Финансовая структура предприятия | Центры финансовой ответственности | ЦФО | Центр инвестиций | Центр прибыли | Центр доходов
Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.
Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.
Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.
Как построить финансовую структуру?
1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;
3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.
Иерархия центров ответственности в финансовой структуре
Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.
ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.
ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).
ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).
ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.
Виды центров финансовой ответственности:
Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).
Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.
Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.
Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.
Руководитель ЦФО несет ответственность за:
- своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
- обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
- достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
- обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
- ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
- качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.
Рекомендуем посетить семинары по теме:
Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование»
Семинар «Управленческий учет и внутренний контроль«
Статьи по теме:
Постановка управленческого учета
Внедрение бюджетирования
Положение о бюджетировании
Финансовое планирование и прогнозирование
alfaseminar.ru
Формирование финансовой структуры предприятия
Для решения проблемы рассогласования контроля собственно действий и результата действий была разработана теория управления по центрам ответственности. В её основе лежит тезис о том, что, выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли доходов или затрат. Чем именно будет финансовый вклад – доходами или затратами – определяется функциями данного подразделения.
Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится финансовый результат. Значит, связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат, можно установить связь между действиями и их результатом. Подразделение при этом превращается в центр финансовой ответственности. Такой центр должен так исполнять свои обязанности (совершать такие действия), чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности. Соблюдать такой уровень – значит достигать определенного, установленного для него в бюджете соответствующего финансового показателя (доходов или расходов). В этом случае контролировать можно как действия (исполнение функциональных обязанностей), так и его результаты через уровень финансовой ответственности. Получение искомого результата, т.е. прибыли в запланированном объеме, предприятию при таком подходе гарантируется.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение предприятия (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операции и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.
Существует также термин центр финансового учёта (ЦФУ), который появился раньше ЦФО, потому что на начальном этапе развития теории управления по центрам ответственности учёт был реализован в центрах, которые отвечали за сбор учётных данных. Ответственности за величину достигаемых показателей не было.
Таким образом, центр финансового учёта – это структурное подразделение, которое ведёт учёт установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.
Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Финансовая структура предприятия — это иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.
В финансовой структуре выделяется пять основных типов ЦФО.
центры инвестиций;
центры прибыли;
центры маржинального дохода;
- центры дохода;
центры затрат.
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.
Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана).
Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода (отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).
Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода и создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнес-направлениями. Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.
Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает самостоятельное предприятие — как взятое обособленно, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга.
Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), например построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, приобрести новое программное обеспечение, а в больших масштабах — купить или продать бизнес и т. д. Это означает, что центр может осуществлять инвестиции и дезинвестиции. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечить эффективное использование этих инвестиций, что предполагает ответственность за рентабельность всех активов компании. Центр инвестиций — это, как правило, предприятие либо самостоятельное, либо в составе многоуровневой структуры. Однако на практике Центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например региональный филиал, который сам определяет, каким составом основных средств он собирается оперировать, выполняя свою хозяйственную деятельность.
Следует отметить, что приведенная классификация центров финансовой ответственности не является единственной, несмотря на общее сходство подходов различных авторов имеются некоторые различия относительно состава финансовой структуры: не все авторы выделяют такие ЦФО как центр инвестиций, центр маржинального дохода, также имеются различные определения ЦФО и их положения в финансовой структуре, в частности некоторые авторы под центром инвестиций подразумевают отдельное подразделение, которые занимаются инвестициями.
Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.
Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:
ЦФО образуется из одного подразделения.
ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений
ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к другому ЦФО).
Руководство ЦФО осуществляет Начальник образующего подразделения (1-й вариант), или руководитель одного из подразделений, входящих в ЦФО (2-ой вариант), либо назначенный руководитель для части подразделения (3-й вариант).
Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, спланированных на текущий период.
Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.
Каждый ЦФО действует на основе собственного «Положения» о ЦФО.
Финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, находятся в определенной иерархической подчиненности. Подчиненность центров определяется в той же последовательности, что и были указаны типы центров.
Самый верхний уровень — Центр инвестиций. Это либо предприятие, либо головная компания многоуровневой корпорации. В него входят все остальные центры. Сначала (на втором уровне) это будет Центр(ы) прибыли. Это тоже (как правило) означает уровень предприятия. Если предприятие существует в одном лице, то оно Центр прибыли самому себе, либо если несколько предприятий в холдинге, то каждое является Центром прибыли.
Каждый Центр прибыли должен иметь свой(и) Центр(ы) дохода и Центр(ы) затрат. Это следующий (третий) уровень. При этом Центры затрат могут быть как принадлежащие данному Центру дохода, так и Центры затрат, являющиеся общефирменными. Это те центры, которые как правило, являются ответственными за затраты общефирменного характера, например, различного рода административные расходы (бухгалтерия, отдел кадров, логистика, охрана и т. д.).
Сами Центры дохода могут иметь свою внутреннюю иерархию.
Аналогичную вложенность могут иметь и Центры затрат.
Центры маржинального дохода с точки зрения структуры от Центров дохода ничем не отличаются, различия возникают на содержательном уровне.
Из вышесказанного следует, что финансовая структура является сложной системой, несмотря на ее внешне обманчивою простоту, так как вбирает в себя всю оргструктуру, вследствие чего и возникает возможность совмещения в одной структурной единице (ЦФО) ответственности за выполнение функциональных обязанностей и финансовой ответственности одновременно. Это соответственно открывает широкие возможности управления — сначала спланировать, а затем проконтролировать исполнение деятельности, причем на всех уровнях (снизу доверху), во всех разрезах (по продуктам, регионам, технологиям) и на всех этапах (от закупок до продаж).
studfiles.net
Финансовая структура предприятия
Определение 1Финансовая структура – это основа планирования и контроля за работой всего предприятия, она является совокупностью центров финансовой ответственности (ЦФО), в свою очередь связанных между собой линиями ответственности. Можно рассмотреть построение финансовой структуры на примере финансовой структуры холдинга.
Финансовая структура холдинга
Учет по ЦФО является элементом управленческой системы, в которой планирование, контроль, учет и анализ достижения определенных показателей по финансам осуществляется по начальникам, ответственным за достижение данных установленных показателей. Система учета по ЦФО является основой системы бюджетирования. Именно она обеспечивает руководящий состав конкретными данными о достижении запланированных показателей и возможным причинам различного отклонения от них. ЦФО можно назвать не только местами появления затрат – местами первичного потребления неких ресурсов, но и предполагающими возложение значительной ответственности на руководителя за достижение определенных плановых показателей касательно доходов и расходов и наделяющими их соответствующими полномочиями.
Получается, что в результате создания финансовой структуры образуется своеобразная иерархия ЦФО (ее можно увидеть на рисунке 1), во главе которой располагается управляющий холдинг, который, в свою очередь, несет ответственность перед владельцами (вкладчиками, учредителями) за прибыльное ведение данного бизнеса. После этого следует несколько подразделений – штабных и/или функциональных – которые также являются ЦФО, и, в свою очередь, могут состоять из подсекций, секций, отдельных работников.
Рисунок 1. Иерархическая структура ЦФО
В зависи
zaochnik.com
2.2Основные структуры, направления и виды финансовой деятельности Что такое финансовая структура»
Финансовая структура « это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.[2 стр121]
Основные типы центров финансовой ответственности представлены в Таблице 1. Ключевым отличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.[3 стр 205]
Таблица 1. Основные типы центров финансовой ответственности.
ЦФО | Целевые показатели деятельности ЦФО | Может включать следующие типы ЦФО | Может входить в следующие типы ЦФО |
Центр доходов | Доход, полученный от деятельности ЦФО | Центр доходов | Центр прибыли |
Центр прибыли | Прибыль, полученная от деятельности ЦФО | Центр доходов Центр нормативных затрат Центр затрат Центр прибыли | Центр прибыли Центр инвестиций |
Центр нормативных затрат | Затраты ЦФО на единицу продукции или услуг | Центр нормативных затрат | Центр нормативных затрат Центр прибыли |
Центр затрат | Затраты ЦФО | Центр нормативных затрат Центр затрат | Центр прибыли Центр затрат |
Центр инвестиций | Отдача на инвестиции ROI | Центр доходов Центр затрат Центр прибыли Центр инвестиций | Центр инвестиций |
Как показано в Таблице 1, центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.[3 стр 208]
Чем финансовая структура отличается от организационной структуры»
Перечислим основные отличия финансовой и организационной структур.
Финансовая структура строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Организационная структура « на основе функциональной специализации подразделений организации. Поэтому, например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.
Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура » иерархию подчиненности.
При построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса.[2 стр58]
Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, необходимо организационную структуру, насколько это возможно, приводить в соответствие с финансовой структурой.[3 cтр 212]
studfiles.net
Финансовая структура компании
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
К сожалению, в большинстве компаний, которые утверждают, что у них внедрена полная система бюджетирования, отсутствует реальная финансовая структура, и нет четкой взаимосвязи между бюджетированием и системой мотивации. Нужно обратить внимание на то, что бюджеты могут составляться и без финансовой структуры. Для того чтобы в компании регулярно составлялись бюджеты, необходимо разработать финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования») и внедрить регламент бюджетного управления (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).Причем качество подготовки бюджетов может быть достаточно высоким. Но когда будут обнаруживаться отклонения фактических показателей бюджетов от плановых, то никто в компании никакой реальной ответственности за это нести не будет. И эти отклонения в будущем могут проявляться вновь и вновь.
Таким образом, наличие реальной финансовой структуры и ответственности за исполнение бюджетов является одним из факторов, от которых существенным образом зависит степень управляемости компании. Одним из формальных критериев управляемости компании является отсутствие план-фактных отклонений. Точнее говоря, план-фактные отклонения бюджетных показателей не должны превышать заранее установленные значения, т.к. 100% точного исполнения на практике добиться невозможно.
Так вот, даже если в компании будет разработана достаточно точная финансовая модель бюджетирования и будет налажена эффективная процедура анализа исполнения бюджетов, то этого может оказаться недостаточно для повышения управляемости финансово-экономическим состоянием компании. То есть в компании со временем могут составляться все более точные бюджеты, компания научиться искать причины план-фактных отклонений, но если за это не будет ответственности, то что может заставить компанию в будущем не совершать тех же самых ошибок и не наступать на те же грабли?
Можно, конечно, надеяться на сознательность сотрудников, но, как показала практика, даже если в компании и найдется парочка таких сознательных менеджеров, то это не сможет коренным образом изменить ситуацию. Да и эти сознательные вскоре придут к выводу, что не стоит так напрягаться, если в этой компании не ценят эффективную работу и не наказывают за халтуру.
Нужно четко понимать, что внедрение ответственности за исполнение бюджетов достаточно серьезный шаг, поэтому следует очень серьезно к этому отнестись, и не нужно спешить с разработкой финансовой структуры. При постановке бюджетирования лучше начать с разработки финансовой модели и регламентов бюджетирования и только после этого переходить к внедрению финансовой структуры (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования»).
Возможно, даже лучше в какой-то конкретной компании отложить внедрение финансовой структуры на какое-то время (1-2 года). Речь идет о том, что сначала нужно научиться правильно считать бюджеты, причем как по плану, так и по факту. Ведь если финансовая структура компании разработана, а правильно считать в компании еще не научились, то это значит, что с ошибками будет начисляться и заработная плата сотрудников компании.
Если в бюджетах компании будут обнаружены ошибки, но финансовая структура предприятия к этому моменту еще действовать не будет, то такие факты могут быть восприняты вполне конструктивно. Но если ответственность уже будет прописана, то такие ошибки в бюджетах, а значит, и в расчетах заработной платы могут привести к нежелательному отрицательному резонансу внутри коллектива. Чтобы избежать всех этих последствий, лучше потратить какое-то время на отладку методики планирования и учета.
К тому же за это время можно будет собрать статистику по финансово-экономическим показателям подразделений. Эти данные потом будут использоваться для создания схем мотивации с конкретными коэффициентами, которые будут уже подогнаны к соответствующим подразделениям компании.
Кроме того, помимо технических ошибок в расчетах бюджетов и премиях/штрафах подразделений, могут быть трудности другого характера. Речь идет о психологической стороне внедрения финансовой структуры компании. Все-таки основной элемент любой организации – это люди, а их поведение зависит от многих факторов и не всегда укладывается в логические схемы. Внедрению бюджетирования, как правило, предшествует какая-то история компании, в том числе история взаимоотношений людей, работающих в этой компании. Естественно, все это усложняет процесс внедрения финансовой структуры предприятия.
В одной компании, например, финансовый директор, описывая первые робкие попытки разработки системы ответственности за бюджеты, говорил, что они решили ввести реальную ответственность менеджеров за исполнение бюджетов. Но после нескольких план-фактных разборок решили, что они пока к этому морально не готовы. В качестве одного из примеров он привел такой случай. Менеджер одного из магазинов розничной сети убедил руководство, что нужно закупить к Новому году побольше расписных компьютерных мышей (сеть занималась продажей компьютерной техники). Компания вложила в это деньги.
Этим товаром действительно интересовалось много посетителей, но … никто их не покупал. «Ну и как после этого его наказывать, человек ведь старался, но не получилось», – говорит финансовый директор. Действительно, с одной стороны, жалко. Но если бы затея удалась, то наверняка менеджеру дали бы премию. Получается, что когда речь идет об успешной работе, то все понимают, что за это нужно дать премию, но оштрафовать за плохую работу вроде как жалко.
Таким образом, нужно еще раз обратить внимание на то, что внедрение финансовой структуры предприятия предъявляет достаточно большие требования к компании, и прежде чем решиться на такой важный шаг, нужно все тщательно взвесить. Но все равно данный шаг необходим на пути построения полноценной системы бюджетного управления.
На сегодняшний момент, к сожалению, нет единого понимания того, что такое финансовая структура компании и в чем заключается ее основное предназначение в бюджетировании. Кроме того, достаточно часто в компаниях путают ответственность за подготовку и за исполнение бюджетов (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Из-за такой путаницы возникает большое количество проблем при попытке внедрения бюджетного управления в компании. В Книге 4 «Финансовая структура компании» достаточно подробно рассмотрены эти проблемы.
Нужно еще раз отметить, что постановка бюджетирования и разработка финансовой структуры, в частности, на самом деле является достаточно сложной задачей, поэтому к ее решению нужно подходить системно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования»). Не следует думать, что стоит только нарисовать на листочке квадратики и финансовая структура будет готова, и у компании сразу же появиться много денег.
Естественно, что у любого директора может быть определенное представление о том, какую финансовую структуру нужно построить в его компании. Но достаточно часто бывает так, что такой вот экспресс-взгляд на финансовую структуру может оказаться ошибочным. На одном из моих семинаров по бюджетированию как-то раз был такой случай. От одной компании на семинар пришли генеральный директор и финансовый. Причем до семинара генеральный директор считал, что он уже и так знает, какова должна быть финансовая структура его компании.
Находясь на семинаре, ему, возможно, впервые за долгое время удалось как-то оторваться от текучки (насколько ему позволял это сделать неотключенный мобильник), и он смог системно взглянуть на свою компанию. Когда он начал прямо на семинаре (как и все остальные участники семинара) пытаться применить полученные знания к своей компании, то пришел к выводу, что тот вариант финансовой структуры, который у него был «нарисован» в голове, имеет ряд существенных недостатков.
В результате моделирования финансовой структуры своей компании генеральный директор вместе с финансовым подготовили не один, а даже три варианта схемы финансовой структуры. Конечно же, за несколько дней, в ходе семинара, невозможно разработать конечное решение, но, тем не менее, генеральный директор пришел к выводу, что на самом деле это достаточно серьезный и важный вопрос. Для его решения потребуется определенное время, т.к. здесь есть ряд фундаментальных факторов, которые обязательно нужно учитывать. Например, если в компании нет разработанной стратегии, то будет достаточно сложно выстроить правильную организационную и финансовую структуру компании. Кроме фундаментальных вопросов есть определенное количество нюансов, которые также нельзя оставлять без внимания.
Что такое финансовая структура компании
Финансовая структура компании представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), для которых определены наборы финансово-экономических показателей и схемы мотивации, основанные на бюджетах ЦФО. То есть логика здесь довольно проста – чем эффективнее будет работать каждое подразделение, тем эффективнее будет работать компания в целом.Только здесь нужно еще учесть такой важный момент как согласованность работы подразделений. Иными словами, если какое-то одно важное звено во всей цепочке сработает неэффективно, то и итоговые результаты работы компании в целом могут быть ниже минимальных требований собственников, определенных в системе ограничений (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).
Для того чтобы увязать работу всех подразделений и согласовать их действия так, чтобы в итоге выиграла компания в целом, потребуется создание системы функциональных бюджетов, которые пронизывают все основные бизнес-процессы компании и на основе которых строятся бюджеты ЦФО (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).
Кроме того, нужно быть готовым к тому, что когда компания пытается внедрить у себя финансовую структуру и бюджетирование, то практически в 100% случаев со стороны руководителей подразделений начинают поступать возмущенные реплики примерно следующего содержания: «Да мы что тут экономисты или бухгалтера что ли, чтобы все эти бюджеты составлять? Чтобы все это эффективно работало, нам нужны экономисты-аналитики в подразделениях».
В такой ситуации руководителям подразделений нужно объяснить, что именно они должны во всем этом активно участвовать. А что касается аналитической поддержки, то такую помощь как раз должна оказывать финансовая дирекция (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). Только после того, как подразделения начнут реально заниматься планированием, а затем и анализом своей деятельности, можно рассчитывать на то, что бюджетное управление действительно начнет приносить реальную пользу. Наличие ответственности и системы мотивации, нацеленной на исполнение бюджетов, как раз может в этом помочь.
Таким образом, для того чтобы компания стала больше зарабатывать и эффективно развиваться, необходимо внедрить систему планирования, учета, контроля и анализа. То есть нужно разработать финансово-экономическую модель бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Кроме решения методических вопросов, придется разобраться с большим количеством организационных проблем.
Иными словами, даже при наличии идеальной финансовой модели бюджетирования она работать не будет без продуманного организационного механизма. Ведь модель нужно будет наполнять информацией, а такое наполнение должны осуществлять сотрудники компании. Поэтому каждый участник процесса бюджетирования должен знать что, как и когда он должен делать. Все это должно быть прописано в соответствующих регламентирующих документах (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).
Итак, получается, что при наличии финансовой модели и регламента бюджетирования в компании будет выстроена система планирования, учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния. Даже если в этой системе пока не будет реализован блок ответственности за это самое финансово-экономическое состояние, компания уже будет располагать достаточно мощным инструментом управления. А если еще к этому добавить ответственность и мотивацию, то можно получить еще больший эффект, ведь в этом случае у компании будет уже полноценная система бюджетного управления.
Часто бывает так, что бюджетирование в компании не работает из-за того, что у руководителей подразделений опускаются руки после того, как составленные ими бюджеты кромсаются и режутся, а плановые значения целевых показателей при этом становятся более напряженными. Здесь необходимо еще раз обратить внимание на трактовку принципа децентрализованного планирования (см. Книгу 1 «Бюджетировании как инструмент управления»).
Этот принцип означает, что все подразделения должны участвовать в планировании, но отсюда вовсе не следует, что проекты планов и бюджетов, подготовленные подразделениями, будут утверждены один в один. Согласование бюджетов – это, как правило, нелинейный процесс. Здесь приходится многое уточнять и пересчитывать. К этому нужно относиться нормально. Но часто бывает так, что руководители подразделений, действительно, добросовестно подошли к составлению бюджетов и все сделали, с их точки зрения, правильно, а после этого в их бюджеты вносятся корректировки.
После таких событий у них создается впечатление, что вся эта децентрализация – просто декларация, а реально все равно бюджетные показатели спускаются сверху, и как бы они тут все подробно не планировали и не обосновывали, все равно потом руководство или финансовая дирекция поменяют цифры в бюджетах. Причем, как правило, изменения будут сводиться к тому, чтобы доходы были больше, а затраты при этом меньше. Поэтому руководители в следующий раз планированием почти не занимаются, а делают какие-то наброски, да к тому же специально завышают затраты и занижают доходы, т.к. знают, что все равно все будет изменено.
Здесь, конечно, очень важно при внесении таких корректировок в бюджеты обязательно разъяснять руководителям подразделений, почему это произошло. Это должна делать финансовая дирекция (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»), когда будет принимать проекты бюджетов от подразделений, и это должен делать генеральный директор (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании») на бюджетном комитете во время рассмотрения и утверждения бюджетов (см. Книгу 7 «Бюджетный комитет компании»).
В процессе бюджетирования руководители подразделений должны вести себя более активно и уметь отстаивать свою точку зрения, если они в ней уверены. При этом нужно понимать, что руководство компании, возможно, не всегда должным образом оценит их предложения и идеи. С первого раза это, к сожалению, не всегда происходит, поэтому нужно быть настойчивым и постоянно повышать свои навыки в вопросах презентации своих предложений и бюджетов и умении их защищать.
Кстати, когда в компании внедряется финансовая структура, а значит, реальная ответственность за исполнение бюджетов, то подразделения будут уже более заинтересованы в том, чтобы система бюджетирования работала более четко. Соответственно, это будет их подстегивать к тому, чтобы они становились более активными участниками процесса бюджетного управления предприятием.
Таким образом, наличие финансовой структуры позволяет не просто формально определить виновных, но и понять реальный механизм воздействия на финансово-экономическое состояние компании. Ведь в ходе построения финансовой структуры придется столкнуться с большим количеством вопросов, связанных, например, с тем, кто за какие статьи затрат должен отвечать. Понятно, что финансовая структура строится на основе организационной. И во многом эффективность построенной финансовой структуры зависит от действующего распределения функций между подразделениями компании. Какова бы ни была организационная структура можно с уверенностью сказать, что практически в любой компании обязательно возникнут споры в отношении того, кто должен отвечать за ту или иную статью затрат.
Особенно это проблема остро встает в тех случаях, когда источником затрат является одно подразделение, а пользователем тех благ, которые созданы в результате этих затрат, является другое подразделение. В качестве примеров здесь можно привести энергетические затраты, затраты на оргтехнику, затраты на транспорт и т.д. Также проблемы с определением ответственности будут возникать, когда на статью затрат напрямую влияют несколько подразделений.
Кроме того, при разработке форматов бюджетов ЦФО довольно часто происходит следующее. Генеральный директор стремится записать за ЦФО как можно больше затрат, а те в свою очередь пытаются, как могут, минимизировать этот список. Кстати, опять-таки нужно отметить, что при этом часто путают понятия ответственности за предоставление информации и ответственности за результат. На эти вопросы, к сожалению, однозначно ответить нельзя. Но тем не менее есть ряд общих принципов, которых желательно придерживаться при построении финансовой структуры компании. Эти принципы будут разобраны на страницах данной книги.
Кстати, что касается ответственности за информацию, то некоторые специалисты, помимо термина ЦФО, используют ЦФУ (центр финансового учета). Честно говоря, я когда-то и сам использовал такой термин просто потому, что он в свое время использовался большинством специалистов и вроде даже как-то уже прижился. Но при работе над этой серией книг я принял решение отойти от термина ЦФУ и использовать только термин ЦФО.
Нужно отметить, что среди тех специалистов, которые используют термин ЦФУ, нет единого мнения по поводу того, что же он означает. Кто-то, используя термин ЦФУ, подразумевает, что если какому-то подразделению присвоили статус ЦФУ, то теперь в системе управленческого учета по данному подразделению будет вестись учет финансово-экономических показателей. При этом о какой-либо ответственности на самом деле речи не идет. Другие специалисты под ЦФУ подразумевают подразделения, которые в процессе бюджетирования отвечают за предоставление информации по определенным финансово-экономическим показателям. Причем ответственность за исполнение некоторых из этих показателей может лежать на других подразделениях.
Такой подход тоже не совсем понятен. Ведь если разобраться, то получается, что в этой ситуации ЦФУ – это центр ответственности не за результат, а за предоставление информации. Но в чем тогда смысла такого переименования подразделения в ЦФУ? В рамках процесса бюджетирования и так должны быть задействованы все подразделения. Как минимум, каждое подразделение должно планировать свою работу и планировать определенные финансово-экономические показатели, которые потом нужно будет обосновать перед финансовой дирекцией и генеральным директором. Получается, что в любой трактовке термин ЦФУ оказывается каким-то неоднозначным.
Поэтому в книгах серии «100% практического бюджетирования» используется термин ЦФО. При этом под ЦФО подразумевается подразделение, которое отвечает (причем отвечает за исполнение) за определенный набор показателей, содержащихся в бюджете ЦФО. Ответственность строится на основе конкретной схемы мотивации. То есть у ЦФО есть четкая привязка оплаты труда к бюджетным показателям.
Таким образом, если обобщить вышесказанное, получается, что финансовая структура предприятия является действительно эффективным механизмом, который позволяет системе бюджетного управления заработать в полную силу. Основные факторы, которые способствуют эффективной работе финансовой структуры компании, а также направления использования финансовой структуры, представлены на рисунке 1.
Рис.1. Основные направления использования финансовой структуры компании ЦФО
Положение о финансовой структуре компании
Положение о финансовой структуре – это один из основных документов, регламентирующих процесс бюджетного управления в компании (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Данный регламент должен быть разработан в компании только в том случае, если предполагается, действительно, построить финансовую структуру, то есть в набор целей системы бюджетирования добавить ответственность и мотивацию (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).Положение о финансовой структуре должно содержать:
Все разделы Положения о финансовой структуре компании уже рассматривались в данном разделе. Что касается общих положений, то в этом пункте обязательно должен быть прописан порядок внесения изменений в Положение о финансовой структуре. Эти изменения могут быть связаны, например, с тем, что в компании выделяется новый ЦФО, или принято решение о внесение корректировок в схемы мотивации уже имеющихся ЦФО, или по причине изменения стратегии и организационной структуры компании и т.д.
Основные направления использования Положения о финансовой структуре:
Использование Положения о финансовой структуре компании в бюджетировании.
До разработки финансовой структуры ответственность за исполнение бюджетов в компании явно не прописана. Ответственность за подготовку информации при этом может быть внедрена в компании, что может быть зафиксировано в Положении о бюджетировании. То есть ответственность за регламент бюджетирования может уже быть, а ответственность за результат – нет. По сути дела, за финансово-экономическое состояние компании в целом должен отвечать генеральный директор перед собственниками. Но опять же эта ответственность тоже должна быть определена. Теперь же, когда есть центры финансовой ответственности, весь управленческий цикл бюджетирования (планирование, учет, контроль, анализ, корректировка) можно вести и в разрезе финансовой структуры. Примеры регламентов бюджетирования по ЦФО приведены в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования», а финансовых моделей бюджетов ЦФО – в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования».
Использование Положения о финансовой структуре компании при формировании целевых установок, определении эффективности работы, мотивации руководителей и специалистов ЦФО.
Цели, критерии оценки и система мотивации ЦФО различаются в зависимости от типа ЦФО. Более подробно об этом можно прочитать в Книге 4 «Финансовая структура компании», в главе, в которой рассматриваются общие принципы мотивации различных типов ЦФО. На основе выбранных показателей эффективности работы ЦФО формируются и сами бюджеты ЦФО. Таким образом, в Положении о финансовой структуре фиксируются не только финансово-экономические показатели, но и схемы мотивации, то есть методики расчета ФМП ЦФО на основе бюджетных показателей. Схемы мотивации могут находиться и в отдельных Положениях о материальном поощрении каждого ЦФО. В каких документах это будет отражаться, может зависеть от сложившейся практики регламентации деятельности. Хотя, с точки зрения целостности описания системы, лучше все это зафиксировать в одном документе – Положении о финансовой структуре.
Использование Положения о финансовой структуре компании в управленческом учете.
При получении фактической информации об исполнении бюджетов можно использовать данные как из оперативного контура управления (то есть получать фактическую информацию так же, как и плановую от руководителей ЦФО), так и из управленческого учета. Если в системе бюджетирования фактическая информация получается из управленческого учета, то необходимо установить регламент записи проводок, согласно которому по каждой проводке будут определяться не только необходимые бухгалтерские атрибуты, но также и управленческая аналитика (коды ЦФО, статей бюджетов и т.д.). Это необходимо для получения фактической информации не только по компании в целом, но и по каждому ЦФО в отдельности.
Здесь, кстати, нужно обратить внимание на один очень важный момент, связанный с ЦФО. ЦФО – это не просто какой-то дополнительный аналитический признак. Для того чтобы расширить аналитику, вовсе не обязательно создавать ЦФО. Аналитическим признаком, с использованием которого будет вестись управленческий учет, может быть подразделение. Если же в компании внедряется финансовая структура и формируются ЦФО, то при этом должны будут появиться бюджеты ЦФО, для которых будут разрабатываться схемы мотивации, основанные на их бюджетных показателях.
Если ЦФО нет, то затраты ведутся в разрезе подразделений для статистики, а если они есть, то затраты, проведенные в разрезе ЦФО, уже будут влиять на их ФМП. Кстати, еще раз нужно обратить внимание на то, что в системе бюджетирования и в бюджетах ЦФО, в частности, должны использоваться не только финансовые, но и натуральные показатели.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 24-26 июля 2019 г. Только если в компании будет выстроена финансово-экономическая модель, в которой будут задействованы и натуральные, и стоимостные показатели, можно будет говорить о том, что, действительно, удалось выстроить интегрированную систему. Причем на основе показателей, задействованных в этой системе, будет определяться конкретная ответственность менеджеров компании.Таким образом, Положение о финансовой структуре является основным документом, регламентирующим все вопросы, связанные с ответственностью за исполнение бюджетов, а значит, и за итоговое финансово-экономическое состояние компании в целом.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
bud-tech.ru
Что такое финансовая структура? — Менеджмент XXI века
Финансовая структура – это иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО) предприятия. Финансовая структура основана на административной, но не сводится к ней. Структурные подразделения в административной структуре отвечают за исполнение и результаты соответствующих внутренних бизнес-процессов, а ЦФО в финансовой структуре отвечают за определенный финансовый результат, влияющий на общие финансовые результаты деятельности компании. В частности, некоторое структурное подразделение и ЦФО могут совпадать. Иногда, одно структурное подразделение может включать в себя несколько ЦФО, или наоборот, несколько структурных подразделений могут быть объединены в один ЦФО. Поэтому административная и финансовая структуры – это не одно и тоже. Вместе с тем, нельзя сказать, что это «две большие разницы», так как между ними существуют очень сильные взаимосвязи. И изменения, скажем, в административной структуре могут повлечь изменения в финансовой, и наоборот, после построения финансовой структуры могут произойти изменения в административной.Виды центров финансовой ответственности
Итак, что же такое ЦФО? Центр финансовой ответственности – это объект финансовой структуры, отвечающий за определенный финансовый результат, который влияет на общие финансовые результаты деятельности всего предприятия. В этом определении ключевое слово: «отвечающий». Руководитель ЦФО должен отвечать за свой финансовый результат, а значит, он должен иметь возможность влиять на него, а не просто вести учет финансовых показателей. Ответственность всегда связана с полномочиями. Если есть ответственность, значит, должны быть и полномочия влиять на то, за что ты отвечаешь. Как известно, «нельзя нести чемодан без ручки». Это неудобно и неэффективно. Например, если у отдела закупок нет полномочий влиять на выбор поставщиков, планы закупок и закупочные цены (допустим, все в приказном порядке спускается сверху), то отдел закупок мы не можем назвать центром финансовой ответственности. Это будет всего-навсего центр финансового учета (ЦФУ). Ведь учет-то никто не отменял. Его надо вести всегда. Даже, если нет полномочий влиять на результаты, которые надо учитывать.
А что такое финансовые результаты? Какими они могут быть? По-крупному, их всего четыре. Это доходы, расходы, прибыль и отдача на инвестиции. Больше нет. Поэтому и ЦФО можно разделить на четыре основных вида:
Центр доходов – это центр финансовой ответственности, влияющий только на доходы от своей деятельности. Это ЦФО, имеющий право что-либо продавать и полномочия использовать это право по своему усмотрению, чтобы влиять на выручку от продажи того, что он имеет право продавать. Чаще всего, это отделы активных продаж в составе предприятия. Конечно, затраты есть всегда. Даже у центра доходов. Каждый наш шаг связан с какими-то затратами. Но в центре доходов затраты либо несущественны и, как говорят физики, ими можно пренебречь, либо руководители таких ЦФО на них повлиять не в силах. Ну нет у них таких полномочий и все. Скажем, тому же отделу продаж спускается сверху небольшой бюджет и жестко контролируется его исполнение. Какие ж тут затраты? Остается влиять только на доходы.
Центр затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий только на затраты, возникающие в результате его деятельности. Это зеркальная ситуация. У центра затрат доходов нет и в принципе быть не может либо они от него не зависят. Такое тоже бывает. А вот величина затрат, которые есть всегда, находится в его полной власти. И центр затрат имеет право распоряжаться своими затратами по своему усмотрению, чтобы их, разумеется, сократить до предела, но при условии решения тех задач, для которых эти затраты и предназначены. Например, служба персонала ничего не продает, но отвечает за свои затраты, прописанные в бюджете на персонал (на обучение сотрудников, оценку персонала, привлечение внешних консультантов, услуги кадровых агентств и др.). Но, главное, служба персонала имеет полномочия эти затраты сокращать или увеличивать в рамках бюджета, чтобы решать поставленные задачи наиболее эффективно и результативно. И именно за это отвечает. И поэтому служба персонала – центр затрат. Казалось бы, все понятно. Но здесь есть некоторые нюансы. В зависимости от специфики деятельности выделяют несколько типов центров затрат.
Центр нормативных затрат – это центр финансовой ответственности, влияющий на соблюдение нормативов затрат, но не на общие затраты, связанные с его деятельностью. Например, если увеличивается объем продаж, то естественно будут увеличиваться и объемы производства продукции, и объемы закупок сырья и материалов. Но тогда и затраты, связанные с производством и закупками, тоже поползут вверх. Но производственные и закупочные подразделения за это отвечать не могут, так как это не от них зависит. А отвечать они могут (и должны) за нормативные затраты, рассчитанные на единицу выпускаемой или закупаемой продукции.
Центр управленческих затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов, запланированных в бюджете (не будем пока делать различий между понятиями затраты и расходы, хотя, строго говоря, это не совсем одно и то же). Например, это могут быть опять же служба персонала или отдел маркетинга и рекламы. У них есть свой бюджет расходов, и они отвечают за его соблюдение и желательно экономию.
Центр инвестиционных затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на уровень инвестиционных расходов, связанных с приобретением или совершенствованием активов предприятия. Это значит, что эти затраты не учитываются при расчете прибыли, а финансирование осуществляется из прибыли за счет инвестиционного бюджета. Например, подразделение, которое занимается разработкой и изготовлением новых видов продукции – это центр инвестиционных затрат (не путать с центром с центром инвестиций!). Например, на предприятии это может быть конструкторский отдел, где происходит полный цикл работ по созданию новых продуктов – от эскиза до изготовления опытных образцов. Ведь опытные образцы новой продукции – это новые активы, которые затем «идут» в серийное производство и зарабатывают для компании деньги.
Центр прибыли — центр финансовой ответственности, влияющий как на доходы, так и на расходы, связанные с его деятельностью. Но мы знаем, что, если из доходов вычесть расходы, то получаем какую-то прибыль. Получается, что центр прибыли может влиять на прибыль как «сверху» (через доходы), так и «снизу» (через расходы) и, стало быть, должен отвечать за всю прибыль, которая от него зависит. Например, предприятие в целом или бизнес-единица в составе корпорации – это центры прибыли, так как они отвечают за размер чистой прибыли от своей деятельности. Вроде все понятно. Но здесь вновь возникают нюансы. Ведь не все же могут отвечать за чистую прибыль. Есть и другие виды прибыли: операционная, валовая, маржинальная… Поэтому в теории и на практике часто выделяют дополнительный вид ЦФО – центр маржинального дохода. Это центр финансовой ответственности, влияющий на свои доходы и на свои прямые затраты, связанные только с его деятельностью. Поэтому мы получаем не чистую прибыль, а что-то другое: маржинальную, валовую, контролируемый вклад в прибыль. Например, если департамент маркетинга и продаж включает в себя отделы продаж (центр доходов), закупок (центр затрат) и маркетинга (центр затрат), то его можно было бы назвать центром маржинального дохода, так как он отвечает лишь за свой контролируемый вклад в прибыль (выручка минус затраты на закупку и маркетинг). Но мы не будем этого делать, а будем называть все ЦФО такого рода центрами прибыли, имея в виду, что прибыль у них будет у каждого своя, и считаться она будет по-разному.
Центр инвестиций — центр финансовой ответственности, влияющий не только на прибыль, но и на отдачу от инвестиций в свою деятельность. А раз так, то руководители центра инвестиций имеют право эти самые инвестиции делать и принимать решения о том, как это сделать получше, чтобы и отдача от них была побольше. Понятно, что центром инвестиций является компания в целом, если ей эти инвестиции никто сверху не навязывает и не запрещает. Либо центром инвестиций в рамках своего инвестиционного бюджета может быть бизнес-единица в составе корпорации, если управляющая компания ей это разрешает делать. Тогда руководители центра инвестиций, кроме прибыли, отвечают еще и за показатели эффективности инвестиций, например, коэффициент рентабельности инвестиций, коэффициент эффективности инвестиций, период окупаемости инвестиций, экономическая добавленная стоимость и другие.
Все ЦФО при разработке финансовой структуры объединяются в иерархию, так как они могут включать в себя более мелкие ЦФО или входить в состав более крупных. При этом важно «вкладывать» все ЦФО друг в друга правильно, т.е. не нарушая простых правил, исходящих из обычной логики и здравого смысла. А здравый смысл подсказывает, что центр инвестиций может включать в себя все, что угодно: и другие центры инвестиций, и центры прибыли, и затрат, и доходов. Центр прибыли может включать в себя все, кроме центров инвестиций, а центры доходов и затрат — только центры доходов и затрат соответственно. Это можно наглядно показать на картинке.
kulagin-oleg.livejournal.com
Финансовая структура предприятия [Алгоритм составления]
Информация подготовлена Плотницкой Л.
На моих семинарах участники часто спрашивают о том, что такое Финансовая структура предприятия и зачем она нужна.
Финансовая структура предприятия — это иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты. Правильно построенная структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться, перераспределяться прибыль, осуществляться контроль расходов и доходов.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.
Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. В финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Это определение необходимо дополнить вспомогательными, но важными определениями:
Центр финансового учета (ЦФУ) — специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности определенное воздействие на экономические результаты этой деятельности и предназначенная для корректного учета данных результатов.
В финансовую структуру входят различные центры, в том числе:
— центр инвестиций
— центр доходов
— центр затрат
— центр маржинального дохода
— центр прибыли
— венчурный центр
— центр финансового учета (маржинальной прибыли, доходов или затрат)
Основная задача построения финансовой структуры — получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты должен составлять.
Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.
Такая логика построения финансовой структуры позволяет избежать возможного двоевластия, когда функциональное управление будет осуществляться через организационную структуру, а финансовой управление — через финансовую структуру. Это достигается путём совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО образованного из подразделения (группы подразделений).
Однако такой подход может не принести желаемого результата, поскольку источником прибыли является не организационная структура предприятия, а определённое направление деятельности, которое можно определить как бизнес.
Основной критерий выделения бизнеса (бизнес — направления, бизнес-процесса) — продукт или удовлетворяемая потребность, обязательное требование к выделяемому бизнес-процессу — наличие законченного производственного цикла .
В этой связи более подходящим для постановки системы бюджетного управления представляется процессный подход к структуризации деятельности предприятия, поскольку основная идея такого подхода — описать взаимодействие процессов и потоков для формирования конечного результата.
Итак, давайте рассмотрим алгоритм составления финансовой структуры.
1. Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.
2. Выделение и описание бизнесов (основных бизнес-процессов).
3. Анализ организационной структуры предприятия;
4. Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры.
5. Проектирование финансовой структуры.
6. Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в «Положении о финансовой структуре предприятия».
Примеры Финансовой структуры можно увидеть в Положениях о финансовой структуре
Посмотреть примеры
www.plotli.ru