Стратегия конгломеративной диверсификации: Корпоративные маркетинговые стратегии

в чем её суть и какие виды диверсификации существуют

Одним из ключевых правил каждого инвестора является равномерное распределение средств в различные виды активов или диверсификация. Грамотное проведение диверсификации денежных средств требует предварительной разработки стратегии и ознакомления с текущими реалиями финансового рынка.

Стратегия диверсификации – это план действий по развитию дополнительных направлений бизнеса, относящихся к иной сфере товаров или услуг. Другими словами, стратегия перераспределения средств позволяет компаниям получать прибыль даже в период экономического спада.

Классификация стратегий диверсификации

Стратегия диверсификации предусматривает приобретение или разработку активов и товаров из различных сфер рынка для снижения потенциальных рисков ухудшения ликвидности одного из инструментов.

На текущий момент специалисты выделяют пять актуальных стратегий диверсификации:

• стратегия горизонтальной диверсификации;
• вертикальная интеграция;
• концентрическая диверсификация;
• стратегия конгломератной диверсификации;
• международная диверсификация.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Главная цель горизонтальной диверсификации состоит в покупке или разработке новых продуктов, которые можно реализовать уже имеющейся целевой аудитории. Как правило, такой метод используют организации с высоким уровнем технологий и отлаженным механизмом продаж.

Пример горизонтального перераспределения средств: Роганский молокозавод начинает производить дополнительный вид сыра. При падении спроса на классические варианты продукции, целевая аудитория компании может перейти на новый вид товара, что поможет избежать денежных потерь.

Ключевым недостатком данной стратегии является ограничение одной отраслью, что позволяет лишь незначительно уменьшить риски.

Подвидом горизонтального вида распределения средств служит центрированная диверсификация. Такой способ позволяет привлечь аудиторию, подходящую по профилю, но не пользующуюся услугами или товарами из-за дороговизны.

Типичным примером центрированного перераспределения средств является политика владельцев сети гостиниц Хилтон. В погоне за привлечением дополнительной аудитории СЕО создали дочернюю сеть гостиниц под названием Инн. Отличительной особенностью Инн стали более низкие цены и упрощенное обслуживание.

Вертикальная интеграция

Суть вертикальной стратегии – изменение текущего этапа работы компании. Другими словами, владельцы организации начинают убирать посредников, продавая товары напрямую покупателям.

Наиболее типичными примерами данной стратегии являются:

1. Отказ от услуг отдельных розничных продавцов и открытие собственного магазина. Банальное избавление от посредников позволяет снизить конечные цена на товар и не зависеть от политики других компаний.
2. Покупка компании, поставляющей сырье. Очевидное решение, дающее возможность уменьшить себестоимость продукции, снизить рыночную стоимость товаров и обезопасить бизнес от влияния посредников.
3. Открытие вспомогательной ниши к основному бизнесу. Если компания имеет строительный бизнес, то можно начать продавать краски и материалы напрямую покупателям по сниженным ценам.

Разделяют три типа вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в ходе которой часть комплектующих закупается у конкурентов;
• квазиинтергания, предполагающая создания союза предприятий без перехода прав собственности.

Концентрическая диверсификация

Методика направлена на расширение собственного инвестиционного портфеля за счет родственных направлений бизнеса, помогающих продаже основных продуктов или услуг. Проще говоря, компания начинает производить товары, существенно дополняющие или улучшающие основные.

Несколько примеров концентрического типа перераспределения средств:

1. Компания по созданию детских игрушек приобретает мелких производителей оп всей стране. Такое решение позволяет владельцам существенно расширить целевую аудиторию и уничтожить конкурентов.
2. Пекарня начинает продавать помимо готовой продукции сырое тесто для любителей домашней кухни.

Ключевыми преимуществами такой стратегии можно назвать:

• получение доступа к готовому рынку;
• снижение конкуренции в бизнес нише;
• существенный рост эффективности использования имеющихся ресурсов.

Главным подвидом концентрической стратегии служит корпоративная диверсификация. Суть стратегии состоит в получении синергии между схожими дочерними организациями. Для осуществления корпоративной стратегии необходимо соблюдение таких условий:

• возможность использования схожих технологий в новой сфере деятельности;
• передача изобретений из одной бизнес-сферы в другую;
• использование бренда для привлечения целевой аудитории.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Минимизация рисков по данной стратегии подразумевает ведение двух полностью независимых бизнес направлений, никоим образом не улучшающих друг друга. Для создания конгломеративной диверсификации владельцы бизнеса вкладывают средств в совершенно новое направление и заново производят завоевание целевой аудитории.

Как правило, вложения средств в рамках данной стратегии производятся в новые и очень перспективные отрасли рынка.

К конгломеративному распределению средств, в большинстве случаев, приходят компании, имеющие:

• большие знания и опыт на новых рынках;
• конкурентные технологии, дающие возможность быстро завоевать рынок;
• понимание того, что новое направление бизнеса значительно перспективнее текущего.

Типичным примером может служить выход производителя обуви на рынок одежды. Примененные умения позволяют обувщику быстро перестроиться на новый вид товара и завоевать свою целевую аудиторию.

Главными недостатками стратегии являются:

• высокие капиталовложения в новую сферу;
• отсутствие стабильной прибыли первое время;
• высокий риск потери инвестиций вследствие непродуманной бизнес-схемы.

Для успешного перераспределения капитала необходимо трезво оценить внутренние ресурсы компании, изучить сопутствующие факторы и глубоко проанализировать рыночные тенденции.

Иван Демочкин, инвестор

Международная диверсификация

Один из важнейших методов защиты капитала для крупных компаний. Международное расширение полномочий может быть двух видов:

• связанное;
• несвязанное.

Как правило, данный стратегический прием применяется, когда деятельность компании на национальном рынке достигла пика развития. Для успешного выхода на международные рынки сбыта организация должна проявить высокие управленческие качества и правильно выстроить структуру управления.

Правильно реализованная международная диверсификация позволяет:

• существенно увеличить масштаб производства;
• получить доступ к редким ресурсам;
• максимизировать эффективность использования собственных мощностей;
• снизить риски стагнации и падения продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Правильный выбор стратегии является одним из ключевых решений для развития компании. Разработка диверсификационного сценария требует серьезных усилий со стороны руководителей организации.

Существует четыре шага, пройдя которые СЕО сможет понять, какая стратегия необходима для бизнеса:

• анализ сильных сторон и стабильности бизнеса;
• поиск перспективного направления;
• оценка возможных преимуществ и недостатков;
• анализ общего портфеля компании.

Анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде чем приступить к выбору стратегии дальнейшего развития компании, следует оценить несколько моментов:

• сильные и слабые стороны текущего бизнеса;
• уровень стабильности;
• наличие свободных ресурсов и сырья для расширения сфер деятельности.

Рабочая стратегия должна основываться на сильных сторонах бизнеса. Не стоит ориентироваться на успешные примеры конкурентов, поскольку информация об их ресурсах и возможностях недоступна.

Перед расширением производства следует трезво оценить стабильность компании. Ресурсы, которые могут потребоваться для выполнения диверсификации, могут серьезно обескровить нестабильный бизнес и привести к полной потере капитала. Поэтому важно глубоко проанализировать прибыльность и продуктивность текущего направления и лишь после этого планировать расширение.

Четкое понимание достаточности ресурсов компании для проведения перераспределения средств позволит избежать ошибок. Если организации имеет задел на захват новых рынков, то можно планировать дальнейшие действия.

В противном случае следует отложить проект или найти альтернативные возможности для увеличения доли рынка, например заключить контракты на дополнительный сбыт продукции или объединиться с другими предприятиями.

Поиск направления для диверсификации

Выбор будущего направления должен быть основан на данных глубокого макроэкономического и отраслевого исследования. Однако, как показывает опыт, большинство владельцев бизнеса стараются выбрать дополнительную нишу на основании собственных знаний, опыта и имеющихся личных контактов.

Если при поиске направлений нет очевидных вариантов, то в оценке вам помогут опытные работники компании. Такими людьми в компаниях обычно являются руководители отделов, опытные менеджеры или просто одаренные специалисты.

Оценка направлений для диверсификации

Разработка способа диверсификации практически ничем не отличается от создания нового бизнеса. Этап оценки вариантов состоит из:

• детального исследования рынка;
• определения ключевых конкурентов;
• получения сведения о целевой аудитории;
• изучения основных тенденций рынка.

Грамотно выбранное направление должно четко отвечать следующим требованиям:

• потенциал рынка предсказуем в долгосрочной перспективе;
• эффективность продаж и ключевые аспекты сбыта хорошо ясны;
• ресурсов компании хватает на полное выполнение плана;
• имеется четкий план финансирования диверсификации, содержащий затраты на технологии, оборудование, маркетинг и качественную работу с клиентами;
• продуманы все критерии оценки эффективности выбранной стратегии;
• диверсификация – это единственный способ выхода на новый рынок.

Анализ общего портфеля компании

После полного анализа всех направлений для проведения диверсификации имеет смысл оценить каждый вариант в рамках товарного портфеля организации. Положение и роль всех услуг или товаров дол быть четко зафиксированы.

Вполне вероятно, что лучший вариант для инвестирования попросту не впишется в товарный портфель и будет эффективен лишь на бумаге.

Лучшими методами анализа портфеля являются:

• матрица БКГ;
• матрица МакКинси;
• матрица АДЛ.

Выбираем стратегию диверсификации

После выполнения четырех шагов выбора направления следует переходить к непосредственному выбору метода диверсификации.

Метод перераспределения денежных средств может зависеть от:

• текущего положения компании на рынке;
• заполненности имеющейся ниши;
• доступных ресурсов;
• приоритетных направлений;
• доступных технологий.

Очевидно, что лучшим выбором стратегии для различных компаний будут:

Вид организации	Оптимальная стратегия
Малое предприятие	Горизонтальная или концентрическая
Лидер в нише	Центрированная или концентрическая
Национальный гигант	Международная и вертикальная
Индивидуальный предприниматель	Горизонтальная

Основные примеры грамотно проведенной диверсификации:

1. Корпорация Xiaomi.
   Китайский гигант совместил горизонтальную и конгломеративную диверсификации, начав производить все, начиная от мобильных телефонов и заканчивая туалетной бумагой.
2. Корпорация Apple.
   Успешное применение уже имеющейся технологии Retina в телефонах и ноутбуках компании можно отнести к корпоративной диверсификации.
3. Студия Disney.
   Известнейшая студия использует персонажей из мультфильмов в парках развлечений и аттракционах. Работа на одинаковую целевую аудиторию дает компании возможность заработать как на мультфильмах, так и на услугах.

В итоге: правильный выбор стратегии – залог успеха

Перераспределение средств по одному из методов позволяет увеличить присутствие компании на рынке и приумножить доход. Правильно проведенная минимизация рисков существенно увеличивает целевую аудиторию организации.

Перед непосредственным перераспределением финансовых активов следует детально проанализировать перспективные рыночные ниши и трезво оценить текущие ресурсы компании.

Автор статьи

Конотопский Леонид

Финансы — это просто.

Написано статей

44

Маркетинговые стратегии роста: краткий практический анализ

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Сравнительная характеристика разных стратегий роста

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

1. выяснение текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. набор стратегий развития организации;
4. оценка выбранной стратегии.

Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии.

Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;
• общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность ее деятельности за последний период;
• возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели организации;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

Теоретические основы стратегии диверсификации — Мегаобучалка

Разработка стратегии диверсификации для предприятия торговой сферы (на примере ЗАО “УралВостокСервис”)

 

 

Студент

Руководитель

ст. преподаватель

Нормоконтролер

канд. экон. наук, доцент _____________________

Рецензент

зам. ген. директора

по торговле ОАО ГРК «АИР» _____________________

 

 

Владивосток 2008

Содержание

 

Введение

1. Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Принципы стратегического планирования

1.2 Сущность и виды стратегии диверсификации

2. Анализ маркетинговой деятельности ЗАО «УралВостокСервис»

2.1 Анализ внутренней среды ЗАО «УралВостокСервис».

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «УралВостокСервис»

2.3 Анализ действующей стратегии торгового комплекса

3. Мероприятия по реализации конгломеративной стратегии диверсификации для ОАО «УралВостокСервис»

3.1 Разработка мероприятий по реализации стратегии

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

 

Введение

 

Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.

Диверсификация предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве прио­ритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги [1].

С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения метал­лургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.

Необходимо отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в произ­водстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того, крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и т.п. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом [2, с. 12].

В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государствен­ного регулирования этого процесса.

Применение диверсификации на практике опережает теоре­тические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой це­лесообразности диверсификации и показателями, обеспечиваю­щими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.

Анализ ли­тературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, отсутствие целостного подхода к ее определению.

Объектом дипломного исследования стратегическое планирование ЗАО «УралВостокСервис», пгт. Восток, Приморского края, Красноармейского района.

Предметом дипломного исследования является разработка стратегии диверсификации для ЗАО «УралВостокСервис»

Целью дипломного исследования разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности ЗАО «УралВостокСервис»

Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

1) Изучить теоретические основы стратегии диверсификации.

2) Рассмотреть виды стратегии диверсификации и область их применения.

3) Проанализировать маркетинговую деятельность предприятия за прошедший период.

4) Проанализировать имеющийся опыт диверсификации на исследуемом предприятии.

5) Разработать план реализации конгломеративной стратегии диверсификации для ЗАО «УралВостокСервис».

Методическую базу исследования составили издания периодической и не периодической печати в области маркетинга и стратегического планирования.

Мы рассмотрели труды следующих зарубежных авторов, занимавшихся проблемами маркетинга: Г. Армстронга.[3], Филипп Котлера [4], Б.М. Эниса, К.Т. Кокса, М.П. Моква [5], Ламбена Жан-Жака [6], Г. Минцберга, Куини Дж. Б., Энджела, Джеймса Ф. [8], Маерса Д., Дафта Р.[10].

Среди работ российских ученых в области маркетинга и стратегического планирования нами были рассотрены работы Фатхутдинова Р. А. [11], Багиева Г.Л.[12], Шуляка П.Н. [13], Березина И.С. [14], Парамоновой Т.Н., Красюк И.Н. [15], Данько Т.П. [16].

Среди периодических изданий вопросы маркетинга наиболее широко раскрываются в электронном маркетинговом журнале «4Р», журнале «Маркетолог», в «Деловом журнале».

 

Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Принципы стратегического планирования

 

Планирование слагается из двух частей — стратегического планирования и планирования маркетинга.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.

Осуществлением планов руководит служба маркетинга (рисунок 1).

Рисунок 1 — Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля

 

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько за­нятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана, в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

Мелвилл Бранч выделяет следующие выгоды от планирования: 1. Планирова­ние поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. З. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц [17].

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:

Стратегическое планирование -это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга [18]. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фир­мы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 2.

 

 

Рисунок 2 — Этапы стратегического планирования

 

Рассмотрим каждый этап стратегического планирования подробнее.

Программа фирмы. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Чтобы соответствовать условиям рынка руководство должно помнить о целях своей фирмы, корректировать их в зависимости от ситуации. Необходимо обращать внимание на то, что представляет собой предприятие, кто является его клиентами, каковы ценности этих клиентов, как можно улучшить деятельность предприятия и чего в итоге оно может достичь.

Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров. Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения [19, c. 256]. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Программное заявление с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы. Каждый этап расширительного представления предпо­лагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкреп­ленные ее возможностями.

Задачи и цели фирмы. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

Для разработки путей достижения целей применяется GAP-анализ (рис.3).

GAP-анализ — это анализ стратегического разрыва (двух сопоставимых факторов: цель фирмы и стратегия ее достижения) [20, c. 152].

Точка А – прогноз фирмы при неизменной стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации.

В диапазоне от В до Е предполагается изменение развития инноваций.

В план маркетинга отражаются пути достижения результатов, помеченных точками А-Е, и нахождение наиболее приемлемых.

 

Рисунок 3 — GAP-анализ или анализ стратегического разрыва

 

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенси­фикации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в кон­кретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Управляю­щие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкрети­зированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль [21].

План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования явля­ется анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар [22].

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добав­ляя набирающие силу производства и избавляясь от малоприбыльных.

Например, подход корпорации «Дженерал электрик» к анализу хозяйственного портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, циклич­ность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупно­серийного производства или за счет опыта, накопленного управ­ляющими. Прочность коммерческого производства «Дженерал электрик» оценивает по показателям его доли рынка, конкуренто­способности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими — те, у которых показатели слабые. На основе этого анализа «Дженерал электрик» производит затем распределение ресурсов среди отдельных производств.

Стратегия роста фирмы. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы на­править свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях [23]. На первом уровне выявляют возмож­ности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интегра­ционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, откры­вающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление таблице 1.

 

Таблица 1 — Основные направления возможностей роста

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсификация

 

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, прису­щие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «товар — рынок» представленной на рисунке 4.

 

Рисунок 4- Матрица «Товар – рынок» И. Ансоффа

Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация наглядно представленные в таблице 2.

 

Таблица 2 — Альтернативные стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы

Товары	Рынки
	Существующие	Новые
Существующие	Проникновение на рынок — интенсификация сбыта, поиск новых покупателей, вытеснение конкурентов, развитие (расширение) сферы потребления товара	Развитие рынка — новые рынки, новые регионы сбыта, международные рынки, создание новых областей использования товара
Новые	Развитие товара — разработка новых товаров собственными силами, развитие контрактов лицензии, обмен продуктами	Диверсификация — горизонтальная, вертикальная, концентрическая

 

1) Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на сущест­вующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2) Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3) Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интегра­ция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов [24].

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне не­достатков. Существует три разновидности диверсификации [25].

1) Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

2) Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3) Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяе­мой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Итак, стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возмож­ностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фир­мы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Программа фирмы – это то, чего хочет добиться фирма в рамках окружающей ее среды. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный пере­чень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руковод­ства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. То есть оценка руководством положения всех входящих в состав фирмы производств. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях: интенсивного роста, интеграционного роста и диверсификационного роста производства.

Диверсификационный рост является наименее изученной стратегией из вышеперечисленных, поэтому необходимо рассмотреть стратегию диверсификации более подробно.

 

Что такое стратегия диверсификационного роста и как она работает? | Альянс Свободных Предпринимателей

Что делать, если кажется, что бизнес зашел в тупик? Прибыль не растет или и того хуже – сокращается? Ситуация на рынке резко изменилась, спрос упал, а конкуренты как будто с цепи сорвались? На помощь придет стратегия диверсификационного роста, о которой сегодня и поговорим.

Само слово «диверсификация» происходит от двух латинских слов (diversus – разный и facere – делать) и означает перераспределение ресурсов компании, расширение или замену ассортимента, выход на смежные рынки или в не связанные с нынешним бизнесом сферы.

Эта статья поможет найти свободную нишу для вашего бизнеса!

Стратегия диверсификации может избираться с разными целями:

1. Как оборонительный инструмент. Можно сохранить угасающий бизнес за счет смены специфики или даже сферы деятельности. В этом случае в компании могут остаться высококвалифицированные специалисты, что поспособствует успеху обновленного дела.

2. Как инструмент развития. Стратегия может применяться, чтобы захватить новые рынки и увеличить прибыль компании.

Диверсификация в разных ситуациях позволяет:

• Расширить рынки сбыта;
• Перераспределить свободные ресурсы и использовать мощности компании на максимум;
• Подстроиться под новые рыночные условия;
• Увеличить гибкость и устойчивость бизнеса за счет получения прибыли от разных направлений деятельности;
• Снизить вероятность банкротства.

Диверсификация производства – это изменение деятельности компании. Этот процесс в разных случаях имеет разный характер.

Выделяют несколько типов:

1. Стратегия центрированной диверсификации.

Этот путь подразумевает создание новых товаров или услуг для той же аудитории, с которой компания работает сейчас. Что означает стратегия центрированной диверсификации? Что изменения будут максимально логичными и безопасными для бизнеса.

В этом случае не будет резких скачков и преобразований. Нужна только новая идея продукта, ее удачное воплощение и запуск на уже существующую аудиторию, которая знает ваш бренд. Стратегия центрированной диверсификации базируется на принципе эффективного использования имеющихся ресурсов компании.

Примером может служить история компании BIC, которая стала известна как производитель ручек, а позже стала изготавливать и продавать зажигалки, одноразовые бритвенные станки и другие изделия.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Такой подход строится на поиске смежной отрасли для получения прибыли. Например, нефтеперерабатывающая компания может открыть сеть АЗС, фарма-производитель – создать сеть аптек и т.д.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. Этот вариант для самых смелых. Освоение нового рынка и продукта – рискованная затея, но в случае успеха невероятно прибыльная. Такой сценарий развития обычно могут себе позволить крупные предприятия.

Самый известный пример – международный конгломерат компаний Virgin Group британца Ричарда Брэнсона. Он начинал с небольшого магазина пластинок, а сейчас имеет 400 бизнесов в разных сферах, среди которых есть авиаперевозки, производство напитков, услуги оператора сотовой связи и многое другое.

Начинаете свой интернет-проект? Приглашаем на онлайн-встречу «Как собрать подписчиков и превратить их в деньги». Расскажем как создать актив в интернете который будет приносить вам стабильный доход уже через 100 дней. Регистрация здесь (клик).

Диверсификация конгломератов | Учебники MBA

Важная и необходимая форма диверсификации, которая помогает в построении внутренней структуры любой фирмы или бизнеса, называется диверсификацией конгломерата. Диверсификация конгломератов помогает в оценке и подготовке портфеля бизнес-единиц на основе финансового положения фирмы. Этот тип диверсификации полностью отличается от концентрической диверсификации. В таком виде новые разработанные продукты не связаны напрямую с существующими технологиями, рынком или продуктами.Это так или иначе связано с финансовым положением, а также со стабильностью любой фирмы или бизнеса.

Конгломерат — это термин, который используется для обозначения двух или более корпораций, которые участвуют в различных сферах бизнеса в одной корпоративной структуре. Обычно это большие и огромные компании. Диверсификация конгломерата имеет как свои преимущества, так и недостатки. [Sky]

Преимущества

1. Это помогает в увеличении темпов роста доходов

2.Помогает в создании внутренних рынков капитала

3. Помогает в снижении инвестиционного риска

Недостатки

1. Управление перегрузкой создает дополнительные расходы

2. Различные демографические различия могут увеличивать риски

3. Фокус может быть несбалансированный

Анализ текущего финансового положения, сравнение его с прошлыми финансовыми показателями и получение эффективных будущих результатов являются основными направлениями диверсификации конгломерата.Если финансовые показатели достаточно строги, результаты наверняка будут потенциальными. Поэтому важно создать здоровое и позитивное финансовое положение любой фирмы или бизнеса, чтобы добиться лучших и плодотворных результатов.

Многие фирмы и предприятия принимают различные стратегии, а также ряд диверсификаций, чтобы сделать их достаточно стабильными и сильными, чтобы первыми удовлетворять потребности и запросы потребителей общественного питания. Диверсификация конгломератов в некотором роде противоположна концентрической диверсификации, и поэтому она сосредоточена на финансовых показателях и постоянно оценивает их, чтобы улучшить финансовое положение фирмы или бизнеса.

Пример, относящийся к компании, называемой конгломератами:
Philip Morris. Это одна из самых известных компаний, которая также известна как материнская компания группы Altria.

Источники

Стивен Майкл Розенкранц (1960), «Диверсификация конгломератов», Гарвардский университет

Связанные

Диверсификация конгломератов — CEOpedia | Управление онлайн

Диверсификация конгломерата (также: несвязанная диверсификация ) в основном включает предложение новых продуктов или услуг новым клиентам.Он используется как стратегия роста на рынке и привлечения новых клиентов, которых не интересуют текущие предложения. Новые продукты и услуги, созданные в ходе стратегии диверсификации конгломерата, обычно полностью отличаются от продуктов или услуг, предлагаемых в настоящее время. Основные цели диверсификации конгломерата — рост продаж и прибыли при сохранении текущей маркетинговой деятельности. После включения стратегии диверсификации конгломерата предложение компании расширяется за счет продуктов, не относящихся к более старым.Иногда это также подразумевает остановку производства предыдущего. Изменение предложения приносит много преимуществ. Такая диверсификация позволяет выходить на новые рынки и находить новых клиентов, что является наиболее важным для компании.

Стратегия диверсификации основана на стремлении к новым продуктам и новым рынкам. Диверсификация обычно используется в крупных компаниях. Это вызывает большие изменения в сфере:

• организаций
• структура финансирования
• руководство предприятия ( Пиконе П.М. , 2012).

Он включает в себя проверку сильных сторон компании в новых областях с целью приобретения новых компетенций, повышения конкурентоспособности и, прежде всего, для выхода на новые рынки.

Предшественником в области стратегии компании был Х. И. Ансофф. Он считал, что развитие компании означает внедрение новых, отличных от существующих продуктов, а затем их продажу на совершенно новом рынке. Диверсификация конгломерата — это высшая степень дифференциации компании, потому что она часто использует новые технологии.Этот тип является одним из основных направлений развития предприятия в высокоразвитых странах ( Ансофф Х. И., 1957).

Причины использования стратегии диверсификации

Руководство компании принимает решение о выборе стратегии диверсификации по ряду причин. Однако следует помнить, что принятию такого решения должен предшествовать процесс проверки эффективности, поскольку любое неправильное решение может вызвать экономические и организационные последствия.Компания решает выбрать стратегию диверсификации по нескольким причинам, например:

• готовность создать лучший корпоративный имидж, чтобы клиенты хотели пользоваться услугами текущего поставщика,
• неопределенная и постоянно меняющаяся среда,
• огромная конкуренция,
• Отсутствие перспектив развития компании,
• стремление сократить затраты на предприятии,
• уменьшить вероятность потери,
• максимизация прибыли
• желание сделать новый, лучший продукт,
• и др.

Преимущества диверсификации конгломерата

На основании множества источников мы можем перечислить преимущества стратегии диверсификации. Эффекты конгломератов:

• финансовая синергия — это поддержка лиц, имеющих наибольшие шансы на развитие,
• эффективное использование работы администрации и специалистов, особенно в надзоре и ведении работ,
• экономия и сокращение управленческих расходов ( Coase , 1937; Williamson , 1975),
• умение пользоваться информацией,
• и др.

К сожалению, бывает и так, что намеченные цели не достигаются. Диверсификация конгломератов также может вызвать серьезные осложнения, например:

• проблемы с имиджем компании, потеря репутации и хорошего положения,
• Трудности в управлении и организации,
• неожиданная неэффективность.

Список литературы

• Ансофф Х. И. (1957) Стратегии диверсификации Harvard Business Review vol. 35, 113-123
• Имбс Дж., Wacziarg R. (2003) из Diversification The American Economic Review, Vol. 93, № 1. 63-86
• Палич, Л. Е., Кардинал, Л. Б., и Миллер, К. С. (2000). Криволинейность во взаимосвязи диверсификации и производительности: анализ более трех десятилетий исследований. Журнал стратегического управления, 21 (2), 155-174.
• Пиконе, П. М. (2012). Стратегия диверсификации конгломерата и корпоративные результаты.

Автор: Ewa Wójcik

Матрица Ансофф — Стратегия диверсификации

Диверсификация — одна из четырех альтернативных стратегий роста в Матрице Ансоффа.Стратегия диверсификации обеспечивает рост за счет разработки новых продуктов для совершенно новых рынков. По сути, это более рискованно, чем разработка продукта, поскольку по определению организация практически не имеет опыта работы на новом рынке. Кроме того, новые навыки, необходимые как с точки зрения маркетинга, так и с точки зрения операций, часто требуют значительных инвестиций. Обычно это достигается путем приобретения организации, уже работающей на новом рынке.

Для того, чтобы организация приняла такую ​​стратегию, она должна иметь четкое представление о том, чего она ожидает получить от своего роста.Также необходимо честно оценить связанные с этим риски. Диверсификация часто терпит неудачу, потому что организации, которые пытаются это сделать, делают это, потому что у них есть неконкурентоспособные продукты на сжимающихся рынках, а стратегия диверсификации представляет собой отчаянную попытку заново изобрести себя. Однако для тех организаций, которые находят правильный баланс между риском и вознаграждением, маркетинговая стратегия диверсификации может оказаться весьма полезной.

Эта стратегия вряд ли станет для вас сюрпризом, поскольку во многих обсуждениях и общении с руководителями она упоминалась как способ достижения организацией своих амбициозных или агрессивных целей роста.

Регулярно читая статьи в прессе о вашей организации и ее годовом отчете, вы сможете определить, рассматривается ли этот тип стратегии. Если вам известно о накоплении инвестиционных средств или о значительном давлении со стороны конкурентов на вашу долю рынка или ассортимент продукции, то это тот тип предварительных условий, которые предупреждают о стратегии диверсификации.

Если вы участвуете в разработке или реализации стратегии диверсификации, вы будете осознавать дискомфорт или риск, возникающие при работе за пределами вашей существующей базы знаний.Не все такие стратегии успешны, и даже краткосрочные могут дать сбой в долгосрочной перспективе, если они не смогут соответствовать НИОКР своих конкурентов.

Эти два примера иллюстрируют связанные с этим риски:

В Великобритании внедрение Virgin в производство поездов оказалось не таким успешным, как предполагалось изначально, хотя у них был некоторый опыт работы на рынке транспортных услуг. Эта низкая производительность могла повлиять на общую силу бренда из-за критики со стороны железнодорожного транспорта.Но имидж Ричарда Брэнсона многое сделал для минимизации воздействия и повышения способности корпорации по-настоящему сегментировать свои услуги.

Nokia были чрезвычайно успешными, когда они диверсифицировались в производство сотовых телефонов, изначально сосредоточившись на производстве бумажной продукции. Они стали лидерами европейского рынка, но недавно потерпели неудачу с выпуском смартфонов. Им потребуется время, чтобы отреагировать на эту неудачу и восстановить свои позиции на рынке.

Диверсификация может происходить на двух уровнях: либо на уровне бизнес-единицы, либо на уровне организации. Когда это происходит на уровне бизнес-единицы, вы, скорее всего, увидите, как ваша организация выходит на новый сегмент своего текущего рынка. На организационном уровне вы, скорее всего, обнаружите, что участвуете в интеграции новой организации в существующую.

Как и в случае с любой другой стратегией роста, существует три общих подхода к тому, как ваша организация реализует политику диверсификации:

• Полная диверсификация
• Обратная диверсификация
• Форвардная диверсификация

Некоторые организации называют эти типы диверсификации разными «интеграционными» подходами, потому что именно так и происходит.Новый продукт или услуга и их рынок должны быть «интегрированы» в организационную структуру, чтобы добиться успеха.

Полная диверсификация — этот подход наиболее рискован, поскольку вы предлагаете совершенно новый продукт или услугу на неизвестном рынке. Это также займет много времени. Примером такой стратегии может быть: дистрибьютор свежей форели решает диверсифицироваться и продавать страховку.

Обратная диверсификация — это когда ваша организация решает диверсифицировать, предлагая продукт или услугу, относящуюся к предыдущему этапу вашего текущего продукта или услуги.Например:
Дистрибьютор решает вложить средства в шотландскую форелевую ферму, тем самым посягая на роль своего поставщика.

Дальнейшая диверсификация — это ситуация, когда ваша организация диверсифицируется за счет продуктов или услуг, которые относятся к более позднему этапу, который следует за вашим текущим предложением. Например:
Дистрибьютор заключает контракты напрямую с супермаркетами и другими конечными пользователями, продавая их через Интернет, что устраняет необходимость работать с оптовиками.

В каждом из этих примеров дистрибьютору необходимо будет изучить новые навыки и методы работы. В примерах прямой и обратной диверсификации эти навыки не так уж чужды дистрибьютору, потому что продукт по сути один и тот же. Но опыт ведения форелевой фермы, заключения контрактов и создания надежного интернет-магазина для широкой публики потребует новых навыков, чтобы добиться успеха.

В этом примере вариант полной диверсификации действительно очень рискован.Дистрибьютор не участвует в страховом бизнесе, и некоторые навыки, существующие в его или ее существующем бизнесе, будут перенесены в новый. Этот тип радикальной диверсификации может сработать, если компания богата денежными средствами и чувствует, что выиграет от инвестирования в совершенно другой тип бизнеса, возможно, тот, который, по их мнению, имеет лучшее долгосрочное будущее, чем их текущее предприятие.

Ключевые точки Стратегия диверсификации обеспечивает рост за счет разработки новых продуктов для совершенно новых рынков. Диверсификация может происходить на двух уровнях: либо на уровне бизнес-единицы, либо на уровне организации. Три подхода к диверсификации или интеграции: полная диверсификация, обратная диверсификация и прямая диверсификация.

Вам также могут быть интересны: Введение в матрицу Ansoff , стратегия проникновения на рынок , стратегия развития рынка , стратегия развития продукта и стратегия диверсификации .

Сегодняшние фавориты для наших читателей: рекомендовано

Конгломерат

Проще говоря, конгломерат — это комбинация двух или более корпораций в единой корпоративной структуре. Это формирует группу компаний, в которую обычно входят одна материнская компания и различные дочерние компании. Однако в конгломерате диверсификация бизнеса в компаниях является нормальной практикой, и обычно эти компании представляют собой многоотраслевую корпоративную структуру.Эти корпоративные структуры часто являются многонациональными.

История конгломерата

В 1960-х годах были популярны конгломераты, поскольку сама концепция корпоративной структуры была символом власти. Это позволило этим конгломератам покупать другие предприятия по ставкам с использованием заемных средств. В то время единственным методом измерения реальной стоимости компании была ее рентабельность инвестиций (ROI). В связи с этим, если целевая компания имела прибыль в течение периода, превышающего ее проценты по кредитам, считалось, что она растет.Благодаря их влиянию конгломерат также имел более высокие возможности для получения займов, чем более мелкие фирмы на денежном рынке и рынке капитала. Это позволило конгломератам повышать стоимость своих акций на многие годы, поскольку они считались гигантами в своем бизнесе. Многие инвесторы считали безопасным вкладывать средства в эти корпоративные структуры. Поскольку акции позволяли им собирать деньги, эти конгломераты могли брать ссуды и покупать больше компаний.

Преимущества:

• За счет диверсификации конгломераты могут снизить инвестиционный риск
• Эти структуры могут создать рынок капитала внутри группы, чтобы обеспечить рост конгломерата.
• Конгломерат может расти за счет приобретения компаний, акции которых более дисконтированы, тем самым показывая рост прибыли.

Недостатки:

• Расходы на управление увеличиваются в связи с размером группы
• Конгломератам приходится сталкиваться со многими проблемами, связанными с бухгалтерским учетом, например, с консолидацией и раскрытием групповой информации и т. Д.
• Налогообложение структуры группы снижает налоговые льготы
• Развитие инновации отсутствует по инерции
• Фокус потеряна, и сложно эффективно управлять несвязанным и хорошо диверсифицированным бизнесом
• Из-за многонационального бизнеса конгломераты часто контактируют с культурными различиями, из-за чего ценности уничтожаются

Популярность конгломератов снизилась с распространением паевых инвестиционных фондов.Если инвестировать в паевые инвестиционные фонды, инвесторы могут диверсифицировать свои вложения без необходимости вкладывать все деньги в одно место, то есть в конгломерат. .