Антикризисный бизнес: что открыть в кризис, помимо похоронного бюро?

Уникальный антикризисный бизнес

Как часто мы задумываемся над тем, каким делом мы будем заниматься в дальнейшем?

Бывает так, что мы уделяем очень много времени изучению различных франчайзинговых предложений из разных категорий бизнеса, бесконечно их, сравнивая но, так и не решаясь открыть свое прибыльное дело. А бывает так, что, только  увидев знакомый бренд, мы сразу проникаемся к этому бизнесу большим доверием и с готовностью открываем новое предприятие.

Будь то это магазин одежды автомойка или закусочная, любой бизнес требует серьезного отношения, прежде всего к планированию и тщательному просчету возможных рисков и потерь.

Несомненно, что при покупке франшизы риски снижаются на порядок и многие предприятия, открытые франчайзи гораздо устойчивее, чем аналогичное предприятие, открытое без франшизы.

В данный период, в условиях падающего рынка потребления, очень важно выбрать правильное направление бизнеса, верную нишу.  Казалось бы, на чем сейчас можно зарабатывать?

Однако есть возможности для стабильного роста бизнеса и в этих условиях. Мы сейчас говорим о франшизе контактных зоопарков , работающих в совершенно пустой бизнес-нише – семейного досуга с детьми. Спросите себя, куда можно сходить с ребенком в выходной, так, что бы это было познавательно, весело и необременительно для семейного бюджета? Вариантов не очень много. Кино, аттракционы, детские клубы  и наконец, зоопарки.

У нас очень простой бизнес, мы работаем для детей и их родителей, стараясь сделать каждое посещение нашего зоопарка незабываемым, уникальным опытом, как для взрослых, так и для самых маленьких наших посетителей. Мы не забываем и о наших зверюшках, которые требуют ухода и хороших условий проживания.  Мы хотим, что бы общение с живой природой было доступно любому независимо от того проживает ли он в городе или в деревне. Для этого мы открываем наши зоопарки и создали франчайзинговое предложение.

Антикризисный маркетинг| 17 антикризисных советов

16 антикризисных советов по маркетингу и продажам:

1. Признайте возможность существования проблемы и проанализируйте ее опасности для вас. Нужно здраво оценить рынок и понять, «подпадает» ли ваш бизнес под риски. Если сомневаетесь, стоит посоветоваться как минимум с 2-3 несвязанными друг с другом специалистами, желательно из разных стран или городов.

2. Составьте наиболее благоприятный и неблагоприятный план развития событий. Например: что будет с вашим бизнесом, если на протяжении всего 2020 года будет спад продаж или ваш город закроют на карантин? Проведите оценку возможных последствий в случае предпринятых или не предпринятых вами мер.

3. Никогда не останавливайте рекламу и продажи. Просто используйте их с коррекцией на ситуацию. Даже в условиях карантина они на 100% могут быть удалёнными! Да, это работает хуже, но ваши конкуренты столкнутся с тем же.

4. Сделайте независимый аудит текущей ситуации — маркетинга, продаж, бизнес модели, финансов, логистики и т.д. Проверьте рекламные каналы и их эффективность. Определите точные места, из которых приходят деньги и все «тонкие» места, в которые они утекают. Вы удивитесь, но иногда даже сокращение бюджета на рекламу на 60% не снижает количество продаж. 80% компаний неграмотно «сливают» рекламный бюджет.

5. Важно провести независимый аудит — он выявит лишнее, а ваши работники не будут заинтересованы в урезания своего комфорта. Найдите человека, который сможет грамотно проработать все слабые места, будет беспристрастно анализировать и считать эффективность всех конверсионных действий. Не останавливать, а развивать бизнес.

6. Не работайте на обхват и поддержание слабых каналов, сконцентрируйтесь на действиях, которые дают 80% конверсий в продажи (закон Парето 80/20). Пожертвуйте 20%, которые размывают вашу статистику ради концентрации на твёрдом результате.

7. Такая же ситуация с продуктом. Определите ваш флагманский продукт, который приносит 80% прибыли и продавайте его. Не нужно тратить силы на энергозатратные продукты, которые приносят всего лишь 20% прибыли.

8. В те же 20% входят и «лишние» члены команды, которые работают недостаточно эффективно. Не всегда хорошие люди приносят компании прибыль.

9. Не нанимайте новичков без опыта, потому что в кризисной ситуации у вас не будет возможности их оперативно обучить и ввести в курс дела. Они могут сломаться и утянуть вас на дно. У вас будет возможность нанять специалистов с опытом — компании будут паниковать и увольнять своих лучших сотрудников.

10. Уберите географии, которые не выгодны для логистики — поставки с потенциалом на регионы, закрытые на карантин.

11. Не нужно поддерживать слабые проекты с плохим возвратом инвестиций — слабый в кризис не выживает.Играйте в долгую. Предлагайте продукты, которые помогают людям, а не наживайтесь на них. Например, предложите 30% скидку для итальянских заказчиков, пока у них карантин и проблемы. Вы получите и новых клиентов, и лояльность, и положительную рекламу.

12. Уберите лишний балласт: неэффективные работники; оплата слишком большого офиса; дополнительные полезные, но необязательные услуги; обучение; мероприятия.

13. Проверьте платежеспособность ваших инвесторов и кредиторов.

14. Выясните, вернутся ли выданные вами кредиты, отсрочки платежей, авансы; дойдёт ли оплаченная доставка и т.д..

15. Даже пока в вашей отрасли работники «недорогие», автоматизируйте повторяющиеся действия, пользуйтесь готовым софтом или самостоятельно разрабатывайте подходящие для вашей бизнес модели программное обеспечение. Люди для большинства компаний становятся самым дорогим и сложно невосполнимым ресурсом, а программное обеспечение дешевеет.

16. Если вы контактируете с клиентами только в оффлайне, ваш бизнес будет под опасностью карантина, как произошло из-за коронавируса в большинстве европейских стран. И если у вас еще нет клиентов из онлайна, начинайте привлекать их прямо сейчас! Это просто: делайте сайт>покупаете рекламу>получаете заявки>продаёте>повторяете!

Антикризисное управление — на что нужно обратить внимание

Все, что не убивает нас, делает нас сильнее, Фридрих Ницше

В 2001 году более 250 американских компаний с общей номинальной стоимостью активов, превышающей 255 млрд долларов, потерпели полный крах. Более 25% американских компаний, входящих в сотню лучших, выживших в 2001 году, в 2002-м потеряли как минимум 66% своей рыночной стоимости.

Майкл Ковени, Денис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг,  «Стратегический разрыв. Новейшие технологии для победных стратегий»

Для большинства российских компаний наступило непростое время. Снижение объемов продаж, сокращение затрат, оптимизация внутренних бизнес-процессов — все это реалии сегодняшнего дня. Многие крупные компании уже заявили о сокращении инвестиционных бюджетов и сотрудников, снижении зарплат и отмене бонусных выплат. Но история показывает, что нынешний кризис — не первый и не последний. И поэтому уже известен секрет успешных компаний: «кризис переждать нельзя — ему нужно противостоять». Только в случае активных действий топ-менеджмента и всех сотрудников компании можно обеспечить ее выживание и даже развитие.

Ключевыми факторами, от которых в настоящее время зависит успех бизнеса, являются оперативность и решительность антикризисных мероприятий. А мастерство топ-менеджмента сейчас заключается не в умении развивать бизнес, а в способности сделать его адаптивным, сохранить занятую часть рынка и использовать новые принципы организации бизнеса. Ведь в первую очередь погибает все неоптимальное и несовершенное, а вот компании с  инновационными бизнес-моделями, наоборот, получают шанс на захват своей доли рынка. Ведь кризис — это не только ухудшение внешних условий, но и возможность коренным образом изменить свое положение на рынке.

И одним из важнейших условий сохранения конкурентоспособности является процессная организация деятельности, а механизм непрерывного совершенствования бизнес-процессов позволит серьезно повысить эффективность компании.

Антикризисное управление — пересмотр бизнес-стратегии

Первой мерой по противодействию кризису является пересмотр существующих стратегий, а также корректировка процесса стратегического планирования. Не секрет, что во множестве российских компаний стратегия бизнеса разработана на 3—5 лет. Кроме того, при стратегическом планировании, как правило, использовались амбициозные идеи активного роста бизнеса, ведь многие компании одновременно развивали несколько бизнесов. А это требовало и требует больших затрат на развитие.

Но на практике во время устойчивого роста рынков мало кто подвергал серьезному инвестиционному анализу новые направления и проекты. Кризис расставил все по своим местам. Потребности снизились, и большинство рынков перешло от стадии роста к стадии снижения, что привело к усилению конкуренции между игроками и ценовому демпингу. Много развиваемых направлений и новых проектов в компаниях стали невыгодными, ведь специализация, технологичность и минимальные затраты вновь вышли на первый план.

Значит, изменения не прекратятся, их частота только увеличится. А это требует сделать процесс стратегического планирования регулярным, например раз в три месяца. И если он должен быть регулярным, то совершенно логично использовать специализированные технологии, которые позволят сделать его наиболее быстрым и совершенным. Примером такой технологии может являться система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC), которая позволяет формализовать основные стратегические приоритеты и ключевые показатели результативности, а главное — обеспечить регулярность стратегического планирования и контроллинг достигнутых ключевых показателей.

Таким образом, в качестве первой антикризисной меры в компании должна появиться система стратегического планирования и контроллинга, которая позволит управлять бизнесом в стратегической плоскости. Ведь теперь только концентрация всех усилий менеджмента на новых приоритетах и изменениях в своей компании может позволить не просто преодолеть кризис, а сделать компанию успешнее.

Антикризисное управление — управление изменениями и реинжиниринг

Основной сложностью кризисной ситуации является большое число изменений, происходящих на рынках. Большинство российских компаний управляется по функциональному принципу, а, как известно, такая система противодействует изменениям. Ведь для того чтобы изменить бизнес-процесс, нужно достичь согласия нескольких руководителей функциональных подразделений, что не так-то просто. Как правило, каждый из руководителей «тянет одеяло» на себя, а это не только замедляет скорость изменений, но часто вообще сводит их на нет.

Долгие циклы согласования изменений, которые присущи функционально-ориентированной системе, должны быть минимизированы в первую очередь. Это может быть сделано через назначение ответственных за бизнес-процессы, которые в свою очередь должны принимать решения максимально быстро. Устранение ненужных вспомогательных подразделений, перевод многих вспомогательных процессов на аутсорсинг и уменьшение уровней управления позволяет сделать компанию более адаптивной к требуемым изменениям.

Еще одним положительным эффектом от перехода на процессное управление является централизация управления ресурсами. В большинстве случаев в рамках каждого функционального подразделения есть небольшой (10—30%) запас по ресурсу, и поэтому, устранив безраздельную власть функциональных подразделений путем централизации управления ресурсами, можно выполнить больше работ меньшим числом сотрудников. Это позволяет провести сокращение персонала, при этом не просто уволить 10 или 20% сотрудников, а избавиться от накопившегося за годы существования компании «офисного планктона». А для наиболее активных и квалифицированных сотрудников, наоборот, создать новую систему мотивирования. Это дает серьезный рывок в повышении эффективности компании, ведь процессный подход в совокупности с четко отстроенными процедурами управления изменениями позволяет компаниям быстро перестраиваться для удовлетворения новым требованиям рынка.

Однако не всегда и не все компании способны трансформироваться, многие бизнес-процессы за время своего существования обрастают множеством бюрократических процедур, изменять которые сложно и долго. Поэтому в особо сложных случаях может быть использован такой радикальный вариант управления изменениями, как реинжиниринг бизнес-процессов.

Кризис — это время для реинжиниринга бизнеса, что подобно хирургическому вмешательству, ведь для его совершенствования часто уже нет ни времени, ни возможностей. Основоположники реинжиниринга бизнес-процессов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, написавшие книгу «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», изначально с большим оптимизмом отнеслись к реинжинирингу, однако практика выполненных проектов показала, что процент удач невысок —20—30%, что делает реинжиниринг достаточно «жестким» инструментом, который подобен скальпелю хирурга и необходим к применению на тех стадиях, когда другие методы уже не принесут результата.

Антикризисное управление — контроллинг процессов

Понимание того, как реально работает организация, где находятся резервы повышения эффективности, сейчас важно как никогда. Но управленческий учет во многих компаниях оставляет желать лучшего. А в кризисный момент от правильности учета затрат может зависеть конкурентная позиция компании на рынке. Уменьшение объемов рынков требует от большинства компаний снижения цен, поэтому необходимо абсолютно точно понимать ту грань, за которой компания начинает работать себе в убыток.  При этом такие изменяющиеся условия, как курсы валют, стоимость рабочей силы и материалов, требуют оперативности от существующей системы управленческого учета.

Многие компании, понимая всю важность данного вопроса, уже развернули у себя информационные системы, предназначенные для планирования и учета ресурсов. Однако не всегда эти системы позволяют дать однозначный ответ по направлениям совершенствования деятельности. Ведь важно не только обеспечить мониторинг различных показателей, но и обеспечить переход от мониторинга к контролю, а затем — к анализу и принятию решений по совершенствованию бизнеса.

Все это можно охарактеризовать одним термином — контроллинг. По определению Д. Хана, контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Контроллинг сейчас объединяет элементы нескольких управленческих методологий

• на стратегическом уровне — Balanced Scorecard (BSC) — контроль реализацистратегии
• на тактическом уровне — Corporate Performance Management (CPM) и Business Intelligence (BI) — контроль объемных и процессных показателей
• на оперативном уровне — Business Activity Monitor (BAM) — контроль выполнения бизнес-процессов в реальном времени

Сейчас на рынке наблюдается взрывной рост интереса к инструментарию BI, и это еще раз подтверждает важность для компаний вопросов анализа текущего состояния бизнеса и принятия решения о его  совершенствовании. Однако не всякое BI-приложение позволяет от анализа цифр сразу перейти к совершенствованию бизнес-процессов. Ведь одно дело — проанализировать взаимозависимость показателей, и совсем другое — определить, что нужно изменить в существующих бизнес-процессах.

Поэтому для обеспечения возможности перехода от анализа показателей к оптимизации существующих бизнес-процессов создан класс специализированных информационных систем — роцессный BI. Инструментарий данного класса позволяет не просто осуществлять контроль и анализ показателей, а обеспечивать визуализацию существующих бизнес-процессов, что позволяет увидеть «узкие места» и определить мероприятия по их совершенствованию.

Важность внедрения контроллинга бизнес-процессов в компании заключается в том, что с точки зрения противодействия кризису он позволяет сделать обоснованное сокращение затрат и организовать непрерывное совершенствование бизнес-процессов. А использование инструментария процессного BI дает возможность осуществить переход от анализа показателей к практическим действиям по оптимизации бизнес-процессов, а также обеспечить оценку эффективности проводимых в компании изменений.

Фактически процессный BI позволяет обеспечить создание системы управленческого учета, направленного на непрерывное совершенствование бизнес-процессов, что в свою очередь дает возможность адаптировать компанию к кризисной ситуации. Оценка всего сквозного процесса позволяет обнаружить узкие места в бизнес-процессах, где ожидание ресурсов или информации при выполнении процесса создает возможности для серьезной оптимизации.

 

спасут ли бизнес антикризисные менеджеры

Новых резюме антикризисных менеджеров в 2020 году опубликовано в полтора раза больше, чем в 2019–м.

По данным ФНС, общее количество юридических лиц с учётом индивидуальных предпринимателей в Петербурге к октябрю упало примерно на 4% по сравнению с прошлым годом. Тем же, кто пока ещё стоически переживает пандемию, но уже заносит ногу над ямой банкротства, по всей видимости, нужна помощь со стороны. Можно предположить, что таким помощником станет условный антикризисный менеджер, чьи услуги, даже исходя из наименования, должны быть востребованы здесь, сейчас и повсеместно.

В Петербурге резко вырос спрос на услуги автоэкспертов Авто

В Петербурге резко вырос спрос на услуги автоэкспертов

Троичная типизация

Впрочем, большинство компаний справлялись теми силами, что уже у них были. Согласно недавнему фокусному опросу PwC, в котором приняли участие руководители и эксперты в области управления рисками крупных российских компаний разных секторов бизнеса, большая часть предприятий — 79% респондентов — сформировали оперативный штаб или кризисный ситуационный центр в период пандемии, 74% компаний в реестр рисков включили позиции, которые реализовались в последние несколько месяцев. Но лишь 16% опрошенных и раньше предусматривали риск, схожий с ситуацией с COVID–19.

«На возникновение кризисной ситуации нужно реагировать за часы и минуты. И у любого “приходящего” управленца не будет багажа знаний о том, как устроена организация изнутри. Реагирование в этом случае будет строиться по шаблонам, не имеющим прямого отношения к конкретному бизнесу. Либо на планирование и разбор ситуации уйдёт слишком много времени», — объясняет глава группы операционных рисков и антикризисного управления в департаменте управления рисками Deloitte Сергей Кудряшов.

По его словам, случаи «волшебного спасения» пусть и известны, но всё же происходят вне контекста глобальных кризисов. Например, антикризисный менеджер полезен в том случае, когда компания не может переломить тренд на снижение продаж. Но одно дело — падающий спрос. Другое — ситуация, когда все поставщики «умерли» разом. Кто в силах прийти «снаружи» и всё восстановить?

По словам представителя Deloitte, в период коронакризиса у компаний было три основных сценария реагирования. Первый можно назвать выжидательным. Многие тянули до последнего и мало что меняли в механизмах управления либо действовали по протоколу (когда все изменения должны согласовать и подписать «вышестоящие инстанции»). Такие организации оказались самыми незащищёнными.

Второй тип — успешное решение проблем за счёт опыта топ–менеджеров. «В команде топов могут быть люди, которые прошли не через один кризис в этой или других компаниях. И они “на кончиках пальцев” понимают, как действовать, вытаскивают компанию на плато и приводят её к восстановлению. Но с точки зрения кризис–менеджмента это минимальный уровень, ведь он завязан на отдельных людях», — говорит Сергей Кудряшов.

«Я запомню этот апрель, все как будто вымерли»: петербургский бизнес в кризис Бизнес

«Я запомню этот апрель, все как будто вымерли»: петербургский бизнес в кризис

Третий же тип реагирования — самый выигрышный — это действия по планам и сценариям, которые были разработаны «на чёрный день» ещё до пандемии, а также быстрое формирование оперативных штабов. Подобные алгоритмы реагирования, правда, обычно есть у подразделений западных компаний (этого от них требуют штаб–квартиры).

От устойчивости к банкротству

В теоретическом поле и особенно в общественном мнении профессия антикризисного менеджера наполнена мифами. Один из них — мнимая синонимичность понятий «кризисный менеджмент» и «риск–менеджмент», в то время как первый решает возникшие проблемы, а второй исправляет просчёты и прогнозы, подготовленные самой компанией.

«Это связано с тем, что профессия новая, особенно для России. Началось всё в 1980–е годы в Америке, когда на страну обрушилась череда кризисов. Вторая волна интереса к профессии была вызвана событиями 11 сентября 2001 года», — объясняет доцент департамента менеджмента НИУ ВШЭ в Петербурге Мария Плахотник.

В России в 2000 году появился образовательный стандарт по специальности «антикризисное управление». Первая же указанная в документе компетенция — «знание правовых основ исполнения процедур банкротства и арбитражного процесса», а лишь затем идут «антикризисное управление» и «финансовое оздоровление предприятий и кредитных организаций».

На деле же востребованность компетенций специалиста зависит скорее от фазы, в которой компания находится прямо сейчас. В Deloitte, например, выделяют два этапа: подготовку и реагирование. Первый связан с определением кадрового резерва, выявлением опасных сценариев, тренировками и обучением.

«Это “строевая подготовка”, которую никто не любит, но без которой невозможно развиваться. Конечно, это рутинная работа. На ней медалей не получишь. Но если её не провести, то ничего не сдвинется с места», — уверен Сергей Кудряшов.

Второй этап — реагирование — наступает тогда, когда в компании уже произошла кризисная ситуация. И если внутренние ресурсы не помогли с решением, то приходит он — кризисный менеджер, который занимается «захоронением» и «переработкой» оставшегося от компании материала. Тут–то и вспоминается учебный стандарт, который в первую очередь говорит о банкротствах.

И всё же эксперты сходятся во мнении, что высшее образование может дать кризис–менеджеру лишь основы, а реальная способность к решению проблем заказчика вырабатывается только с годами.

Не на все времена

«Есть зарубежные программы executive education, когда люди, занимающие руководящие позиции, могут получить знания о том, как действовать в кризисных ситуациях. Это краткосрочные программы для тех, кто занимает высокие посты», — говорит Мария Плахотник.

По данным hh.ru, вакансии для антикризисных менеджеров в Петербурге в 2019–м появлялись единичные, а в этом году с апреля по октябрь было больше 10 предложений. Новых резюме антикризисных менеджеров за неполный 2020 год было создано в полтора раза больше, чем в 2019 году.

При этом спрос на риск–менеджеров начинает восстанавливаться после кризиса весны 2020 года. В целом с января по апрель количество предложений по этой позиции сократилось на 7% по отношению к аналогичному периоду прошлого года. А число резюме риск–менеджеров за то же время уменьшилось на 4%. Однако в сентябре динамика позитивная: год к году количество резюме соискателей приросло на 21%.

На всех опрошенных предприятиях, чью деятельность так или иначе могла затронуть пандемия (от транспортных компаний до пищевой промышленности), в один голос говорят о том, что к временным услугам антикризисных менеджеров не прибегали даже в самые сложные коронакризисные времена. При этом сразу несколько компаний заявили о внутренней реорганизации, которая проводится своими силами.

И если проектных антикризисных менеджеров работодатели пока не жалуют, то других временных работников ищут куда активнее — особенно в ИТ–сфере. Так, например, в компании «Рексофт» говорят о том, что в условиях пандемии значительно усилился спрос на специалистов, которые способны провести цифровую трансформацию предприятия.

«Это прежде всего возможность существенно изменить саму парадигму деятельности компании. В частности, важной частью становится постоянный запуск внутренних стартапов, которые встраиваются в бизнес–процессы и приносят прибыль. А это означает другой аппетит к риску внутри компании, иные процессы управления сотрудниками. В первую очередь меняется корпоративная культура. Такую трансформацию очень непросто реализовать изнутри, собственными силами. Во многих случаях это проще сделать при участии ИТ–партнёра, который выступает неким катализатором, драйвером, помогающим организации обрести новое видение способов ведения деятельности», — объясняет исполнительный директор «Рексофта» Евгений Минеев.

Эксперт добавляет, что дальше вопрос уже полностью переходит в зону ответственности менеджмента компании: поддерживать новые процессы, анализировать результаты, изменяться дальше? То есть потребность в цифровых консультантах временна. И как только новые бизнес–процессы и платформы будут запущены, необходимость в них отпадёт.

И всё же и антикризисным, и риск–менеджерам обещают востребованность если не сейчас, то в будущем.

По словам Марии Плахотник, новый виток исследований о подходах к антикризисному менеджменту начнётся уже совсем скоро: многие компании поняли, что план «на всякий случай» не просто желателен, а обязателен. Однако в результате опроса PwC стало ясно: 60% респондентов считают, что профиль рисков их компании существенно не поменяется. Зато 62% опрошенных говорят, что в следующем году сократят инвестиции в направлении, которое напрямую касается рынка труда (речь о поиске, найме и организации обучения и развития сотрудников).

При этом, по данным PwC, переформатироваться придётся и тем, кто занимается управлением рисками внутри компаний. Так, половина респондентов убеждена, что после пандемии необходимо сильнее интегрировать функции управления рисками с другими бизнес–процессами предприятия.

Любая компания (независимо от размера, направления деятельности и отрасли) может оказаться в сложной ситуации. Сейчас это усугубляется условиями пандемии и переходом в новый формат работы. Привлечение антикризисного менеджера — шаг, на который собственник, как правило, идёт, когда понимает, что самостоятельно компания уже не может преодолеть сложившийся кризис и текущая команда управленцев не справляется. Такой менеджер, по сути, выводит компанию из пике и вносит радикальные — зачастую не самые популярные — изменения, чтобы спасти бизнес. Привлечение консультантов — это другая история, когда собственник и менеджмент компании осознают необходимость изменений. Они зовут внешнего эксперта для плановой работы по постепенному изменению существующих практик и подходов. Это уже не «тушение пожара», а продуманная, спланированная работа по совершенствованию своей деятельности.

Анна Городова

Руководитель практики по оказанию услуг в области управления рисками PwC в России

Во многих отраслях наблюдаются кризисные явления, и, по идее, услуги антикризисных менеджеров должны быть более востребованными. Но, с другой стороны, как это было и в прошлые периоды высокой турбулентности в экономике, сейчас к управлению возвращаются собственники предприятий. Они сами становятся антикризисными менеджерами. У компаний есть запрос на исследования и аналитику. Далеко не все согласны капитулировать: кто–то ищет направления для развития, выходит в новые сегменты или расширяет географию сбыта продукции, понимая, что на локальном рынке как минимум не будет роста. Но на этом фоне мы пока не замечаем усилившегося интереса к услугам антикризисных управленцев. Также мы видим запрос на стратегическое мышление. Причём компании не только думают о том, как решить сегодняшние проблемы, но и стараются минимизировать риски в будущем. В итоге предприятия стремятся к тому, чтобы вовсе не привлекать антикризисных менеджеров: если вести «здоровый образ жизни» и проходить «диспансеризацию», то и «врачи» могут не понадобиться.

Иван Федяков

Генеральный директор агентства INFOLine

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Свердловский центр «Мой бизнес» признали лучшим в России по антикризисной поддержке — Малый бизнес

КАЛИНИНГРАД, 15 апреля. /ТАСС/. Центр «Мой бизнес» в Свердловской области победил в номинации «Лучшая антикризисная поддержка» на первой Национальной премии институтов развития предпринимательства. Результаты подведены Минэкономразвития РФ на Всероссийской конференции инфраструктуры развития предпринимательства в Калининградской области, передает с места корреспондент ТАСС

«Победителем в номинации «Лучшая антикризисная поддержка» становится Свердловская область», — огласил результаты ведущий церемонии награждения.

Самым эффективным признано учреждение в Пермском крае, а лидером по максимальному охвату предпринимателей стал центр «Мой бизнес» в Московской области.

Лучший Центр поддержки предпринимательства, как объявили на премии, находится в Республике Татарстан, лучший Центр сертификации, стандартизации и испытаний — в Иркутской области. Лучшую микрофинансовую поддержку оказывает центр в Санкт-Петербурге. В номинации «Сотрудник года» победителем стала Марина Прудникова из Приморского края. Также были оглашены победители в нескольких других номинациях.

Центры «Мой бизнес» оказали более 1 млн консультаций предпринимателям в период распространения коронавирусной инфекции в 2020 году. Минэкономразвития в 2020 году переформатировали работу центров в дистанционном формате, организовали работу горячих линий в телефонном формате и интернет-каналы. Онлайн-консультации и услуги доступны и в настоящее время через функционал цифровой платформы (государственная цифровая платформа поддержки предпринимательства «Мой бизнес»).

Всего за 2020 год центрами «Мой бизнес» было предоставлено 629 тыс. услуг субъектам МСП, самозанятым гражданам и физическим лицам, заинтересованным в начале осуществления предпринимательской деятельности. Охват уникальных предпринимателей и самозанятых услугами в рамках нацпроекта МСП за два года составил 10% от числа всех МСП.

Онлайн-конференция «Антикризисный марафон – малый бизнес и банки» собрала более 1000 участников

4-5 июня прошла конференция «Антикризисный марафон – малый бизнес и банки: программы поддержки и тенденции рынка», посвященная антикризисной финансовой поддержке МСП. Организаторами конференции совместно с «ОПОРОЙ РОССИИ» выступили Аналитическое агентство «БизнесДром» и «Центр финансово-технологических инноваций «Финтех Лаб».

В числе участников были представители малого и среднего бизнеса, институтов развития и финансовых организаций, общественных объединений, а также волонтеры финансового просвещения. Модераторами конференции выступили Павел Самиев, председатель Комитета «ОПОРЫ РОССИИ» по финансовым рынкам, генеральный директор Аналитического агентства «БизнесДром», Арсений Поярков, президент Аналитического агентства БизнесДром, руководитель рабочей группы по проблемам блокировки счетов «ОПОРЫ РОССИИ», Алина Розенцвет, генеральный директор НРА и Антон Арнаутов, генеральный директор Финтех Лаб. 

Старт конференции дал доклад, посвященный действующим мерам поддержки МСП Романа Маркова, начальника управления финансовой доступности Службы по защите прав потребителей и обеспечению доступности финансовых услуг Банка России.

В ходе конференции эксперты рассказали предпринимателям о существующих возможностях, мерах поддержки. Были подняты темы гарантийной поддержки, кредитных каникул, озвучены особенности реструктуризации кредитов. Представители банковского сообщества поделились статистикой обращений за поддержкой, примерами реализации собственных программам. Помимо традиционных мер обсуждалось такая форма финансирования как сохранение выход на биржу с облигациями и привлечение средств через инвестиционные платформы. Аналитические агентства поделились результатами проведенных исследований о деловой активности МСП, успехах перехода в «онлайн» и планах по дальнейшей цифровизации деятельности и организации рабочего процесса. 

В ходе конференции выступили: Андрей Шубин, исполнительный директор «ОПОРЫ РОССИИ», Евгения Лазарева, руководитель проекта ОНФ «За права заемщиков», заместитель директора Ассоциации Развития Финансовой Грамотности (АРФГ), Павел Сигал, Первый Вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ», Президент «Автоградбанк»,Антон Купринов, исполнительный директор, Фонд содействия кредитованию малого бизнеса Москвы, Александр Молоканов, руководитель стратегического развития блока «Средний и малый бизнес» ПАО «Промсвязьбанк»,Ринат Амеров, директор департамента по работе с партнёрами и контрагентами QBF, Петр Шкуматов, координатор движения «Синие ведерки», Дмитрий Пешнев-Подольский, Председатель правления БКС Банк, Владимир Гамза, Председатель Совета ТПП РФ по финансово-промышленной и инвестиционной политике, Александр Арифов, председатель Правления АО «РУНА-БАНК», Игорь Логинов, Заместитель директора департамента по взаимодействию с органами государственной власти Ассоциации российских банков, Александр Фатеев, Заместитель руководителя Департамента развития и продаж малого бизнеса Банка УРАЛСИБ, Гузелия Имаева, генеральный директор НАФИ, Мария Мальковская, генеральный директор ООО СК «УРАЛСИБ Страхование» и АО СК «УРАЛСИБ Жизнь», Андрей Евстифеев, старший управляющий партнёр ГК ЕЮС, вице-президент, Николай Тюрников, Основатель «Правокард», Наиля Замашкина, операционный директор «Центр финансово-технологических инноваций «Финтех Лаб», Александр Че, директор компании МАРЭР, Член Совета ТПП РФ по финансово-промышленности и инвестиционной политике, Владислав Олейников, заместитель Исполнительного директора Ассоциации операторов инвестиционных платформ, Марина Чекурова, первый заместитель генерального директора Эксперт РА, Алекс Дозорцев, Deloitte Israel, Николай Петелин, куратор блока МСБ банка «Восточный», Владимир Шикин, заместитель директора по маркетингу Национальное бюро кредитных историй (НБКИ), Виктор Жидков, Председатель правления банка «Веста», глава департамента малого и среднего бизнеса «Московский Кредитный Банк», Батыр Матакаев, заместитель начальника управления кредитования малого и среднего бизнеса Кредит Европа Банка, Сергей Животягин, руководитель департамента транзакционного бизнеса банка «Открытие»,     Мария Христолюбова, заместитель начальника управления по работе с клиентами МСБ ПАО КБ «Центр-инвест».

 

Полностью посмотреть онлайн-конференцию можно по ссылкам (спикеры перечислены в порядке выступления):

4 июня: https://web.facebook.com/oporarussia/videos/256012855505751/

5 июня: https://youtu.be/hkf6JlIA2tw

В России запустили программу антикризисного наставничества во время пандемии

На онлайн-сессии «Наставничество – антикризисная перезагрузка бизнеса» презентовали менторский проект для малого и среднего предпринимательства (МСП) «Бизнес-наставники». Программу запустили АСИ и Фонд Инносоциум при поддержке благотворительного подразделения Google.org.

Помощь наставников получат компании, которые больше всего пострадали во время пандемии. Речь идет о таких отраслях, как туризм, общепит, спорт, торговля, здравоохранение, гостиничное дело. К участию в программе допускаются фирмы, работающие на рынке как минимум два года.

По словам корпоративного директора АСИ Елены Мякотниковой, почти 70% российских предприятий (четыре из шести млн компаний) пострадали от пандемии, при этом 35% фирм получили господдержку. Проект агентства и фонда сможет помочь всем желающим сохранить бизнес и развить его до желаемых показателей.

«Мы с Фондом Инносоциум искали разные варианты поддержки предпринимателей, мы четко увидели возможность стать «мостиком» между опытными бизнесменами и предпринимателями, которые оказались в непростой ситуации. Мы поняли, что должен быть очень простой механизм, где опытные наставники смогут инвестировать свои время и силы в наставляемых, помочь им выйти из сложившейся ситуации», — сказала Мякотникова.

Она привела данные статистики, согласно которой около 80% предпринимательских проектов закрываются в первый год своего существования. При этом выживаемость бизнеса, имеющего наставников, составляет больше 90%. По ее словам, уже на первом этапе работы с наставником 60% предпринимателей сообщают о полученных мерах поддержки и ускоренном росте.

Программа «Бизнес-наставники» включает в себя два этапа – групповое и индивидуальное менторство. Программный директор Фонда Инносоциум Анна Сорокина рассказала, что предприниматели сначала проходят три групповых онлайн-занятия, где наставники помогают провести диагностику бизнеса, получают информацию о ключевых точках роста предприятий, о барьерах и возможности их преодоления. На этом первом этапе участники обмениваются опытом и разрабатывают шаги по оптимизации бизнеса.

На второй этап после отбора попадают предприниматели, которые уже индивидуально занимаются с менторами. «Встречи сконцентрированы на обсуждении слабых местах бизнеса, какие изменения необходимы, какие вещи нужно преодолеть и по итогу предприниматель выходит с платформы с планом работы на месяц, квартал и полгода», — сказала Сорокина.

По ее словам, главная задача – сделать платформу максимально полезной для пострадавших предпринимателей, также планируется проводить консультационные вебинары для наставляемых и размещать на портале подготовленные экспертами материалы. Проекты с самыми выдающимися результатами будут опубликованы на платформе, а три лучше пары бизнесменов и менторов смогут поделиться своим опытом на Петербургском международном экономическом форуме, добавила Сорокина.

6 антикризисных советов предпринимателям

Важно действовать гибко и решительно — что делать бизнесу в современных условиях

Пандемия COVID-19 толкает мировую экономику в глубокую рецессию. По прогнозам Международного валютного фонда, последствия кризиса в 2020 году могут быть тяжелее, чем когда-либо прежде. Коронакризис уже душит рынки, блокирует страны и, по данным Всемирной организации труда, может лишить 25 миллионов рабочих мест.
Aduk GmbH готова предоставить вам индивидуальные услуги в области аппаратного обеспечения, разработку электронного оборудования или услуги по разработке встроенного программного обеспечения.

Крупные компании с мировой репутацией нарушили цепочки поставок, остановили производство, малый бизнес и даже оказались на грани выживания. Все мы понимаем, что, когда глобальный карантин закончится, предпринимателям потребуются месяцы, если не годы, чтобы справиться с его последствиями.

Наш бизнес, как и все остальные, столкнулся с трудностями.Однако мы знаем, что непростые времена ждут те компании, которые уже готовы действовать гибко и решительно. Вот несколько личных советов для предпринимателей, как подготовить бизнес к кризису и выйти из него победителем.

Создание антикризисной группы

Условия, которые диктует миру «коронакризис», слишком непредсказуемы, и украинский бизнес почувствовал это с первых дней. Некоторые компании пришлось немедленно закрыть, другие продолжают работать даже в условиях карантина.

Чтобы быстро реагировать на новые вызовы, создайте в компании многофункциональную антикризисную команду, распределите роли, поставьте четкие задачи и правила взаимодействия.

Такие антикризисные команды есть в каждой нашей компании. Теперь их основная цель — обеспечить компанию одинаковым объемом заказов, сохранить рабочие места и обеспечить безопасность труда для каждого сотрудника.

Основная задача такой команды — постоянно отслеживать изменения ситуации, объективно оценивать, как кризис может повлиять на компанию или ее отдельные сегменты, и составлять план выхода из него.

Думайте о плане «Б»

Составьте реалистичный антикризисный план, основанный на фактах, надежных расчетах и ​​наихудшем и наилучшем сценариях. Никто не знает, как будут развиваться события, но ваш антикризисный план должен учитывать любой поворот.

Например, наши модели сценариев кризиса предусматривают сокращение производства на 20%, 50% и 70%. Надеемся, что самые оптимистичные из них реализуются, но готовы и к самым пессимистичным.Мы детально проработали каждую модель, оцифровали ее, допустили финансовые ошибки и составили точный план действий.

Если у вас уже есть такой план, обновляйте его и пересматривайте как можно чаще, чтобы отслеживать все «слепые пятна» в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Будьте гибкими и решительными

Даже если бизнес войдет в кризис в хорошем финансовом состоянии, ему неизбежно придется пересматривать свои бюджеты в новой реальности. Основными факторами выживания во время рецессии будут грамотное финансовое планирование и готовность быстро реагировать на изменения.

Выполните стресс-тестирование своих финансовых планов, оптимизируйте затраты в каждом сегменте, создайте резервный фонд и отложите все капитальные вложения, которые не направлены на поддержание сути вашего бизнеса.

Следите за финансовым состоянием ваших поставщиков, подрядчиков и клиентов, от которого может зависеть ваш доход. Будьте готовы в любой момент принять трудные решения.

Например, «Ковальской» пришлось временно приостановить работу двух из 12 своих предприятий, перераспределив объем заказов и персонал на другие предприятия.Для нас это было самое сложное решение, но мы делаем все возможное, чтобы поддерживать оптимальный уровень загрузки, минимизировать затраты и не подвести ни одного клиента.

В условиях кризиса предприниматели особенно остро чувствуют свою ответственность, поэтому всегда неприятно сокращать, останавливать производство, переносить согласованные сроки. Но только те компании, которые уже действуют ответственно и решительно, выживут в трудные времена.

Будьте честны со своими клиентами и сотрудниками

Создайте антикризисную коммуникационную стратегию для всех заинтересованных сторон.Независимо от того, пострадала ваша компания или нет, постарайтесь взглянуть на обстоятельства вокруг вас глазами клиента.

Большинство предприятий, вероятно, столкнутся с перебоями в работе и низкой производительностью во время кризиса. Если вы не можете уложиться в сроки и поставки, соберите всю информацию о том, как кризис повлиял на ваш бизнес, составьте план выхода из него и покажите его своим партнерам. Если вы продолжаете выполнять свои обязательства в полном объеме, сообщите об этом также своим клиентам.

Для настроек с точки зрения важности и значимости приравнивается к клиентам. Поэтому мы стремимся к тому, чтобы каждый член нашей четырехтысячной команды также понимал истинную суть происходящего.

Информируйте своих сотрудников о реальном положении дел. Это сохранит их лояльность и доверие к вам как к работодателю. Убедитесь, что ваша коммуникационная группа вовремя доставляет все важные сообщения внутри и за пределами организации.Помните, что производство и продажи могут быть восстановлены рано или поздно, если вы сохраните свою репутацию и доброе имя.

Перенести продажи в Интернет

Гибкость и способность изменять современный бизнес измеряется способностью максимально быстро перенести все возможные процессы компании в оперативный режим. Для многих украинских предпринимателей до недавнего времени развитие цифровых инструментов продаж было лишь долгосрочной стратегией. Теперь эта задача стала приоритетной.

Например, еще вчера такая возможность, как покупка квартиры онлайн, многим казалась невероятной. Но с начала карантина в основных местах бизнеса многие компании перешли на онлайн-консультации по вопросам продажи недвижимости, просмотра объектов и даже возможности удаленного подписания документов.

Позаботьтесь о своей команде

Одна из самых важных вещей, которые вы должны делать в качестве менеджера во время кризиса, — это поддерживать свою команду.

Даже если вы сохранили свой персонал и вам не пришлось сокращать зарплату, ваши сотрудники все еще испытывают нагрузку. Неопределенность давит на них, как и на всех людей в нашем мире. Тревожные новости и прогнозы, которые приходят отовсюду, могут повлиять на их здоровье, работоспособность и здоровье.

Главный актив любого бизнеса — это ваши люди. Сохраняйте командный дух, даже если команда работает удаленно, и делитесь своими успехами. Станьте примером, мотивацией и поддержкой для команды.

Помните, что любой кризис для предпринимателя — это не только вызов и испытание, но и возможность стать сильнее и устойчивее.

Слияния и поглощения Антикризисный менеджмент

Содержание:

В настоящее время предприятия во всех странах мира пытаются преодолеть местные и глобальные экономические кризисы и проблемы. Одним из эффективных инструментов на этом пути могут стать слияния и поглощения для консолидации ресурсов и усилий, а также антикризисное управление.Сегодня риск-менеджеры сталкиваются с:

• Работа с неизвестным, новые вызовы;
• Работа с нестабильной экономической ситуацией на международной арене;
• Новые участники с разными повестками дня и подходами: частный сектор, НПО / ОГО;
• Постоянный контроль со стороны СМИ и граждан через социальные сети;
• Повышенные запросы и ожидания граждан.

Антикризисное управление и его элементы

Антикризисное управление — это определение угроз для организации и ее заинтересованных сторон, а также методы, используемые организацией для борьбы с этими угрозами.Глобальные события непредсказуемы, поэтому компании должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к изменениям в способах ведения бизнеса.

Для построения эффективной модели антикризисного управления в компании необходимо собрать следующие элементы:

1. Четко определите командные роли и обязанности;
2. Оценивать сильные и слабые стороны команды;
3. Активировать эффективные навыки планирования действий при инцидентах (IAP);
4. Эффективная коммуникация команды антикризисного управления.

Шаги по созданию плана антикризисного управления

1. Оцените свои риски, чтобы определить потенциальные кризисы, которые могут разрушить ваш бизнес и / или процессы;
2. Определить влияние на бизнес;
3. Определить непредвиденные обстоятельства;
4. Построить антикризисный план;
5. Ознакомить всех владельцев;
6. Часто пересматривайте план.

Антикризисное стратегическое управление направлено на выявление признаков кризиса и создание необходимых предпосылок для их своевременного предупреждения, ослабления и преодоления, чтобы гарантировать непрерывность деятельности корпорации и предотвращение негативных последствий.Антикризисные менеджеры должны иметь четкое системное видение и уметь анализировать ряд взаимосвязанных проблем, которые могут привести корпорацию к банкротству или ухудшению положения ее сотрудников.

Вызовы на пути к антикризисному управлению

Стратегический менеджмент можно представить следующим образом.

В первую группу входят задачи прогнозирования до наступления кризиса.

Вторая группа проблем связана с ключевыми аспектами деятельности организации.

Третья группа включает ограничения по времени, квалификацию персонала, методологию и организацию решений, нехватку информации и проблемы разработки инновационных стратегий, которые могут помочь преодолеть кризис (Weiner, 2006).

Четвертая группа включает разрешение конфликтов и подбор персонала в кризисных ситуациях.

Принципы антикризисного управления

1. Ранняя диагностика кризиса финансовой деятельности компании;
2. Скорость реакции на ранние признаки кризиса;
3. Возможность реагирования на реальные угрозы финансовому состоянию компании.

Основными направлениями антикризисного управления на корпоративном уровне являются:

1. Постоянный мониторинг социально-экономических условий;
2. Разработка новых методов управления;
3. Финансовые и маркетинговые стратегии;
4. Снижение затрат;
5. Программы мотивации персонала.

Антикризисное управление сделками слияний и поглощений

Как известно, нынешний экономический кризис вызван пандемией коронавируса.Нет сомнений в том, что слияния и поглощения также стали жертвой этой глобальной катастрофы.

Согласно последнему опросу, более половины респондентов (51%) указали на «временную паузу» в текущей сделке, чтобы иметь некоторое время, чтобы оценить потенциальные сроки восстановления рынка или отложить ожидаемые сделки еще на ранней стадии сделки, например письмо о намерениях или в ходе предварительной проверки. Еще 14% респондентов указали, что они были на немедленном прекращении всех текущих сделок.Тем не менее, сделки на поздних стадиях все еще заключаются: примерно 12% респондентов заявили, что ускоряют сделки на поздних стадиях до быстрого закрытия сделки, а еще 12% респондентов заявили, что полностью намерены приступить к закрытию сделки после успешного пересмотра условий сделки. оценка или сроки. Остальные 11% респондентов просто указали «неизвестно или неприменимо».

Исходя из глобального прогноза объема сделок на оставшуюся часть 2020 года, неудивительно, что 26% респондентов признают, что ожидаемый объем их будущих сделок на 2–4 кварталы 2020 года, как ожидается, существенно сократится.С другой стороны, большинство покупателей (51%) ожидают, что они останутся во временной паузе до тех пор, пока не станут очевидны сроки и характер восстановления экономики до конца 2020 года.

Проблемы слияний и поглощений

В настоящее время предприятия работают над преодолением разрыва в оценке и применением инструментов антикризисного управления для защиты от слияний и поглощений. Продавцы, особенно те, которые представляют наиболее многообещающие компании эпохи пандемии и восстановления, будут пользоваться большим спросом и, вероятно, будут иметь несколько потенциальных покупателей.Оценка, структура сделки, правильные стимулы для роста и удержание талантов должны быть творческими, убедительными и достаточно простыми, чтобы выиграть тендер. Для тех предприятий, которые более серьезно пострадали от пандемии коронавируса и экономического спада, продавцы, как правило, будут ждать, пока не появится новый консенсус в оценке или пока отчеты о прибылях и убытках не восстановятся с течением времени. Это требует тщательного анализа и диалога с продавцом.

Наконец, респонденты сообщили, что они усиливают внутренние процедуры слияний и поглощений и антикризисное управление.Независимо от того, требует ли для достижения такого типа стратегического репозиционирования после Covid, компания заключила одну сделку или 20, разумно стратегически использовать временную паузу, чтобы ускорить завершение невыполненной работы по интеграции предыдущей сделки.

Модернизируйте операционные процессы слияний и поглощений, программы антикризисного управления, программные решения, навыки и ресурсы, чтобы обеспечить бесперебойную удаленную работу по любой сделке, в любой рыночной среде и на уровне объема сделок, который будет адекватно поддерживать ваши стратегические цели выхода из кризиса.

Слияния и поглощения сложны в любой среде, особенно в период после коронавируса.

Хотя продавец обычно избегает предоставления перспективных гарантий, например Что касается финансовых прогнозов для целевого бизнеса, другие обычно встречающиеся гарантии могут оказаться под угрозой нарушения в результате последствий пандемического кризиса. Примеры могут включать в себя гарантии, которые охватывают изменения в бизнесе с даты последней отчетности, или гарантии, в которых упоминаются известные или угрожающие нарушения существенных контрактов либо целевой стороной, либо ключевыми контрагентами.

Продавцы должны будут попытаться изменить или удалить проблемные гарантии или исключить из сферы их действия ожидаемые последствия кризиса COVID-19 для бизнеса. Некоторые продавцы могут рассмотреть вопрос о предоставлении некоторых ограниченных гарантий в отношении предполагаемых финансовых и других последствий кризиса для целевого бизнеса (с соответствующими оговорками в отношении предположений и основы подготовки любой такой информации) и оформленных как «насколько известно Продавцу. »Основание. В качестве альтернативы, могут быть уместными гарантии, которые охватывают соблюдение объектом определенных действий в чрезвычайной ситуации или плана действий в чрезвычайных ситуациях.В этом случае, в идеале, продавцы также хотели бы заявить, что такие гарантии упакованы в коробку — другими словами, это единственные гарантии, данные об известных или ожидаемых последствиях кризиса COVID-19, и никакие другие гарантии не распространяются на такие вопросы прямо. или косвенно.

В трудные времена компании, частные инвестиционные компании и другие потенциальные покупатели должны взвесить изменения в инвестиционных стратегиях. Компании, которые могут использовать капитал и заключать сделки на ранних этапах экономического спада, могут получить более высокую прибыль, чем другие компании в своей отрасли.Но для того, чтобы этот рост был реализован, эти компании должны быть подготовлены. Важно проанализировать передовой опыт слияний и поглощений и то, как они изменились за прошедший экономический цикл.

При рассмотрении этих передовых практик необходимо решить следующие вопросы: стратегия сделки и лидерство, капитал, качество обслуживания клиентов, операции и персонал. Действия и инструменты включают планирование сценариев, оптимизацию затрат, анализ данных, переподготовку и автоматизацию.

В этих критических областях компаниям необходимо учитывать три ключевых момента:

• Что мы знаем о последствиях прошлых экономических кризисов и рецессий;
• Что отличает: характеристики текущего цикла и отличия от прошлых циклов;
• Взгляд в будущее: современные передовые методы подготовки к заключению сделок во времена экономической неопределенности.

Кризис COVID-19 потребует продуманных и последовательных действий со стороны антимонопольных органов в отношении контроля за слияниями. Хотя отступление от традиционных руководящих принципов не представляется целесообразным, при фактической реализации необходимо будет учесть влияние кризиса на экономику и возросшую неопределенность в отношении будущего развития рынка. Эта записка подняла ряд потенциальных вопросов, которые следует рассмотреть антимонопольным органам. Еще слишком рано делать какие-либо твердые выводы о том, как лучше всего подойти к предстоящим вызовам.Тем не менее, некоторые начальные показания могут быть предложены.

В частности:

• Антимонопольные органы не должны сглаживать стандарты оценки слияний и продолжать предотвращать структурные изменения, которые могут привести к долгосрочному ущербу; в то же время им необходимо внимательно следить за рыночной конъюнктурой, в том числе в сотрудничестве с другими организациями или регулирующими органами, чтобы обеспечить тщательный контроль слияний в условиях повышенной неопределенности, вызванной кризисом;

• В соответствующих случаях и в тех случаях, когда правительства реализуют, продвигают или рассматривают цели общественных интересов при слияниях, антимонопольные органы должны предоставлять правительствам общие рекомендации о том, как минимизировать антиконкурентные риски, возникающие в результате слияния, и выступать за прозрачное определение целей государственной политики. преследовали.

Антикризисные стратегии для малого бизнеса

Нет, вы не собираетесь смотреть пропущенные сериалы или отдыхать в пенной ванне. Честно говоря, я бы совсем не рекомендовал вам расслабляться. Потому что, если вы это сделаете, ваш бизнес не доживет до конца кризиса.

Вот что я рекомендую:

1. Пересмотрите бизнес-стратегию в целом не с точки зрения кризиса, а с точки зрения «Что бы я изменил, даже если все идет хорошо?» Иногда (да ладно, всегда) нам не хватает времени, чтобы остановиться, оглянуться назад и оценить предпринятые действия.Мы всегда в спешке. Вы можете быть удивлены, увидев, сколько лишних действий вы делаете. Они балласт, и сейчас самое время их отрезать. На этом этапе вы также можете пересмотреть ассортимент и найти позиции, которые не приносят вам денег, а тратят ваши ресурсы (висит на сайте, на складе).

2. Завершите то, что всегда было в вашем списке дел — просмотрите страницы веб-сайта, обновите свой профиль в LinkedIn, проанализируйте папки с бухгалтерскими документами, очистите свой почтовый ящик.

3. Запишите ПРОЦЕССЫ. Бьюсь об заклад, 99% не получат этого. И я не исключение. Даже если вы работаете в одиночку, процессы очень полезны. Если у вас есть хотя бы один сотрудник, они обязательны. Переписка с вашими клиентами, планирование рекламы, регулярный мониторинг конкурентов — у всех этих действий есть свой рабочий процесс, поэтому записывайте их и создавайте шаблоны.

4. Пересмотрите условия договоров с поставщиками. Запросить постоплату.Спросите оптовую скидку. Спросите обо всех особых условиях, которые они предоставляют своим постоянным клиентам. Помните, что ваши поставщики также находятся под давлением кризиса и будут бороться за то, чтобы удержать вас в качестве своего клиента, а это означает, что они будут готовы обсудить с вами новые условия обслуживания.

5. Если вы работодатель, то сделайте аудит и оценку персонала , напишите план обучения, пересмотрите (или представьте) систему бонусов и KPI. Кризис может быть лучшим временем для вас, чтобы набрать высококвалифицированных сотрудников у более слабых конкурентов, закрывающих свой бизнес — конечно, если ваша стратегия по-прежнему позволяет вам набирать персонал в текущей ситуации.

6. Если вы являетесь собственным работодателем — пройдите дополнительное обучение или образование. Вы = Ценность вашего продукта. Инвестиции в себя и свое обучение — это на 100% выигрышная стратегия.

7. Поддерживайте связь со своими клиентами и поддерживайте их лояльность — например, отправляя им информационные бюллетени по электронной почте. Покажите им свой интерес к их делам, спросите, как они справляются с проблемами в период застоя, и запишите свои новые идеи. Расскажите им, как меняется ваша собственная жизнь: последняя потребительская тенденция — вовлечение клиентов в создание и обновление продукта.Что ж, просто давай им знать, что ты все еще там, на рынке.

(PDF) Антикризисные стратегии управления. Пример компаний Великопольского воеводства

256

Менеджмент

2014

Том 18, № 1

Антикризисные стратегии управления.

Дело компаний

в Великопольском воеводстве.

кризис. Это «процесс, который предвосхищает опасность кризиса, проводит

анализ его симптомов, меры по ограничению негативных последствий кризиса

и использует его факторы для продолжения процесса развития» (Кшакевич

2008, с. .32). Антикризисное управление — это процесс, состоящий из четырех последовательных этапов

: предотвращение кризиса, подготовка к кризису, антикризисное реагирование со стороны бизнеса,

и реконструкция (и оценка примененных антикризисных мер).

Предотвращение кризиса — это меры, применяемые для предотвращения кризиса. Менеджер

должен прочитать сигналы, предупреждающие о возможности возникновения кризиса

, и принять меры для смягчения его первых симптомов. Следующим шагом в процессе антикризисного управления

является подготовка к кризису.Эта активность

проявляется в составлении антикризисных планов, схем антикризисных мер и

диагностики антикризисных мер. Следующим шагом в антикризисном управлении является реализация

антикризисных мероприятий. На данном этапе важно координировать и контролировать

предпринимаемых мер по подготовке к кризису. Последнее действие

— оценка реакции организации на кризис. На этом этапе организация

оценивает примененные меры, проверяет их, делает выводы, учится на своих

ошибках и собирает полученные знания.

Представленные меры образуют процесс, который позволяет эффективно управлять

в случае кризиса и предоставляет возможности обучения и подготовки

стратегий для организаций на случай следующего кризиса (Krzakiewicz 2008, стр. 32-33).

3. Типы антикризисных стратегий

Во время подготовки к кризисам предприятия могут разработать планы действий в кризисных ситуациях и стратегии

, которые лежат в основе текущих мер, реализуемых на этапе антикризисных измерений

.

В современной литературе предлагается ряд видов антикризисных мер.

Наиболее типичными антикризисными решениями являются (Wawrzyniak 1999, p. 67-70, Malewska

2003, p. 44-45):

• Планирование мероприятий, включая пересмотр миссии, видения и целей компания

, приняв новую ориентацию на рыночные возможности, переориентируя продукт

, внедряя новые концепции управления, внедряя формализованное стратегическое планирование

,

 Предложение мероприятий, связанных с организацией, включая сокращение затрат,

отсрочка погашения обязательств, приобретение дополнительного капитала (например,г. ценные бумаги,

увеличение первоначального капитала, ссуды), аренда активов, заключение мирового соглашения

разбирательства с кредиторами, слияние со стратегическим партнером, уменьшение

размера бизнеса (например, ликвидация или слияние), диверсификация деятельности,

Без аутентификации

Дата загрузки | 04.10.16 14:48

Антикризисное управление

Антикризисное управление

Антикризисное управление — это использование планов, разработанных для помощи в преодолении внезапных и значительных нежелательных ситуаций.

Катастрофа — это непредсказуемое событие или непредвиденный исход любого события, которое считается риском. В любых обстоятельствах кризисы почти всегда требуют принятия жизнеспособных решений для уменьшения ущерба для бизнеса.

Сущность ущерба варьируется в зависимости от сущности аварийной ситуации. Однако катастрофа может повлиять на здоровье или безопасность, финансирование бизнеса, положение бизнеса или любое их сочетание. Катастрофическая вспышка COVID-19 может стать катастрофой, которая поставит под угрозу финансы компании.Вспышка COVID-19 ставит под угрозу здоровье и безопасность сотрудников, клиентов, пациентов и общества. Инфраструктура заражается инфекциями; его поверхности становятся биологической опасностью для перекрестного заражения — все в опасности.

Антикризисное управление

Организации всех отраслей, столкнувшиеся с кризисом COVID-19, могут стать уязвимыми перед его опасностями. Кризис может иметь непредсказуемое течение, возникать из-за разных влияющих причин или иметь другой масштаб воздействия.Мы связываем это с перебоями в работе фирмы, что может привести к неблагоприятным последствиям. Он также может угрожать существованию организации, останавливая ее для достижения своих целей. Чтобы предотвратить, ожидать и отреагировать на чрезвычайные ситуации, как только они возникнут, необходимо антикризисное направление. Однако, если избежать кризиса невозможно, необходимо предпринять шаги, чтобы минимизировать его негативные последствия.

Антикризисное управление концентрируется на мерах, применяемых до, во время и после кризиса.Это процедура, которая прогнозирует опасность кризиса, исследует симптомы, меры, ограничивающие неблагоприятные последствия кризиса, и использует свои собственные переменные для продолжения процесса развития. Эффективное устранение биологической опасности требует процесса антикризисного управления, включающего четыре фактора: тестирование, отслеживание контактов, мониторинг и обеззараживание.

Уязвимым предприятиям, не имеющим программы антикризисного управления, будет сложно защищаться от судебных разбирательств по COVID-19 со стороны сотрудников и клиентов.Будущее коллективных исков может стать неизбежной границей, угрожающей границам всех отраслей, подвергая опасности все отрасли, и протокол антикризисного управления, возможно, никогда не станет более важным, чем когда-либо. Переход пандемии во вторую волну приведет к увеличению количества смертельных случаев, увеличению страховых взносов по страхованию здоровья и общей ответственности, предприятиям, которые считаются высокорисковыми, может грозить аннулирование полиса, а те, кто проигрывает в судебном процессе, обанкротятся, если он не подлежит страхованию.

Пренебрежение организацией инвестированием в превентивную сторону антикризисного управления, как представляется, не согласуется с приоритетами сотрудников и покровителей по защите их здоровья и безопасности, может стать причиной значительного ущерба.Культура на рабочем месте, которая перекликается с ценностями сотрудников и покровителей, способствует ее успеху. Запатентованная программа антикризисного управления Virus Geeks, на которую подана заявка на патент, решает необходимость защиты здоровья и безопасности сотрудников и клиентов и может предотвратить судебный процесс до его начала.

Вирусы никуда не денутся, управление им неизбежно, важно решить, что мы с этим делать сейчас или позже, когда будет слишком поздно?

Подготовка ко 2-й волне

Новые кластеры коронавируса появляются по всему миру, поскольку страны пытаются сбалансировать восстановление экономики и предотвращение второй волны инфекций, в то время как официальный представитель здравоохранения ВОЗ предупреждает, что коронавирус может никогда не исчезнуть.

Почему никто не был готов к вирусу?

1918 год был последней вирусной пандемией, и, поскольку она произошла 102 года назад, это не является частью политики организации в области здравоохранения и безопасности. Коронавирус — устойчивый, устойчивый микроб, и из-за его быстрого мутационного поведения разработка вакцины в любое время в ближайшем будущем является сложной задачей.

Как управление вирусами может предотвратить остановку моей компании?

В апреле 2020 года, после обнаружения зараженных сотрудников компании Tyson Foods, крупнейший мясоперерабатывающий завод в США остановил два десятка своих предприятий.

Поскольку экологическое тестирование является проактивным и требует тестирования не людей, а нескольких поверхностей, его раннее обнаружение могло бы смягчить распространение COVID-19, снизив негативное воздействие на производственный процесс, сохранив репутацию компании и спасти компанию. миллионы долларов.

Разве тестирование людей на коронавирус не более эффективно, чем тестирование окружающей среды?

Человек, у которого сегодня отрицательный результат, может заразиться завтра; тестирование сотен миллионов людей запрещено по затратам и ограничивает ресурсы.Экологические испытания — это подход снизу вверх; «Если мы найдем пыльцу, мы найдем пчел».

Определить путь передачи вируса невозможно, если ограничивается анализом от человека к человеку. Зараженный человек, не знающий, от кого он заразился, вероятно, подхватил вирус с зараженной поверхности.

Virus Optics — единственная комплексная система управления, которая предлагает помощь в тестировании окружающей среды на коронавирус, мониторинге, дезинфекции и отслеживании контактов в режиме реального времени.Раннее обнаружение рутинного тестирования предоставляет данные для устранения угрозы. Отслеживание контактов помогает снизить опасность заражения — и все это в конфиденциальном управляемом решении, соответствующем требованиям HIPPA.

Как часто нужно проверять поверхность на коронавирус?

«Горячие точки» требуют более регулярных проверок, чем «Горячие» или «Золотые точки», а области с высокой посещаемостью — больше, чем области с низкой посещаемостью. Для определения интервала тестирования требуется анализ.

Каковы преимущества управления вирусами?

Управление вирусами устраняет трудности, связанные с полным закрытием, сохраняет доверие, уверенность в способности организации справиться с кризисом в области здравоохранения и безопасности, оно снижает затраты на рабочую силу и здравоохранение, уменьшая потенциальные негативные последствия.

Экспертный совет

Бесплатная консультация, собрание Zoom или по телефону

4 ключевых шага к антикризисной трансформации

Если мы оглянемся на недавнюю историю, этот кризис имеет сходство с эпидемией атипичной пневмонии, которая, как сообщалось в 2003 году, вызвала более 8000 смертей. Эта конкретная пандемия длилась добрых 9 месяцев, и сегодня Covid-19 уже заразил примерно в десять раз больше людей за гораздо более короткий промежуток времени. Предполагаемый глобальный экономический ущерб от атипичной пневмонии оценивается в 40 миллиардов долларов США, и, согласно этим расчетам, ожидается, что Covid-19 нанесет в 3 или 4 раза больший ущерб, что будет ОГРОМНЫМ.

Говоря об экономике, фондовые рынки уже пережили огромный скачок. Это не означает, что мы движемся к рецессии, поскольку фондовые рынки не могут (во всяком случае, пока) раскрыть статистику потребительских расходов или розничной торговли. Как ни удивительно, продажи электронной коммерции выросли на 25%, особенно на рынках продуктовых, медицинских, обычных и домашних животных.

С другой стороны, в секторе одежды, спорта и автомобилестроения продажи падают быстрее, чем когда-либо. В конце концов, кому понадобится новая одежда при работе из дома? Однако здесь есть одна загвоздка — компании, производящие спортивные штаны и удобную одежду, переживают резкий рост продаж.Само собой разумеется, что спрос на праздничную одежду и купальники на рекордно низком уровне. Не знаете, как справиться со снижением продаж? (Прочтите, чтобы узнать!)

Кроме того, в электронном секторе продажи персональных компьютеров, ноутбуков и другой бытовой электроники значительно растут. Излишне говорить, что никто даже не говорит о портативных аксессуарах, не говоря уже о том, чтобы их покупать.

Все эти результаты указывают на одно — люди сейчас приспосабливаются к новой модели работы — WFH (и правильно, мы писали об этом в предыдущем посте здесь) и сектор электронной коммерции (интернет-магазины) будут продолжать расти. после того, как пандемия подошла к концу.

Если вы в настоящее время торгуете этими потребительскими товарами, тогда вам может быть хорошо пойти СЕЙЧАС — но тогда возникает реальный вопрос — будет ли это устойчивым в будущем? Ответ тупой НЕТ .

Если вы действительно хотите выйти из этого кризиса, как настоящий герой, вы должны подготовиться к тому, что вас ждет. Когда люди накапливают эти товары и карантин подходит к концу, ваши продажи естественным образом упадут. Итак, что вы сделали, чтобы противостоять ситуации? Вы уже составили план?

Спросите себя: останутся ли товары, которые вы продаете сейчас, актуальными после окончания пандемии? Будут ли они по-прежнему иметь достаточную ценность, чтобы потребители могли их покупать? Если да, то Престижность вам! Если нет, то пора заняться!

Помните, нет необходимости чрезмерно или недооценивать.Хотя прогнозы были шокирующими, к концу года в экономике будет наблюдаться отскок и возобновление роста.

Респект Студия

Это первая часть нашей серии из трех частей #LeadAwayFromCovid, которая будет посвящена помощи предприятиям в восстановлении после воздействия COVID. Статья, которую вы сейчас читаете, является первой частью, и сегодня мы поговорим о планировании вашего выздоровления.

---

Никто точно не знает, как долго продлится пандемия или масштабы экономического ущерба, который она нанесет.Лучшее предсказание, которое мы сейчас можем предложить, — это на самом деле сравнение.

В 2003 году мир столкнулся со вспышкой атипичной пневмонии, которая была намного меньше, но, тем не менее, она стоила мировой экономике колоссальных 40 миллиардов долларов, а Китаю — нескольких месяцев экономического спада.

С тех пор объем производства Китая увеличился в 8 раз — с 1,7 триллиона долларов до почти 14 триллионов долларов; этот рост тесно связан с мировой экономикой.

Дело в том, что неважно, насколько быстро идет падение, в конце дня все приходит в норму.И этот продолжающийся кризис тоже продолжается. В конечном итоге это означает, что и ваш бизнес со временем выздоровеет.

Но вот трюк: когда вещи придут в норму, они сделают это для всех. Так что во время выздоровления вы столкнетесь с еще более сильной конкуренцией. Чтобы быть впереди, вы должны мыслить стратегически и заранее планировать свое выздоровление.

Прочитав эту статью, вы изучите принципы и необходимый образ мышления для построения эффективного плана выхода из кризиса. Теории никогда не бывает достаточно, поэтому все концептуальные вещи будут сопровождаться практическими советами.Не терять время, перейдем к делу!

---

Шаг 1. Пройдите немного обучения

Создание адекватного плана выхода из кризиса требует принятия множества разумных стратегических решений от руководства вашей компании. Для этого вам понадобится хороший баланс рационального и творческого мышления .

В эмоциональное время проблема принятия «рациональных» решений может быть решена с помощью подхода, который мы продвигаем уже как минимум 3 года — подхода, основанного на данных .Вам действительно нужно будет копаться в данных своего бизнеса, структурировать и анализировать их хотя бы раз в месяц.

Если вы только что начали анализировать свои данные, вы можете начать этот процесс с некоторых агрегированных отчетов о продажах, маркетинге, рабочих часах и расходах. Ежемесячные данные не могут дать вам более полную картину, и это именно то, что вам нужно. Для начала попробуйте собрать и обобщить данные за 6–12 месяцев, чтобы убедиться, что вы видите наиболее заметные тенденции в ваших основных бизнес-процессах.

Поступая так, вы делаете свои решения более твердыми и реалистичными.

А как же творчество? Как можно развить этот стиль мышления? Чтобы запустить двигатель творчества, вам действительно нужно подпитывать его новыми идеями. Вот почему вы должны серьезно отнестись к изучению новых концепций. Особенно во время кризиса. В такие моменты мир быстро меняется, и вы либо отражаете эти изменения в своей маркетинговой / бизнес-стратегии, либо исчезаете.

Использование новых точек зрения и опыта других на самом деле расширит ваш набор стратегических инструментов, предоставив вам больше пространства для маневра (что всегда хорошо во время кризиса).

Понимая необходимость узнавать что-то новое, наш генеральный директор Юрий Знак недавно прошел курс под названием Ruthless Management . Мы взяли у него интервью и составили список самых влиятельных книг, которые стоит прочитать во время кризиса.

Что побудило вас принять решение записаться на этот курс?

«Мне казалось, что я застрял в рутине, живу в том же информационном пузыре. [Я чувствовал], что [причина] , почему я не мог инициировать существенные изменения в моем бизнесе, будучи не в состоянии вывести его на новый уровень.Я выбрал именно этот курс, так как он был достаточно быстрым, чтобы соответствовать моему стремительному образу жизни, и достаточно информативным, чтобы дать обзор моих слепых пятен, чтобы я мог сосредоточиться на них ». — Юрий Знак, основатель Respect.Studio

Что вы думаете об этом курсе?

«Даже когда бизнес работает для вас« хорошо », есть еще десятки важных вещей, которых вам может не хватать. Важно не игнорировать их, а постоянно искать и исправлять, улучшать, развивать.В противном случае вы рискуете, что одна из этих вещей вырастет настолько большой, что будет невозможно игнорировать ее и … справиться с ней ». — Юрий Знак, основатель Respect.Studio

Что бизнес-лидерам следует прочитать прямо сейчас.

Это книги Юрия, которые необходимо прочитать каждому предпринимателю, который хочет не только выжить сейчас, но и развить адаптивное мышление.

1. «Нет B.S. Безжалостное управление людьми и прибылью: «Без ограничений», «Беги по ногам, не принимай заключенных». Руководство по настоящему обогащению » Дэна С.Кеннеди.

Чтение, которое перевернет множество обычных деловых советов с ног на голову. Большинство теоретиков бизнеса и предпринимателей проповедуют создание доверия в вашей команде для повышения ответственности и производительности. Кеннеди считает, что ожидать подотчетности бесполезно: сотрудники должны находиться под строгим управлением и контролем, если вы хотите добиться результатов. По его словам: «вы должны проверить то, что вы ожидаете, ». Каждый бизнес должен использовать своего рода тайный покупатель, чтобы узнать, что испытывают клиенты.Иногда нужно быть «плохим полицейским».

2. « Племенное лидерство: использование естественных групп для создания процветающей организации» Дэйв Логан, Джон Кинг, Хали Фишер-Райт

В этом чтении Логан считает, что культура — самый важный фактор успеха бизнеса. Каждая компания состоит из племен, которые являются основными социальными единицами, в которых люди эволюционировали. Качество связей между членами и каждым человеком может повлиять на то, насколько хорошо или плохо функционирует группа.По сути, чтобы изменить группу, вы должны сначала повлиять на человека и изменить его.

«Племенное лидерство дает удивительно проницательный взгляд на то, как люди взаимодействуют и добиваются успеха. Я узнал о себе и усвоил уроки, которые буду носить с собой и размышлять над ними всю оставшуюся жизнь ».
— Джон В. Фаннинг, председатель-основатель и генеральный директор Napster Inc.

3. «Быть ​​боссом — это нормально: пошаговое руководство, как стать менеджером, в котором нуждаются ваши сотрудники» Брюса Тулгана

Отличное чтение, чтобы помочь менеджерам сформировать свой стиль управления и сосредоточиться на достижении ощутимых результатов.Вам, как владельцу бизнеса, предстоит сформулировать ожидания, сказать сотрудникам, что и как делать, постоянно контролировать и измерять производительность. Я считаю, что эта книга может стать отличным инструментом для перехода к более практическому подходу к управлению для руководства любым типом команды.

4. «Масштаб: универсальные законы роста, инноваций, устойчивости и темпа жизни в организмах, городах, экономиках и компаниях» Джеффри Б. Уэст

Увлекательное исследование, раскрывающее универсальные законы масштабирования, которые можно увидеть во всех живых организмах, а также в жизни и росте городов, экономик и организаций (компаний).Блестящий, но очень доступный и понятный анализ, от микроскопического до макро, сквозь призму физики, биологии и экономики.

5. «Ваша стратегия требует стратегии: как выбрать и реализовать правильный подход» Мартина Ривза, Кнута Хаанаеса, Джанмеджая Синха.

Когда дело доходит до стратегии, не всем подходит один размер. Это руководство поможет компаниям адаптировать свои стратегии к своей конкретной бизнес-среде, независимо от того, пытаетесь ли вы расти в зрелой отрасли или требуете гибких инноваций в неспокойной среде, эта книга предоставляет вам основы для оценки того, какая стратегия является лучшей для вашего бизнеса. сейчас.

6. «От нуля к одному: заметки о стартапах или как построить будущее» Питера Тиля, Blake Masters.

Эта книга читается как рабочий лист, чтобы помочь вам развить вашу идею; это не рецепт для начала малого бизнеса, но речь идет о подходе «начать с малого», а затем доминировать на микрорынке. Он позволяет взглянуть изнутри на философию и стратегию Питера Тейла по обеспечению успеха вашего стартапа, проанализировав уроки, извлеченные из основания и продажи PayPal, инвестирования в Facebook и становления миллиардером в процессе.Это даже полезно, даже если вы , а не стартап, просто тонны знаний и опыта в легкой для чтения книге.

7. «Как измерить что угодно: определение ценности« нематериальных активов »в бизнесе» Дугласа У. Хаббарда.

В этом документе утверждается, что нет нематериальных активов, которые можно измерить. Хаббард утверждает, что определение измерения — это уменьшение неопределенности. Это означает, что измерение — это не поиск ответа, а уменьшение неопределенности того, каков ответ.Он предлагает методы ответа на вопрос, следует ли вам что-то измерять и как это делать.

Это не короткий список, не длинный список, но определенно мощный список новых идей, которые можно внедрить в вашу текущую среду и бизнес-мысли о способах планирования вашего восстановления во время и после COVID-19.

Шаг 2. Развивайте адаптивное мышление

Хотя использование новой информации предоставит вам больше творческого материала для адаптации вашей маркетинговой стратегии, это будет только случайный список идей, если у вас нет надежной модели.

И если вы не можете составить собственный список принципов, лучше всего учиться у лучших. Эта статья создана 6 экспертами McKinsey & Co. предлагает ментальную модель для быстрого восстановления доходов . По данным McKinsey & Co. Эксперты, наиболее эффективные маркетинговые стратегии основываются на подходе SHAPE, основанном на пяти основных элементах:

• Начальный настрой. Мышление стартапа предпочитает действия исследованиям, а испытания — анализу.Руководители стартапов устанавливают динамичный ритм с помощью ежедневных проверок команды, еженедельных 30-минутных обзоров генерального директора и двухнедельных часовых обзоров спринтов.
• Человек в основе . Для ускорения действий компаниям необходимо будет переосмыслить свою операционную модель, построив ее на том, как их сотрудники работают лучше всего. Очевидно, что для расширения возможностей людей потребуется новый набор навыков и возможностей, от облегчения работы с технологиями до работы удаленно.
  Например, для успешного перехода к модели удаленных продаж потребуется совершенно новый уровень сотрудничества и наставничества между непосредственными торговыми представителями и руководством, чтобы оправдать ожидания потребителей.
• Ускорьте развитие цифровых технологий, технологий и аналитики. Помните наш подход на основе данных advice ? Эксперты McKinsey сходятся во мнении, что кризис стал переломным моментом в переходе к цифровым технологиям. Лучшие компании успешно используют передовую аналитику для объединения различных источников данных, анализируя тенденции как на отраслевом, так и на микроуровне. Объединение этих идей позволяет им четко видеть «сигналы восстановления».
• Целевое руководство для клиентов. Ставить клиентов в центр бизнеса — давно установившийся принцип, но предприятиям, пережившим коронавирус, потребуется глубокая перекалибровка того, как, по их мнению, клиенты принимают решения.
  Компаниям необходимо будет переосмыслить процесс принятия решений, чтобы понять, что сейчас ценят клиенты, и разработать новые варианты использования и клиентский опыт на основе этих идей. Это означает более тонкий подход к сегментации клиентов.
• Экосистемы для повышения адаптируемости. Сбои в цепочках поставок и каналах офлайн-покупок сделали адаптивность критически важной не только для выживания бизнеса, но и для быстрого доступа к возможностям.
  В краткосрочной перспективе адаптируемость может означать, как компании работают с агентствами и партнерами, но в долгосрочной перспективе это потребует новых партнерских отношений и нетрадиционного сотрудничества, включая стратегические слияния и поглощения.

Придерживаясь этого мышления и постоянно наполняя его свежими идеями, вы получите впечатляющее преимущество при планировании маркетинговой стратегии выздоровления.

Шаг 3. Возьмите на себя инициативную ответственность за лидерство

Выполнение двух предыдущих шагов потенциально может резко ускорить ваше стратегическое мышление.Однако, когда дело доходит до выхода из кризиса, недостаточно иметь четкий инновационный образ в голове.

Для владельца бизнеса очень важно искать инновационные модели управления кризисом, расширять кругозор и излучать уверенность. Таким образом, моральный дух вашей команды не пострадает от падения, и у вас будет возможность восстановиться.

Трудно найти лучший пример лидерства во время кризиса, чем военное командование. Эти люди подвергаются сильному стрессу, и им по-прежнему необходимо излучать уверенность и принимать разумные решения.

Во время кризиса важны смелое руководство и решительные действия. Военно-командная структура — система управления, используемая вооруженными силами во время крупных конфликтов — представляет собой структуру, явно созданную для решения проблем, которые представляют реальную опасность и которые нарастают с огромной и непредсказуемой скоростью.

Согласно другой публикации McKinsey & Co. blog, есть три основных идеи, предоставленных военным кризисным менеджментом, которые можно использовать в вашей маркетинговой и бизнес-стратегии.

1. Военно-командная структура может помочь уменьшить путаницу и обеспечить более быстрое и эффективное принятие решений в вашей организации.
2. Одновременное управление на всех временных горизонтах (текущие операции, краткосрочное планирование, долгосрочное планирование) на основе интегрированного стратегического плана действий в кризисных ситуациях имеет основополагающее значение для уменьшения хаоса и ускорения принятия решений.
3. Вековые принципы войны (поддержание морального духа, гибкость, развитие сотрудничества) могут помочь вашей организации оставаться сфокусированной и мотивированной, повышая ее шансы на достижение целей.

Среди хаоса также есть возможности.
— Сун-Цзы, Искусство войны

Раздел 4. Начните с создания ABM

Хорошо, давайте предположим, что вы приняли новый образ мышления, наделили его информацией, основанной на данных, и обновили свою модель лидерства, чтобы она стала устойчивой к кризисам. Какие именно действия вам необходимо предпринять при построении своей маркетинговой стратегии?

Согласно модели SHAPE, персонализация и человечность никуда не денутся.Первый шаг, который вы можете сделать, — убедиться, что ваша маркетинговая стратегия отражает эти принципы. Когда дело доходит до построения персонализированного человеческого общения с потенциальными клиентами, нет ничего более подходящего, чем маркетинг на основе учетных записей (ABM). Только подход ABM, который позволит вашей маркетинговой стратегии развивать и поддерживать долгосрочные отношения, увеличивая жизненную ценность (LTV) каждого текущего и потенциального клиента. Смещение вашего внимания к методам ABM должно позволить вам построить более значимую коммуникацию B2B вместо того, чтобы тратить кучу средств на привлечение клиентов.

Во время кризиса вам следует сосредоточить свои ресурсы на привлечении потенциальных клиентов, которые останутся здесь надолго, а не на разовых сделках.

Создание чего-либо нового может оказаться сложной задачей. Мы хотим, чтобы вы добились успеха, поэтому вот сочетание лучших из основных принципов ABM в соответствии с HubSpot и Wordstream:

1. Обеспечьте организационную согласованность ПРО.

Это означает ознакомление всех внутренних заинтересованных сторон с различными факторами, связанными с вашей маркетинговой стратегией на основе учетной записи. При этом вашему бизнесу будет проще создать согласованный опыт для аккаунтов и убедиться, что ваша стратегия максимально эффективна и оптимизирована.

2. Создайте свою команду по ПРО.

вице-президента по маркетингу и продажам, вероятно, будут лидерами в обсуждении того, как вы построите свою команду ABM. Им вместе с менеджерами в соответствующих командах необходимо будет определить как минимум одного маркетолога и одного торгового представителя, которые будут полностью посвящены учетным записям, с которыми вы работаете. Эти люди будут создавать и публиковать контент для аккаунтов, а также работать над управлением и заключением деловых сделок с комитетом по закупкам каждого аккаунта.

3.Определите свои стратегические учетные записи.

Маркетологи привыкли определять личности, но маркетинг на основе аккаунтов не проводит различия между «Болтливая Кэти» и «Корпоративный Эрик». ABM — это скорее маркетинг для всей организации, а не для отдельного человека.

Например, определите отрасль, размер компании, местоположение, годовой доход, возможность дополнительных продаж, размер прибыли и т. Д. Для каждой учетной записи, которая может принести вашему бизнесу максимальную долгосрочную прибыль. Это те типы учетных записей, которые вам нужны.

4. Создание персонализированного контента и сообщений

Пришло время применить свои исследовательские знания к контенту, который напрямую обращается к этим заинтересованным сторонам и организациям. Вы должны понимать конкретные болевые точки и потребности этих заинтересованных сторон, обращаясь к тому, как вы можете решить их с помощью сообщений и изображений.

Вот наше полное руководство, которое поможет вам создать эффективную стратегию обмена сообщениями B2B.

5. Выберите лучшие каналы для своей маркетинговой стратегии

Ваши исследования и контент будут бесполезны, если вы не будете продвигать свои кампании и креатив в нужных местах.

Вам необходимо понимать, где ваши потенциальные клиенты проводят время в Интернете и каково их настроение, когда они находятся на социальных платформах. Обязательно выходите за рамки обычного маркетингового комплекса B2B Facebook, LinkedIn и Twitter. Некоторые из ваших потенциальных клиентов могут искать ответы на Quora, некоторые из них могут даже использовать Reddit.

Дело в том, что вы должны присутствовать и быть активными на каждой платформе, которую ваши потенциальные клиенты используют для поиска ответов на их болевые точки.

---

Таким образом, эффективное посткризисное планирование должно включать:

1. Развитие нестандартного мышления за счет открытости к изучению новых концепций и подходов.
2. Формирование адаптивного мышления, позволяющего сохранять гибкость к изменениям, которые навлекает на вас этот кризис.
3. Развитие общей культуры лидерства, чтобы излучать уверенность и поддерживать моральный дух команды на максимально возможном уровне.
4. Направляйте цели вашей маркетинговой стратегии на построение значимых долгосрочных связей B2B, тем самым сокращая расходы на привлечение клиентов.

Однако мы все согласны с тем, что планирования никогда не бывает. Вы здесь, чтобы действительно бороться с кризисом, принимая упреждающие меры (в этом и дух!). Фактически, эта статья — только вводная часть из нашей серии статей #LeadAwayFromCovid. Следующие статьи будут охватывать:

• Реализация плана восстановления:
  — Наиболее необходимые элементы для включения в вашу стратегию цифрового маркетинга
  — Список инструментов, которые следует использовать для эффективного маркетинга
  — Наиболее заметные тенденции SMM
  — Самый эффективный (и нетрадиционный) цифровой маркетинговые каналы
• Продажа во время кризиса:
  — Развитие вашего подлинного голоса, чтобы выделиться
  — Инструменты, необходимые для эффективных онлайн-продаж
  — Необходимые инструменты для привлечения лидов в LinkedIn: полное руководство
  — Как использовать органический охват LinkedIn
  — Пример использования: как генерировать более 1 SQL в день с помощью LinkedIn.

  No related posts.