное внимание читателя будет обращено на три сводных бюджета, которые называются финансовыми, поскольку вся информация, содержащаяся в этих бюджетах, представлена в стоимостных показателях.

В этих бюджетах, конечно же, могут быть и относительные показатели (рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д.), но эти относительные показатели получаются путем деления одного стоимостного показателя на другой. Помимо стоимостных показателей в бюджетах также могут быть и натуральные показатели, но в финансовых бюджетах их, как правило, не бывает.

Есть три стандартных финансовых бюджета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Сразу нужно сказать, что эти термины не являются какими-то общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджетом прибылей и убытков, бюджет прибыли и т.д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т.д. ББЛ могут называть прогнозным балансом, бюджетом активов и пассивов и т.д. На самом деле, конечно же, не важно как называть эти три финансовых бюджета.

Главное, чтобы в компании четко понимали, что подразумевается под каждым из них и для чего он нужен. В статьях, размещенных на этом портале, будут использоваться именно такие термины для обозначения финансовых бюджетов: БДР, БДДС и ББЛ.

Помимо финансовых бюджетов может быть, конечно же, очень большое число так называемых операционных бюджетов, которых может быть несколько десятков (в зависимости от выделенных объектов бюджетирования). Сейчас же пока речь пойдет о финансовых бюджетах, которые являются сводными бюджетами, каждый из которых показывает итоговую картинку по трем основным финансово-экономическим срезам: финансовый результат (БДР), финансовые потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ).

У многих компаний, которые начинают заниматься постановкой бюджетирования, часто возникает один вопрос, касающийся финансовых бюджетов. Почему же когда речь заходит о бюджетировании, говорят о каких-то БДР, БДДС и ББЛ? Да все очень просто. Если мы говорим о бизнесе, то вполне естественно, что собственника интересует, какой финансовый результат (прибыль) приносит бизнес, какие финансовые потоки через него проходят и какие активы задействованы в данном бизнесе, насколько они эффективно используются и финансируются.

Соответственно, на вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов (БДР), на вопрос, какие финансовые потоки проходят через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу. Поэтому нет ничего странного в том, что для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все 3 инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди.

Т.е. все эти три финансовых бюджета нужно анализировать вместе, чтобы можно было понять какое же сейчас у компании финансово-экономическое состояние и какова его динамика. Имея информацию о всех трех финансовых срезах, директор может полностью контролировать и управлять финансово-экономическим состоянием своей компании (см. Рис.1).

Рис. 1. Тройной взгляд директора на финансово-экономическое состояние компании

Иногда бывает так, что компании, желая всю важную информацию о финансово-экономическом состоянии компании видеть на одной странице какого-то общего отчета, составляют некий бюджет, который можно было бы назвать «финансовым крокодилом». Это такой отчет самого верхнего уровня, который содержит в себе информацию по всем финансовым срезам одновременно, т.е. там есть доходы и расходы, поступления и выбытия, активы и пассивы, финансовые коэффициенты и т.д.

Причем может получиться и так, что в итоге все это не помещается на одной странице и получается довольно-таки объемный документ и разобраться в нем становится практически очень сложно или даже не возможно. В одной компании, например, такой бюджет еле помещался на трех страницах, и естественно, как-то эффективно его использовать было практически не возможно.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по бюджетированию состоится 17-19 февраля 2021 г.

Т.е. получается так, что желание упростить приводит на самом деле к усложнению. К тому же, стоит ли изобретать велосипед, если он уже изобретен. Кстати, форматы финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) стандартны. Если сравнить форматы финансовых бюджетов разных компаний, (при условии, что они составлены правильно), то они будут очень похожи. Возможно там одни и те же статьи будут называться по-разному, но по сути они будут очень похожими.

При разработке форматов финансовых бюджетов для конкретной компании стандартные форматы, конечно же, можно как-то изменять. Естественно, что это не запрещается, но тем не менее при разработке форматов финансовых бюджетов лучше взять за основу стандартные заготовки, которые в процессе эксплуатации системы бюджетирования легче адаптировать к конкретной компании.

Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части I «Бюджетирование как инструмент управления» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Регламент системы бюджетирования

Зачем нужен регламент бюджетирования

Для того чтобы бюджетирование давало ожидаемый эффект, в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Для слаженной работы всех подразделений компании в процессе бюджетирования необходима четкая регламентация этого процесса и контроль за исполнением регламентов. То есть важным условием эффективной работы системы бюджетирования является не только наличие регламента бюджетного управления, но и четкое выполнение данного регламента.

По времени внедрение бюджетирования на предприятии может занимать год и более. Конечно же, сроки зависят и от размеров компании, но это не самый важный фактор, влияющий на скорость постановки бюджетирования. Одним из существенных факторов, который влияет на эти сроки, является именно разработка и внедрение регламента системы бюджетирования. Сама разработка регламента занимает много времени, поскольку необходимо учесть большое число факторов.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Пример регламентов бюджетирования можно найти в методике бюджетирования Сложность регламента, конечно же, зависит от сложности архитектуры системы бюджетного управления, которая будет заложена при планировании проекта. Тем не менее обычно на это уходит не менее 2-3 месяцев. Но основная проблема заключается даже не в разработке, а во внедрении регламента.

Я провожу семинары по бюджетированию уже более 10 лет (с 1999 года) и по тем вопросам, которые на них задают, могу отслеживать, как изменяется средний уровень развития компаний по данному вопросу.

Что касается регламентов бюджетирования, то раньше больше вопросов было связано именно с тем, как его разработать.

В последнее время больше спрашивают о том, как его внедрить. То есть все чаще встречаются компании, представители которых рассказывают на семинаре о том, какой классный регламент бюджетирования им удалось разработать, но он почему-то не работает. Это еще раз говорит о том, что бюджетную технологию, несмотря на то, что в ее основе лежит, казалось бы, очень простая идея, на практике очень сложно внедрить. Внедрить — это значит добиться того, чтобы система бюджетирования позволяла достигать всех целей, ради которых она внедрялась.

На практике это означает, что, определив стратегические цели компании и подготовив все необходимые бюджеты, по факту должно получаться то, что закладывалось в бюджетах. Понятно, что добиться 100% выполнения бюджетных показателей на практике невозможно, но это и не является целью бюджетирования. Главное — создать такой организационный механизм финансово-экономического управления, который позволил бы сделать компанию более управляемой и прозрачной машиной по зарабатыванию прибыли для собственников и увеличению стоимости компании.

Часто одним из аргументов против внедрения бюджетирования считают значительную нестабильность внешней среды. Дескать в таких условиях бюджетирование все равно не возможно, поэтому лучше не тратить время на эту ненужную затею. Так если бы все было стабильно, тогда и проблем особых не было бы. Но реалии таковы, что компаний, работающих в стабильных условиях, становится все меньше и меньше, а эта самая нестабильность внешней среды будет только увеличиваться. Поэтому работать в будущем будет все сложнее и сложнее, и те компании, которые не наладят у себя на должном уровне финансовую дисциплину, просто не выдержат более жесткой конкурентной борьбы.

Готовиться к этому нужно уже сейчас. Внедрение четкого регламента бюджетирования позволит за определенный срок выявить большинство недостатков и резервов повышения эффективности работы компании, что скажется на улучшении финансово-экономического состояния компании. Как показывает практика, таких резервов у большинства компаний довольно много. Таким образом, компанию, внедрившую бюджетирование, вскоре ожидает две новости: одна плохая, а вторая хорошая. Плохая заключается в том, что компания увидит, как же не эффективно она работает.

А хорошая новость заключается в том, что у компании будут рычаги по исправлению данной ситуации и по предотвращению развития подобной негативной ситуации в будущем. Это вовсе не значит, что бюджетирование нужно поиспользовать какое-то время, а потом забыть о данном инструменте управления. Как уже было сказано, нестабильность внешней среды и конкуренция будут только расти, поэтому сейчас есть возможность значительно улучшить финансово-экономическое состояние компании, то есть ключевые показатели у некоторых компаний можно увеличить на десятки, а то и сотни процентов. Далее борьба будет уже идти на проценты и доли процентов. Поэтому систему бюджетирования нужно будет развивать, и эта система должна будет становиться все жестче и жестче — иначе компания может не выжить.

При разработке и внедрении регламентов бюджетирования компании часто приходят к выводу, что на самом деле им нужно регламентировать не только бизнес-процесс бюджетирования, но и все основные бизнес-процессы, которые вносят существенный вклад в добавленную стоимость компании. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение, транспортировка и т.д. У каждой компании, конечно же, свой набор основных бизнес-процессов.

Большинство проблем этих бизнес-процессов, как правило, оказываются на поверхности при использовании технологии бюджетного управления. Понятно, что итоговые финансово-экономические результаты работы компании зависят от того, насколько эффективно выполняются данные бизнес-процессы. Также ясно, что есть прямая связь между качеством бюджетирования данных бизнес-процессов и финансово-экономическими показателями, которыми характеризуются данные бизнес-процессы. Если бизнес-процессы организованы неэффективно, то их и бюджетировать сложно и, наоборот, если бизнес-процессы плохо бюджетируются, то и ожидать того, что они будут выполняться эффективнее тоже не приходится. А значит, и финансово-экономическое состояние компании будет только ухудшаться.

Кстати, именно поэтому очень часто бывает так, что внедрение бюджетирования приводит к изменению организационно-функциональной структуры компании. Такая структурная перестройка обусловливается поиском более прогрессивной организации работы компании, при которой финансово-экономическое положение будет более привлекательным. На практике может быть и обратная ситуация, то есть изменение организационной структуры может приводить к реструктуризации системы бюджетирования. Компания и, прежде всего, финансовая дирекция должны быть готовы к таким изменениям.

Система бюджетирования может изменяться и по другим причинам, поэтому нужно быть готовым к тому, что и действующий регламент бюджетирования тоже нужно будет изменять. Бюджетирование, как и любая другая подсистема управления, не является в этом смысле «железобетонной» конструкцией, и к этому нужно вполне нормально относиться.

Почему регламенты не работают

Компании, которые уже продвинулись в бюджетировании, часто сталкиваются с такой проблемой. Казалось бы, все есть, что нужно, и регламенты написаны и согласованы, форматы бюджетов разработаны и т.д. Но почему-то регламенты не выполняются и бюджетирование не работают.

Здесь еще важным фактором является вера сотрудников компании в регламенты. Если для компании обычной практикой является нарушение регламентов, при этом никакие меры не предпринимаются для исправления ситуации, то почему вдруг регламенты бюджетирования должны заработать, если другие регламенты не работают? Они что, какие-то особенные что ли?

Тот, кто создает регламенты, должен позаботиться о том, чтобы они были и понятны, и доступны для тех, кто должен их выполнять. Что касается регламентов бюджетирования, то их нужно обязательно объяснять всем участникам процесса бюджетирования. Нужно сразу готовиться к тому, что объяснять придется не один раз. Если примерно с пятого раза не поймут, то либо сотрудники в компании бестолковые, либо регламенты составлены не грамотно.

Понятно, что если речь идет о бюджетировании, то функция обучения ляжет преимущественно на финансовую дирекцию компании (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). Вместо того, чтобы проводить обучение иногда бывает так, что финансовая дирекция посылает сотрудников … читать Положение о бухгалтерском учете (ПБУ). И это еще не самый плохой случай. В одной компании, например, через несколько лет попыток внедрить бюджетирование выяснилось, что линейные подразделения и топ-менеджеры до сих не понимают, в чем разница между расходами и выплатами. При этом они ведь как-то составляли свои бюджеты, на основе которых строились и БДР, и БДДС.

Наверное здесь не нужно писать о том, насколько они при такой ситуации были достоверными и применимыми на практике. Когда финансового директора попросили организовать какой-то курс лекбеза для сотрудников предприятия, она встала в позу, заявив, что тогда придется всех обучать бухучету и т.д. С таким отношением финансовой дирекции эффективно решить задачу постановки бюджетирования практически не возможно. Ведь получается, что финансовая дирекция открыто заявляет, что никого обучать они не будут, но при этом все должны четко выполнять регламент.

Здесь есть еще один интересный вопрос, который часто появляется и до, и уже после того, как регламенты бюджетирования подготовлены и запущены в работу. Вопрос связан с ответственностью за разработку регламента и поддержанием регламента в актуальном состоянии, а также ответственностью непосредственно за качество разработанного регламента и за то, чтобы он эффективно работал. Необходимо помнить, что регламент бюджетирования не будет работать, пока его не будут выполнять все участники процесса бюджетирования.

Если участники процесса бюджетирования не будут выполнять регламент бюджетного управления и при этом будут говорить, например, что им помешало его выполнить плохая работа компьютерной программы, что они вовремя не получили нужную им информацию, что вообще этот регламент плохой и т.д., то такой путь точно не приведет ни к чему хорошему. Вместо такой говорильни они должны подавать конкретные предложения по усовершенствованию регламента. То есть все участники процесса бюджетирования должны слажено работать и в процессе бюджетирования и при выполнении проекта по постановке бюджетирования.

Отчасти, такую проблему может решить такая организация работы по созданию регламентов бюджетирования, которая описана в Книге 8 «Технология постановки бюджетирования». Но и эта технология не гарантирует того, что разработанный регламент получится таким идеальным, что в будущем его не нужно будет менять. Регламенты бюджетирования все равно будут меняться, хотя бы потому, что сама компания постоянно меняется, и к этому нужно относиться вполне нормально.

Что важнее: бизнес или исполнение регламентов

Одной из фундаментальных, можно даже сказать философских, проблем использования регламентов бюджетирования на практике является то, что, к сожалению, очень часто многие компании встают перед дилеммой, которую можно было бы сформулировать примерно так. Что важнее: результат или качество, или что важнее: достижение хоть какого-то бизнес-результата любым способом или соблюдение регламентов? Примеров такой дилеммы можно привести массу (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Например, вдруг ни с того ни с сего прибегают в финансовую дирекцию, скажем, производственники и говорят, что вот прямо сейчас нужно срочно выделить деньги на приобретение каких-то железяк, а иначе случится что-то страшное. Причем этих затрат может в бюджете не быть или даже бюджет может быть уже превышен. Возникает вопрос, что делать в такой ситуации?

С одной стороны, регламент бюджетирования нарушать нельзя, с другой стороны все понимают, что если этого не сделать, то есть не выделить деньги, то действительно оборудование будет неисправным, не будет выполнен план производства, не будет выполнен план продаж, а значит, не будут выполнены и стратегические показатели компании.

Или те же производственники с представителями отдела снабжения могут заявить о доблестном перевыполнении плана производства и о том, что нужно срочно выделять деньги на сырье и материалы, т.к. материалов уже нет, поскольку в «закрома Родины» уже намолотили очень много продукции. То есть нужно сделать так, чтобы произвести больше, потом больше продать, а значит, и заработать больше. А тут еще сбытовики говорят, что они действительно эту «дельту» смогут продать.

То же самое может произойти и в торговой компании, когда менеджеры по закупкам или по продажам скажут, что срочно нужны деньги на закупку товаров, хотя бюджет уже исчерпан, но закупили то, что не очень продается, и если сейчас не закупить новый товар, то не будет выполнен план продаж, а дальше — все тоже самое. Даже если финансовая дирекция будет вести себя жестко и принципиально, то вопрос просто перейдет к генеральному директору, но от этого не отпадет необходимость в его решении. Таким образом, часто могут возникать ситуации, когда нужно принимать решение и чем-то пожертвовать: либо результатом, либо качеством работы. Довольно-таки часто жертвуют последним. На самом деле важны и результат, и качество и можно улучшать и то, и другое.

В приведенных выше и подобных ситуациях можно поступать следующим образом. Естественно, что в первую очередь нужно сработать на результат. Если, к примеру, человек, переходя дорогу, нарушил правила дорожного движения, в результате чего его сбила машина, то такому человеку сначала нужно оказать первую медицинскую помощь, то есть нужно быстро решать проблему. На самом деле речь идет о проблеме, которая лежит на поверхности. Истинная причина в данном примере заключается в том, что человек нарушил правила дорожного движения.

Причем здесь может быть две ситуации: он вообще не знал этих правил, либо счел их не важными и сознательно шел на нарушения, полагая, что и так проскочит. Тем не менее, если врачи вместо того, чтобы сразу же помочь, для начала прочтут лекцию о правилах дорожного движения и о том, что их не нужно нарушать, то, как говорится, «пациент будет скорее мертв, чем жив».

Также и в наших примерах, сначала нужно решить проблему ту, которая на поверхности, но ни в коем случае не нужно на этом останавливаться! Нужно методично бороться с истинной причиной, которая заключается в низком качестве работы, то есть в нашем случае в нарушении и/или неэффективном выполнении регламента бюджетирования. В этих случаях от разъяснительной «политбеседы» уходить нельзя.

Более того, должны быть приняты совершенно конкретные решения, которые могут касаться изменения регламента бюджетирования, изменения финансовой модели бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»), с использованием которой составлялись бюджеты, изменения схемы мотивации ЦФО-нарушителей (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»), изменения механизма взаимодействия финансовой дирекции с подразделениями в процессе бюджетирования (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании») и т.д. То есть нарушители должны знать, что они должны бороться не только за результат, но и за качество.

В подобных ситуациях обязательно должны быть определены ответственные, которые согласно действующим правилам должны почувствовать финансовую составляющую произошедшего. Если этого не сделать, то количество подобных случаев не то что не будет снижаться, а, наоборот, будет только расти. Ведь сотрудники компании сразу поймут, каково реальное отношение руководства компании к регламенту бюджетирования и вообще к системе бюджетирования в целом. Система бюджетирования без реальной ответственности эффективно работать не может (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»).

Еще раз нужно обратить внимание читателя на то, что речь идет не о каком-то банальном «разборе полетов», которое проводится с единственной целью обязательно кого-то наказать. Вовсе нет. Основанная цель это отладка действующей системы бюджетирования в привязке к конкретной практике компании. Ведь если эффективность системы бюджетирования будет повышаться, то и количество подобных ситуаций будет снижаться.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по бюджетированию состоится 17-19 февраля 2021 г.

Естественно, что если такая ситуация будет результатом форс-мажора, то против форс-мажора ничего сделать нельзя. Нужно быстро исправлять его последствия. Но проблема-то еще заключается в том, что реальные причины подобных ситуаций вовсе не форс-мажоры, но сотрудники компании изо всех сил будут пытаться доказать, что произошло что-то такое, не поддающееся управлению, и все нужно списать на форс-мажор. И вот здесь опять-таки важна роль генерального директора, который не должен допускать того, что все будет «спускаться на тормозах» и компании все время будет мешать какой-то форс-мажор, который будет постоянно приводится в качестве объяснения неэффективной работы.

Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части II «Регламент системы бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Финансовая модель бюджетирования

Финансовая модель — важнейший элемент системы бюджетирования

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании. Любая компания, которая делает какие-либо финансово-экономические расчеты, обязательно использует определенную финансовую модель. Это может быть очень простая финансовая модель или, наоборот, очень сложная, но в любом случае она есть. Другое дело, что она может находиться только в голове у того, кто ее использует, но все равно без финансовой модели невозможно делать расчеты. Точнее говоря, сама то финансовая модель может быть вполне «материализована», например, в файлах электронных таблиц, но при этом самого описания финансовой модели может не быть. Это значит, что информацией о методике расчетов владеет только тот, кто непосредственно занимался разработкой модели. Или же финансовая модель может быть «зашита» в информационную систему. При этом о методике расчета, используемой в этой системе, в компании вообще может никто не знать. Особенно если в компании уже не работают те люди, которые участвовали в проекте по внедрению этой информационной системы.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Пример интегрированной (целостной) финансовой модели бюджетирования можно найти в методике бюджетирования Итак, финансовая модель бюджетирования используется для того, чтобы составлять бюджеты и обеспечивать участников процесса бюджетирования необходимой информацией для контроля и план-фактного анализа исполнения бюджетов.

Естественно, что помимо разработки самой модели придется потратить время на то, чтобы обучить сотрудников компании, как нужно ей пользоваться.

Кстати, в ходе такого обучения достаточно часто компания сталкивается с необходимостью внесения изменений в разработанную финансовую модель бюджетирования.

Для того чтобы система бюджетирования работала, ее необходимо обеспечить информацией как плановой, так и фактической. Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации.

Также очень важным элементом финансовой модели бюджетирования является управленческая учетная политика компании. Для того чтобы пользоваться управленческой отчетностью бюджетной системы, необходимо понимать, каким образом получаются данные, представленные в отчетах. Причем нужно знать не только методику расчета плановых и фактических цифр, но и понимать сами принципы формирования этих данных. То есть знать, по каким правилам признаются и оцениваются хозяйственные операции, совершаемые в компании, и то, как это отражается в управленческой отчетности системы бюджетного управления.

Разработка методологии бюджетирования по сложности и объему является такой же фундаментальной задачей, как и создание регламента бюджетного управления (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Кстати, эти две задачи можно решать параллельно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). Речь идет о том, что когда при внедрении бюджетирования в компании создается финансовая модель, то желательно сразу же оценивать, насколько данная модель будет работоспособной в конкретной компании. Ведь сама финансовая модель может быть построена очень грамотно и выверено, но эту модель нужно будет наполнить необходимой информацией. Часть информации будет браться из нормативов, а часть придется заполнять конкретным участникам процесса бюджетирования. Поэтому нужно быть уверенным в том, что эти люди смогут в необходимые сроки предоставить нужную информацию, чтобы ее можно было ввести в финансовую модель и получить требуемые бюджеты для дальнейшего согласования и утверждения.

Следует обратить внимание, что, к сожалению, достаточно часто даже в тех компаниях, которые утверждают, что у них уже действует полноценная система бюджетирования, нет четкой финансовой модели. Да, бюджеты у них составляются, но этот процесс больше похож на какой-то ритуал, чем на технологическую работу. Естественно, что плановые бюджеты, в отличие от фактических, не могут быть полностью сформированы автоматически. То есть после того как введены все фактические операции, на основе журнала проводок, по заранее прописанной методике, фактические бюджеты будут получаться по нажатию кнопки. Проделать тоже самое на этапе планирования не получается.

Конечно же, какая-то часть статей бюджетов может получаться «на автомате». Имеется в виду, что если какая-то область деятельности компании пронормирована, то, действительно, при составлении бюджетов в этой части процесс может быть автоматизирован. Но, к сожалению, все занормировать невозможно, если компания работает в открытой (рыночной) внешней среде, поэтому приходится строить более сложные механизмы планирования (обо всем этом подробно рассказано на страницах Книги 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Последнее время наблюдается тенденция повышения интереса к финансовому моделированию бюджетов предприятий. Это связано с тем, что компании, получившие определенный опыт в бюджетном управлении, пришли к выводу, что им уже пора переходить на более высокий качественный уровень. Они понимают, что бюджеты, составляемые «на коленке», малопригодны для практического управления компанией. Особенно это актуально для крупных предприятий, в которых помимо собственно бюджетов, может существовать еще большое количество различных промежуточных расчетов. Понятно, что если все эти расчеты находятся за рамками финансовой модели, то и говорить не приходится об интегрированности расчетов, получаемых с помощью такого подхода. Любые изменения, вносимые в бюджеты, будут являться стихийным бедствием для подразделений, которых они касаются. А уж для финансовой дирекции – это просто катастрофа, т.к. придется все заново пересчитывать: вносить новую информацию из промежуточных расчетов, составлять новые версии бюджетов, следить за их согласованностью и т.д.

Таким образом, финансовое моделирование не является какой-то экзотикой, а действительно входит в число первоочередных задач при создании полноценной системы бюджетного управления компанией (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Только с использованием финансовой модели компания сможет составлять качественные бюджеты, а затем и проводить план-фактный анализ их исполнения. Если в компании не будет интегрированной финансовой модели, то очень много времени будет уходить на подготовку и корректировку бюджетов, но при этом все равно будут допускаться ошибки именно методического характера.

Это значит, что на фазе план-фактного анализа много времени будет тратиться не на поиск реальных причин отклонений, а на вылавливание «дыр» в расчетах бюджетов. Причем самое обидное заключается в том, что все эти ошибки в расчетах с большой вероятностью будут проявляться и в будущем, т.к. отсутствие интегрированной финансовой модели потребует очень тщательной проверки всех плановых цифр. Как правило, на это остается очень мало времени, а значит, методические ошибки в расчетах бюджетов гарантированы почти на 100%.

Здесь еще раз нужно отметить, что правильно выстроенная финансовая модель помогает компании не просто составлять бюджеты. Финансовое моделирование является реальным инструментом управления компанией, поскольку оно увязывает между собой все финансово-экономические показатели, содержащиеся в бюджетах компании.

С чего нужно начинать составлять бюджеты

Бюджеты должны составляться на основе финансовой модели. Для того чтобы с помощью финансовой модели получить бюджеты, необходимо подать определенную информацию на вход. Часть входной информации – это нормативы, действующие в компании, но все занормировать, к сожалению, невозможно, и поэтому какую-то часть входной информации нужно будет, так сказать, «угадать». Причем качество такого «гадания» зависит от того, сколько факторов принимается во внимание и каким образом учитывается их влияние на финансово-экономические показатели бюджетов компании. Наиболее распространенной является ситуация, при которой в первую очередь учитываются рыночные ограничения, которые используются при планировании бюджета продаж. То есть речь идет о том, что расчет бюджетов компании начинается именно с планирования продаж. Но помимо маркетинговых ограничений, влияние на бюджетные показатели могут оказывать производственные и логистические ограничения, к тому же степень их влияния может меняться в зависимости от сезона. То есть, например, летом рост стратегических показателей, в первую очередь, могут ограничивать производственные мощности компании, а зимой – рынок.

Кроме ограничивающих факторов, на показатели бюджетов могут оказывать существенное влияния и введенные в компании ограничения или лимиты. Эти лимиты могут быть установлены для таких показателей как выручка, постоянные затраты, прибыль, рентабельность активов и т.д.

Таким образом, при определении плановых цифр в бюджетах нужно учитывать не только все основные узкие места компании, но и установленные лимиты. Значения лимитов, так же как и влияние на показатели ограничивающих факторов, в каждом периоде бюджетирования могут быть свои.

Получается, что на самом деле нет какой-то жесткой методики расчета бюджетных показателей компании. Да, есть определенный регламент подготовки данных (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»), но само заполнение бюджетов цифрами отчасти похоже, скорее, на искусство, чем на технологию. Именно в той части, которая связана с учетом влияния на бюджеты различных внешних и внутренних факторов. Тем не менее это искусство можно и даже нужно поставить на технологические рельсы.

Такой подход позволит существенным образом улучшить качество используемой финансовой модели бюджетирования, что скажется на более точных плановых показателях и более эффективном план-фактном анализе исполнения бюджетов компании. Но необходимо помнить, что для этого потребуется время и упорство. Практика показывает, что на внедрение такой технологии планирования и анализа компании потребуется «прожить» порядка десяти бюджетных циклов. То есть на это может уйти более года. На самом деле это вполне логично, т.к. при сборе информации о существенно важных факторах нужно проверить их на практике в каждом месяце календарного года.

Естественно, что компания никогда не научится на 100% «угадывать» плановые бюджеты, да и не в этом заключается основной смысл бюджетирования (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Но по крайней мере подобная систематизированная работа на этапе планирования и анализа исполнения бюджетов позволит существенным образом повысить управляемость компании, то есть минимизировать случаи существенного план-фактного отклонения стратегических показателей.

А если будут встречаться такие нежелательные отклонения, то система бюджетирования позволит находить достаточно эффективные способы решения таких проблем. Здесь, конечно же, нужно понимать, что если компания допустила ряд стратегических просчетов, то ее не может спасти даже самая лучшая система бюджетирования. Правда, такая система не позволила бы допустить кризис стратегии, в том числе и за счет введения регламента инвестиционного бюджетирования. Кстати, нужно еще раз отметить, что система бюджетирования должна быть связанна с системой стратегического управления (см. книгу «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»), а в качестве одного из инструментов, который может компании в этом помочь, можно использовать простую финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Использование этой модели позволит состыковать стратегию и бюджеты на одном общем для них языке. Речь идет о самом универсальном языке на Земле – языке цифр.

Страшная правда о финансовой модели и бюджетировании

Чтобы сразу не пугать читателя, я не стал в этой статье писать о том, что без составления интегрированной финансовой модели составить бюджеты, которые можно будет действительно использовать для управления компании, просто не получиться. Что-то построить, конечно же, можно, но это «что-то» не обеспечит компании то, ради чего вообще строится финансовая модель бюджетирования, с использованием которой составляются и консолидируются бюджеты, проводится план-фактный анализ исполнения бюджетов и т.д. А именно, у компании не будет интегрированных расчетов, то есть не будет связей между теми бюджетами, между которыми они должны быть.

В частности, например, не будет связи между БДР и БДДС, соответственно, построенная финансовая модель не будет позволять компании реально управлять своим плановым финансово-экономическим состоянием. Да, у компании может быть финансовая модель, которая позволит как-то консолидировать финансовые бюджеты. Но практически всегда в проекты бюджетов вносятся изменения, поэтому если не будет интегрированной финансовой модели, то будет очень сложно отследить изменения во всех бюджетах, которых касается внесенная корректировка.

В принципе, теоретически возможно вручную отследить все эти изменения, но на практике в условиях нехватки времени и того, что в процессе составления бюджетов участвует много подразделений, это практически невозможно сделать. Таким образом, не имея модели планирования деятельности, невозможно сделать интегрированную финансовую модель. Если раскручивать эту тему дальше, то можно выйти на еще более печальный факт – без плана мероприятий подразделений невозможно составить качественные бюджеты. Да, без того самого примитивного плана мероприятий, в котором расписано, кто, что, в какие сроки будет делать в подразделениях и каких результатов добьется (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Даже такие планы часто в подразделениях не составляются. Но для бюджетирования таких планов мало. Помимо перечисленных вопросов (кто, что, когда, результат) нужно будет и ответить на вопрос – а какие затраты (будет использоваться в БДР) при этом возникнут, какие активы (будет использоваться в ББЛ) для этого понадобятся и какое финансирование (будет использоваться в БДДС) потребуется для выполнения этих планов мероприятий (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»)?

То есть опять мы выходим на более глобальную проблему – отсутствие в компаниях системы планирования. Если подразделения компании не составляют элементарных планов мероприятий, то составить план мероприятий в расширенных форматах для них будет еще сложнее. Но как показала практика, самое сложное – это начать планировать мероприятия хотя бы в самом примитивном формате.

Естественно, речь идет не только о планировании. Потом нужно будет и отчитываться за реализацию намеченных планов мероприятий. Поэтому, возможно, перед тем как компания решиться на такой шаг, как внедрение работоспособной системы бюджетирования, пожалуй, компании стоит научиться сначала планировать мероприятия и отчитываться об их выполнении. Когда компания сможет решить эту задачку, то внедрить расширенные форматы планов мероприятий будет гораздо легче. Кстати, при внедрении модели планирования подразделений очень часто сотрудники ссылаются именно на то, что она сложна.

Да, этот формат сложный, но основная причина таких возражений кроется в другом. В том, что подразделения не хотят заниматься планированием. А поэтому они будут придумывать всяческие отговорки для того, чтобы обосновать невозможность планирования. Кстати, когда в подразделениях будут появляться такие планы, то уже будет легче ответить на, казалось бы, простой вопрос – кто и что делает в компании?

Наличие функциональных обязанностей в подразделениях – это, несомненно, хорошо. Но если в подразделениях нет плана, то, как правило, эти функциональные обязанности не очень помогают. Особую «любовь» к планированию в наших компаниях можно сравнить только с «любовью» к регламентам (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования») и их выполнению. Таким образом, если компания не сможет внедрить реальное планирование мероприятий, то практически бесполезно надеяться на то, что в компании будет внедрено бюджетирование, и оно действительно станет реальным инструментом управления, а также поможет повысить эффективность компании и улучшить ее финансово-экономическое положение.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по бюджетированию состоится 17-19 февраля 2021 г.

То есть, если не увязать операционное планирование с финансово-экономическим, то у компании не будет реальных рычагов воздействия на свои целевые показатели, содержащиеся в бюджетах. Возможно, будет получен какой-то небольшой кратковременный эффект, но какого-то прорыва ожидать не приходится. Да, в компании могут при этом составляться какие-то бюджеты, но все это будет делаться, так сказать, для галочки, и никто не будет ими пользоваться, а значит, бюджетное управление в компании не заработает.

Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части III «Финансовая модель бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Финансовая структура компании

Финансовая структура: что значит отвечать за исполнение бюджета

Ответственность за бюджеты всегда должна быть материализована в денежном выражении. Это означает, что если кто-то отвечает за бюджет, то его заработная плата должна зависеть от показателей бюджета. То есть ответственность будет выражаться либо в виде премии, либо в виде штрафов, либо в отсутствии премии. На самом деле, конечно же, вопрос, касающийся юридической стороны оформления всех этих схем мотивации, несомненно, важен, но сейчас, прежде всего, основное внимание будет уделяться именно управленческому, а не юридическому аспекту.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Пример финансовой структуры компании можно найти в методике бюджетирования К сожалению, в большинстве компаний, которые утверждают, что у них внедрена полная система бюджетирования, отсутствует реальная финансовая структура, и нет четкой взаимосвязи между бюджетированием и системой мотивации.

Нужно обратить внимание на то, что бюджеты могут составляться и без финансовой структуры. Для того чтобы в компании регулярно составлялись бюджеты, необходимо разработать финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования») и внедрить регламент бюджетного управления (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Причем качество подготовки бюджетов может быть достаточно высоким. Но когда будут обнаруживаться отклонения фактических показателей бюджетов от плановых, то никто в компании никакой реальной ответственности за это нести не будет. И эти отклонения в будущем могут проявляться вновь и вновь.

Таким образом, наличие реальной финансовой структуры и ответственности за исполнение бюджетов является одним из факторов, от которых существенным образом зависит степень управляемости компании. Нужно напомнить, что одним из формальных критериев управляемости является отсутствие план-фактных отклонений. Точнее говоря, план-фактные отклонения бюджетных показателей не должны превышать заранее установленные значения, т.к. 100% точного исполнения на практике добиться невозможно.

Так вот, даже если в компании будет разработана достаточно точная финансовая модель бюджетирования и будет налажена эффективная процедура анализа исполнения бюджетов, то этого может оказаться недостаточно для повышения управляемости финансово-экономическим состоянием компании. То есть в компании со временем могут составляться все более точные бюджеты, компания научиться искать причины план-фактных отклонений, но если за это не будет ответственности, то что может заставить компанию в будущем не совершать тех же самых ошибок и не наступать на те же грабли?

Можно, конечно, надеяться на сознательность сотрудников, но, как показала практика, даже если в компании и найдется парочка таких сознательных менеджеров, то это не сможет коренным образом изменить ситуацию. Да и эти сознательные вскоре придут к выводу, что не стоит так напрягаться, если в этой компании не ценят эффективную работу и не наказывают за халтуру.

Нужно четко понимать, что внедрение ответственности за исполнение бюджетов достаточно серьезный шаг, поэтому следует очень серьезно к этому отнестись, и не нужно спешить с разработкой финансовой структуры. При постановке бюджетирования лучше начать с разработки финансовой модели и регламентов бюджетирования и только после этого переходить к внедрению финансовой структуры (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования»).

Возможно, даже лучше в какой-то конкретной компании отложить внедрение финансовой структуры на какое-то время (1-2 года). Речь идет о том, что сначала нужно научиться правильно считать бюджеты, причем как по плану, так и по факту. Ведь если финансовая структура разработана, а правильно считать в компании еще не научились, то это значит, что с ошибками будет начисляться и заработная плата сотрудников компании.

Если в бюджетах компании будут обнаружены ошибки, но финансовая структура к этому моменту еще действовать не будет, то такие факты могут быть восприняты вполне конструктивно. Но если ответственность уже будет прописана, то такие ошибки в бюджетах, а значит, и в расчетах заработной платы могут привести к нежелательному отрицательному резонансу внутри коллектива. Чтобы избежать всех этих последствий, лучше потратить какое-то время на отладку методики планирования и учета. К тому же за это время можно будет собрать статистику по финансово-экономическим показателям подразделений. Эти данные потом будут использоваться для создания схем мотивации с конкретными коэффициентами, которые будут уже подогнаны к соответствующим подразделениям компании.

Кроме того, помимо технических ошибок в расчетах бюджетов и премиях/штрафах подразделений, могут быть трудности другого характера. Речь идет о психологической стороне внедрения финансовой структуры. Все-таки основной элемент любой организации – это люди, а их поведение зависит от многих факторов и не всегда укладывается в логические схемы. Внедрению бюджетирования, как правило, предшествует какая-то история компании, в том числе история взаимоотношений людей, работающих в этой компании.

Естественно, все это усложняет процесс внедрения финансовой структуры. В одной компании, например, финансовый директор, описывая первые робкие попытки разработки системы ответственности за бюджеты, говорил, что они решили ввести реальную ответственность менеджеров за исполнение бюджетов. Но после нескольких план-фактных разборок решили, что они пока к этому морально не готовы.

В качестве одного из примеров он привел такой случай. Менеджер одного из магазинов розничной сети убедил руководство, что нужно закупить к Новому году побольше расписных компьютерных мышей (сеть занималась продажей компьютерной техники). Компания вложила в это деньги. Этим товаром действительно интересовалось много посетителей, но … никто их не покупал. «Ну и как после этого его наказывать, человек ведь старался, но не получилось», – говорит финансовый директор.

Действительно, с одной стороны, жалко. Но если бы затея удалась, то наверняка менеджеру дали бы премию. Получается, что когда речь идет об успешной работе, то все понимают, что за это нужно дать премию, но оштрафовать за плохую работу вроде как жалко.

Таким образом, нужно еще раз обратить внимание на то, что внедрение финансовой структуры предъявляет достаточно большие требования к компании, и прежде чем решиться на такой важный шаг, нужно все тщательно взвесить. Но все равно данный шаг необходим на пути построения полноценной системы бюджетного управления.

О гибком бюджетировании

В статьях, размещенных на этом портале, и в книгах серии «100% практического бюджетирования» часто упоминается о том, что бюджетирование – это довольно жесткий инструмент управления, но эта жесткость обусловлена внешней средой, в которой приходиться работать компании. Поэтому, если компания даст слабину, она просто может погибнуть, не выдержав конкуренции.

Тем не менее когда речь идет о бюджетировании, упоминается такой термин как «гибкое бюджетирование». Что же тогда может подразумеваться под гибкостью? В данном случае имеется ввиду подход к оценке эффективности работы ЦФО компании. Основная идея гибкого бюджетирования заключается в том, что при оценке ЦФО нужно максимально полно исключить влияние смежных ЦФО на работу анализируемого ЦФО (см. Рис. 1).

Рис. 1. Принципы гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО

Для этого в финансовой модели бюджетирования должны быть прописаны взаимосвязи показателей, чтобы можно было разделить влияние различных ЦФО на показатели анализируемого центра ответственности (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Таким образом, фактические показатели ЦФО должны сравниваться не с плановыми, а с теми, которые пересчитаны с учетом влияния на них других ЦФО. То есть сначала должен быть рассчитан так называемый гибкий план, который нужно сравнить с фактом. Если при этом будут обнаружены существенные отклонения факта от гибкого плана, то необходимо провести соответствующий анализ, чтобы выявить причины отклонений и принять необходимые решения.

Итак, процедура план-фактного анализа бюджетов ЦФО при использовании принципа гибкого бюджетирования должна выглядеть следующим образом (см. Рис. 2). После завершения отчетного периода финансовая дирекция направляет в ЦФО плановый и фактический бюджет. Точнее говоря, в плановом бюджете, как уже упоминалось, должен быть не план, а гибкий план, учитывающий влияние других ЦФО на показатели бюджета.

Рис. 2. Схема использования методики анализа деятельности ЦФО в системе бюджетирования

В случае если обнаружены существенные план-фактные отклонения, ЦФО проводит анализ и направляет предварительные результаты в финансовую дирекцию. Результаты анализа должны быть оформлены в виде аналитической записки в установленной форме. После этого проводится согласование результатов анализа между ЦФО и финансовой дирекцией. Затем результаты анализа представляются на бюджетном комитете. Если они принимаются, то ОТиЗ производит соответствующие расчеты, и ЦФО либо выписывается премия, либо они штрафуются. Что касается штрафов, то в некоторых компаниях их нет, и они заменяются соответствующими разъяснительными беседами с руководством, на которых директор, так сказать, «трамбует» руководителей ЦФО, объясняя им, как они нехорошо поступили.

Если подытожить вышесказанное, то схема использования гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО должна быть организована так, как это представлено на рисунке 3. Следует отметить, что в ходе такого анализа не только делаются выводы о причинах отклонений и готовятся проекты решений, но в том числе совершенствуется и сама модель бюджетирования. Ведь причина план-фактных отклонений может заключаться и в том, что качество планирования или учета пока еще оставляет желать лучшего.

Рис. 3. Схема использования принципа гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО

То есть в результате анализа может быть сделан вывод о том, что нужно внести определенные изменения в финансовую модель бюджетирования и, в частности, в информационное поле системы бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Имеется в виду, что в результате такой процедуры план-фактного анализа могут быть сделаны выводы, например, о пересмотре системы нормативов, системы ограничений (лимитов), о недостаточном учете факторов, существенно влияющих на бюджетные показатели и т.д. Таким образом, данная система позволит и повышать эффективность работы, и увеличивать точность финансовой модели бюджетирования.

При этом необходимо обратить внимание, что такой принцип гибкого бюджетирования ни в коем случае не должен применяться к компании в целом. Иначе это приведет к тому, что финансовый директор, докладывая на бюджетном комитете о низких финансово-экономических показателях компании, при этом будет ссылаться на то, что такая вот нехорошая внешняя среда им досталась, и ничего с этим не поделаешь. Такого допускать ни в коем случае нельзя. Принципы гибкого бюджетирования могут применяться к компании в целом только в том случае, если она входит в группу компаний. Тогда по отношению к холдингу в целом, действительно, можно говорить о гибком бюджетировании компаний, входящих в эту группу.

При построении финансовой модели бюджетирования и определении взаимосвязи показателей не всегда удается построить четкий алгоритм гибкого бюджетирования. Речь идет о том, что не всегда можно на методическом уровне четко разделить влияние нескольких ЦФО на какой-то важный показатель. При использовании принципов гибкого бюджетирования для дирекции по маркетингу и продажам можно попытаться выделить внутренние факторы, влияющие на объем продаж, но независящие от этого ЦФО.

Например, если из-за проблем с отгрузкой продукции на складе получилось так, что вовремя не отгрузили продукцию, или из-за большого срока отгрузки клиент ушел к конкуренту, то получается, что вроде как это нужно учитывать при оценке эффективности работы ЦФО. Но, к сожалению, построить абсолютно точную модель на практике не получается, поэтому такими факторами чаще всего пренебрегают. Но если есть такая проблема с отгрузкой, это не значит, что на нее не нужно обращать внимание. Один из вариантов решения данной проблемы – введение соответствующего показателя в систему показателей ЦФО «Склад» и использование этих показателей в схеме мотивации при формировании ФМП ЦФО.

К тому же, что касается такого показателя, как объем продаж, то при использовании принципов гибкого бюджетирования для ЦФО, входящих в состав дирекции по маркетингу и продажам, также могут возникнуть проблемы. Ведь на показатель объема продаж влияет и отдел маркетинга, и сбытовые подразделения. Здесь также очень сложно разделить степень влияния на показатель указанных ЦФО. Да еще нужно не забывать, что ФМП этих ЦФО может зависеть не только от фактического значения объема продаж, но также и от план-фактного отклонения.

Например, отдел маркетинга запланировал проведение рекламных акций и оценил их эффективность, то есть ожидаемое увеличение объема продаж, которое было заложено в бюджет. А потом по каким-то причинам не выделили финансирования на эту акцию, или по другим причинам акция не была проведена, и план не был выполнен. Получается, что вины сбытовых подразделений в этом нет, но они будут наказаны. С другой стороны, очень сложно выделить причину невыполнения плана продаж. Может быть, сами сбытовые подразделения тоже сработали неэффективно и без рекламы. Поэтому и в таком случае при формировании ФМП ЦФО проще не разделять влияние отдела маркетинга и сбытовых подразделений на показатель объем продаж. Это значит, что объем продаж должен быть среди показателей и отдела маркетинга, и сбытовых подразделений.

Принципы финансовой структуризации (выделения ЦФО)

Конечно же, при построении финансовой структуры нужно учитывать особенности конкретной компании. Но, помимо этого, рекомендуется придерживаться нескольких общих принципов выделения ЦФО.

Основные принципы, которые нужно использовать при внедрении финансовой структуры в компании:

Чем меньше (для начала) будет выделено ЦФО, тем лучше. Как показывает практика, скорее всего, финансовая структура будет вначале сформирована с ошибками, а исправлять сложную схему гораздо труднее, чем простую. Чем больше объектов учета, тем более сложная и затратная получается система. Сложность нужно увеличивать постепенно и остановиться тогда, когда дальнейшее усложнение не дает эффекта. Это можно достигнуть последовательным усложнением шаг за шагом.

Чем меньше (для начала) уровней иерархии ЦФО, тем лучше. В начале вообще не рекомендуется вводить составные ЦФО, состоящие из ЦФО нижнего уровня. Лучше начать с построения линейного списка ЦФО. Если компания большая и в ней много уровней иерархии, то при разработке финансовой структуры может возникнуть необходимость ведения составных ЦФО. Например, такой ЦФО, как Дирекция по маркетингу и продажам, может разбиваться на ЦФО нижнего уровня: Отдел маркетинга, Отдел оптовых продаж и Отдел розничных продаж. На самом деле в данной ситуации можно поступить так. Ввести три ЦФО: Отдел маркетинга, Отдел оптовых продаж и Отдел розничных продаж. При этом составной ЦФО – Дирекция по маркетингу и продажам – не делать, а просто разработать схему мотивации для директора по маркетингу и продажам. Естественно, что она будет зависеть от итоговых показателей всех трех отделов, но при этом дополнительный ЦФО не вводится.

Не обязательно, чтобы всем подразделениям сразу был присвоен статус ЦФО. Для начала можно выделить приоритеты, то есть в качестве ЦФО рассматривать только те подразделения, которые дадут наибольший эффект при придании им статуса ЦФО. Это значит, что в этих подразделениях произойдет внедрение процесса бюджетирования и введение системы мотивации, связанной с бюджетированием. Отсюда вовсе не следует, что затраты по остальным подразделениям не будут учтены. Все затраты в обязательном порядке найдут свое отражение в системе функциональных бюджетов (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»), только поначалу, возможно, ответственность за них не будет полностью детализирована и распределена в бюджетах ЦФО, и они не будут учитываться в схемах мотивации ЦФО. Но, как правило, при использовании такого подхода доля затрат подразделений, которым не придан статус ЦФО, значительно меньше суммарных затрат компании. Конечно же, в будущем все подразделения должны рассматриваться как ЦФО, но если это сделать сразу, то получиться очень сложная система, которую будет трудно внедрить. Компания потеряет много времени, а отдача будет незначительная или ее вообще может не быть, если сложная система не заработает.

Подразделение может входить только в один ЦФО. Нельзя допускать того, чтобы одно и тоже подразделение входило в состав разных ЦФО. Такая идея может возникнуть, например, в тех случаях, когда возникнет необходимость в более точных расчетах затрат других ЦФО, которые пользуются результатами труда рассматриваемого ЦФО. Такая потребность может возникать в ситуациях, при которых нужно оценить целесообразность выполнения определенных функций собственными силами. Речь идет о том, что иногда определенные функции выгоднее отдать на аутсерсинг, чем выполнять самим. Для того чтобы это определить, потребуется точный расчет сегодняшнего уровня затрат ЦФО. На самом деле для этого вовсе не обязательно вводить один ЦФО в состав нескольких других, пользующихся его услугами. Ведь в этом случае, на самом деле, речь идет о распределении накладных затрат по ЦФО. Вопросы разнесения накладных затрат будут достаточно подробно рассмотрены в последнем разделе этой книги.

Подразделение (если внутри него уже нет никаких отделов, групп, секторов и т.д.) не должно разбиваться на несколько ЦФО. Такая потребность может возникать в таких ситуациях, когда какое-то подразделение, в рамках своих основных функций, является центром затрат, но может оказывать в небольших объемах услуги на сторону. Получается, что у подразделения появляется и доходная часть. Например, такое может произойти с транспортным цехом. Его основной задачей является обеспечение транспортом подразделения компании, но при этом он может выполнять небольшие заказы на сторону, которые будут приносить доход. Поэтому возникает вопрос: нужно ли разбивать это подразделения на два или нет? Примеры таких ситуаций подробно рассмотрены в Книге 4 «Финансовая структура компании».

При классификации ЦФО нужно четко отслеживать, принимает ли руководитель ЦФО решения, которые влияют на показатели его бюджета. При этом не обязательно ориентироваться на то, где фактически возникают доходы и расходы. Речь идет о том, что формально некоторые статьи бюджетов в системе управленческого учета могут быть закреплены за определенным подразделением. Но при этом, по сути, подраздел

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

 

ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1. Бюджетирование — это:

1) составление сметы доходов и расходов организации;

2) процесс планирования в организации;

3) анализ бюджета региона для планирования деятельности организации.

 

2. Бюджетирование является важнейшей стадией:

1) процесса управления предприятием;

2) контроля деятельности предприятия;

3) формирования прибыли предприятия

 

3. Планы организации могут быть классифицированы следующим образом:

1) оперативные, административные и стратегические;

2) оперативные, стратегические и производственные;

3) административные и производственные.

 

4. Административные планы — это:

1) планы, связанные с достижением целей организации;

2) планы распределения обязанностей между руководителями;

3) планы развития и поддержания организационной структуры.

 

5. Сводный (главный) бюджет — это:

1) скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом;

2) подведение итогов по статьям доходов и расходов предприятия за определенный период;

3) бюджет региона.

 

6. Бюджет денежных средств показывает:

1) начальное и конечное сальдо на счете денежных средств для каждого месяца;

2) ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое сальдо для каждого месяца;

3) начальное и конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое Положение предприятия.

 

7. Бюджет производства составляется на основе:

1) информации о том, какое количество продукции может быть реально продано;

2) информации о количестве продукции, проданном в предыдущем периоде;

3) информации о наличии производственных ресурсов.

 

8. При составлении сметы материальных затрат исходят из:

1) норм расхода сырья;

2) цен на сырье;

3) норм расхода сырья и цен на него.

 

9. При составлении бюджета закупок материалов не учитывается:

1) величина потребления;

2) количество используемых в предыдущем году материалов;

3) фактические запасы на начало периода.

 

10. Важность планирования величины прямых трудовых затрат заключается в том, что:

1) это показатель нередко служит базой распределения косвенных расходов;

2) в зависимости от этого показателя рассчитывается зарплата работников;

3) от этого показателя напрямую зависит объем продаж.

 

11. Без составления бюджета общепроизводственных расходов невозможно:

1) распределить косвенные расходы;

2) рассчитать себестоимость единицы продукции;

3) спрогнозировать объем выпуска продукции.

 

12. Определение себестоимости продаж является этапом составления:

1) финансового бюджета;

2) бюджета продаж;

3) операционного бюджета.

 

13. Производственные затраты — это:

1) сумма прямых материальных затрат и общепроизводственных расходов;

2) сумма прямых затрат труда и общепроизводственных расходов;

3) сумма прямых материальных затрат, прямых затрат труда и общепроизводственных расходов.

 

14. Исходные данные для составления финансового бюджета содержатся:

1) в бухгалтерском балансе и отчете о прибылях и убытках предыдущего периода;

2) в бухгалтерском балансе и отчете о прибылях и убытках планируемого периода;

3) в бухгалтерском балансе планируемого периода.

 

15. Заключительным этаном составления финансового бюджета является:

1) расчет капитальных затрат;

2) расчет денежных потоков;

3) расчет предполагаемой прибыли.

 

16. На основании данных финансового бюджета определяется:

1) состояние ожидаемых расчетов с кредиторами;

2) возможные закупки материалов в будущем;

3) положение предприятия на рынке;

 

17. Целью стратегического бюджетирования является:

1) достижение наиболее общих и глобальных целей существования предприятия;

2) составление операционного и финансового бюджетов;

3) подтверждение правдивости выбранных предприятием стратегий.

 

18. Понятие бюджет в управленческом учете близко к понятию:

1) смета;

2) баланс;

3) план.

 

19. Основной целью деятельности коммерческих организаций является:

1) извлечение прибыли;

2) определение возможных альтернатив;

3) проведение в жизнь выбранной альтернативы.

 

20. Имеет ли бюджет стандартизированную форму представления:

1) да;

2) нет;

3) данная информация оговаривается в учетной политике предприятия.

 

21. Восходящий информационный поток — это:

1) передача сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям более высокого уровня;

2) передача сведений от руководителей более высокого уровня к низовым организационным звеньям и линейным руководителям;

3) передача сведений внутри организации.

 

22. Бюджетный комитет — это:

1) вся организация в целом;

2) отдельные структуры организации, разрабатывающие самостоятельный бюджет;

3) коллегиальный орган, состоящий из представителей всех (или нескольких) бюджетных центров для которых разрабатываются самостоятельные бюджеты;

 

23. Сегмент организации, обладающий делегированными полномочиями и отвечающий за результаты работы этого сегмента:

1) центр ответственности;

2) центр поддержки;

3) центр выручки.

 

24. Структура организации, которая наряду с центрами затрат может включать и центры доходов и прибыли называется:

1) дивизиональная структура;

2) матричная структура;

3) линейно-функциональная структура.

 

25. В системе управления организацией учет по центрам ответственности
выполняет следующие функции:

1) информационную;

2) контрольную;

3) информационную и контрольную.

 

26. Эффект «бюджетного зазора» проявляется в:

1) умышленном завышении менеджером затрат и занижении доходов;

2) невыполнении бюджета;

3) несоответствии поставленных целей и достигнутых результатов.

 

27. Целью бюджета продаж является:

1) расчет объемов производства различных видов продукции;

2) расчет затрат;

3) определение прибыли.

 

28. «Профилирование» данных — это:

1) детальное представление данных;

2) детальное представление цели;

3) оба варианта верны.

 

29. Процесс разработки операционных бюджетов всегда начинается с:

1) бюджета производства;

2) бюджета прямых затрат труда;

3) бюджета продаж.

 

30. Нецелесообразно выделять центры прибыли в случаях, когда:

1) прибыль отсутствует;

2) отдельные сегменты в рамках одной организации должны сотрудничать;

3) оба варианта верны.

 

 

Читайте также:

Рекомендуемые страницы:

Поиск по сайту

определение бюджета по The Free Dictionary

budg · et

(bŭj′ĭt) n. 1.

а. Подробное описание предполагаемых или предполагаемых расходов за определенный период вместе с предложениями по их финансированию: представил годовой бюджет в Конгресс.

б. Систематический план расходования обычно фиксированного ресурса, такого как деньги или время, в течение определенного периода: новый автомобиль не будет частью нашего бюджета в этом году.

с. Общая сумма денег, выделенная на определенную цель или период времени: проект с годовым бюджетом в пять миллионов долларов.

2. Фонд или коллекция с определенными ограничениями: «его бюджет общих знаний» (Уильям Хэзлитт).

3. Аппалачи Кошелек или небольшая сумочка.

v. budg · et · ed , budg · et · ing , budg · ets

v. тр.

1. Для предварительного планирования расходов: необходимой помощи в составлении бюджета наших доходов; мудро распланировал свое время.

2. Для внесения или учета в бюджете: забыл внести в бюджет платежи за автомобиль.

v. внутр.

Чтобы составить или использовать бюджет.

прил.

1. Из бюджета или относящегося к нему: статьи бюджета, утвержденные Конгрессом.

2. Подходит для ограниченного бюджета; недорого: бюджетная машина; бюджетное питание.

---

[среднеанглийский bouget, кошелек , от старофранцузского bougette, уменьшительное от bouge, кожаная сумка , от латинского bulga, кельтского происхождения ; см. bhelgh- в индоевропейских корнях.]

---

budg′et · ar′y (bŭj′ĭ-tĕr′ē) прил.

бюджет · эр , бюджет · ээр (-ĭ-тыр) н.

Словарь английского языка American Heritage®, пятое издание. Авторские права © 2016 Издательская компания Houghton Mifflin Harcourt.Опубликовано Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company. Все права защищены.

бюджет

(ˈbʌdʒɪt) n

1. (Бухгалтерский учет) подробное описание ожидаемых доходов и расходов страны, компании и т. Д. За определенный период, обычно финансовый год

2. (Бухгалтерский учет и бухгалтерия) оценка дохода и план внутренних расходов отдельного лица или семьи, часто на короткий период, например, на месяц или неделю

3. ограничение по расходам (особенно в фразе по бюджету )

4. ( модификатор ) экономичный; недорого: бюджетное питание для семьи.

5. (Бухгалтерский учет и бухгалтерия) общая сумма денег, выделенных на конкретную цель в течение определенного периода

6. архаичный запас, количество или предложение

vb , — получает , — получает или — получает

7. (Бухгалтерский учет) ( tr ) для включения или обеспечения в бюджете

8. (Бухгалтерский учет и бухгалтерский учет) для планирования расходов (денег, времени и т. Д.)

9 (Бухгалтерия и бухгалтерия) ( intr ) для создания бюджета

[C15 (означает: кожаный чехол, бумажник): от старофранцузского bougette , уменьшительное от bouge , от латинского bulga , галльского происхождения; сравните староанглийский bælg bag]

ˈbudgetary adj

---

Budget

(ˈbʌdʒɪt) n

(Правительство, политика и дипломатия) Бюджет финансовая оценка британского правительства планы на следующий финансовый год, ежегодно представляемые Палате общин Министром финансов

Словарь английского языка Коллинза — полный и несокращенный, 12-е издание, 2014 г. © HarperCollins Publishers 1991, 1994, 1998, 2000, 2003, 2006, 2007, 2009 , 2011, 2014

budg • et

(ˈbʌdʒ ɪt)
n.

1. оценка, часто детализированная, ожидаемых доходов и расходов за определенный период в будущем.

2. план операций, основанный на такой оценке.

3. детализированное распределение средств, времени и т. Д. На определенный период.

4. денежная сумма, выделенная или разрешенная для определенной цели: строительный бюджет.

5. ограниченный запас или поставка чего-либо.

6. Наберите. небольшая сумка; мешочек.

прил.

7. по разумной или дешевой цене: бюджетные платья.

в.т.

8. для планирования распределения (средств, времени и т. Д.).

9. для работы с (конкретными фондами) в бюджете.

в.и.

10. для существования или проживания в рамках бюджета.

[1400–50; поздний среднеанглийский Bowgett bougette = bouge bag ( bulga; см. выпуклость) + -ette -ette]

budg′et • ar`y (-ˌtɛr i) прил.

бюджет • эр, н.

Random House Словарь колледжа Кернермана Вебстера © 2010 K Dictionaries Ltd. Авторские права 2005, 1997, 1991 принадлежат Random House, Inc. Все права защищены.

Бюджет

сумка или мешок с содержимым; запас или накопление; смета расходов; кожаный или кожанный флакон.

Примеры: бюджет пресной воды [«кожаная бутылка»], 1580; общеобразовательных знаний, 1822 г .; изобретений, 1692 г .; гвоздей [«мешок»], 1677 г .; новостей; оливок, 1653 г .; бумаги, 1729 г .; парадоксов, 1867; инструментов [«сумка»], 1879 г.

Словарь собирательных существительных и групповых терминов. Copyright 2008 The Gale Group, Inc. Все права защищены. 9027 он / она / оно составляет мы составляем бюджет ваш бюджет они бюджет

бюджет он / она / она заложили в бюджет

Preterite
мы заложили в бюджет
вы заложили в бюджет
они заложили в бюджет

5

Текущий непрерывный
Я бюджетный получение
вы составляете бюджет
он / она / она составляет бюджет
мы составляем бюджет
вы составляете бюджет
они составляют бюджет
Я заложил в бюджет
вы заложили в бюджет
он / она / она заложили в бюджет
мы заложили в бюджет
вы заложили в бюджет

9027 В прошлом Непрерывный

Я составлял бюджет
вы составляли бюджет
он / она / это составлял бюджет
мы составляли бюджет
вы составляли бюджет

Прошлое совершенное
Я заложил в бюджет 90 279
у вас был бюджет
он / она / она заложили в бюджет
мы заложили в бюджет
вы заложили в бюджет
они заложили в бюджет

Я составлю бюджет

вы составите бюджет

он / она / она составят бюджет

мы составим бюджет

вы составите бюджет

они составят бюджет

Future заложили в бюджет

Я внесу в бюджет
у вас будет в бюджете
он / она / она заложит в бюджет
мы заложим в бюджет
вы включите в бюджет

Будущее непрерывное
Я буду составлять бюджет
вы будете составлять бюджет
он / она / она будет составлять бюджет
мы будем составлять бюджет
вы будете составлять бюджет
они будут составлять бюджет

Настоящее совершенное Непрерывное вы составляли бюджет

Я составлял бюджет

вы составляли бюджет

он / она / она составляли бюджет

мы составляли бюджет

они составляли бюджет

9 0278 они будут составлять бюджет

Future Perfect Continuous
Я составлял бюджет
вы составляли бюджет
он / она / она будет составлять бюджет		мы будет составлять бюджет
вы будете составлять бюджет

составление бюджета

Past Perfect Continuous
Я составлял бюджет
вы составляли бюджет
он / она / она составлял бюджет
вы составляли бюджет
они составляли бюджет

она бы бюджет

условно
я бы бюджет
вы бы составили бюджет
мы бы составили бюджет
вы бы составили бюджет
они составили бы бюджет

902 76

Прошлый условный
Я бы заложил
	она / она заложили бы в бюджет
мы бы заложили в бюджет
вы бы заложили в бюджет
они бы заложили в бюджет

Collins English Verb Tables © HarperCollins Publishers 2011

budget

Оценка государственных расходов и государственных доходов на предстоящий год.Если государственные расходы превышают государственные доходы, возникает дефицит бюджета. Если государственные расходы ниже государственных доходов, имеется профицит бюджета.

Словарь незнакомых слов по группе Diagram Copyright © 2008, Diagram Visual Information Limited

Что такое бюджетный процесс? — Определение | Значение

Определение: Бюджетирование — это процесс планирования будущей деловой активности путем установления целей производительности и их включения в формальный план.Другими словами, составление бюджета — это процесс постановки финансовых целей для компании и создания плана по их достижению.

Что означает процесс составления бюджета?

Создание бюджета — это гораздо больше, чем просто руководство, которое придумывает показатели производительности, которые они хотят достичь в следующем квартале. Бюджет — это действительно план на будущее компании. Руководители и члены правления встречаются и обсуждают, какой они хотят видеть компанию в ближайшие годы, какие рынки они хотят использовать и какие продукты они хотят создавать.Для достижения любого из этих долгосрочных планов компания должна иметь возможность создавать возможности и отслеживать прогресс на этом пути. Это именно то, что делает бюджет.

Пример

Планируя бюджет на будущее, руководство может рассчитать увеличение производительности и повысить вероятность успеха. Обычно они начинают процесс составления бюджета с постановки будущих целей и анализа прошлых результатов. Как только руководство получит хорошее представление о том, как компания работала в прошлом, они могут начать делать оценки и цели для будущих ожидаемых результатов.

Бюджет не ограничивается постановкой целей по эффективности. Руководство должно периодически оценивать и сравнивать фактические результаты с ожидаемыми, чтобы видеть, насколько близка компания к достижению своих целей. Если определенные отделы не достигают своих целей, руководство должно исправить проблему в течение периода, чтобы компания в целом могла достичь своих показателей к концу периода.

Как видите, процесс составления бюджета — это гораздо больше, чем просто создание отчета в начале периода.Это постоянный эффект повышения эффективности компании путем отслеживания фактических результатов и их сравнения с конкретными целями.

---

6 бюджетных проблем | Бюджетирование иммиграционного контроля: путь к повышению эффективности

Еще

сотрудников, тогда очереди из обвиняемых, ожидающих своего дня в суде, все еще могут взорваться, что приведет к дополнительным расходам из-за увеличения числа задержаний и вторичного воздействия на другие части системы. В общем, могут возникнуть волновые эффекты, когда инвестиции в инфраструктуру (капитальные) не синхронизируются с увеличением персонала. ⁶

Адаптивное поведение и нестабильность

Стандартные статистические методы, используемые для моделирования социальных систем, предполагают, что то, как части этих систем взаимодействуют друг с другом и их окружением, является стабильным во времени. Однако в случае с иммиграционной системой потребности в ресурсах со временем меняются из-за двух форм адаптивного поведения:

1. Адаптация со стороны поставщиков услуг, таких как прокуроры или иммиграционные судьи, которые изменяют количество времени и ресурсов, инвестируемых в каждого «клиента», путем разработки более эффективных механизмов для формального высылки иммигрантов и привлечения их к уголовной ответственности; и

2.адаптация потенциальными неавторизованными иммигрантами, которые реагируют на новые процедуры правоприменения, корректируя, например, свои усилия по проникновению и уклонению от задержания, что означает, что потребности в ресурсах для данного уровня нелегальной иммиграции со временем меняются, и они являются препятствием для статистической оценки или моделирование, основанное на прошлом поведении и, следовательно, на прогнозирование бюджета.

Адаптивное поведение лиц, принимающих решения, и администраторов Министерства юстиции

Требования Министерства юстиции к ресурсам зависят от количества лиц, поступающих в иммиграционную систему контроля и от того, как система

⁶ Частный сектор сталкивается со схожими структурными проблемами (т.д., сети очередей, сталкивающиеся с изменчивым спросом и, в некоторых случаях, стратегической взаимозависимостью как внутри, так и между фирмами). Однако не так ясно, сталкиваются ли предприятия с подобной проблемой бюджетирования. Например, производственная операция может быть смоделирована как сеть очередей, но производителю не нужно заранее планировать выделение мощности отдельного сервера на год или более. Более того, когда завод сталкивается с общим ростом спроса, он может вызывать рабочих с других заводов, нанимать временных рабочих, оплачивать сверхурочные или передавать работу подрядчикам.Эти действия могут нарушить бюджетные прогнозы, но производители не возражают против роста затрат, если причиной является неожиданно высокий спрос, поскольку этот спрос приводит к соответствующему увеличению доходов. Хотя Министерство юстиции может предпринять по крайней мере некоторые аналогичные действия (например, посредством аутсорсинга), нет никакого смысла, в котором неожиданные всплески спроса, происходящие в определенное время, автоматически приводят к соответствующему увеличению доходов. Более того, агентству не будет разрешено использовать увеличившуюся выручку для своих собственных операций, но оно должно будет сначала вернуть его в Казначейство.

Получение авансового платежа по универсальному кредиту

Вы можете получить ссуду как часть универсального кредита, если вам нужно покрыть определенные расходы — это называется «бюджетный аванс».

Если вы получите аванс по бюджету, вы получите сокращенные выплаты по универсальному кредиту до тех пор, пока не выплатите взятую взаймы сумму. Обычно это более 12 месяцев.

Вы можете подать заявку на получение аванса для покрытия таких расходов, как:

• разовое изделие — например, замена сломанного холодильника
• расходы, связанные с работой — например, покупка формы или инструментов
• непредвиденные расходы
• ремонт вашего дома
• командировочные расходы
• Расходы по беременности и родам
• расходы на похороны
• расходы на переезд или залог за аренду
• предметы первой необходимости, например одежда

Если вы подали заявку на универсальный кредит, но еще не получили первый платеж, вам необходимо получить аванс вместо аванса для бюджета.

Когда можно получить аванс на бюджет

Вы можете получить аванс по бюджету, если вам нужны деньги, чтобы помочь вам получить или остаться на работе — например, билеты на поезд на собеседование. Если вам нужны деньги по какой-либо другой причине, вам нужно будет запросить одно из следующих пособий на 6 месяцев или более:

• Универсальный кредит
• Пособие для ищущих работу с проверкой нуждаемости,
• Пособие по трудоустройству и поддержке с учетом нуждаемости
• Поддержка дохода
• Пенсионный кредит

Вам также необходимо заработать менее 2600 фунтов стерлингов за 6 месяцев до подачи заявления.Эта цифра составляет 3600 фунтов стерлингов, если вы живете с партнером.

Вы не можете получить бюджетный аванс, если вы или ваш партнер все еще оплачиваете предыдущий бюджетный аванс.

Сколько можно взять в долг

Самый маленький аванс, который вы можете получить, составляет 100 фунтов стерлингов. Максимум зависит от ваших обстоятельств. Вы можете взять в долг до:

• £ 348, если вы одиноки без детей
• 464 £ для пары без детей
• £ 812, если у вас есть дети

Если ваш капитал превышает 1000 фунтов стерлингов

Капитал включает любые сбережения и некоторые виды собственности.

Если ваш капитал превышает 1000 фунтов стерлингов, Центр занятости сократит ваш аванс на сумму превышения.

Например, если у вас есть капитал на 1250 фунтов стерлингов, Центр занятости сократит ваш аванс на 250 фунтов стерлингов.

Подача заявки на бюджетный аванс

Вам нужно будет подать заявку на получение аванса по телефону. Чтобы решить, имеете ли вы право и сколько вы можете получить, консультант изучит:

• можете ли вы позволить себе вернуть ссуду — они увидят, есть ли у вас какие-либо долги и сколько вы должны, чтобы помочь решить эту проблему
• сколько у вас сбережений

Обычно решение приходит в тот же день.

Справочная линия Universal Credit
Телефон: 0800 328 5644
Текстовый телефон: 0800 328 1344
Телефон (на валлийском языке): 0800 012 1888
С понедельника по пятницу, с 8:00 до 18:00

Звонки на эти номера бесплатные. Лучше всего звонить с того номера телефона, который вы указали DWP при создании учетной записи Universal Credit. У вас будет более короткое ожидание, и вас свяжут с тем же человеком, который обрабатывал предыдущие звонки, которые вы сделали.

Если вам отказали в авансе

Вы не можете подать апелляцию, если ваше заявление отклонено, но вы можете попросить пересмотреть решение.Будет полезно, если вы предоставите новые доказательства или покажете, что ваши обстоятельства изменились с момента вашего первого запроса.

Если вам нужны деньги, узнайте, какую дополнительную помощь вы можете получить.

Вы можете получить дополнительную информацию о том, как получить помощь с расходами на проживание, или получить помощь в ближайшем отделении Citizens Advice.

Если у вас есть задолженность или задолженность по аренде

Есть несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы уменьшить свой долг, если вы только что подали заявку на универсальный кредит.

Вы также можете прочитать наши советы по работе с долгами.

Техническое планирование | Philips Innovation Services

Шаг 1 технического планирования
Определение критических для качества параметров (CtQ)

Определите список функций CtQ (критичных для качества), которые позволят выделить это устройство или систему на рынке. Важные особенности, которые являются (или стали) очевидными, не являются дифференцирующими и, следовательно, не являются CtQ. Возможно, они относятся к руководству по дизайну.

Чтобы быть полезными для технического бюджетирования, CtQ должны быть сформулированы (или переведены) в виде числовых требований.

Примеры таких спецификаций:

• Общая масса машины
• Точность станка
• Средняя наработка на отказ (MTBF)
• Стоимость товаров
• Максимальный уровень шума
• Частота отказов при сборке (например, стек допусков)

Шаг 2 технического бюджетирования
Создание (исходная) модель системы

Модель системы имеет:

• Общая функция
• Список внешних объектов, с которыми взаимодействует система (среда).Представьте себе воздушное охлаждение, питание от розетки, опору из пола и т. Д.
• Список внутренних (обычно 5-10) внутренних подсистем с описанием функций для каждой подсистемы
• Для каждой подсистемы список взаимодействий с окружением или с другими подсистемами

После того, как описание верхнего уровня выполнено (обычно архитектором системы), внутренняя архитектура каждого из подэлементов выполняется архитекторами подсистем. Это продолжается рекурсивно до уровня детали.

Шаг 3 технического планирования
Руководство по проектированию

Руководство по дизайну описывает наиболее важные знания о дизайне для определенного аспекта. Обычно его вдохновляют общие неудачи прошлого. Руководство по проектированию определяет, какие внешние стандарты применимы (CE, FDA, MDD), и может расширить их для аспектов, которые обычно возникают в текущем бизнесе.

Если руководство по дизайну отсутствует, группа разработчиков должна сделать его первый набросок.

Примеры того, как рассчитать цепочку допусков, каких поставщиков использовать, какие материалы категорически не рекомендуются и т. Д.могут быть частью руководства по дизайну. Другими элементами руководства по проектированию могут быть правила проектирования, например, какой небольшой уровень точности можно безопасно игнорировать.

Основным преимуществом постоянно растущего руководства по дизайну является то, что оно концентрирует накопленные за годы знания. Это выводит команду дизайнеров на более высокий уровень зрелости.

Шаг технического планирования 4
Создание начального технического бюджета (сверху вниз)

Составление бюджета выполняется системным архитектором, просматривая каждый элемент CtQ и выбирая, как каждый из подэлементов должен вносить вклад в общий бюджет.CtQ верхнего уровня — это входные спецификации для системного архитектора. Распределение этих спецификаций по подэлементам устанавливает требования к подэлементам.

Каждый из архитекторов подэлементов тоже делает это (рекурсивно).

Детали распределения спецификаций во многом зависят от природы пункта CtQ и от того, как формулируется спецификация. Однако архитектору должно быть ясно, что предлагаемое подразделение приведет к соблюдению CtQ.

Этап 5 технического бюджетирования
Оценить / измерить вклад (снизу вверх)

После того, как бюджет выделен, архитекторы могут спросить в нисходящем направлении, какова будет расчетная производительность для каждой из статей бюджета. Если бюджет ограничен, некоторые подсистемы будут соответствовать своему бюджету, а другие выйдут из строя.

Обратная связь может быть основана на обратной стороне оценки огибающей, на основе подробного расчета FEM или на основе измерения. Это означает, что номер обратной связи имеет атрибут, который выражает уровень числовой зрелости.

С помощью этой информации архитектор получает обратную связь о проблемах, возникающих при проектировании. Архитектор может решить изменить текущий бюджет таким образом, чтобы задачи распределялись более справедливо. В качестве альтернативы, другие (менее важные) статьи бюджета можно смягчить, чтобы освободить больше места для поиска рабочего решения.

Шаг 6 технического планирования
Определите, требуется ли уточнение (выполните математические вычисления)

Используя собранную информацию и известный способ сложения чисел, архитектор получает обратную связь по всем элементам CtQ верхнего уровня в проекте.

Архитектор может сообщить заинтересованным сторонам, каким будет ожидаемый уровень производительности, а архитектор может объяснить достоверность цифр, на которых основана оценка.

Также архитектор может решить изменить спецификации подуровней таким образом, чтобы был достигнут лучший баланс между проектными усилиями в команде и соответствием спецификациям CtQ; Элементы CtQ могут конкурировать за одни и те же ресурсы. Эта информированная балансировка спецификаций является основой технического бюджетирования.

Шаг технического бюджетирования 7
Уточнить / оптимизировать баланс

Необходимо следить за тем, чтобы архитекторы оставались прозрачными. У архитектора может возникнуть соблазн зарезервировать маржу при распределении бюджетов, чтобы, если одна из подсистем не соответствует спецификации, архитектор мог использовать маржу для помощи. Конечно, это имеет смысл с точки зрения стабильности проекта, но если каждый архитектор делает это, вся система становится чрезмерно определенной.Поэтому, если используются поля, это следует делать открыто и желательно только в одном месте (например, на верхнем уровне).

Обычно предметы CtQ конкурируют друг с другом. Если один расслаблен, будет легче встретить другие предметы CtQ. Вблизи оптимума, для небольших возмущений, эту чувствительность можно смоделировать как линейную. Коэффициенты этих линейных соотношений — это чувствительность между элементами CtQ. Полный список всех чувствительных моментов поможет архитекторам предложить улучшения для следующего проекта заинтересованным сторонам, или его можно использовать, чтобы увидеть, какой наиболее эффективный или дешевый способ — привести все элементы CtQ в спецификации.