Harvard Business Review Россия
Большинство стартапов не доживают до успеха: лишь менее трети в итоге приносят прибыль инвесторам. Почему же столь многие заканчивают печально? Несколько лет назад я понял, что не знаю ответа. И тогда этот вопрос захватил меня полностью.
Уже 24 года я преподаю в Гарвардской школе бизнеса (HBS) и руковожу преподавателями, которые ведут обязательный курс предпринимательства — без него не получишь степень MBA. Мои исследования, опыт бизнес-ангела и работа в советах директоров стартапов помогли внести вклад в разработку 14 факультативных курсов, освещающих каждый аспект запуска нового предприятия. Но разве можно обучать студентов секретам успеха стартапов, если не понимаешь причины их повсеместных провалов?
Я твердо решил разобраться в сути вопроса: провел интервью и опросы сотен основателей и инвесторов, прочел десятки опубликованных от первого или третьего лица отчетов о неудачах в предпринимательстве, а также описал и разобрал 20 конкретных примеров потерпевших крах компаний. В результате получилась книга «Why Startups Fail». В ней я указываю на повторяющиеся паттерны, которые объясняют, почему так много стартапов ни к чему не приходят.
ИДЕЯ КОРОТКО
Озарение
Большинство стартапов не приходят к успеху. Выдающийся эксперт в сфере предпринимательства осознал, что не понимает причин этого.
Критический разбор
Исследование провальных стартапов показало, что основатели часто совершают две ошибки: либо выбирают не тех партнеров, либо прыгают в омут с головой, не изучив обстановку.
Решение
Основателям следует относиться к традиционным бизнес-советам с долей скептицизма, ведь зачастую они могут обернуться во вред. Еще нужно найти правильных инвесторов и управленческую команду — и не пренебрегать опросами потребителей и исследованиями.
Мои выводы противоречат дежурным представлениям многих венчурных инвесторов. Спроси их, почему стартапы не оправдывают ожиданий — и, скорее всего, услышишь рассказ о «лошадях» (то есть бизнес-возможностях, которые должны привести стартап к цели) и «жокеях» (так называют основателей). Важны и те, и другие, но большинство венчурных капиталистов предпочтут толкового основателя, а не заманчивые рыночные перспективы. Объясняя, почему многообещающие замыслы дают сбой, большинство из них упрекает основателей: недостаточно твердый характер, плохое чутье рынка или нехватка лидерских способностей.
Возлагая вину на фаундеров, вы упрощаете ситуацию. Это пример так называемой фундаментальной ошибки атрибуции — склонности человека объяснять исход событий личными качествами главных действующих лиц и склонность самих героев преувеличивать значение внешних факторов, над которыми они не властны. Провалившийся стартапер, например, будет вам рассказывать о совершенно безобразных практиках конкурентов.
Меня не интересовал поиск козлов отпущения. Я выделил шесть паттернов неудач и подробно описал их в своей книге. В этой статье я решил детальнее рассказать о двух, и причин тому тоже две. Во-первых, это самые распространенные, но предотвратимые сценарии, по которым у стартапов все заканчивается плохо. Я не рассматривал очевидно провальные начинания и перспективные стартапы, которых подкосили неожиданные внешние обстоятельства — та же пандемия COVID-19. Я взял под прицел предприятия, поначалу показавшие потенциал, а потом с треском провалившиеся, и виной тому были ошибки, которых можно было избежать. Во-вторых, эти два паттерна легче всего применить к людям, запускающим новое дело внутри более крупных компаний, госструктур и некоммерческих организаций — то есть они более актуальны для читателей HBR. Ниже я подробно раскрываю суть каждого паттерна, иллюстрирую реальными примерами, объясняю условия их возникновения и предлагаю способы, как не допустить их развития. (Чтобы узнать больше о других распространенных причинах провалов, смотрите врезку «Еще четыре паттерна, которые обрекают стартапы на гибель»).
ИДЕЯ ХОРОША, ПАРТНЕРЫ ПЛОХИ
Как я уже отметил, венчурные капиталисты ищут учредителей с нужным багажом: устойчивостью, запалом, опытом управления командами в стартапах и т. п. Но даже когда новую фирму возглавляет такой самородок, вклад других участников остается крайне важным. Эти другие — сотрудники, стратегические партнеры и инвесторы — могут внести свою лепту в крах предприятия.
На самом деле успешные стартапы не всегда возглавляют отличные жокеи. Недостатки учредителя могут компенсировать другие управленцы, а умудренные опытом инвесторы и советники его направят и окружат полезными связями. Таких суперстейкхолдеров обычно манят блестящие перспективы — пусть даже сам основатель и не сверхчеловек. Но если идея стартапа всего лишь хороша, она вряд ли станет магнитом для талантов.
Рассмотрим случай Quincy Apparel. В мае 2011 года две мои бывшие студентки, Александра Нельсон и Кристина Уоллес, спросили, что я думаю о концепте их стартапа. Они обе замечательные, идея тоже прекрасная. Есть группа потребителей с нерешенной проблемой: молодым женщинам трудно найти недорогую и стильную рабочую одежду, которая к тому же хорошо сидит. Близкие подруги Нельсон и Уоллес разработали уникальное решение: размерную сетку, которую можно регулировать по четырем меркам (например, соотношению талии и бедер и размеру бюстгальтера) — похожим образом шьют мужские костюмы.
Затем, следуя концепции бережливого стартапа, Нельсон и Уоллес оценили потребительский спрос с помощью канонического минимально жизнеспособного продукта, или MVP (простейшего предложения, которое, тем не менее, поможет получить обратную связь от потребителей). Они провели шесть закрытых показов, во время которых женщины могли примерить образцы одежды и заказать приглянувшуюся вещь. Четверть из 200 посетительниц сделали покупки. Воодушевленные результатами, основательницы тут же бросили работу в консалтинге, привлекли венчурный капитал на $950 тыс., собрали команду и запустили Quincy Apparel. Они продавали товары по интернету напрямую покупателям, а не через физические магазины. А я стал одним из первых бизнес-ангелов компании.
Первичных заказов было много, впечатляла и доля повторных: к Quincy вернулись 39% покупательниц, которые приобрели вещи из первой сезонной коллекции. Однако стабильно высокий спрос требовал внушительных инвестиций в товарно-материальные запасы. Пока же в производстве случались проблемы, и на некоторых женщинах одежда сидела плохо. В итоге количество возвратов тоже превысило ожидания. Из-за этого пострадала норма прибыли: обработка возвратов и налаживание производственных недочетов быстро истощали денежные резервы Quincy. После безуспешной попытки привлечь больше капитала команда Quincy сократила товарный ряд, надеясь упростить операции и повысить эффективность. Но на перестройку денег не хватило: не прошло и года с момента запуска, как Quincy пришлось закрыть.
Так почему же у основательниц ничего не получилось?
Идея Quincy была хорошей. Привлекательное для целевого рынка ценностное предложение, надежная (во всяком случае, в долгосрочной перспективе после устранения ошибок в производстве) формула прибыли. По вполне реалистичным прогнозам, за время взаимодействия с компанией клиенты премиум-сегмента, на долю которых приходилось более половины продаж Quincy, принесли бы более $1000 каждый — это намного больше, чем средняя стоимость приобретения нового клиента в $100. (Собственные расходы Quincy на маркетинг были невелики благодаря сарафанному радио в социальных сетях и похвалам СМИ.)
Неужели Уоллес и Нельсон были плохими жокеями? Характеры у обеих что нужно: бойкие и находчивые, со взаимодополняющими сильными сторонами. Маркетингом и привлечением средств занималась Уоллес — у нее было и видение перспектив компании, и харизма, чтобы увлечь других. А Нельсон, руководившая операциями, была осмотрительной и дисциплинированной. Но как команда они проседали в двух важных моментах. Во-первых, они не хотели ставить под угрозу свою тесную дружбу, поэтому все важные решения, будь то стратегия, дизайн продукта или что-либо еще, принимали вместе. Это замедляло реакцию в ситуациях, когда нужно действовать. Во-вторых, ни у одной из них не было опыта в дизайне и пошиве одежды.
В производстве одежды много специализированных задач: например, поиск тканей, изготовление выкроек и контроль качества. Чтобы компенсировать недостаток отраслевых знаний и умений, основательницы наняли несколько опытных специалистов. Вот только они думали, что те будут выполнять сразу множество функций — так обычно происходит в большинстве молодых стартапов, где каждый участник команды сразу «и швец, и жнец». Однако за время работы в швейных компаниях с более долгой историей новые сотрудники Quincy привыкли к узкой специализации и не могли быть гибкими в решении задач за пределами своей сферы знаний.
Quincy передал производство на аутсорсинг сторонним фабрикам: это обычное дело в данной отрасли. Но фабрики не спешили выполнять небольшие заказы с нестандартными размерами одежды, да еще и для предпринимательниц, у которых не было репутации в этой отрасли. Поставки задерживались.
Инвесторы тоже приложили руку к гибели Quincy. Из планируемых $1,5 млн удалось привлечь только $950 тыс. Этого хватило на две сезонные коллекции. Перед запуском стартапа Нельсон и Уоллес разумно предположили, что отладить операции получится минимум за три сезона. Двух сезонов было недостаточно для привлечения новых инвесторов, а венчурные фирмы, которые уже предоставили основную часть капитала, были слишком малы, чтобы вложить еще. Кроме того, эти фирмы участвовали в управлении стартапом и требовали от основательниц быстрого роста — как от технологических стартапов, с которыми они привыкли иметь дело. Чтобы решить производственные проблемы, Quincy пришлось растратить деньги на наращивание товарно-материальных запасов.
В общем у Quincy была хорошая идея, но плохие партнеры — в крахе предприятия повинны не только основательницы, но и целый ряд участников: производственные партнеры и инвесторы.
Можно ли было избежать такого исхода? Наверное. Многие проблемы появились из-за неопытности основательниц в модной индустрии. Чтобы разобраться в тонкостях дизайна и производства одежды, Уоллес и Нельсон потребовалось время. В этой области у них не было связей, которые помогли бы набрать команду. Без налаженных отношений с директорами заводов трудно обеспечить быстрые поставки, а без прошлых достижений в отрасли — найти инвесторов, готовых поверить в начинающих основательниц.
Идеальным решением было бы найти соучредителя с опытом в производстве одежды. Нельсон и Уоллес пытались это сделать, но безуспешно. Конечно, у них было несколько советников, которые могли их проконсультировать, — но недостаточно. В итоговом «посмертном» анализе основательницы Quincy также пришли к выводу, что могли бы избежать операционных проблем, передав весь процесс дизайна и производства на аутсорсинг одному партнеру. А вместо того, чтобы привлекать инвестиции от венчурных фирм, они могли обратиться за финансовой поддержкой к швейной фабрике. Получив долю в Quincy, такая фабрика выполняла бы заказы быстрее и старательнее устраняла производственные проблемы. Кроме того, в отличие от венчурных капиталистов Quincy, которые только и могли, что требовать стремительного роста, владельцы фабрик наверняка понимают, как действительно ускорить выпуск новой коллекции одежды.
Неудачи Quincy помогли выявить уязвимости стартапов в этом конкретном паттерне провала. Нехватка у предпринимателей отраслевого опыта становится тяжелой проблемой, когда в проекте задействованы серьезные материальные ресурсы. Это случай производства одежды: основательницам Quincy пришлось разработать многоступенчатый процесс производства продукта с нуля. После запуска изменения в этом процессе довольно тяжелы. Другой фактор — изменчивые модные тренды: а ведь основательницам нужно было разработать дизайн изделий и с запасом отшить коллекцию одежды за много месяцев до ее поступления в продажу.
С такими трудностями обучение на практике может дорого обойтись. Усугубляют ситуацию инвесторы, которые обычно вкладывают капитал порциями и после каждой выжидают, удержится ли бизнес на плаву. Случись какой-то промах или провал, и действующие инвесторы могут не выделить новую порцию финансирования, а потенциальные не придут. Перестроиться на лучший лад невозможно, если требуется большое количество капитала, а также недели или месяцы, которые покажут, работают ли новые подходы. В такой ситуации у предпринимателей нет права на серьезные ошибки, но в то же время неопытность только увеличивает вероятность промахов.
ФАЛЬСТАРТЫ
Я давний адепт концепции бережливого стартапа. Но изучив примеры неудач глубже, я понял, что методы этой концепции не оправдывают надежд. Многие предприниматели, утверждающие, что следуют канону бережливого стартапа, на самом деле применяют его лишь отчасти. В частности, они выпускают MVP — а затем, получив обратную связь, перевыпускают его снова и снова. А смысл MVP в том, чтобы с помощью обратной связи не растрачивать время и деньги на создание и маркетинг продукта, который никому не нужен.
И все же, не изучив потребности клиентов до начала технических работ, предприниматели в конечном счете тратят драгоценные время и деньги на MVP, который вряд ли достигнет высот. Это фальстарты. Предприниматели подобны спринтерам, которые стартуют раньше положенного: им слишком не терпится достичь чего-то далекого. Среди приверженцев концепции бережливого стартапа популярны, например, такие лозунги: «запускайте рано и часто» и «быстро потерпите неудачу». И на деле это скорее похоже на указание: «Готовься! Целься! Пли!»
В 2010 году этот синдром настиг стартап Triangulate, который создал одноименный сервис онлайн-знакомств. Изначально основатель стартапа Сунил Нагарадж собирался разработать механизм по подбору пар — лицензионное программное обеспечение, которое Triangulate продавал бы существующим сайтам знакомств — например, eHarmony и Match. По задумке, этот механизм должен был работать так: пользователь дает согласие на сбор своих данных из социальных сетей и онлайн-сервисов (например, Facebook, Twitter, Spotify и Netflix). С помощью алгоритмов, анализирующих вкусы и привычки пользователей, механизм объединяет в пары людей, которые могут построить романтические отношения. Но венчурные капиталисты этот план не поддержали, заявив Нагараджу: «Возвращайся, когда подпишешь лицензионный договор».
ЕЩЕ ЧЕТЫРЕ ПАТТЕРНА, КОТОРЫЕ ОБРЕКАЮТ СТАРТАПЫ НА ГИБЕЛЬ
Ложные положительные результаты. Начинающие предприниматели часто неверно истолковывают сигналы о рыночном спросе: в ответ на восторженные отклики первых пользователей они стремительно расширяют дело. Но если запросы «передовиков потребления» не отражают потребностей основных клиентов, стартапу приходится изменять продукт и «переучивать» рынок. Эти дорогие мероприятия могут истощить и без того скудный капитал и увеличить угрозу провала.
Ловушка быстрого роста. Предприятие, нащупавшее рыночную возможность, поначалу быстро растет. Инвесторы, щедро оплатившие доли в стартапе, толкают его к быстрому расширению, пока стартап не насытит свой первоначальный целевой рынок. Чтобы расти и дальше, нужно пополнять ряды потребителей новыми группами. Но следующей волне покупателей ценностное предложение уже не кажется столь убедительным. Теперь фирма должна тратить много средств на привлечение клиентов, иначе рост остановится. Между тем, стремительный рост стартапа замечают конкуренты: они сбивают цены и инвестируют в продвижение. Наступает момент, когда стоимость привлечения нового клиента перекрывает его ценность для компании. По мере того, как предприятие спускает все больше денег, инвесторы все с меньшей охотой вкладывают еще.
Нужда в помощи. Стартапы, которые следуют этому паттерну, умудряются сохранять соответствие продукта рынку, привлекая множество новых клиентов. Но они терпят неудачу из-за нехватки финансирования или слабости руководства (или того и другого). Иногда в немилости у венчурных капиталистов внезапно оказывается целая отрасль, как в конце 2000-х произошло с экологически чистыми технологиями. Если дефицит финансирования начинается как раз в тот момент, когда быстрорастущий стартап пытается провести новый инвестиционный раунд, предприятие может не выжить. Стартапам, которые наращивают масштабы, также необходимы топ-менеджеры с глубокими знаниями, способные управлять большими коллективами по своей специальности: проектирование, маркетинг, финансы и операции. Наем не тех людей на эти позиции может привести к размыванию стратегии, быстрому росту издержек и всеобщему разладу.
Каскад чудес. Стартапам с невероятно амбициозными планами предстоит пройти через множество препон — убедить массу клиентов, освоить новые технологии, наладить партнерские связи с крупными игроками нынешнего рынка, добиться поддержки регуляторов и привлечь огромные инвестиции. При этом каждый пункт обязателен — иначе стартап обречен. Предположим, вероятность успешного преодоления каждой перечисленной проблемы составляет 50% — тогда шанс выполнить все пять пунктов равен 3%.
Чтобы доказать потенциальным владельцам лицензии работоспособность механизма, Нагарадж решил интегрировать его в собственный сервис знакомств Triangulate — приложение в Facebook, которое к тому же могло использовать щедрый набор пользовательских данных, доступный партнерам соцсети. И тогда венчурные инвесторы заинтересовались: Нагарадж привлек $750 тыс. и запустил сайт знакомств Wings. Сам сайт был бесплатным, а за отправку цифровых подарков или сообщений нужно было заплатить небольшую сумму — так Wings и зарабатывал. Вскоре Wings стал главным делом Triangulate, а продажа лицензий отошла на второй план.
Wings автоматически заполнял профили пользователей, подключаясь к Facebook и другим онлайн-сервисам. Чтобы обеспечить вирусный прирост аудитории, пользователей также призывали приглашать на сайт друзей — подобно ситуации, в которой друг помогает вам знакомиться в баре. Но не прошло и года после запуска Wings, как команда Нагараджа отказалась и от разработанного механизма, и от концепции «друга для знакомств». Наиболее ценной для пользователей функцией оказались рекомендации, основанные на физической привлекательности потенциальных партнеров, их близости и быстроте ответа на сообщения — эти критерии обычно используют и другие существующие сайты знакомств. Роль «друга для знакомств» не помогла ускорить рост аудитории сайта, а только усложнила навигацию. Кроме того, многим пользователям было некомфортно раскрывать друзьям подробности своей личной жизни.
Через год после запуска аудитория Wings продолжала расти, но вовлеченность пользователей была намного ниже ожидаемой. В результате доход на одного клиента и близко не подобрался к уровню, прогнозируемому Нагараджем. А из-за замедленного прироста числа посетителей стоимость приобретения нового пользователя, напротив, превзошла прогнозы. Бизнес-модель оказалась неустойчивой, и Нагараджу с командой пришлось снова менять курс — только в этот раз денежные запасы были на исходе. Они запустили новый сайт знакомств DateBuzz. Чем он отличался? Прежде чем увидеть фотографии других пользователей, человек мог проголосовать за элементы их профилей. Так создатели намеревались решить одну из самых больших проблем онлайн-знакомств: влияния фотографий на желание написать сообщение. Представим ситуацию на типичном сайте знакомств: физически привлекательные люди просто завалены сообщениями, а остальные не получают почти ничего. DateBuzz перераспределил внимание пользователей, и это повысило их удовлетворенность. Менее привлекательные люди стали получать больше сообщений, а самые красивые по-прежнему купались во внимании.
Несмотря на это нововведение, DateBuzz — как и Wings — пришлось тратить на привлечение каждого нового пользователя гораздо больше, чем можно было позволить. Не будучи уверенным в том, что сетевой эффект сработает
и сократит затраты на привлечение клиентов до того, как стартап растратит все до копейки, Нагарадж закрыл Triangulate и вернул инвесторам $120 тыс.
Так почему же Triangulate потерпел неудачу?
Проблема явно была не в жокее и не в партнерах. Нагарадж привлек финансирование от ведущей венчурной фирмы, а команда была отличной: она быстро обрабатывала отзывы пользователей и реагировала на них гибко и креативно. Плохие основатели редко привлекают сильные команды и грамотных инвесторов. Крах Triangulate — это не случай «правильных возможностей, неправильных ресурсов», как у Quincy. Здесь, скорее, все было наоборот: «неправильная возможность и правильные ресурсы».
Ключ к разгадке причины провала Triangulate — это три серьезных разворота менее чем за два года. С одной стороны, поворотные моменты — неотъемлемая часть бережливых стартапов. С каждым циклом разработки продукта команда Нагараджа внимала мантре «быстро потерпите неудачу». Команда также придерживалась принципа раннего и частого запуска — как можно быстрее передать реальный продукт в руки реальных клиентов.
Но концепция бережливого стартапа — это больше, чем просто практика. Гуру бережливого стартапа Стив Бланк настаивает на том, что прежде чем создавать продукт, предприниматели должны пройти так называемую фазу «выявления потребителей» — пообщаться с потенциальными клиентами (см. «Бережливый стартап», «HBR Россия», июнь — июль 2013 г.). Во время этих бесед можно выявить сильные, неудовлетворенные потребности клиентов — проблемы, заслуживающие внимания. В «посмертном» анализе провала Triangulate Нагарадж признал, что пропустил этот важный шаг. Он и команда не провели предварительные исследования, которые подтвердили бы спрос на механизм по подбору пар или привлекательность концепции «друга для знакомств». Пренебрегли они и тестированием MVP, которое проводил Quincy во время закрытых показов одежды. Вместо этого они спешно запустили Wings как полностью функциональный продукт.
Проигнорировав этапы выявления потребителей и тестирования MVP, команда Triangulate сделала фальстарт — и мантра «быстро потерпите провал» превратилась в самосбывающееся пророчество. Чтобы лучше подогнать свое первое предложение к потребностям рынка, достаточно было бы пообщаться с потребителями в самом начале или протестировать MVP. Неудача с первым продуктом означала пустую трату цикла обратной связи, а ведь время — самый ценный ресурс начинающего предпринимателя. Часы тикают, и один потерянный цикл означает упущенную возможность перестроиться до того, как кончатся деньги.
Почему учредители вроде Нагараджа пренебрегают предварительным изучением потребителей? У предпринимателей есть склонность к действию: им не терпится начать. А инженеры любят строить. Поэтому предприниматели-инженеры, такие как Нагарадж и его товарищи по команде, часто бросаются делать первую версию своего продукта так быстро, как только возможно. Более того, я бы предположил (хоть это может оказаться стереотипом), что многие инженеры просто слишком большие интроверты, чтобы последовать советам Бланка и выйти из офиса в поисках информации от потенциальных клиентов.
Основатели без технической подготовки тоже могут стать жертвами фальстарта. Раз за разом они слышат, что самое главное — это отличный продукт, поэтому как можно скорее привлекают к участию инженеров. А затем им кажется, что нельзя оставлять всех этих высокооплачиваемых инженеров без дела, и продукт спешно отправляется в разработку.
Но есть и хорошая новость: фальстарта можно легко избежать. Для этого нужно следовать структурированному трехэтапному процессу разработки продукта.
1. Выявление проблемы. Прежде чем приступить к проектированию, предприниматели должны скрупулезно изучить мнение потенциальных потребителей. В ходе общения с целевой аудиторией не нужно предлагать им свои представления о решении. Обратную связь по своему предложению вы получите позже, а на этом этапе нужно сосредоточиться на выявлении проблем потребителей. Важно опросить как потенциальных первых покупателей, так и основной целевой сегмент потребителей, который должен подключиться к покупкам позднее. Успех будет зависеть от привлечения обеих групп, а их потребности могут заметно отличаться. В таком случае предпринимателям необходимо будет учесть эти различия при составлении «дорожной карты» продукта.
Кроме того, предпринимателям следует провести конкурентный анализ, включая тестирование пользователями существующих решений, что поможет выявить сильные и слабые стороны конкурирующих продуктов. Этой же цели послужат и опросы, они помогут начинающим командам проанализировать поведение и отношение клиентов — это полезные данные для сегментации и оценки размера целевого рынка.
2. Разработка решения. Как только предприниматели определят приоритетные группы потребителей и тщательно проанализируют их неудовлетворенные потребности, можно переходить к следующему шагу — мозговому штурму и поиску решений. Команда должна смоделировать несколько концептов и организовать индивидуальные встречи с потенциальными потребителями, чтобы получить обратную связь. Большинство команд начинают с грубых моделей, отвергают некоторые из них и повторяют цикл. Затем шлифуют те, что кажутся перспективными, и постепенно создают «более точные» версии, которые все больше напоминают будущий продукт по функциональности и внешнему виду. Итерация прототипа и его тестирование продолжаются до тех пор, пока не появится основной проект продукта.
3. Проверка решения. Для оценки спроса на выбранное решение команда начинает тестировать MVP. В отличие от второго этапа, когда прототипы проверяют с глазу на глаз с одним человеком, во время тестирования MVP все по-настоящему: продукт попадает в руки реальных потребителей в естественных условиях, а команда наблюдает за их реакцией. Во избежание пустой траты ресурсов MVP должен быть максимально упрощенным, но так, чтобы все еще получить надежную обратную связь — то есть иметь лишь самые необходимые внешние черты и функции. Можно пойти дальше и оценить спрос на планируемый продукт с помощью кампании на Kickstarter или сбора гарантийных писем о приобретении у корпоративных клиентов.
Иногда для успешной разработки продукта учредителям нужно перестроить мышление. На самом старте многие предприниматели плохо представляют себе, что у потребителей за проблемы и как их нужно решать. Они могут самозабвенно верить, что находятся на правильном пути. Но в процессе разработки продукта нужно не привязываться слишком сильно к какому-то конкретному сочетанию проблемы и решения. Предприниматели должны допускать возможность того, что в процессе выявят более насущные проблемы или лучшие решения.
СОХРАНЕНИЕ РАВНОВЕСИЯ
Конечно, основатели не могут предугадать, какие опасные ловушки могут поджидать их на запуске. Знакомство с двумя описанными главными паттернами неудач может помочь — равно как и понимание причин, по которым стартапы так часто катятся по этому пути.
Отчасти ответ в том, что черты характера, которыми расхожее мнение наделяет талантливого стартапера, на самом деле могут увеличить риск провала. Предпринимателю важно сохранять равновесие. Рекомендации, основанные на здравом смысле, в большинстве случаев хорошо работают, но нельзя слепо им следовать. Посмотрите, какие советы чаще всего получают начинающие основатели, и поймите, почему следование им может быть опасно.
Просто сделайте это! Хорошие предприниматели добиваются результата и в погоне за возможностями действуют стремительно. Но, как я уже говорил, имея склонность к действию, предприниматель может не устоять перед соблазном сократить период исследований и слишком рано перейти к разработке и продаже продукта. Когда это происходит, основатели могут преждевременно оказаться в плену ошибочного решения.
Будьте настойчивы! Раз за разом предприниматели терпят неудачи. Те, кто верен своему делу, отряхиваются и возвращаются в строй. Они должны быть решительными и стойкими. Однако настойчивость может превратиться в упрямство, и тогда основатель совершит неосознанный фальстарт. А если становится ясно, что выбранное решение не работает, упрямый учредитель не захочет изменить стратегию. Задержка необходимой трансформации только съедает скудный капитал и сокращает жизненный путь предприятия.
Добавьте страсти! Жгучее желание изменить мир помогает предпринимателям справиться с самыми сложными проблемами. Такой запал привлечет сотрудников, инвесторов и партнеров, которые помогут воплотить мечты в реальность. Но в своем крайнем проявлении страсть может превратиться в самоуверенность — и основатель пренебрежет предварительным исследованием. Подобным образом в пылу чувств предприниматель может не заметить того, что его продукт не отвечает потребностям клиентов.
Без посторонней помощи! Поскольку ресурсы ограничены, предприниматели должны быть экономными и бережливыми, изобретая хитроумные способы обходиться меньшим. Что верно, то верно, но если стартап неспособен четко реализовывать ценностное предложение из-за нехватки ключевых навыков у команды, то основателю придется решать, не нанять ли соответствующих специалистов. Случается, что кандидаты на должности требуют высоких зарплат, а скупой и мелочный основатель заявляет, что команда обойдется без них — и тем самым рискует остаться с плохими партнерами.
Расти! Быстрый рост привлекает инвесторов и таланты, а еще дает команде огромную моральную поддержку. И снова это может стать причиной, по которой основатель сократит этап изучения потребителей и выпустит продукт слишком рано. Кроме того, быстрый рост возлагает на участников команды и партнеров высокие требования. Если у команды плохие партнеры, рост может усугубить проблемы с качеством и снизить норму прибыли.
В кругах стартаперов модно говорить о неудаче как о знаке почета или обряде посвящения — это просто этап на пути предпринимателя. Возможно, это защитный механизм, а может, вездесущность неудач приучает людей в деловом мире к ее истинным человеческим и экономическим издержкам. Я проконсультировал десятки предпринимателей, которые закрывали свои предприятия. На виду всегда чистые эмоции: гнев, вина, печаль, стыд и негодование. В некоторых случаях основатели были на стадии отрицания, другие просто казались подавленными. Разве можно винить их за то, что их мечты разбились вдребезги, а уверенность в себе пошатнулась? В своей работе я стараюсь помочь людям свыкнуться с неудачей. Но вот что я вам скажу: в эпицентре событий невозможно отрицать тот факт, что это больно и неприятно. Неудача может разрушить отношения. Основав Quincy Apparel, Нельсон и Уоллес поклялись не позволить конфликтам из-за бизнеса пошатнуть их близкую дружбу. Но после ссоры по поводу решения о том, как сворачивать деятельность компании, они не разговаривали два года. (Но потом помирились.)
Неудачи наносят урон экономике и обществу. Обреченное на крах предприятие ограничивает использование ресурсов, которым можно было бы найти лучшее применение. И это становится сдерживающим фактором для потенциальных предпринимателей, которые менее склонны к риску, имеют финансовые обязательства, из-за которых сложнее отказаться от зарплаты, или сталкиваются с препятствиями при привлечении капитала. Многие из таких предпринимателей — женщины и представители меньшинств. Несомненно, неудача всегда будет реальностью для предпринимателей. Делать что-то новое с ограниченными ресурсами рискованно по своей сути. Но признав, что многих неудач можно избежать и они происходят по одному и тому же сценарию, можно сократить их количество и частоту. И в результате мы получим более продуктивную, разнообразную и менее агрессивную предпринимательскую экономику.
Об авторе
Том Айзенман (Tom Eisenmann) — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, заведующий Гарвардской лабораторией инноваций, автор книги «Why Startups Fail: A New Roadmap for Entrepreneurial Success» (Currency, 2021), которая легла в основу этой статьи.
Пример работы с универсальным списком
С использованием универсальных списков в Битрикс24 можно вести учет документов, составить реестр сертификатов, перечень корпоративных книг — в общем, подготовить списки любых объектов. Рассмотрим на конкретном примере, как с помощью списков можно вести учет рекламных материалов. Пример подробный, я постараюсь останавливаться на каждом шаге, чтобы вы ничего не упустили:)Функция Универсальные списки доступна только на максимальном тарифе Битрикс24. Узнать подробнее вы можете на странице тарифов.
В чем отличие от обычного списка, который можно подготовить, скажем, в Excel?
В Битрикс24 такие списки могут обновлять несколько сотрудников. Причем права доступа к ним распределяете вы сами (некоторые сотрудники смогут только просматривать, кто-то — вносить изменения, а кому-то можно совсем закрыть доступ).В списках Битрикс24 может храниться самая разная информация: обычные текстовые названия, описания, даты или, к примеру, файлы (это может быть макет рекламной листовки или скан-копия документа).
Некоторые данные в списках
К тому же, списки поддерживают автоматическую обработку документов с помощью бизнес-процессов, которые вы сами можете настроить!
Реализация примера
Список можно создать отдельно либо внутри рабочей группы. Если список создан отдельно, права доступа регулируются в настройках списка (чтобы открыть доступ сотрудникам, это нужно настроить дополнительно). Если список создан внутри группы, то по умолчанию права доступа будут такие, как задано в группе (все члены рабочей группу будут иметь доступ на просмотр этого списка).В нашем примере мы будем создавать список вне рабочей группы. Перейдите на страницу Компания > Списки и нажмите кнопку Создать новый. Вам откроется страница создания нового списка.
Укажите название списка и описание. Если вы планируете автоматизировать работу с рекламными материалами, оставьте галку Включить поддержку бизнес-процессов. Если нет, можете убрать ее. В любом случае, вы всегда сможете ее вернуть.
Для того чтобы в процессе работы с рекламными материалами всем сотрудникам было удобно добавлять новые элементы, лучше так и назвать их — материалы (это настраивается на вкладке Подписи).
В настройке прав Доступа выберем всех сотрудников отдела рекламы:
и дадим им право на Добавление в панели (это означает, что сотрудники отдела смогут добавлять элементы в список, но не смогут их удалять).
Сохраняем изменения. В списке мы видим новый блок — «Рекламные материалы».
Теперь нужно определить, какая информация о рекламных материалах нам нужна в этом списке. Откроем снова наш список и выберем действие Настроить поля:
Здесь уже есть первое поле — Название. Его нельзя удалить, т.к. оно обязательное для любого списка, но его можно отредактировать, чтобы оно лучше подходило к сути списка. В нашем примере заменим его на
Нам важно учитывать количество материалов на складах в двух офисах — в Москве и в Санкт-Петербурге. Добавим поле Количество на складе в Москве, тип поля выберем Число:
Укажите опции Показывать в форме добавления и Показывать в форме редактирования, если хотите, чтобы при добавлении нового материала в списки у них запрашивалась данная информация. В нашем примере это необходимо делать, поэтому обе галки оставляем.
Такое же поле создадим для склада в Санкт-Петербурге.
Нам важно знать, кто из сотрудников добавляет рекламные материалы в список. Точно также с изменениями. Для этого добавим поле Кем создано с аналогичным типом Кем создан:
Обратите внимание, что здесь мы снимаем галки с полей Показывать в форме добавления и Показывать в форме редактирования. Это значит, что при добавлении в список рекламного материала эти поля не будут показываться и перегружать форму, но информация о том, кто и когда добавил материал, сохранится автоматически.
Итак, основные настройки списка рекламных материалов выполнены. Можно добавлять материалы. Чтобы это сделать сотруднику нужно зайти в созданный нами список, нажать кнопку Добавить материал и заполнить созданные нами поля:
Данные о том, кто добавил листовки в список, появятся автоматически:
Каждый сотрудник (у которого есть доступ к этому списку) может настроить для себя вид (то, как будет показываться список рекламных материалов в таблице). Для этого нужно кликнуть на значок с изображением шестеренки в левой части шапки таблицы и выбрать нужные поля списка:
Вы можете добавлять свои поля в список, а в будущем настроить автоматическую рассылку уведомлений об изменениях в списке материалов с помощью
Очень надеюсь, что мне удалось показать, как можно эффективно работать со списками:) Удачи в работе!
«Почему технологии ничего не значат в современном бизнесе»
Гаррет Джонтсон — известный маркетолог, успевший поработать с такими компаниями как МТС, Х5 Retail Group, Cap Gemini, Ernst & Young, Cable & Wireless, PricewaterhouseCoopers, Alcatel и MCI WorldCom. Признанный эксперт с новаторским мышлением стал спикером лектория ФРИИ, организованного на площадке AFP. Продолжаем публиковать выступления наших спикеров. В новом материале — видение Гарретта о том, как нужно делать маркетинг топ-уровня.
Если бизнес верит в свою технологию, он обречен на провал. Это довольно резкое заявление, но это правда – технология ничего не значит, в лучшем случае она является вспомогательным фактором. Звезды Силиконовой Долины, которые сейчас стали большими компаниями, такие как Facebook, Google или Uber, стали крупными не из-за технологий, а из-за того, что они совершили клиентскую революцию. Вы можете создать лучший автомобиль в мире, но, если вы не сумеете его продать, он останется бесполезной железкой. Самые главные вещи для успеха бизнеса в 21 веке – это психологический фактор, любовь и восхищение клиента.
Создавая успешного клиента
Теперь мало, чтобы ваш клиент был доволен, он должен быть восхищенным и успешным. Самые большие деньги в бизнесе обеспечивают именно успешные клиенты. Разница между недовольным и довольным клиентом — это копейки по сравнению с разницей между довольным и успешным клиентом. Клиент доволен, когда удовлетворяются его базовые потребности – есть, спать, иметь крышу над головой. Когда мы говорим об успешном клиенте, мы говорим о его самоактуализации, о максимизации реализации его потенциала.
Например, американский Nike ставит перед собой задачу обнаружить, развивать и совершенствовать спортсмена в каждом человеке, любого возраста и телосложения. Это и есть самоактуализация. В этом секрет успеха бренда Nike.
Если, например, вы продаете пиво, вы должны задаться вопросом, зачем люди покупают пиво. Один из возможных ответов – для вечеринок. Поэтому вы должны задуматься, какой должна быть самая лучшая вечеринка, какие на ней должны быть атмосфера, музыка, еда и так далее, и дальше создавать контексты употребления своего продукта для успешного клиента. Например, подписывать альянсы с лучшими диджеями, лучшими гостиницами и технологиями приглашения подходящей публики — то есть, предложить клиенту комплексное решение для создания его успеха.
Кетчуп или приятный ужин
Теперь люди покупают не товар, а результат его использования. То есть, они покупают не бутылку кетчупа, а интересный ужин, не дрель, а дырку, чтобы повесить картину, не кровать, а приятный сон, не автомобиль, а мобильность. И любой стартап, который этого не понимает, ждет провал, потому что технологии имеют очень короткий срок жизни, а успешный опыт люди хотят иметь всегда.
В моем родном городе Дублине один квадратный метр квартиры стоит 15 тысяч евро, а для того, чтобы иметь стиральную машину дома, нужно 4 квадратных метра, чтобы дверь открывалась и закрывалась. При этом стиральная машина используется лишь 4% времени, а человек не обязан разбираться, при какой температуре и какими средствами стирать каждую вещь. Соответственно, три самых быстро растущих стартапа в Великобритании в прошлом году – это компании, которые доставляют свежую, профессионально очищенную и поглаженную одежду домой или в офис. И это будущее бизнеса.
Даже супермаркеты должны работать не по продуктовым категориям, а по клиентским: завтрак, обед, ужин, домашнее торжество, перекус перед сном и так далее. Это не только создает больше удобств для клиента, но и более прибыльно для супермаркета. Если человек покупает сыр, ему следует предложить правильное вино к этому сыру, особенно учитывая, что маржинальность вина в три раза выше маржинальности сыра. А если я приду домой с правильным сыром и правильным вином, мне гарантирован прекрасный вечер, и я еще вернусь в этот супермаркет.
Американский Kodak, который мыслил не клиентами, а продуктами, ставил себе цель стать №1 в пленочной фотографии — и потерял бизнес. Компания не приняла тот факт, что люди нуждаются в изображениях любым способом. Для успеха бизнеса нужно все время держать руку на пульсе и знать финальную задачу клиента, которую должен решать ваш продукт, и быть открытыми к любым технологиям и любым подходам, чтобы избежать судьбу Kodak.
Услуги вместо продуктов
Из описанной выше тенденции следует то, что уже можно наблюдать в экономике повсеместно — люди перестают покупать продукты, они начинают покупать услуги. Они покупают не автомобили, а услуги по проезду из точки в А в точку Б. Они покупают не стиральную машинку, а чистое, идеально выглаженное белье. Все эти вещи не находятся у клиентов на балансе, они не должны беспокоиться их технической поддержкой и обслуживанием, при этом они могут отказаться от этих услуг как от sim-карты в любой момент. Экономика постепенно начинает работать по принципу подписок и абонементов. Я называю такие модели «сервисные» («as a service») модели.
В связи с этим бизнес, чтобы самому быть успешным, просто вынужден обеспечивать успешность клиента. Это то, что я называю «жизненный брак с клиентом». Для бизнеса это, конечно, очень сложная модель, потому что ты как продавец должен восхищать клиента каждый день. Если твои услуги не нравятся клиенту, ему будет достаточно загрузить новое приложение и работать с другой компанией. Однако, такие модели гораздо дольше зарабатывают намного больше денег, потому что в течение многих лет приходят повторные заказы от имеющихся клиентов, работает бесплатное сарафанное радио и так далее. Более того, компании на Нью-Йоркской бирже с высокой оценкой клиентского удовлетворения имеют гораздо большую капитализацию, и они гораздо меньше пострадали во время финансовых кризисов по сравнению с компаниями с низкой оценкой клиентского удовлетворения. Например, Amazon зарабатывает в год около 107 млрд долларов, в то время как Walmart зарабатывает почти в пять раз больше – 482 млрд долларов. Однако, но на бирже Amazon стоит 341 млрд долларов, а Walmart стоит 222 млрд долларов. То есть компания, которая зарабатывает в пять раз меньше, стоит на 50% больше, и основное объяснение этого феномена состоит в том, что Amazon персонализирует свое предложение и создала модель, по которой клиентское восхищение создается по умолчанию.
Те же принципы действуют в сегменте B2B («бизнес для бизнеса»). Самоактуализация для потребителя — физического лица превращается в устойчивый рост для B2B клиента. Например, одна из энергетических компаний в Голландии предлагает всем корпоративным клиентам не электричество как продукт, а создание системы освещения, которая экономит киловатт-часы. При этом такая система остается на балансе энергетической компании. Такой подход, когда эксперты создают правильное освещение для голландских супермаркетов, обеспечили увеличение в продажах в кризисной Голландии от 14% до 29% в год. То есть, супермаркет платит за услугу успеха.
Другой пример — американский эквивалент М-Видео, который продает не просто офисное оборудование, а производительность для офиса. Их эксперты оценивают бизнес клиента и рекомендуют, какие ему нужны принтеры, сканеры и так далее, и вся эта техника остается у них на балансе. При этом клиент платит абонентскую плату за производительность.
Революция бизнеса
Для того, чтобы создать клиентское восхищение, чтобы клиенты возвращались без рекламы, без бонусов и рекомендовали ваши услуги своим друзьям, нужны совсем другие бизнес-модели. Я их называю ассиметричные бизнес-модели. Такие модели построены не вокруг продукта, а основаны на прагматичном подходе с фокусом на формировании профессиональной команды, которая могла бы анализировать потребности клиентов и в соответствии с результатами анализа создавать подходящие продукты и услуги. При этом IT, финансы и юристы играют лишь поддерживающую роль.
В рамках такой бизнес-модели компания должна иметь всего два блока в своей структуре. Первый — это блок, который занимается клиентами, его задача — создавать восхищенных и успешных клиентов. Это маркетинг, продукты, услуги, цены, каналы, партнеры и так далее. Второй блок — это поддерживающий блок, задача которого — создавать восхищенных маркетологов внутри бизнеса. Это IT, финансы, производство и так далее.
Компании с приоритетами в технологиях и финансах приговорены к смерти. Те же бизнесы, которые переходят к модели клиентского восхищения и успеха, обладают всеми шансами быть успешными. Если российский бизнес хочет выйти на американский, европейский или азиатский рынки и обогнать местных конкурентов, они могут это сделать, работая по принципу восхищенного клиента, поскольку нехватка клиентоориентированности — это не только российская проблема, это глобальная проблема. И эта проблема создает уникальные возможности для компаний и стартапов, которые мыслят клиентами, а не продуктами, в любой точке мира.
Журнал «Бизнес России»
Вовлечение бизнеса в благотворительную деятельность, меценатство, выработка необходимых для этого стимулов, предложений мотивирующих изменений в действующее законодательство – задача, безусловно, непростая. Именно на её решение направлена работа Комиссии РСПП по благотворительности, меценатству и культуре. Да, российский бизнес и сегодня инвестирует значительные средства в социальную сферу, проекты в сфере культуры. Но эти процессы могут стать более масштабными и эффективными. Так считает Михаил Гуцериев – председатель совета директоров ПФГ «САФМАР», возглавляющий Комиссию.
– Уважаемый Михаил Сафарбекович, ровно год назад была создана Комиссия РСПП по благотворительности, меценатству и культуре. Вы её возглавили, потому что эта тема созвучна с миссией социальных программ фонда «САФМАР», или была другая причина?
«Когда меня избрали в РСПП, я понял, что моя задача как руководителя Комиссии – узаконить, упорядочить систему благотворительности, сформировать систему мотивирования благотворителей, чтобы они чувствовали в себе желание активнее заниматься социальными инвестициями»
– Просто мне больше ничего не досталось, до меня разобрали все комиссии. (Смеются.) Шучу, конечно. Я очень рад, что в РСПП занимаюсь именно этим направлением. Наш благотворительный фонд за 10 лет своей работы вложил уже более полумиллиарда долларов. У нас десятки, сотни проектов на территории России: это и благотворительные акции, конкурсы, и строительство инфраструктурных объектов, и поддержка малоимущих семей, и всё, что призвано работать во благо людей.
Когда меня избрали в РСПП, я понял, что моя задача как руководителя Комиссии – узаконить, упорядочить систему благотворительности, сформировать систему мотивирования благотворителей, чтобы они чувствовали в себе желание активнее заниматься социальными инвестициями.
Во все времена, во все века, если благотворитель построил здание, улицу, сооружение, музей, то этот объект называют его именем. У нас это не принято. Если предприниматель инвестирует в социальную сферу, например, 100 миллионов долларов, он имеет право рассчитывать на то, чтобы ему снизили налоги, освободили от таможенных пошлин или сделали рассрочку по их выплатам и т.д.
Таким образом, это и есть основная задача работы Комиссии – сформулировать различные мотивационные и регулирующие бизнес законодательные акты, чтобы на территорию присутствия были привлечены большие инвестиции.
– Делает ли Комиссия фокус на привлечении малых и средних предпринимателей?
– Мы этим вопросом тоже озадачены. Но с малого бизнеса сложно что-то получить или стимулировать его на регулярную благотворительность. Малый бизнес всегда остаётся малым. Он и так находится в достаточно ущемлённом состоянии. Поэтому работа Комиссии сфокусирована прежде всего на среднем, крупном и очень крупном бизнесе. А пожертвования именно в малом бизнесе должны являться следствием веления сердца и души его основателей. Если пять человек владеют небольшой мастерской, писать для них закон, чтобы они занимались благотворительностью, мне кажется, нет смысла.
Я абсолютно убеждён, что мы должны создать такое мотивационное законодательство, чтобы благотворители могли быть удовлетворены тем, что они делают, чтобы они видели в своей благотворительной деятельности дополнительные плюсы для бизнеса.
– А сейчас есть какой-то реестр частных благотворителей?
– Пока ничего нет. Но это как раз одно из тех направлений, которое мы готовим на площадке РСПП. Планируется много интересных инициатив. Например, если предприниматель совершил неумышленное экономическое преступление и одновременно с этим находится в реестре активных благотворителей, то по логике он должен попадать под амнистию или как минимум под смягчение наказания. Это тоже один из мотивационных аспектов.
– Мы с вами познакомились уже достаточно давно, и для меня показательно, что команда у вас практически не меняется. Это свойство отрасли или ваше личное свойство? Со мной люди тоже по 10 лет и более работают.
– Скорее свойство отрасли. Нефтяной бизнес подразумевает консервативность. Ритейл, реклама, строительство, любой другой бизнес подразумевают смену поколений. В нашем случае всё традиционно, как в армии. Не нужна молодёжь. У генерала чем больше седых волос, тем лучше. Он опытный. В армии молодёжь нужна только в призыве. Хотя есть и новые лица, например у нас новый президент компании.
– Мы с вами познакомились на дне рождения Никаса Сафронова, и я тогда с удивлением узнала, что вы являетесь его самым главным коллекционером.
– Да, я купил более 80 его картин. Объясню, всё очень просто. При жизни практически никогда не признаётся ни один гений, обычно его картины признают после смерти. Этот бизнес – продажа ценностей, картин, предметов искусства – очень криминальный. Процентов 50 – фальшивые картины. Когда художник 100 лет назад умер, кто знает, его ли картина сейчас перед глазами. Вам говорят: «Это Верещагин». Но мы знаем случаи, когда можно повторить Верещагина так, что его не отличат даже эксперты. Я покупал сначала именно картины признанных мастеров прошлого. А потом понял, что всё время рискую быть обманутым, поэтому сейчас я сам прихожу к художникам – моим современникам.
– И заставляете художника писать картину при вас? (Смеются.)
– Он лично при мне расписывается. Это касается, к примеру, Никаса Сафронова, Ильи Глазунова и Александра Шилова. Но сейчас я больше не смогу купить ни одной из картин Глазунова, потому что, к сожалению, его больше нет с нами. А при его жизни я купил около 20 картин этого великого мастера. Я приходил к Илье Сергеевичу в субботу, он стоял на подмостках и писал. Я смотрел, мы разговаривали, пили чай. Когда я уходил, он отдавал картину, на которой при мне расписывался.
« «Самолюбие, честолюбие, тщеславие, ответственность, патриотизм, жадность, пассионарность, харизма, воля, доброта и профессионализм – все эти качества заставляют меня много работать, чтобы добиваться успеха и удачи»
Поэтому я точно знаю, что всё, что у меня есть, – это подлинники. Пройдут годы, наверное, меня уже не будет, будут мои дети или внуки, и у них будут картины известных русских художников конца ХХ – начала ХХI века.
– А в сторону так называемого современного искусства вы не обращали свой взор? Именно там большое количество вполне ещё живых и признанных мастеров.
– Я знаю. Художников много, и действительно есть несколько авторитетных имен. Но ещё должно самому нравиться то, что ты покупаешь. Никас Сафронов – необычный автор, который нравится.
– Вот сейчас на часах 22:30, время не самое раннее, и в приёмной вас ещё ждут люди. Где ваш источник энергии?
– Самолюбие, честолюбие, тщеславие, ответственность, патриотизм, жадность, пассионарность, харизма, воля, доброта и профессионализм – все эти качества заставляют меня много работать, чтобы добиваться успеха и удачи.
– Во многом эти качества врождённые, важно их развивать, но сложно воспитать, если этого не дано. Что можно посоветовать родителям, чтобы они смогли помочь найти ребёнку своё призвание?
«Детям нужно показывать свой личный пример. Это очень важно. Всё, что я делаю сейчас, делал мой отец»
Марем Якубовна Ахильгова с детьми, 1967 г.– Детям нужно показывать свой личный пример. Это очень важно. Всё, что я делаю сейчас, делал мой отец. Как он утром вставал, брился – так и я бреюсь, с 15 лет. Что бы ни происходило, если только он сильно не заболел, в 8 утра он выезжал на работу в элегантном костюме и галстуке в тон, в хрустящей белоснежной рубашке, именно так и никак иначе. Отец был лидером, я тоже хотел быть лидером. Он принимал решения, обеспечивал семью. Гостей он всегда встречал, провожал. Всегда за столом. Родственники придут – мать готовит кушать, он ей всегда помогал, чем мог. Это было мужское поведение. Это был образец.
Поэтому личный пример должен быть во главе угла.
Здоровые отношения в семье между мужчиной и женщиной, между родителями будут способствовать тому, чтобы ребёнок рос лидером и добивался успеха. Мужчина должен приносить в семью кусок хлеба, быть примером. Если он при своих сыновьях ходит на работу небритым или вообще не ходит, а лежит на диване, то какой это пример? Если жена кричит на мужа и постоянно им недовольна, какой это пример? Если родители хотят сделать из ребёнка спортсмена, то важно самим всё время пропагандировать спорт, самим заниматься. Каждые выходные – на стадионе, а не на шашлыках с водкой. Если с 5 лет ребёнок впитывает этот пример, он сам по-другому вести себя не будет.
– Я зарядку каждый день уже 18 лет делаю, а мои дети отказываются, больше на шашлыки… (Смеётся.)
Родители Михаила Гуцериева– Это сейчас, пока они маленькие. Они всё равно всё впитывают, не волнуйтесь, когда будут 20-летними, начнут делать зарядку. Даже не сомневайтесь.
– А вы успеваете делать зарядку?
– Я каждый день занимаюсь на тренажёре и хожу по 8 километров. Сегодня, например, 8 точно прошёл. По выходным бывает 10 или 12. Без этого я бы не выдержал своей нагрузки. Если я не буду заниматься, то в один день просто свалюсь.
«Отец был лидером, я тоже хотел быть лидером. Он принимал решения, обеспечивал семью»
Так что ничего нет лучше, чем личный пример.
Всё зависит от дома. Всё остальное – ерунда.
В школе я слышал матерки, но дома – никогда! Это было табу. Я слышал много глупых и грязных анекдотов вне дома, но если бы дома кто-то посмел их рассказать, получил бы по губам.
Запрещены были национализм, шовинизм, анекдоты, сквернословие, курение, выпивка. И это было очень жёстко.
Чем больше нам говорили «нет», тем лучше, как оказалось.
Сафарбек Гуцериев, г. Ялта, 1973 гВсе праздники мы, дети, проводили с родителями. Нам не разрешалось праздновать вне дома. Мать целый день готовила еду: для взрослых – отдельно, для детей – отдельно. Мы могли бы пригласить хоть 20 человек – никаких проблем. Их покормят, положат, если надо, оставят ночевать. Но мы с ночёвкой куда-либо ходить не имели права. Эти запреты, я считаю, не лишены смысла.
Ещё очень помогают книги. В детстве на меня произвели очень большое впечатление «Мартин Иден», «Мексиканец», «Белое безмолвие» Джека Лондона, ещё ряд рассказов. Все дети читали «Робинзона Крузо», «Друзей и врагов Анатолия Русакова», «Чука и Гека» Гайдара, «Приключения Тома Сойера» Марка Твена. В более зрелом возрасте интерес к бизнесу пробудила трилогия Теодора Драйзера «Финансист», «Титан», «Стоик». Очень важно в детском, юношеском возрасте читать такую литературу и, как я уже говорил, видеть правильный пример. Причём пример не только родителей…
Вашего отца нужно было видеть в качестве первого заместителя Председателя Госдумы РФ. Тот, кто его видел, тот уже не мог не стать лидером. Александр Николаевич как высокотехнологичная машина: всё чётко, вовремя, в срок, он был совершенно подготовлен к любому вопросу, мгновенно реагировал. По любой теме он давал аргументированный комментарий. Он серьёзный профессионал, и я многое у него почерпнул. Мне было тогда 35 лет, и я видел в нём для себя правильный пример. В правительстве я его уже не видел…
– Ну хорошо, что теперь вы снова видите его в РСПП. (Смеются.)
– Это точно!
Персоны, упоминаемые в этом материале:
М.С. Гуцериев
только бизнес и ничего личного? / Блог компании Программный Продукт / Хабр
Привет, Хабр!
Несмотря на вроде бы прошедший пик громких историй, связанный с криптолокерами (ransomware), сам этот сектор «теневой экономики» продолжает генерировать различные неприятные сюжеты.
Очевидно, что шифровальщики становятся неизбежной, «фоновой» реальностью работы многих компаний как в России, так и в мире — а удачные атаки и многомиллионные суммы выкупа только подогревают этот сектор.
Интереснее другое — что дальше? С учетом того, что различные мировые игроки пытаются продавить идею о том, что шифрование это уже не просто киберкриминал, а настоящий терроризм, возникает закономерный вопрос — должны ли с ними бороться жертвы атак, то есть коммерческие компании, или же силовые структуры?
Или же какую-то роль на себя возьмет само сообщество хакеров?
Пока наблюдающие за проблемой люди могут отметить лишь общую растерянность всех, кто сталкивается с этим явлением. Ни внятных стратегий, ни единых подходов, ни налаженного взаимодействия ИБ-коммьюнити.
И все это играет на руку создателям локеров, поскольку в этом хаосе единственный выход для тех, кто стал их целью — это платить.
Подход номер один — «открещивание»
В конце мая русскоязычный хакерский форум XSS запретил у себя рекламу, а то и любые упоминания шифровальщиков.
Администратор форума, принявший столь грозное решение, аргументировал это пространным комментарием, в котором объявил, что вокруг «локеров» (так он определяет шифровальщики) набралась «критическая масса бреда, ерунды, хайпа, шума», что «мало локеров технические интересны», мол, по большей части это — «посредственные технические инструменты», и что, в конечном, счёте, форум XSS существует ради знаний, а целью «локеров» является только заработок. Цели не совпадают.
И вот тут прямо жалость разбирает: бедные хакеры! Они-то, оказывается, к знаниям тянутся, а какое-то, понимаешь, рансомварево им всю репутацию портит да с пути истинного сбивает. Так недолго поверить, что на дворе до сих пор конец 1990-х, и никаких вам банковских троянцев, APT-группировок и уж тем более — шифровальщиков нет.
Увы и ах, на дворе две тысячи двадцать первый: «киберкриминал» — это всегда была история про деньги и в первую очередь про деньги. Киберпреступники — это коммерсанты и менеджеры, использующие инструменты для вполне конкретных целей, а не красноглазые юнцы в растянутых свитерах, которые что-то мутят по ночам ради светлых идеалов.
В конце своего обращения, многошумного и широковещательного, администратор XSS всё-таки выдаёт основную подоплёку запрета: «Слово рансом уравняли с целым рядом неприятных явлений — геополитикой, вымогательством, государственными взломами. Это слово стало опасным и токсичным».
А раньше не было? С чего же вдруг, на пятый год тотального засилья шифровальщиков-локеров вдруг такое резкое к ним охлаждение?
Подход номер два — платить и угрожать уголовным преследованием
Дело, очевидно, в серии очень «удачных» кибернабегов со стороны шифрогруппировок на крупные предприятия в США, в том числе, на те, которые смело можно относить к критической инфраструктуре. Речь в первую очередь идёт об атаке со стороны группировки Darkside на трубопровод Colonial Pipeline. Атака парализовала деятельность трубопровода, отвечавшего за снабжение 45% территории восточного побережья США, что привело к панике на рынке бензина и введению чрезвычайного положения в нескольких штатах. То есть, по своим последствиям атака оказалась сопоставимой с крупным терактом.
Реакция на инцидент со стороны Colonial Pipeline свелась к выплате вымогателям 75 биткоинов — на тот момент это было более 4 млн долларов. Делать подобное категорически не рекомендуется. Но, по-видимому, взвесив за и против, в Colonial решили, что выплата выкупа позволит минимизировать ущерб, и без того огромный.
Необычно бурной, однако, оказалась реакция со стороны властей США. Крупные кибератаки — не редкость, а вот комментарии на уровне Белого Дома случаются нечасто. Президент США Джо Байден лично дал понять, что правоохранительные органы получили указания о том, как следует дать сдачи.
И именно это, похоже, и произошло. Во-первых, представители Darkside сразу после атаки поспешили заявить, что, они всего лишь зарабатывают деньги и совсем не имели целью «создавать проблемы обществу». Дескать, извините, мол, что так получилось. Правда, за извинениями не последовало ни возвращение выкупа, ни передача ключа для дешифровки.
Спустя ещё через несколько дней Darkside объявила, что её инфраструктуру захватили, и свернула деятельность — вроде бы даже оставив с носом часть своих «партнёров».
Заявление о захвате инфраструктуры вскоре отчасти подтвердилось: правоохранительные органы США заявили о получении доступа к инфраструктуре группировки и возвращении большей части выплаченных в качестве выкупа биткоинов. Правда, к этому моменту курс биткоина резко упал, так что в пересчёте на обычные деньги вернуть удалось лишь немногим более двух миллионов долларов.
Впрочем, эта сумма блекнет по сравнению с тем, что «коллеги по цеху» — группировка REvil — получила от одной из крупнейших своих жертв: производитель продуктов питания JBS выплатила вымогателям 11 млн долларов (требовали 22,5 млн, но согласились принять вдвое меньшую сумму). Ранее, в марте этого года REvil атаковали фирму Acer и потребовали с неё 50 млн долларов.
После атаки на Colonial Pipeline представители этой группировки заявили, что больше не будут атаковать «чувствительные» секторы: организации, связанные со здравоохранением, образовательные учреждения и правительственные сети в любых государствах.
Однако почти сразу стало известно о об успешной атаке на фирму Sol Oriens, специализирующуюся на ядерных технологиях и сотрудничающую с министерствами обороны и энергетики США. Для пущего нажима вымогатели пообещали слить украденные данные — в основном, зарплатные ведомости и списки работников, — «военному ведомству по своему выбору».
Подход номер три — лейбл «терроризма»
Номинально Sol Oriens, конечно, не государственное учреждение, однако ввиду её поля деятельности утечка секретных сведений вполне могла бы произойти и иметь очень долгоиграющие последствия. Впрочем, если говорить о последствиях, то атака на Colonial была куда более значимой.
В начале июня в прессу просочилось известие о том, что власти США собираются расследовать атаки со стороны шифровальных группировок по одной модели с расследованием террористических актов. В Вашингтоне создаётся специализированная рабочая группа по борьбе с шифровальщиками, и Управление Генерального прокурора США поручило координировать с ней все усилия следователей. Речь идёт об обмене информации и координированию действий между множеством различных ведомств.
Также стало известно о подписании президентом Байденом исполнительного указа о совершенствовании национальной кибербезопасности, где также содержится указание наладить обмен информацией между различными правоохранительными органами при расследовании киберинцидентов.
Использование одних и тех же принципов при расследовании терактов и шифровальных атак не означает знака тождества между ними. Но означает, что и то, и другое рассматривается как угроза национальной безопасности.
Можно ли атаки на Sol Oriens и Colonial Pipeline приравнять к терактам? — Это вопрос дефиниций. В законодательстве США террористический акт — это предумышленное, политически мотивированное насилие, совершаемое против мирного населения или объектов субнациональными группами федерального уровня или подпольно действующими агентами и организациями, обычно с целью повлиять на настроение общества.
Российское законодательство даёт другое определение теракта: идеология насилия и практика воздействия на общественное сознание, на принятие решений органами государственной власти, органами местного самоуправления или международными организациями, связанная с силовым воздействием, устрашением мирного населения и/или иными формами противоправных насильственных действий.
В обоих случаях речь идёт о политической составляющей. Которой в атаках Darkside и REvil формально не усматривается. Но помимо формальной стороны есть ещё и фактические последствия. Те самые «проблемы для общества», которые, дескать, не хотели создавать вымогатели.
Эффект бабочки
Популярная точка зрения — это то, что последствия вымогательских атак более чем сопоставимы с последствиями терактов. Особенно в плане “побочного ущерба”. Среди любимых мишеней шифровальщиков в последние годы оказались медицинские учреждения — причём как исследовательские центры, так и больницы. Некоторые шифрогруппировки в какой-то момент торжественно пообещали медицину не трогать. Но только некоторые.
В июне этого года медцентр University Medical Center в Неваде был атакован предположительно группировкой REvil. Злоумышленникам достались данные о 1,3 млн пациентов.
В июле медцентр Cass Regional Medical Center в штате Миссури оказался жертвой неизвестного шифровальщика, накрывшего внутренние информационные системы, включая базу данных о пациентах.
В августе от шифровальщиков пострадал медицинский комплекс Memorial Health System, насчитывающий 64 больницы. Судя по всему, удар был нанесён со стороны всё тех же REvil. В результате многие хирургические операции были перенесены на более поздний срок, а срочных больных перенаправляли в другие клиники. К счастью, в этот раз обошлось без фатальных последствий, в отличие от прошлой осени, когда атакованный шифровальщиком медцентр в Германии вынужденно перенаправил тяжёлую пациентку в другую больницу, что в итоге стоило ей жизни.
И это лишь некоторые примеры атак на учреждения, от которых напрямую могут зависеть жизни людей. Даже если они мотивированы исключительно денежными соображениями, нет ничего удивительного в том, что расследовать атаки шифровальщиков будут по контртеррористической модели.
Слишком много шума
Возвращаясь к форуму XSS, можно сказать, что это не единственная площадка, которая ввела санкции против шифровальщиков. На ней лишь были приведены наиболее пространные обоснования. Запрет ввели также форумы Exploit и RaidForums, два других крупных хакерских «гнезда».
«Мы рады видеть пентестеров, специалистов, кодеров. Но не локеры, они привлекают слишком много внимания», — было сказано в объявлении на Exploit. Все партнёрские программы шифровальщиков с форума были зачищены.
Обоснования на RaidForums выглядели ещё короче и малоосмысленнее, мол, что упало, то пропало, ищите в другом месте.
Эта реакция вроде бы указывает на то, что администраторы хакерских форумов были напуганы. Но это не точно.
Иногда они возвращаются
Однако, несмотря на все угрозы, как только шум вокруг атак на Colonial Pipeline слегка приутих, попрятавшиеся было шифрогруппировки полезли наружу заново. Что неудивительно, поскольку вне контекста разного уровня заявлений и всегда сохраняющейся угрозы уголовного преследования, реального ущерба самой сути «бизнеса» локеров нанесено так и не было.
Уже в конце июля объявилась новая шифрогруппировка Black Matter, чьи шифровальщики подозрительно напоминали по своим функциям инструменты для взлома, использовавшиеся DarkSide и REvil. Группировка сразу объявила о поисках новых “партнёров”, которые обеспечили бы им доступ в корпоративные сети. Правда, в объявлении оговаривалось, что сети медицинских учреждений и госорганов Black Matter не интересуют. Скорее всего, речь идёт именно о переоблицовке DarkSide.
В начале августа объявилась новая (или не очень) группировка LockBit 2.0, которая размещала объявления о поиске партнёров прямо в сообщениях с требованием выкупа — видимо, эти объявления были нацелены на сторонних специалистов по кибербезопасности, которым компании-жертвы препоручали борьбу с последствиями атак.
Ещё одна новая группировка — LockFile — бросилась атаковать серверы Microsoft Exchange, благо с начала года в них нашлись сразу несколько серьёзных уязвимостей.
Ну, а самый, пожалуй, комичный казус — это попытка создать альтернативный XSS и другим хакерским форумам ресурс под названием RAMP, который запустила шифрогруппировка Babuk специально для коллег по цеху. Почти сразу же этот форум сам стал объектом вымогательства, да ещё с применением порнографии как оружия воздействия…
В результате, картина этой несогласованности и неоднородности возможного ответа на угрозу, достаточно печальная. Даже если бы крупнейшие шифрогруппировки разом исчезли — по какой бы то ни было причине — на их место моментально придут другие.
Единственное, возможно — но отнюдь не факт, — что теперь, после казуса с Colonial, самые успешные кибервымогатели будут обходить за версту “чувствительные” сектора экономики, атаки на которые теперь могут рассматриваться как разновидность терроризма. Не факт, впрочем, и то, что угрозы рассматривать кибервымогателей как террористов не останутся просто угрозами.
Однако в любом случае очевидно, что пока выгода перевешивает риск, криптолокеры так и останутся привлекательным способом заработать. И ничего личного.
Как быстро и просто написать кейс (+ примеры для бизнеса)
Очень хорошо смотрятся кейсы с отзывом. Проблема в том, что клиенты обычно не знают, что написать. В таком случае попросите ответить на несколько вопросов.
- С какой проблемой к вам обратились?
- Что было сделано?
- Как проходило сотрудничество?
- Что понравилось?
- Что не понравилось?
- Кому подойдёт работа с вами?
Отзыв можно публиковать частями. Но если клиент написал о вас что-то плохое, лучше не вырезайте это. Так отзыв будет выглядеть естественно. (В Skillbox.Media уже писали о том, как отличить фейковый отзыв от настоящего. — Ред.)
Написать кейс очень легко. Если вы способны рассказать о том, что делаете, то и написать об этом тоже сможете. Не думайте о стиле и чём-то подобном: пишите как разговариваете. Используйте обычную речь.
Помните, что кейс — для клиентов. А они не разбираются в том, что вы делаете, поэтому пишите о своей работе просто. Просто — это не кратко, а так, чтобы поняла ваша бабушка. Не используйте профессиональные термины и старайтесь объяснить всё непонятное.
Помните, что работа говорит о вас лучше, чем слова. Если что-то можно проиллюстрировать — иллюстрируйте. Считайте, что работа над кейсом — это придумывание удачных подписей к скриншотам.
Не креативьте. Не пишите вот так: «Рано утром я проснулся от звонка телефона. Звонил Борис Владимирович — директор компании „Вектор“. Я испытал радость, благоговение и надежду, ведь это был шанс получить хорошую работу».
Лучше так: «„Вектор“ производит матрасы из верблюжьей шерсти. У компании есть филиалы в Москве, Питере и Биробиджане. Они продают продукцию во все страны СНГ. Годовой оборот компании…»
И, пожалуй, не останавливайтесь на кейсах. В профессии копирайтера ещё много интересного: с десяток других форматов, тексты для разных аудиторий, разработка контент-стратегии, упаковка и аналитика…
Идеи в бизнесе ничего не стоят. Стоят люди
«Все начитались про Стива Джобса, решили, что он был грубым необщительным интровертом, и взяли себе такую модель отношения к миру. Но он не жил в изоляции от мира, в отличие от своего друга Стива Возняка. Если Возняк думал только о технике, то бизнес построил Джобс, который проводил время в компании хиппи и наркоманов и таскался по Индии босиком со всякими специфическими персонажами», — Андрей Черныш, рассказывает о двух разных мирах: мире стартаперов и мире крупных организаций.
В силу профессии я работаю с крупными устоявшимися компаниями, а в силу возраста сталкиваюсь с молодыми ребятами, которые начинают свой маленький бизнес. Соответственно, могу сравнить эти два мира: тех, кто начинает, и тех, у кого уже многое получилось. Понятно, что у крупных компаний есть то, чего нет у молодых: опыт и финансовый ресурс. Одно дело — начинать новый проект внутри большой компании, когда есть средства, юридическое лицо и бухгалтерия. В мире начинающих этого нет, зато есть два других плюса. Во-первых, у молодых нет боязни сделать ошибку. Во-вторых, в структурах устоявшихся компаний, где все работают на окладах, мало кто заинтересован в переменах, и новые проекты запускаются «со скрипом».
Персональный компьютер IBM 5150
Это же классика жанра — скажем, компьютерная компания IBM поднялась на табуляционных машинах, когда была совсем молодым бизнесом. В середине века, став крупными, они не смогли конкурировать с теми же молодыми Apple и Microsoft. А сейчас Microsoft уже проигрывает конкуренцию с молодыми создателями Google и Facebook. Что-то мешает крупному игроку запускать инновации.
Заблуждением будет считать, что мотивация молодого бизнесмена связана только с зарабатыванием денег. Как правило, на первом этапе денег все равно будет меньше, чем если вы работаете на кого-то, получая зарплату. Да и потом, новый бизнес — всегда риск. Ты можешь выплыть, а можешь — и нет. Многие просто не рискуют.
ВМЕСТЕ С ТЕМ, МОЛОДЕЖИ ЧАСТО ХОЧЕТСЯ РЕАЛИЗОВАТЬ КАКУЮ-ТО ПРОРЫВНУЮ ИДЕЮ, А ВНУТРИ КОМПАНИИ, ГДЕ ОНИ РАБОТАЮТ, ЭТО НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ. ЕЩЕ ИМ НЕ ХОЧЕТСЯ ХОДИТЬ С 9 ДО 17 НА РАБОТУ, ЧУВСТВОВАТЬ ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ НАЧАЛЬНИКОВ.
Это нормальный тренд, молодежь должна быть несистемной, не встраивающейся в рамки, и поэтому уход молодых в самостоятельное плавание — в целом, позитивный шаг. Впрочем, нужно сразу оговориться, что если ты уходишь из компании, тащишь за собой клиентов и даешь им ту же услугу своими силами — это «читинг» и вообще не совсем красиво. Это личное дело каждого, но в таком случае все это не имеет никакого отношения к мотивации сделать что-то новое и интересное. Новый бизнес — это новая идея, с другими клиентами и с другой логикой зарабатывания.
Куда идти молодому бизнесмену
Я не буду оригинальничать, если скажу, что молодым бизнесменам проще всего начинать в IT, интернете, мобильных приложениях. Не потому, что это модно. Просто в любом бизнесе есть вопросы возможностей рынка и потребности в инвестициях. Специфика IT в том, что твой рынок потенциально не ограничен, а инвестиции заключаются, как правило, только в затраченном времени. Если нет стремления идти в IT, то еще одна альтернатива — розница. Посмотрите, как в Беларуси растут торговые сети. Причины здесь больше экономические: у нас зарплаты превышают реальную производительность — это значит, что все отрасли стагнируют, а остатки денег в кошельках растут. Люди хотят тратить эти деньги, а потому в Минске все, что связано с розницей и сферой услуг, начиная от салонов маникюра до интернет-магазинов одежды, найдет свой рынок.
Розница тоже не требует больших денежных вложений. Еще могу сказать: не бойтесь уходить в регионы. В регионах конкуренция меньше, а люди там живут ненамного беднее и тоже хотят иметь интересные услуги и продукты. Помните, как в одном из своих корпоративных писем Чичваркин, создатель «Евросети», писал, что не надо задирать нос, нужно ехать в Урюпинск и зарабатывать.
Остальные виды бизнеса у нас «с нуля» растут тяжеловато. С другой стороны, именно для этого у нас появляются бизнес-ангелы и площадки для презентации проектов, которые помогают молодым предпринимателям с инвестициями.
Первая ошибка: не на том концентрируемся
У начинающих бизнесменов одна из основных проблем в том, что они очень верят в свою первоначальную идею, не умеют ее гибко скорректировать, и любое отклонение воспринимают как провал. Но в стартапах в 90% случаев успех приходит как раз не в том виде, на который рассчитывали создатели. Очень редко начинающие бизнесмены являются провидцами и пророками, которые точно знают, как все будет работать. И это не беда, это означает лишь одно: если бы ты не начал с первоначальной идеи, то не пришел бы к новой. Есть классическая история о том, как ребята делали мобильное приложение. Они хотели, чтобы люди оплачивали выпивку в барах с телефонов. Монетизация шла очень тяжело, они не смогли заработать на этом приложении, но успех пришел, когда они набрали большую информацию о том, в каком порядке люди пьют алкогольные напитки и стали эту базу продавать крупным корпорациям, а те ее использовали в программах продвижения.
Другая проблема: у многих начинающих бизнесменов в голове лежит не идея зарабатывания, а идея продукта. Если приводить грубый пример, человек думает: «я в лаборатории создал новую концепцию солнечной батареи и надеюсь, что ее у меня купят».
А ведь важно глубоко продумать не столько продукт, сколько модель того, как продукт этот монетизируется. Что ты будешь с этими солнечными батареями делать? Продавать их в розницу в магазине или договоришься о партнерстве с теми, кто делает крыши, чтобы на каждую крышу ставить батарею?Вторая ошибка: не умеем определить, на каком этапе находимся
Другой момент, на котором часто спотыкаются — умение определить, на каком этапе развития находится бизнес. Всегда наступает момент, когда нужно его стабилизировать: не концентрироваться на креативных идеях, а сделать так, чтобы у тебя был управляемый поток продаж. Скажем, если на начальном этапе товар продает сам владелец, то теперь нужно строить систему продаж, набирать команду, чтобы работали другие. Некоторые не понимают, что бизнес подошел к этому этапу управления, продолжают веселиться и креативить, а в итоге все сыпется. Бывает обратная ситуация: бизнес еще не так стал на ноги, нужно искать новые идеи, а вы уже начинаете снимать офис, вынимать из бизнеса деньги и покупать себе машину. Выходит, вы неправильно определили этап.
Причем, здесь нет жестких рекомендаций по временным рамкам этапов, все зависит от того, достигнут ли гарантированный поток дохода. Что это такое? Допустим, если ваш продукт — пельмени, и вы пару раз продали эти пельмени на акциях и положили заработанное в карман, то стабильного потока дохода нет. А вот если вы договорились с несколькими крупными сетями и кафе о долгосрочных поставках — тогда это уже напоминает устойчивую модель. Если ты не можешь уверенно ответить на вопрос, точно ли у тебя через год будут деньги в бизнесе, значит, еще не все хорошо.
Третья ошибка: живем в вакууме
Иногда создается впечатление, что некоторые начинающие бизнесмены живут в вакууме. Они даже не удосуживаются посмотреть на конкурентов или опыт этого бизнеса в других странах. Даже если с языками плохо, можно посмотреть хотя бы в Украине, России, той же Прибалтике: либо похожая идея где-то реализована, и можно украсть этот опыт, что совершенно нормально, либо увидеть причину, почему у кого-то твоя идея не сработала.
Нужно как можно больше общаться с людьми разных кругов. Если в бизнес-команде собрались давние друзья или, например, выпускники твоего же факультета, как правило, все ваши мозговые штурмы будут крутиться вокруг одного и того же — без ярких и нестандартных идей. Поэтому всегда ищите в собеседники и партнеры различных по профессии и духу ребят.
Кстати, многие из моих знакомых с этим спорят — все начитались про Стива Джобса, почему-то решили, что он был никого не слушавшим интровертом, грубым и необщительным, и взяли себе такую модель отношения к миру. Может, я плохо знаю его биографию, но, по-моему, как раз он и не жил в изоляции от мира, в отличие от своего друга Стива Возняка. Если Возняк был узкопрофильным профессионалом, который думал только о технике, то бизнес построил Джобс, который проводил время в компании хиппи и наркоманов и таскался по Индии босиком со всякими специфическими персонажами.
Бизнес-климат в Беларуси
Другим нашим преимуществом перед другими странами СНГ является более низкий уровень коррупции, и… кто бы что ни говорил, стабильность. Все-таки, если честно, бизнес больше любит понятные правила игры, чем неустойчивые, пусть даже самые либеральные политические системы. В чем специфика белорусского бизнеса? Это удивительно, но если говорить о крупном белорусском бизнесе, то в голову приходят, в основном, те, кто создал собственные структуры с нуля, без жесткой привязки к государству — это Мошенский и его «Санта Бремор», создатель «Онеги» Сергей Метто, создатель «Алютеха» Алексей Жуков и многие другие. Например, в России многие из списка Forbes так или иначе получили от государства активы, которые создавались в Советском Союзе. У нас в Беларуси не было масштабной приватизации, и приближенным не раздавали за копейки, к примеру, «Белкалий». Поэтому наши крупные бизнесмены создавали предприятия сами не потому, что они честнее или моральнее российских — у них просто объективно не было иной возможности. И из-за этого наш бизнес-климат по части людей, как ни странно, более здоровый и устойчивый — всем приходится рассчитывать на себя.
Хорошо, конечно, что в Украине пошла либеральная волна, но рассуждайте с точки зрения прагматичного бизнесмена. Где бы он хотел работать: там, где политическая ситуация не стабилизировалась, или там, где все спокойно?
Наши плюсы по сравнению с Европой тоже абсолютно очевидны. В силу давней истории бизнеса в Европе большинство ниш уже занято. Бизнесмен — это тот, кто ищет базу для роста, а в Беларуси база низкая, и можно зарабатывать на динамике. А какая динамика будет в Европе у белорусского парня, который туда поедет? Да, есть такие истории успеха, но потенциально возможностей у нас все же больше, потому что конкуренция и уровень развития услуг ниже.
Чем крупные компании могут помочь молодым бизнесменам
В последнее время крупным компаниям выгодно обрастать сетью мелкого бизнеса. И это один из путей развития для молодого бизнесмена — попытаться пристроиться к крупной компании в качестве поставщика, подрядчика, разработчика. Крупной конторе сложно разродиться креативной разработкой изнутри, потому что у людей, которые работают на зарплату, нет необходимой энергии. И вот эти крупные игроки сейчас объективно заинтересованы в том, чтобы молодые предприниматели приходили к ним и говорили: «Мы хотим сделать свой проект с вами». И для молодого бизнесмена риск меньше, а если что-то не получится, вы просто пойдете в эту компанию работать. Крупные компании знают отрасль, они помогут вам разобраться в рынке и поддержат. Не стоит бояться, что они просто украдут ваши идеи. Почему? Идея очень мало стоит. Стоят люди. Даже когда бизнес-ангелы смотрят проект, они смотрят в большей степени на людей. Есть ли у разработчиков мозги, есть ли драйв… Просто если идея хорошая, а люди бестолковые, все равно ничего не получится. А если люди толковые, а идея плохая, они придумают новую идею.
Что нужно знать молодому бизнесмену
Думаю, все начинающие бизнесмены, раз уж они рискнули, достаточно хорошо знают свой продукт или услугу, но им не хватает как раз системных, управленческих знаний. Молодому бизнесмену нужно знать основы маркетинга и продаж. Поскольку денег на полноценные маркетинговые исследования, как правило, нет, нужно уметь делать экспресс-оценку рынка, четко определять клиентские сегменты, их потенциал. Нужно уметь продавать. Самый главный риск всех начинающих — думать, что ваш продукт настолько хорош, что люди сами будут вытягивать его с рынка. Это не так — всем придется заниматься продажами, а они бывают разные: как минимум, розничные и корпоративные (когда вы продаете продукт компаниям). Все это подразумевает разные методы и технологии, которым нужно обучаться.
Нужно знать основы финансов: что такое баланс, доходы и расходы, денежный поток, как оценивать отдачу от инвестиций, как считать самые необходимые коэффициенты. Наконец, следует хотя бы понимать основы юридического обеспечения бизнеса в Беларуси: какую форму собственности выбрать, какие формы налогообложения есть в стране, и в чем специфика работы с контролирующими органами. В той же рознице очень много согласований — многие на этом спотыкаются.
Если говорить про более системные знания, то нужно знать основы стратегии и бизнес-моделирования: какие принципиальные стратегии бизнеса существуют, что такое бизнес-модель и как она работает. Важно знать основы управления персоналом, потому что любой проект делается командой, если это не одиночный бизнес по лепке горшков. Впрочем, мне часто говорят, что многие владельцы компаний пришли в бизнес и без этих сложных знаний. Я не спорю. Но все ли уверены, что вы и есть те самые гении, которые пробьются без знаний? Может, стоит подстраховаться? Те, кто выплывал без знаний, действовали немного в других условиях. В начале 90-х заработать было вопросом жизни и смерти: если ты не сделал бизнес, то у тебя ничего не было. Сейчас все начинающие стартаперы находятся в других условиях.
Почти каждый делает что-то параллельно основной работе, и стартап для него не является критическим, скорее, это параллельный мир. Нет той мотивации, которая пробивает стену без всяких знаний.
Когда конкуренция возрастает, как у нас в Беларуси, где становится все больше бизнес-проектов и влияния иностранных инвесторов, ты начинаешь понимать, что просто драйва тебе не хватит, нужно какие-то базовые знания подтянуть. Даже в крупных белорусских компаниях тренд последних пяти лет — глубокое, системное бизнес-обучение. В любом случае, у начинающих бизнесменов есть много возможностей поднять свой уровень знаний — от платного обучения до участия в бизнес-клубах и стартап-площадках. Кстати, в октябре компания «Ключевые решения» проводит мероприятие «Smart-UP» — яркое событие для всех молодых бизнесменов, руководителей, специалистов, на котором можно будет послушать интересных спикеров, зарядиться драйвом и потренировать свою бизнес-команду. Вот там мы будем ждать всех.
Статья опубликована на сайте kyky.org.
Вам может понравится прочитать и эти материалы
Владислав Пинчук, консультант по управлению и финансам компании «Ключевые решения»Артем Вайгин, бизнес-аналитик
Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.
подробнее.. Принять4 гигантских компании, начавших с ничего идея?
Миллионы предпринимателей по всему миру открыли прибыльные предприятия без помощи крупных инвесторов, но лишь небольшая их часть достигла вершин в своей отрасли.
Вот четыре примера удивительных историй успеха, которые доказывают, что вам не нужны миллионы инвесторов, чтобы добиться успеха:
1. Hewlett-Packard
HP был первым технологическим стартапом, созданным в гараже. Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард основали компанию с 538 долларами в 1939 году в качестве производителя электроники, получив поддержку от своего первого успешного продукта — аудиогенератора. Co mpany расширилась до всех видов тестовой электроники и в конечном итоге вошла в компьютерный бизнес в 1966 году с миникомпьютером HP 2100.
Теперь, когда HP исполнилось 72 года, она превратилась в одну из крупнейших мировых компаний в области информационных технологий. В настоящее время в нем работает более 300 000 сотрудников, а в 2010 году выручка составила 126 миллиардов долларов.
2. Starbucks
Два учителя и писатель собрались вместе, чтобы начать продавать кофейные зерна в Сиэтле на свои деньги в 1971 году. личными связями был Альфред Пит, основатель Peet’s Coffee & Tea, у которого они покупали весь свой кофе в первый год.Только в 1982 году к компании присоединился Ховард Шульц, когда появились кофейни Starbucks, хотя изначально основатели не решались так радикально изменить бизнес-план.
После того, как компания стала публичной в 1992 году, идея Шульца переросла в крупнейшую сеть кофеен в мире. Сегодня его 17 000 магазинов расположены в 55 странах, и их можно найти на каждом углу.
3. Subway
Основанная Фредом ДеЛука на деньги своего друга, ставшего партнером Питера Бака в размере 1000 долларов, еще в 1965 году, Subway изначально планировала открыть 32 магазина за первые 10 лет.Девять лет спустя они поняли, что проиграют, и пара занялась франчайзингом.
Subway теперь имеет больше точек по всему миру, чем гигант быстрого питания McDonald’s, с более чем 34 000 точек в 98 странах, и компания получила выручку в размере 15,2 миллиарда долларов в 2010 году. Она по-прежнему находится в частной собственности и принадлежит компании Doctor’s Associates ДеЛуки и Бака. .
4. Mattel
Изначально производитель рам для картин работал из дома основателей Рут и Эллиот Хэндлер в 1945 году, но все еще крошечный Mattel вошел в игрушечный бизнес, используя остатки деревянных обрывков от рам для строительства кукольных домиков. .Его первой игрушкой, которая добилась больших успехов, стала музыкальная игрушка Uke-A-Doodle в 1947 году.
Mattel к середине 1950-х годов уже превратилась в предприятие стоимостью 5 миллионов долларов, но в 1959 году Рут Хэндлер придумала куклу Барби, изменив ее стиль. индустрия игрушек навсегда.
В настоящее время это крупнейшая в мире компания по производству игрушек, основанная на выручке (5,9 миллиарда долларов в 2010 году), и больше не имеет фабрик игрушек в США.
18 предпринимателей, которые запустили свой стартап с нуля
Думаю, вы не можете начать успешный бизнес без огромных раундов финансирования? Подумай еще раз.
На протяжении многих лет было множество чрезвычайно успешных предпринимателей, которые создавали свои стартапы с нуля. Вот некоторые из самых успешных предпринимателей, которые открыли свой бизнес.
Начавшиеся предприниматели включают…
Стив Джобс и Стив Возняк
История Стива Джобса и Стива Возняка, запустивших Apple Computer в гараже, хорошо известна. Пара недавно покинула свои колледжи и начала разрабатывать бытовые компьютерные устройства в гараже родителей Джобса в Калифорнии.Разработав пару разных моделей, пара поняла, что им потребуется больше финансирования. Поэтому Джобсу пришлось найти соавтора, чтобы получить ссуду в банке на 250 000 долларов.
Боб Эванс
Боб Эванс начинал с закусочной на 12 стульев и небольшой фермы, где он производил свои собственные колбасы, поскольку он не мог найти удовлетворительную колбасу в другом месте. Только по мере роста спроса и, следовательно, прибыли, он расширил бизнес, включив в него несколько колбасных заводов и ресторанов.
Майкл Делл
Основатель Dell Computers основал компанию в 1984 году, когда еще учился в Техасском университете в Остине.Он работал над созданием компании из своего общежития за пределами кампуса, но в конце концов бросил учебу, чтобы сосредоточиться на создании компании на постоянной основе. Его первая инвестиция была 1000 долларов — от его семьи.
Уильям Редингтон Хьюлетт и Дэвид Паккард
Эти два предпринимателя основали Hewlett-Packard в гараже на одну машину в Пало-Альто, Калифорния. Они основали компанию во время стажировки с профессором, с которым работали в Стэнфордском университете. Их первоначальные капитальные вложения составили 538 долларов.
София Аморузо
Основательница Nasty Gal начала с рыскания полок в магазинах секонд-хенда и продажи своих винтажных находок на eBay. На вырученные от продаж деньги она в конечном итоге переместила товар на склад и наняла несколько сотрудников. Она использовала MySpace и другие социальные сети для привлечения клиентов. И в конце концов она привлекла миллионы инвестиций в 2012 году, более чем через шесть лет после основания компании.
Билл Гейтс
Билл Гейтс и его деловой партнер Пол Аллен основали свою компанию Microsoft в 1975 году не с огромным выпуском программного обеспечения.Они начали с простой идеи — создать простую программу-интерпретатор для микрокомпьютера Altair 8800. Несмотря на то, что разработанная ими программа работала только на симуляторе «Альтаира», руководители MITS, компании, создавшей компьютер, были впечатлены. И остальное, как говорится, уже история.
Craig Newmark
Craigslist изначально не задумывался как крупный онлайн-бизнес. Основатель Крейг Ньюмарк был новичком в районе залива Сан-Франциско и хотел найти способ общаться с людьми на местных мероприятиях.Он запустил сайт, который сейчас по сути является секретной страницей в Интернете, как список рассылки электронной почты друзьям. А затем Craigslist рос по мере того, как сарафанное радио начало расти.
Пол Митчелл и Джон Пол ДеДжориа
Основатели John Paul Mitchell Systems основали компанию по уходу за волосами со скромного начала. ДеДжориа фактически жил в своей машине примерно в то время, когда компания была основана. И хотя изначально они думали, что у них есть поддержка спонсора, в конечном итоге они сделали это самостоятельно.
Пьер Омидьяр
Мы можем думать о eBay как об огромной транснациональной корпорации, но все начиналось иначе. Основатель eBay изначально основал популярный аукционный сайт, который тогда назывался AuctionWeb, в качестве побочного хобби. Только когда его интернет-провайдер сказал ему, что ему придется обновить свою учетную запись из-за большого объема трафика на его веб-сайт, он начал взимать плату с людей за использование сайта.
Даймонд Джон
Перед тем, как основать FUBU и начать свои многочисленные другие предпринимательские предприятия, Даймонд Джон продавал шляпы, которые он сшил сам, перед нью-йоркским Колизеем по 10 долларов за штуку.Когда он осознал потенциал своей идеи, Джон и его мать заложили свой дом за 100 000 долларов стартового капитала. Кроме того, он сохранил свою постоянную работу в Red Lobster, чтобы поддерживать стабильный доход, одновременно работая над созданием FUBU между своими обычными сменами.
Yvon Chouinard
Основатель Patagonia, дизайнер верхней одежды и снаряжения, начал свою карьеру как скалолаз. По мере того, как он все больше увлекался хобби, он сам научился кузнечному делу, чтобы делать свои собственные крюки.Когда слух распространился, Шуниар начал продавать крючки за 1,50 доллара. Затем он открыл небольшой магазин на заднем дворе своих родителей в Бербанке, Калифорния.
Джон Пембертон
Джон Пембертон был ранен во время Гражданской войны в США, что в конечном итоге привело его к разработке идеи Coca-Cola. Пембертон владел аптекой в Джорджии. Там он разработал нервное тонизирующее средство French Wine Coca, которое должно было заменить морфин, препарат, который он изначально принимал для лечения боли от ран на войне.Позже он изменил рецепт на безалкогольную версию после того, как его округ принял закон о запрете. Эта безалкогольная версия и стала Coca-Cola.
Нирадж Шах и Стив Конин
Этот дуэт основал компанию Wayfair, первоначально называвшуюся CSN Stores, в доме Конина в Бостоне. Ранее они управляли двумя другими компаниями, но начали Wayfair с одного веб-сайта, на котором продавались стойки для СМИ и складская мебель.
Маркус Фринд
Этот предприниматель основал популярный сайт знакомств PlentyofFish в качестве единоличного оператора из своей квартиры.Компания, которая зарабатывает деньги на онлайн-рекламе, выросла и принесла миллионы еще до того, как Фринд даже нанял команду, не говоря уже о каких-либо крупных инвестиционных раундах.
Роксана Куимби и Берт Шавиц
Burt’s Bees начали с небольшого количества пчелиного воска от медового бизнеса соучредителя Шавица. Дуэт создал продукты из этого пчелиного воска и основал свою компанию всего за 200 долларов, которые они заработали на ярмарке ремесел для младших классов средней школы. В течение года они заработали более 20 000 долларов.
Ник Дентон
Основатель Gawker фактически использовал деньги от продажи другого стартапа для финансирования первых дней существования медиа-компании.Он также много лет управлял бизнесом из своего дома, прежде чем в конце концов сдал в аренду магазин в 2008 году.
Moses and Endel Phillips
До того, как линия одежды Van Heusen была официально запущена, Moses и Endel Phillips шили рубашки вручную и продавали их. угольщикам в Пенсильвании с тележек. За эти годы пара превратила компанию из скромного начала в более крупную компанию по производству рубашек в Нью-Йорке. В результате нескольких слияний и изменений компания в конечном итоге стала Phillips-Van Heusen.
Том Престон-Вернер
Основатель GitHub, популярной службы хостинга для проектов разработки программного обеспечения, фактически отказался от шестизначной зарплаты от Microsoft, чтобы работать над GitHub. Он запустил компанию около пяти лет, прежде чем согласился на крупный инвестиционный раунд.
Стив Джобс, Sophia Amoruso, Daymond John Photos via Shutterstock
Начать бизнес с нуля
У тебя всегда что-то есть.У тебя есть твой личность, ваши навыки и способность взаимодействовать с другими.
Если вы знаете, куда направляетесь, и у вас есть Ресурсы для его поддержки легко спланировать путь к вашей цели. Очень мало предприниматели четко ориентируются в своем направлении, и у немногих есть ресурсы.
Следовательно, новый предприниматель, стремящийся к успеху, должен использовать все, что у него есть в своем рука, чтобы построить путь к жизнеспособному бизнесу. Ему это часто удается.
Успешные предприниматели
Исследования показали, что успешные предприниматели используют средства, доступные для вести их к успеху.Средство можно описать в 5 принципах:
1) Принцип «птица в руке»
Когда лучшие предприниматели приступают к созданию нового бизнеса, они начинают с их доступные средства. С какими картами нужно играть? Не важно хорошие они или плохие. У вас есть то, что есть, и вы берете это оттуда.Вы выбрали следующие средства:
- Кто ты — твоя личность. Вы интроверт или экстраверт? парень или заноза в заднице? Перфекционист, как Стив Джобс, или расслабленный парень как Могенс Томсен?
- Что вы знаете — ваше образование, опыт работы, занятия в свободное время и знания из книг и YouTube
- Кого вы знаете — семья, одноклассники, бывшие коллеги и те, кого вы еще не встречал
2) Принцип допустимых убытков
Часто говорят, что настоящие предприниматели идут на большие экономические риски, чтобы крупный выигрыш — или крупный проигрыш, но самые успешные предприниматели ограничивают риски понимание того, что они могут позволить себе потерять на каждом этапе, вместо того, чтобы искать большие возможности по принципу «все или ничего».
Вместо того, чтобы занимать деньги для производства 10 продуктов за раз, они производят один продукт, начните продавать, зарабатывайте деньги, а затем производите продукт номер два.
3) Принцип Crazy Quilt
Когда у преуспевающего предпринимателя нет ресурсов, он потребности, он ищет партнеров. Он привлекает партнеров на ранних этапах своего предприятия как способ чтобы заполнить пробелы и уменьшить неопределенность. Партнерами могут быть семья, друзья и людей, которых он встречает по пути или разыскивает в стратегических целях.
Этот веб-сайт — Dynamicbusinessplan.com — изначально был написан на английском, но затем парень из Парагвая спросил по электронной почте, почему он не был найден на испанском и вместе мы добрались до Испанский. Одинаковый что-то случилось с Французский и португальский версия.
Китайцы издание было создано в сотрудничестве с бывшим коллегой, который консультирует в Китай.
4) Принцип лимонада
Успешный предприниматель знает, что будущее неопределенно и расщеплено во-вторых, все может измениться.Вместо того, чтобы строить планы на худой случай сценария, примите изменения и извлеките из них максимум пользы.
Часто неожиданное происшествие может быть поглощено вашей компанией и использовано в качестве ступенька к инновациям и созданию лучших продуктов.
Американцы используют термин «приготовить лимонад», когда сталкиваются с плохой ситуацией. Под этим они подразумевают, что вам нужно будет найти хорошее решение, если вы неожиданно столкнулся с кислым лимоном, который нельзя есть. Решение может заключаться в посыпать лимон сахаром, налить воды и получится приятный лимонад.
5) Принцип пилотирования в самолете
Большинство людей хотят контролировать свою жизнь; это также относится к успешным предприниматели. Четыре других принципа используются для усиления контроля над своими жизнь как предприниматель.
Когда вы работаете за счет собственных ресурсов, вы будете сотрудничать с людьми, которых вы выбрали работать, а не вкладывать больше, чем вы можете позволить себе потерять и увидеть препятствия как возможности. Работая так, у вас больше шансов контролировать свою жизнь.
По крайней мере, у вас будет гораздо больше шансов, чем если бы вам приходилось управлять ресурсами контролируется внешними источниками.
Этот принцип можно описать так, как если бы вы были пилотом своего собственного самолета. (Ваш бизнес). Вы выбираете курс и избегаете непосредственного угрозы, вокруг грозы и облака пепла. Вы никогда не летаете выше, чем вы должен, и вы всегда следите, если вам нужно, для возможного посадочное место.
Ты справишься
Как ты можешь прочтите выше, большинство людей могут стать предпринимателями, даже если у них нет четкая цель и ресурсы для ее поддержки.Начни свое путешествие в мир предприниматели с птицами в руке. Заставь их как-нибудь летать и посмотрите, куда они вас приведут.
Вы встретите 1000 проблем, но решайте их по одной. Найти партнеров с ресурсами, внедрить новые способы решения проблемы и сломать расходы на доступные перекусы.
Источник: профессор Сарас Сарасвати, www.Effectuation.org
Выполнение в 2.55
Опытные предприниматели считают, что будущее формируют люди.Они верят, что если они могут сделать будущее реальностью.
— Сарас Сарасвати, профессор предпринимательства
5 предпринимателей, которые начали с ничего
Читать 5 мин
Мнения, высказанные предпринимателями, автора — их собственные.
Нередко можно услышать о предпринимателях, которые использовали богатство, полученное ими в прошлом, для создания процветающего нового стартапа, или о опытных владельцах бизнеса, которые взяли на вооружение франшизу, созданную десятилетиями, и преобразовали ее во что-то новое.Эти истории по-своему вдохновляют; но для меня еще больше воодушевляет слышать о людях, которые начали с нуля.
Связано: От заключенного до SMS-маркетинга История успеха
Это предприниматели, которые начали свой путь без капитала, без финансирования, а иногда и без образования или опыта, но, несмотря на все шансы, все же смогли добиться огромных успехов.
Как эти люди совершили такие невероятные подвиги и чему мы, как предприниматели, можем у них поучиться?
1.Джон Пол ДеДжориа
Имя Джона Пола ДеДжориа не так широко известно, как Стив Джобс или Илон Маск, но он совершил подвиги в области предпринимательства и управления бизнесом, которые могут соперничать с ними. Начав курьером газет и работая дворником и водителем эвакуатора, чтобы сводить концы с концами, ДеДжориа в конце концов начал работать в компании по уходу за волосами, где он встретил Пола Митчелла.
Получив ссуду всего в 700 долларов, они начали бизнес, который превратился в конгломерат, ныне известный как John Paul Mitchell Systems.Позже ДеДжориа стал соучредителем Patron Spirits и одним из основателей сети House of Blues. Сегодня его состояние превышает 3,1 миллиарда долларов.
2. Кевин Планк
Кевин Планк, генеральный директор компании Under Armour, выпускающей одежду для фитнеса, был практически разорен, когда начал продавать фирменную одежду под брендом Under Armour. Он взял всю накопленную наличность, около 20 000 долларов, и дополнительно накопил задолженность по кредитной карте на сумму 40 000 долларов, чтобы профинансировать компанию.
Связано: истории предпринимателей о борьбе и успехе: 7 основателей рассказывают все
Вскоре после этого он совершил знаменательную сделку по продаже 17000 долларов Техническому университету Джорджии, и, на волне импульса, сделал продажи двум дюжинам команд НФЛ.После этого всего за несколько лет он увеличил продажи на миллионы и нанял сотни сотрудников. Сегодня объем розничных продаж Under Armour составляет почти 2 миллиарда долларов, а штат сотрудников составляет 5900 человек.
3. Ян Кум
Ян Кум, основатель WhatsApp, родился в небольшой деревне недалеко от Киева на Украине. Семья Кума перебралась из нищеты в Калифорнию, и в свободное время Кум начал изучать компьютеры. К 18 годам он развил впечатляющие навыки, и в 1997 году он был принят на работу в Yahoo! как инженер инфраструктуры.
Он провел десять лет в этой отрасли, прежде чем в 2009 году осознал огромный потенциал индустрии приложений и основал WhatsApp Inc. К 2014 году WhatsApp стал чрезвычайно популярным. Facebook купил приложение за 19 миллиардов долларов.
4. Сэм Уолтон
Это почти иронично, что Walmart часто критикуют за недоплату своим сотрудникам и использование беспощадной тактики для максимизации прибыли. Сэм Уолтон, основатель Walmart, сам почти ничего не имел, когда открыл свой первый универсальный магазин в 1945 году.
Он полагался на ссуду в размере 25 000 долларов от своего тестя для финансирования своей первоначальной покупки и мгновенно добился успеха в розничной торговле. Первый официальный Walmart был открыт в 1962 году в Роджерсе, штат Арканзас; и к 1976 году Walmart стоил более 176 миллионов долларов. В какой-то момент Уолтон считался самым богатым человеком в Соединенных Штатах.
5. Джордж Сорос
Хотя вы могли бы охарактеризовать его скорее как инвестора, чем как предпринимателя, есть несколько историй лучше, чем история Джорджа Сороса.Когда Сорос был подростком в Венгрии в 1947 году, он бежал от нацистских преследований и перебрался в Англию. Несмотря на то, что у него было мало денег для финансирования своих усилий, он учился в Лондонской школе экономики, работая в университете, чтобы получить степень. Затем он переехал в Соединенные Штаты в 1950-х годах и стал инвестиционным менеджером в ряде крупных фирм, в конечном итоге основав свой собственный хедж-фонд и построив собственную компанию.
Его самым известным ходом была продажа британского фунта в начале 1990-х, что принесло ему 1 миллиард долларов за один день.
Основные уроки, которые следует усвоить
Итак, что мы можем извлечь из этих предпринимательских историй?
Долг — приемлемый вариант. Долги страшно брать, особенно когда ваша идея не беспроигрышная, но почти каждый в этом списке в какой-то момент получил ссуду, чтобы набрать обороты. Если у вас есть план по выплате долга, долг может быть ценным инструментом.
Инвестируйте в себя. Вам необходимо инвестировать в себя, прежде чем вкладывать средства в что-либо еще, сосредоточившись на улучшении своих навыков, образования и опыта.Без собственных инвестиций вы не сможете построить бизнес, не говоря уже о его поддержании.
Взгляд в будущее. Эти сообразительные предприниматели не вышли на уже существующий рынок; они создавали новые или делали ставки на то, как будут развиваться текущие рынки. Стратегии, ориентированные на будущее, всегда побеждают стратегии, ориентированные на настоящее.
Связано: 6 историй супер успехов, которые преодолели неудачи
Предприниматели могут начинать со скромного начала, если они готовы упорно трудиться, придерживаться своих идей и идти на риск, необходимый для воплощения этих идей в жизнь.Вдохновляйтесь огромными успехами, которые произошли до вас, и не позволяйте недостатку денег или опыта отговаривать вас от реализации своей мечты.5 предпринимателей, которые начали с ничего — и 3 урока, которые нужно усвоить
Вы когда-нибудь представляли себя успешным предпринимателем, у которого есть все? Хорошая работа, большой дом, современная машина и много денег для решения большинства ваших проблем.
Ну не все так, как кажется.
Быть успешным предпринимателем не означает, что вам было легко в жизни или что у вас не было никаких проблем на пути к успеху.
Напротив, многие предприниматели начинали с нуля и со временем сумели построить свой бизнес с большим потом и слезами.
Вы, наверное, знаете некоторых людей, о которых мы говорим. Да, мы знаем, что первые два человека, которые пришли вам в голову, — это, вероятно, Билл Гейтс и Стив Джобс.
Но мы не будем говорить о них в этом тексте.
Вместо этого мы сосредоточимся на рассказах других людей, которым тоже пришлось пережить тяжелые испытания, прежде чем они добились успеха в своем деле.
Так что пристегнитесь и наслаждайтесь поездкой!
1. ИНГВАР КАМПРАДАх, Швеция, страна множества возможностей! Из-за этого его часто называют США Европы. Многие очень важные и интересные вещи приходят из Швеции, например, Нобелевская премия, викинги и, конечно же, IKEA.
Если вы не знаете, что такое ИКЕА, то, вероятно, вы из другого измерения или слишком долго жили в пустыне в Канаде.
Шутки в сторону, IKEA — одна из самых известных международных розничных компаний, специализирующаяся на мебельном бизнесе.
Основателем IKEA является Ингвар Кампрад, 1926 года рождения, который начинал практически с нуля, но сумел создать одну из крупнейших компаний по продаже мебели в мире.
ИКЕА получила свое название от его инициалов, фермы, на которой он родился (Эльмтарид), и деревни, расположенной недалеко от самой фермы, где он вырос (Агуннарыд).
ИстокиИнгвар Кампрад начал заниматься бизнесом, когда ему было всего 5 лет, хотите верьте, хотите нет.
Он продавал спички людям в своем городе, и к 7 годам он расширил бизнес, купив велосипед, на котором он ездил в Стокгольм, покупал более дешевые спички, затем возвращался в свою деревню и продавал его по более высокая цена и получить прибыль.
Позже он расширил свой бизнес, продавая и другие товары, от рыбы до карандашей.
В свой 17-й день рождения он получил от отца небольшую сумму денег, которую он использовал для основания IKEA.
Краткое описание История ИКЕАСпустя пару лет после основания IKEA, Ингвар Кампрад начал использовать грузовики, которые использовались для доставки молока, для распространения своих собственных продуктов, что расширило зону, куда он мог доставлять товары.
Несколько лет спустя он заключил сделку с местными производителями мебели и согласился продавать их продукцию.
Это длилось недолго, потому что они начали протестовать и разрывать сделки, которые он заключил с ними, потому что он хотел, чтобы цена была достаточно низкой, чтобы она была доступна для всех.
Позже это стало одним из девизов IKEA: каждый должен иметь возможность позволить себе качественную мебель.
Из-за этого ему пришлось продолжать создавать продукты у себя дома вместо того, чтобы вести дела с отдельными производителями.
Несмотря на их попытки саботировать его бизнес, ему удалось отбиться от них и расширить его еще больше.Он установил политику, которая в то время была редкостью. Его заботила не только прибыль.
Вместо этого Кампрад считал, что его человеческий долг — помогать другим людям, а не просто грабить их ради денег.
Следуя этим принципам, IKEA постепенно превратилась в многонациональную компанию.
Начинает распространяться сначала по всей Скандинавии, затем по остальной Европе и, в конечном итоге, по всему миру.
Интересные факты об Ингваре КампрадНесмотря на то, что Кампрад был известным бизнесменом и владельцем одной из крупнейших мебельных компаний, он был очень скромным и забавным человеком.
В молодости отец часто критиковал его за то, что он слишком много спит, поэтому он взял свой будильник, поставил его на 6 часов утра и убрал кнопку «выключить».
Он никогда не любил хвастаться своим богатством, поэтому всегда путешествовал с нормальными людьми, эконом-классом. Кроме того, он предпочитал называть своих сотрудников «коллегами» и всегда пытался спровоцировать неформальные разговоры в компании.
Кроме того, он использовал старый автомобиль Volvo более двух десятилетий, потому что он был близок его сердцу, и он не заботился о покупке современного автомобиля.Когда ему пришлось бросить эту машину, потому что водить ее стало небезопасно, он купил новую машину, которой было еще более 15 лет.
Он скончался 27 января 2018 года.
2. J.K. ГРЕБНАЯВозможно, вы не имели понятия, кем был Ингвар Кампрад, но, конечно, вы должны знать, кто эта удивительная женщина.
J.K. Роулинг или Джоан Роулинг — автор блестящего сериала о Гарри Поттере.
Но знаете ли вы, что в молодости ей было нелегко? На самом деле были времена, когда ее жизнь и будущее висели на волоске.
Ранние годы ДжоанныДжоан Роулинг родилась в 1965 году в Англии. Она выросла в Англии и Уэльсе вместе со своей младшей сестрой Дайанной.
Джоан была окружена книгами всю свою жизнь, так как ее родители были заядлыми читателями. Некоторым современным детям это показалось бы очень скучным и утомительным, но на самом деле ей это очень нравилось.
С самого детства Джоанна любила писать. Свой первый рассказ она написала в шесть лет.Рассказ назывался «Кролик», в нем был изображен, как вы уже догадались, кролик.
В возрасте одиннадцати лет она написала книгу о семи проклятых алмазах и их законных владельцах.
Что касается ее образования, она пошла в начальную школу Святого Михаила, а затем продолжила среднее образование в Видинском колледже.
Она подала заявку на поступление в Оксфорд, но не смогла пройти тесты, поэтому вместо этого она пошла на занятия и получила степень бакалавра искусств в Университете Эксетера, где она изучала французский язык и классику.
Как идея Гарри Поттера воплотилась в жизнь?В 1990 году, когда она ждала опаздывающий поезд, ей впервые пришла в голову идея романа о Гарри Поттере. В следующие несколько лет она разработала рассказ и написала множество заметок, которые впоследствии стали одним из самых популярных фэнтезийных сериалов всех времен.
Вдохновение она получила после смерти матери. Этот момент в ее жизни действительно сильно ударил ее, и если вы читаете романы о Гарри Поттере, вы можете почувствовать эту грусть в предложениях, где она описывает, как юный Гарри чувствует потерю своих родителей.
Она передала столько своих эмоций в те моменты в книге.
Это может показаться странным, но этот болезненный момент в ее жизни посеял зерно, которое превратилось в одну из лучших историй всех времен.
После этого Джоанна переехала в Португалию, где она работала учителем английского языка, и там она познакомилась со своим мужем, от которого через год у нее родилась малышка по имени Джессика.
Увы, не все было для Джоанны медом и молоком. После рождения дочери Джоанна развелась с мужем из-за жестокого обращения со стороны мужа и вернулась в Шотландию, где ей было очень трудно быть матерью-одиночкой.
Из-за большого стресса и ответственности она впала в депрессию и в какой-то момент даже подумала о самоубийстве.
В этот период жизни она зависела от государственного пособия, что было очень тяжело для нее и ее маленькой дочери. Кроме того, их искал муж, и ей пришлось обратиться за помощью в суд, издав запретительный судебный приказ. Ему пришлось вернуться в Португалию, и они остались в покое.
В 1995 году она наконец закончила первый выпуск книг о Гарри Поттере и попыталась предложить его двенадцати издательствам.
Все они отказались, и Джоанна отчаянно нуждалась в деньгах, чтобы прокормить себя и свою дочь.
Наконец, в следующем году ее запрос был одобрен, и книга была опубликована в 1997 году.
Никогда не забывайте свои корни!Забавно то, что один из издателей сказал Джоанне, что она должна найти настоящую работу, потому что она не сможет прокормить себя, написав книги для детей.
Мы действительно рады, что она доказала его неправоту, потому что ее состояние оценивается в 600 миллионов фунтов стерлингов.Однако Джоанна не была эгоисткой.
Она не тратила деньги на дорогие вещи. Вместо этого она вспомнила, как тяжело ей было жить в этих суровых условиях, без работы, без денег, даже на то, чтобы прокормить собственного ребенка.
Таким образом, она отдала большую часть своих денег на благотворительность, чтобы помочь бедным людям и сиротам, которые каждый день борются за выживание.
3. ЯН КОУМНачать новый бизнес всегда сложно, особенно если вы начинаете с нуля.Но потенциальные выгоды могут быть очень и очень высокими. Требуется много времени и усилий, чтобы сначала развить бизнес, затем найти подходящих клиентов и, в конечном итоге, добиться успеха.
Это история человека, который занимает 3-е место среди самых богатых предпринимателей в возрасте до 40 лет в Америке. Это история о Яне Куме.
Кто такой Ян Кум ?Ян Кум — соучредитель WhatsApp и один из самых богатых молодых предпринимателей Америки.
Он родился в 1976 году и вырос на окраине Киева на Украине, которая в то время была частью Советского Союза.После холодной войны в 1992 году он вместе с бабушкой и матерью переехал в США, где какое-то время жили при государственной поддержке.
Его отец пытался попасть в США, но ему так и не удалось покинуть Украину. Хотя они были разлучены, Ян и его отец поддерживали отношения, пока его отец не умер в 1997 году.
Его мать работала няней, а молодой Ян работал дворником на рынке. Когда ему было 18 лет, он начал проявлять интерес к программированию, а затем присоединился к команде молодых хакеров.
В то время он учился в Государственном университете Сан-Хосе, одновременно работая в Ernst & Young.
Как родился WhatsApp ?Однажды в начале 2009 года Ян купил себе iPhone и, просматривая App Store, заметил тенденцию и предсказал, что скоро сам магазин должен будет кардинально измениться.
К счастью, у него были идеи, что можно сделать, чтобы использовать эту ситуацию.
Затем он поговорил со своим другом Алексом Фишманом о своих идеях. Так ему в голову пришла идея приложения для обмена сообщениями. Они говорили и говорили, и в конце концов Ян выбрал название для своего нового проекта.
В феврале 2009 года он основал WhatsApp Inc. Сначала казалось, что приложение не работает, но позже в том же году Apple представила новую систему уведомлений, названную «push-уведомления», и Кум подумал об этом как о возможности для своего приложения. сиять.И, боже, он был прав!
Когда приложение приобрело некоторую популярность, Коум пригласил своего друга Брайана Эктона, с которым он познакомился, когда работал в Ernst & Young, в качестве своего партнера, что Брайан принял и вложил часть своих денег в компанию.
В 2014 году основатель Facebook Марк Цукерберг предложил Кому присоединиться к нему.
Через несколько дней после этого Facebook опубликовал объявление о том, что они официально приобрели WhatsApp Inc. за огромную сумму денег (19 миллиардов долларов).
Два года спустя Ян продал около 50% своих общих акций Facebook, а в середине 2018 года он заявил, что уходит из правления Facebook из-за некоторых конфликтов с другими людьми.
Не предприниматель?В Яне Куме есть одна забавная и интересная вещь. Он не считает себя предпринимателем.
Напротив, он ненавидит, когда люди так его называют.
В его понимании предприниматель — это человек, который заботится только о деньгах, которым движет желание всегда зарабатывать больше денег.
Он не считает себя таким человеком, потому что всегда хотел производить продукты, которые были бы полезны обычным людям.
4. HOWARD SCHULTZВсе мы любим кофе Starbucks. Нет смысла отрицать это. Но в 80-е годы большинство людей в мире даже не знали о Starbucks, потому что у нее было всего несколько магазинов на территории Соединенных Штатов.
Но что изменилось с тех пор? Как обычная кофейня превратилась в самый известный кофейный бренд во всем мире?
Что ж, есть один человек, которому можно отдать должное, и его зовут Ховард Шульц, бывший генеральный директор Starbucks.
Короткий рассказ о Говарде ШульцеШульц родился в 1953 году в Нью-Йорке, где он также вырос.
Его семья была довольно бедной, так как его отцу приходилось кормить троих детей, поэтому у молодого Ховарда не было слишком много вариантов в раннем детстве, так как его отцу приходилось работать на нескольких низкооплачиваемых работах, чтобы он мог прокормить себя. семья.
Несмотря на это, Ховард всегда гордился своим отцом, потому что он старался изо всех сил, чтобы обеспечить свою семью самым необходимым в жизни.
Было время, когда его отец получил травму на работе, поэтому он не мог работать какое-то время, и в то же время его мать была беременна, поэтому они в основном жили без денег и прятались от сборщиков налогов. утверждая, что дома не было, когда бы они ни звонили.
Хотя у него было нелегко, Ховард никогда не позволял себе отчаиваться. Вместо этого он нашел выход в спорте, за что ему удалось получить стипендию и в конце концов окончить Университет Северного Мичигана, чем гордилась вся его семья.
После окончания учебы он начал работать продавцом в Xerox, где проработал 3 года, прежде чем пришел в Hammerplast USA в качестве генерального директора.
Успех StarbucksВ 1983 году Ховард Шульц пришел в Starbucks. На тот момент у него было всего 4 открытых магазина.
Год спустя он отправился в Италию, где узнал о процессе приготовления кофе и эспрессо, что действительно заинтриговало его и вдохновило его покинуть Starbucks и открыть собственный магазин.
Однако четыре года спустя он решил вернуться в Starbucks, но не с пустыми руками. Ему удалось найти нескольких инвесторов, которые помогли бы ему приобрести магазин, и это ему удалось. Он стал генеральным директором, и в то время у Starbucks были кофейни в 17 других местах.
С тех пор он вырос в геометрической прогрессии и на данный момент насчитывает более 28 тысяч магазинов в 77 странах мира.
В компании работает более 350 тысяч человек.
Говард Шульц решил покинуть компанию в 2017 году, потому что хотел изучить другие доступные ему варианты.
5. ГАРИ ВАЙНЕРЧУКПоследний человек в этом списке — это тот, у кого больше всего шансов быть неузнанным, по крайней мере, по сравнению с другими людьми в этом списке.
Однако это не меняет того факта, что этот человек тоже начинал почти с нуля, сумел пробиться и стать одним из самых влиятельных людей в цифровом маркетинге.
Кто такой Гэри Вайнерчук ?Его имя при рождении — Геннадий Вайнерчук. Он родился в 1975 году в Беларуси, которая в то время была частью Советского Союза.
Когда ему было 3 года, его семья решила переехать в США. Он жил в маленькой квартире в Нью-Йорке с восемью братьями и сестрами и другими членами семьи, прежде чем они переехали в Нью-Джерси.
В раннем детстве и в школьный период он интересовался бизнесом, что подтверждается тем фактом, что ему удалось заработать десятки тысяч долларов, пока он учился в школе. Ему это удалось, продав лимонад и бейсбольные карточки.
Позже, когда ему было 14 лет, он присоединился к семейному бизнесу.Так или иначе, его семья занималась розничной торговлей вином, где он начал работать винным критиком и сумел расширить его с 3 до более чем 60 миллионов долларов.
После этого, в 2009 году, он решил оставить семейный бизнес и вместе со своим братом основать собственную компанию цифрового маркетинга. Они назвали его ВайнерМедиа.
Компания ориентирована на разработку и управление маркетинговыми стратегиями для компаний из списка Fortune 500.
VaynerMedia со временем выросла, и в 2017 году она приобрела PureWoW и реструктурировалась в VaynerX, но продолжала заниматься разработкой стратегии для социальных сетей.
КАКИЕ 3 САМЫХ ВАЖНЫХ УРОКА МЫ МОЖЕМ ПОЛУЧИТЬ У ЭТИХ ЛЮДЕЙ?Теперь, когда мы представили наш выбор предпринимателей, которые пережили тяжелые времена в молодости, но все же сумели победить, мы, возможно, захотим упомянуть некоторые вещи, которые мы можем извлечь из их примеров и ошибок.
1. Никогда не прекращайте попытки!Как мы могли видеть, у всех этих людей было очень тяжелое детство и жизнь, прежде чем они стали успешными предпринимателями.
Но даже когда все казалось мрачным, они не сдавались, не уступали своему горю и проблемам. Вместо этого все это сделало их сильнее и увереннее.
Так что неважно, насколько это сложно, вы никогда не должны отказываться от своих мечтаний, потому что, как вы могли видеть в этом тексте, некоторые мечты сбываются, когда вы меньше всего этого ожидаете.
2. Лучшее вложение — это вложение в себя!Никто не идеален, у всех есть недостатки и сильные стороны.Мы все должны учиться на протяжении всей нашей жизни, чтобы идти в ногу с новыми тенденциями и возможностями, доступными нам.
Ни один из упомянутых нами людей не начинал как гений.
У всех были свои трудности, но все они нашли время и силы вложить в себя, чтобы стать лучше и специализироваться на том, чем они хотели заниматься в своей жизни.
И мы все должны поступить так же. Мы все должны найти свои сильные и слабые стороны и работать над улучшением сильных сторон и устранением слабых.
3. Будущее — ключ, открывающий все двериИ последнее, но не менее важное: если вы хотите стать успешным предпринимателем, не просто начинайте работать над тем, что уже было сделано, но вместо этого попытайтесь создать что-то новое, проявите новаторский подход и попытайтесь взглянуть на вещи с другой точки зрения. для измерения того, что может произойти в будущем, с тем, что произошло в прошлом, и тем, что происходит сейчас.
Потому что одно из ключевых слов в самом определении «предприниматель» — это инновации.
«Предприниматель — это человек, который может замечать возможности вокруг себя, который знает, как использовать эти возможности для создания чего-то нового или использования того, что уже было, совершенно инновационным способом».
Вот почему вы не должны бояться экспериментировать, потому что преимущества огромны, как вы могли заметить в тексте.
ЗАКЛЮЧЕНИЕВ этом тексте мы представили 5 предпринимателей, которые начали с нуля и добились успеха в том, что они делают.
Примеров много, некоторые из них даже более известны и заметны, но, показав этих 5 человек, мы хотели, чтобы вы увидели, что есть много людей, которые оказались в подобных ситуациях и которым, несмотря ни на что, удалось стать теми, кем они были. сегодня.
5 предпринимателей-миллиардеров, начавших с нуля
Некоторые люди рождаются в деньгах, но для большинства из нас путь к богатству долог и кажется невозможным. Однако не следует забывать, что есть множество предпринимателей-миллиардеров, которые начинали с нуля, но сумели достичь вершины.
Эти истории успеха служат подлинным свидетельством силы духа предпринимательства и реальной ценности, которую можно извлечь из неугасаемой решимости и дальновидности со стороны преданного предпринимателя.
Эта группа теперь не только управляет своими империями и пользуется уважением в деловом мире, но и успешно преодолела некоторые из самых трудных препятствий, которые только можно себе представить.
Приведенные ниже 5 примеров могут вдохновить предпринимателей во всем мире, показывая, что с большим трудом и правильной идеей нет причин, по которым ваша компания не могла бы выйти в высшую бизнес-лигу.
Основатель WhatsApp Ян Кум
Многие удивились, когда Facebook приобрел популярное мобильное приложение для обмена сообщениями WhatsApp за ошеломляющие 19 миллиардов долларов в феврале 2014 года. Тем более, когда всплыла история основателя приложений Яна Кума.
Кум родился в небольшой деревне на окраине Киева, Украина, где его отец работал чернорабочим, а мать была домохозяйкой. Изо всех сил пытаясь свести концы с концами, их дом, по-видимому, часто оставался без горячей воды. В возрасте 16 лет Кум и его мать эмигрировали в Калифорнию, где он поддерживал их, подметая полы в продуктовом магазине и собирая талоны на питание.
В свободное время Кум изучал компьютеры и к 18 годам стал высококвалифицированным компьютерным хакером.
В 1997 году он устроился на работу инженером по инфраструктуре в Yahoo. Говорят, что в январе 2009 года он купил iPhone и быстро понял, что это может породить потенциально прибыльную индустрию приложений. В свой день рождения, 24 февраля 2009 года, он учредил WhatsApp Inc. в Калифорнии. Остальное, как говорится, уже история.
Медиа-магнат Опра Уинфри
Опра Уинфри в настоящее время является широко признанным мировым развлекательным брендом, но ее начало было далеко не гламурным.
Опра провела большую часть своего детства, живя с бабушкой, которая была настолько бедной, что могла позволить себе одеть ее только в платья, сделанные из картофельных мешков. Затем Уинфри сбежала из дома, где жестоко обращались с детьми, в возрасте 13 лет, и в возрасте 14 лет ее новорожденный ребенок умер вскоре после рождения.
Затем она вернулась к своей матери на короткое время, прежде чем ее отправили жить с отцом. Именно здесь Опра перевернула ее жизнь. Сначала она получила полную стипендию в колледже, а затем выиграла конкурс красоты (где ее заметила радиостанция).Оттуда имя Опры превратилось в империю. По данным Forbes, сейчас она стоит 3 миллиарда долларов.
Основатель ИКЕА Ингвар Кампрад
Выросший на ферме в сельской Швеции, основатель IKEA Ингвар Кампрад в первые годы проявил деловую хватку, заключив множество недолговечных предприятий. Он был хорошо известен среди местных жителей тем, что продавал своим соседям все, что попадалось ему в руки, от спичек и ручек до рождественских украшений и рыбы.
Вскоре он решил начать бизнес по доставке товаров по почте (на деньги, которыми его отец наградил его за хорошие оценки), который в конечном итоге превратился в IKEA.
Вначале мебель стала одним из самых продаваемых товаров Кампрада в результате того, что он использовал местных производителей для поддержания низких производственных затрат и цен для покупателей. Когда-то он был одним из самых богатых людей в мире, но за последнее время он немного упал, но все еще составляет удивительные 3,8 миллиарда долларов.
Основатели Forever 21 Джин Сук и До Вон Чанг
Муж и жена До Вон Чанг и Джин Сук переехали из Кореи в Америку в 1981 году.Не зная их имени, До Вон работал на трех низкооплачиваемых работах уборщиком, работником заправочной станции и в кафе, чтобы поддержать их. Они открыли свой первый магазин одежды, который тогда назывался Fashion 21, в Калифорнии в 1984 году.
Оборот этого магазина за первый год превысил 700 000 долларов, а бренд Forever 21 превратился в многонациональную империю с 480 магазинами по всему миру, ежегодно генерируя продажи до 3 миллиардов долларов. Собственный капитал пары оценивается Forbes примерно в 5 миллиардов долларов.
Владелец футбольного клуба Челси Роман Абрамович
Существует множество противоречивых сообщений о ранних деловых начинаниях загадочного нефтяного и футбольного магната Романа Абрамовича. Однако все эти отчеты сходятся в одном: детство Абрамовича не сделало его путь к роскошной жизни прямым путем.
Оба родителя Абрамовича умерли, когда ему было всего 4 года, и его воспитывали дядя и бабушка. Говорят, что его деловая карьера началась, когда он получил от родственников дорогой свадебный подарок, который он продал за капитал.
Ряд предпринимательских схем во время его учебы в Москве предположительно варьируется от продажи кукол, дизайнерской одежды и даже резиновых уток. Он заработал большую часть своего состояния на ряде спорных сделок по экспорту нефти в 1990-х годах, и сейчас его состояние оценивается примерно в 9 миллиардов долларов.
Автор: Джон Карпентер
Джон Карпентер — главный операционный директор компании 1st Formations. Он отвечает за то, чтобы все отделы выполняли свои задачи, чтобы мы могли предоставлять всем нашим клиентам исключительный уровень обслуживания.Вне работы Джон проводит время с женой, маленьким сыном и котом. Ему нравится читать книги по истории и ходить на рок-концерты.
50 крупных компаний, которые начали с небольшими или нулевыми деньгами
Первоначально опубликовано Founder Collective 20 марта 2018 г. 129 405 прочитано Фото: Йосуке МурояДжозеф Флаэрти , директор по контенту и сообществу
Среди основателей широко распространено мнение этот венчурный капитал — залог успеха.Верно, что венчурный капитал является общим знаменателем самых успешных технологических стартапов, но не является обязательным условием, особенно на ранних стадиях.
Предприниматели могут неплохо проявить себя при небольшом капитале или его отсутствии. Капитал не делает финансируемых учредителей более проницательными, чем их собратья по инициативе. Если кто-то не может творчески превратить 1 доллар в 10, почему вы ожидаете, что он сможет превратить 1 миллион долларов в 10 миллионов?
Чтобы помочь проиллюстрировать , как компании могут начать работу без начального раунда, мы собрали более 50 примеров предприятий, которые начинали с нескольких тысяч долларов или даже с небольшим капиталом и впоследствии стали образцами того, что мы называем «Эффективное предпринимательство.
Многие из этих компаний впоследствии получили оценку в миллиарды долларов, некоторые даже имеют доход в миллиарды долларов, но ни одна из не начала с чего-то большего, чем то, что можно было бы считать посевным раундом. У большинства было гораздо меньше.
Большая часть этих стартапов привлекала деньги от венчурных капиталистов, но только после того, как они установили, что их успех будет происходить с или без банковского перевода от инвестора. Даже сейчас многие из них не получили широкой известности — они невидимые единороги технологической индустрии.
Итак, прежде чем начинать назначать встречи с инвесторами, прочтите эти истории. Они служат противовесом ориентированному на венчурному капиталу мировоззрению, которого придерживаются многие учредители, и предоставляют альтернативные способы думать о финансировании. Венчурный капитал должен быть выбором, а не принуждением. Эти компании демонстрируют силу контркультурного подхода к капиталу.
Придумайте что-нибудь, а затем попросите денег
Вам не нужен венчурный капитал, чтобы начать работу, если вы можете решить реальную проблему для клиентов и взимать за это деньги.Вот три способа подумать об этом:
Автоматизируйте рабочий процесс
Самый простой способ создать полезный продукт — автоматизировать некоторую часть вашего ежедневного рабочего процесса, что обеспечит подтвержденный спрос на ваш продукт и уже существующее финансирование. источник.
MailChimp : В 2000 году соучредитель / генеральный директор Бен Честнат руководил консалтинговым бизнесом по дизайну и у него был поток клиентов, которые хотели создавать электронные информационные бюллетени. Единственная проблема заключалась в том, что он ненавидел их проектировать.Итак, чтобы избавить свою команду от скуки, он решил создать инструмент, который упростил бы процесс, и родился MailChimp, бизнес стоимостью 400 миллионов долларов.
Линда : В конце 1990-х Линда Вайнман преподавала веб-дизайн, но технические книги, которые она давала своему классу, были мягкими, поэтому она начала выпускать обучающие фильмы для своих учеников. Следующие два десятилетия она потратила на создание библиотеки контента и технологических активов, масштаб которых был достаточным, чтобы убедить Linkedin заплатить 1,5 миллиарда долларов за приобретение компании.
PluralSight : Как и Lynda.com, PluralSight предлагает дистанционное обучение работе с программным обеспечением. Он загружался в течение первых девяти лет и теперь предлагает 6000 курсов по всему, от C # до Javascript, и является кандидатом на IPO с оценкой в миллиард долларов.
Начните с эффективного продукта
Вместо того, чтобы пытаться конкурировать с такой компанией, как Apple, эти разрозненные стартапы заполнили пробел, оставленный RadioShack, и построили многомиллионные предприятия, достойные подражания.
AdaFruit Industries : Лимор Фрид начала свою империю электронной коммерции DIY, будучи студенткой Массачусетского технологического института, собирая наборы DIY, состоящие из готовых деталей. Фрид продавал те же строительные блоки, что и в магазинах электроники, но также создавал необычный контент, который делал перспективу пайки копии шкафа Space Invaders разумной. Сейчас у нее 85 сотрудников, и она зарабатывает 33 миллиона долларов в год.
SparkFun : Подобно AdaFruit, Натан Зайдл начал Sparkfun из своей комнаты в общежитии, продавая комплекты электроники и необычные компоненты инженерам, которые хотели исследовать новые экзотические датчики и системы.Теперь в его империи электронной коммерции работает более 150 человек, а доход составляет 32 миллиона долларов в год.
Старая проблема + Существующая бизнес-модель + Новая технология = $$$
Решение старой проблемы с помощью новой технологии или уровня UX может быть достаточным для построения многомиллиардного бизнеса.
Shopify : Основатели Shopify искали решение для корзины покупок, когда создавали сайт электронной коммерции для сноубордистов. Не найдя ни одного, они решили почесаться и создали индивидуальное решение на тогда раскаленной платформе Ruby on Rails.Это оказалось идеальным решением для гораздо большего числа людей, и основатели вели бизнес самостоятельно в течение шести лет на доходы, которые они приносили. В конечном итоге они привлекли деньги от венчурных капиталистов, а затем от IPO, которые вознаградили их оценкой в четырнадцать миллиардов долларов.
Braintree Payments : Обмен денег в Интернете без обмана мошенников — одна из самых старых проблем в Интернете. Брейнтри построил лучшее технологическое решение, которое служило будкой для покупателей и продавцов, и выжил за счет доходов от этих транзакций в течение четырех лет, прежде чем собрать 69 миллионов долларов в двух раундах венчурного капитала, которые предшествовали приобретению на 800 миллионов долларов.
Почеши свой собственный зуд
Многие предприниматели тратят свое время, «играя в генерального директора», разрабатывая стратегию и составляя организационную диаграмму мечты о том, чем может стать их бизнес. Лучшие основатели избегают мечтаний и сосредотачиваются на том, что можно сделать, используя только имеющиеся в их распоряжении ресурсы.
SimpliSafe : Люди смеются над идеей начать бизнес по производству оборудования, но Чад Лоранс из SimpliSafe сделал это. Он собрал небольшую сумму денег от друзей и семьи, а затем потратил восемь лет на создание собственного бизнеса по обеспечению безопасности, буквально спаяв первые прототипы, чтобы сэкономить деньги.Восемь лет спустя у этого бизнеса сотни тысяч клиентов, сотни миллионов доходов и 57 миллионов долларов венчурных инвестиций от Sequoia.
Ipsy : Компания Birchbox впервые предложила идею отправки коробок с образцами косметики потенциальным клиентам, но звезда YouTube Мишель Фан использовала свою онлайн-знаменитость — более 8 миллионов подписчиков YouTube — чтобы превратить это в феномен. Ее аудитория и отношения с косметическими брендами позволили ей создать стартап по подписке, который принес 150 миллионов долларов дохода, прежде чем привлекать 100 миллионов долларов в венчурном капитале.
ShutterStock : Джон Оринджер был профессиональным разработчиком программного обеспечения и фотографом-любителем. Он объединил этот набор навыков и использовал 30 000 фотографий из своей личной фото-библиотеки, чтобы запустить сервис стоковых фотографий, который в настоящее время стоит 2 миллиарда долларов. Его эффективность использования капитала окупилась и в конечном итоге превратила его в миллиардера, который заработал деньги самостоятельно.
Quizlet : Quizlet, хотя и не самый крупный бизнес в этом списке, примечателен тем, что он был основан не по годам развитым 15-летним парнем, который хотел выиграть свой французский финал.К тому времени, когда Quizlet поднял серию A в 2012 году, у него был 22-летний генеральный директор, 40 миллионов пользователей, и он входил в топ-50 веб-сайтов США.
Skyscanner : Компания начинала с создания электронной таблицы, которая помогала своему основателю находить лучшие цены на авиабилеты, и с тех пор стала ведущей технологической компанией Эдинбурга с более чем 500 сотрудниками. Компания приступила к работе в 2001 году собственными силами, привлекла 6 миллионов долларов в 2007 году и 192 миллиона долларов в 2016 году, через пятнадцать лет после запуска.
Деньги у всех зеленые
Финансирование не всегда приносит миллионы долларов за раз.Учредители могут собирать деньги из грантов, инкубаторов и ангелов или даже из предпродажных услуг. Самые сообразительные предприниматели проектируют свою бизнес-модель таким образом, что они собирают платежи до того, как доставят свой продукт, превращая клиентов в источник капитала для роста.
CoolMiniOrNot : CoolMiniOrNot начинался как веб-сайт, на котором гики могли продемонстрировать свои способности рисовать фигурки Dungeons & Dragons . В конце концов, основатели сайта решили разрабатывать и распространять собственные игры; используя Kickstarter в качестве канала.Они провели 21 кампанию на Kickstarter, в результате чего было собрано 20 644 352 миллиона долларов неразводняющего финансирования. Игра началась.
The Wirecutter : Кто сказал, что ведение блога не приносит прибыли? Основанный бывшим редактором Gizmodo, Wirecutter обещал более тщательные и объективные обзоры в сочетании с партнерским фидом Amazon, а самофинансируемый стартап в конечном итоге был вознагражден выходом на 30 миллионов долларов.
Продам! Продавать! Продавать!
Лучшим источником капитала часто является покупатель, и продажа имеет два преимущества.Во-первых, вы сразу же производите звонок кассового аппарата. Во-вторых, вы быстро узнаете, что находит отклик у клиентов, и сможете использовать эти идеи для улучшения своего предложения.
Фото: WiredRXBar : Когда один из предпринимателей, стоящих за RXBar, поделился своим амбициозным бизнес-планом со своим отцом, отец семейства посоветовал его сыну-основателю прекратить теоретизировать и начать стучать по тротуару: «Вам нужно заткнуться и продать 1000 баров ». Этот совет, плюс 10 тысяч долларов экономии, оказался полезным, поскольку Kellogg’s в конечном итоге поглотил стартап.
Scentsy : DNVB — это модно, но они чрезмерно полагаются на рекламные ролики и рекламу в Facebook для увеличения доходов. Сценси продавали свечи на своп-встречах, когда не могли позволить себе покупать рекламу. Это не было гламурно, но зато дало основателям прочную основу для сообщений, которые находили отклик у покупателей — теперь у них есть доход более 545 миллионов долларов в год.
LootCrate : LootCrate имел более 600 000 клиентов, купивших их образцы поп-культуры, и доход в размере 100 миллионов долларов, прежде чем они привлекли институциональный капитал.Отчасти они были настолько эффективны, что компания начала взимать с клиентов плату с первых выходных .
Klaviyo : Соучредители Klaviyo согласились отложить первый найм до тех пор, пока не получат ARR в 1 миллион долларов. Благодаря продуманному дизайну продукта и неустанным усилиям по продажам, развивающаяся платформа электронного маркетинга быстро превзошла это число, но не смогла привлечь капитал в течение трех лет.
Spanx : Shark Tank Судья Сара Блейкли является самым известным основателем в этом списке, превратив инвестиции в 5000 долларов в одобренную Oprah одежду, которая приносит 400 миллионов долларов дохода ежегодно.Ее чувство моды принесло ей поклонников, но ее острое понимание принципов эффективности капитала принесло Блейкли статус миллиардера.
Пучок и игла : Несмотря на то, что он столкнулся с конкурентом, который привлек на 3 994 900% больше капитала, этот выскочка по матрасам смогла вырасти до более 100 миллионов долларов продаж за счет прибыли и всего 6000 долларов стартового капитала.
Grammarly : Средства проверки орфографии были связаны с Word и Google Docs уже более десяти лет, но Grammarly внесла достаточно улучшений, чтобы они могли взимать ежемесячную плату с более 800 университетов и сотен тысяч писателей за свободу от грамматических ошибок. pas.После почти десяти лет выявления опечаток компания приобрела серию A за 110 миллионов долларов.
Будьте скупыми с маркетингом
Маркетологи-стартапы, возможно, не захотят тратить время на неизмеримый бренд-маркетинг. Эффективным предпринимателям необходимо, чтобы кампании были добавлены немедленно.
ButcherBox: В мире, где компании, производящие комплекты для еды в коробках, борются с выходом на открытый рынок, ButcherBox, ведущий поставщик электронной коммерции говядины травяного откорма, процветает, зарабатывая до миллиона долларов в неделю, пропуская дорогое удовольствие. рекламные каналы и развитие постоянных, эффективных отношений с влиятельными лицами.
Cards Against Humanity : Благодаря финансированию от Kickstarter всего в 15 700 долларов, команда Cards Against Humanity построила бизнес, который за первый год заработал более 12 миллионов долларов. Они также поддержали свой бренд с помощью ряда хитрых маркетинговых уловок, продажи коровьего фекала, разрезания Пикассо, вырытия большой ямы, представляющей тоску пост-Трамповой Америки, затем продажи Трамповых сумок с «жучками» и просто запросов для денег. Эти рекламные акции обходятся недешево, но они приносят достаточно денег, чтобы покрыть расходы, в то же время зарабатывая непропорционально большое количество бесплатных СМИ.
GoFundMe : Вирусный маркетинг по праву отвергается, когда он привязан к бизнес-модели, но он может стать мощным стимулом при правильной интеграции в продукт. В сочетании с сверхэффективной оптимизацией коэффициента конверсии он может быть непревзойденным. Основатели GoFundMe смогли использовать эти двойные силы, чтобы довести бизнес до уровня, при котором его оценили в ~ 600 миллионов долларов.
Эффективность> Капитал
Стартапы часто измеряются тем, сколько денег они собрали, но более важно учитывать, как они тратят.Лучшие предприниматели ориентируют свой бизнес на технологию или бизнес-модель, которая по своей сути более эффективна для приумножения капитала.
PaintNite : Идея объединения Моне и Мерло не нова, но основатели PaintNite хотели сделать модель более рентабельной. В то время как их конкуренты полагались на медленную и дорогую модель продаж по франшизе, PaintNite объединила учителей искусства с существующими барами, которые хотели продавать вино в будние дни, и создала бизнес, который принес 30 миллионов долларов дохода за год до привлечения венчурного капитала.
Tough Mudder : Легкоатлетический предприниматель Уилл Дин превратил сэкономленные 7000 долларов в компанию с годовым доходом более 100 миллионов долларов. Секрет заключался в предварительной продаже регистраций на гонки и последующем использовании этих средств в качестве оборотного капитала для строительства электрифицированных полос препятствий, которые сделали Tough Mudder глобальным явлением.
Создайте сообщество
Технологии важны, и бизнес-модели имеют значение, но объединение группы увлеченных пользователей может создать более мощный ров, чем любой другой.
37 Signals / Basecamp : Производитель инструментов для управления проектами не раскрывает выручку, но основатель компании Джейсон Фрид сказал, что компания приносит «десятки миллионов годовой прибыли». Они также были одними из первых, кто выступал за эффективность капитала, и их серию «Bootstrapped, Profitable, and Proud» необходимо прочитать всем, кто ищет советы о том, как разумно потратить каждый доллар.
Mojang : Масоны, стоящие за Minecraft, никогда не привлекали венчурный капитал, наняли всего 50 человек и заработали почти миллиард долларов прибыли до продажи Microsoft.Шведская студия никогда не увлекалась такими причудами, как социальный спам в стиле Zynga и хищнические микротранзакции. Minecraft вырос за счет фиксированной платы с пользователей, что привело к приобретению на 2,5 миллиарда долларов.
Behance: Скотт Бельски в течение пяти лет поддерживал творческое сообщество Behance, прежде чем привлек 6,5 миллиона долларов от Union Square Ventures и в конечном итоге был приобретен за 150 миллионов долларов.
Thrillist: Основанная в 2004 году новостная рассылка / законодательница мод Thrillist создавалась по электронной почте до тех пор, пока в 2015 году компания не собрала 54 миллиона долларов.
Craigslist : Craigslist превратил ранний запуск в период первого бума доткомов в долгосрочное преимущество. Несмотря на то, что у Craigslist всего 40 сотрудников, и он не обновлялся существенно на протяжении десятилетий, он занимает 17-е место по посещаемости в США и, как сообщается, приносит сотни миллионов прибыли.
Plenty of Fish : Сайт знакомств был основан в 2003 году и не сильно изменил функциональность или эстетику в течение следующего десятилетия.Как и в случае с Craigslist, самым большим активом Plenty of Fish была репутация хорошо укомплектованного пруда. В конечном итоге компания была продана за 575 миллионов долларов.
Фортуна благоволит «скучным»
Скучность не является оценочным суждением. Многие из наиболее впечатляющих и успешных компаний, которым удалось вырасти без капитала, процветали, решая острые, хотя и несколько скучные проблемы и с самого начала получая приличную оплату.
- SurveyMonkey был основан во время пузыря доткомов 90-х годов, и, хотя он не был столь разрушительным, как его коллеги, такие как Kosmo, он был более надежным.Он пережил крах доткомов и постепенно превратился в девятизначную ставку, собрав всего 100 миллионов долларов через 11 лет после начала работы.
- Protolabs делает для литья пластмасс под давлением то же, что Vistaprint делает для визиток, и в настоящее время его стоимость составляет 1,2 миллиарда долларов.
- Cvent стоимостью 1,65 млрд долларов создает инструменты для управления событиями, а Textura, приобретенная за 663 млн долларов, занимается управлением строительством — ни один из них обычно не считается горячим или модным рынком.
- Grasshopper — компания, занимающаяся телефонными сетями, у которой было 150 000 клиентов, более 30 миллионов долларов годового дохода, но не было венчурных капиталовложений, и в конечном итоге она была приобретена Citrix.
- eClinicalWorks была основана в 1999 году, когда лозунгом было «быстро становиться большим», и многие ее современники разбились и сгорели. Сосредоточившись на скучной, но прибыльной работе по управлению клиническими данными, компания выжила и теперь насчитывает более 4000 сотрудников и приносит 320 миллионов долларов годового дохода.
- Zoho: 4 000 сотрудников FTE. 18 млн клиентов. $ 300 млн + дохода. Неплохо для начинающего стартапа, берущего Oracle и Salesforce!
- Датто: Эта стартап-компания по хранению данных, основанная в 2007 году за счет погашения 80 тысяч долларов долга по кредитной карте, сейчас оценивается более чем в миллиард долларов и является единственным единорогом, базирующимся в Коннектикуте.
- InsideSales.com: Созданный в 2004 году с инвестициями в размере 10 000 долларов, поставщик услуг ИИ для внутренней группы продаж вырос до 570 человек на полной ставке. Она ждала восемь лет, чтобы собрать свои первые 4 миллиона долларов в 2012 году, и на сегодняшний день собрала более четверти миллиарда долларов.
- JetBrains: базирующийся в Праге разработчик ведущей JAVA IDE и языка программирования Kotlin увеличил список до 230 000 платежеспособных клиентов, зарегистрировался на 431 человек из списка Fortune 500 и нанял 691 человека — и все это без участия венчурного капитала.
- Unity стала основой индустрии мобильных игр, сосредоточив внимание на всех несексуальных аспектах разработки игр, таких как кроссплатформенная совместимость и «рельефное отображение». Они годами не привлекали капитала, но теперь их оценка превышает 1,5 миллиарда долларов и они более успешны, чем большинство стартапов с фирменными играми.
- GitHub избавился от контроля версий и стал важной частью технологической экосистемы до привлечения капитала.
- Qualtrics начиналась как инструмент для администрирования опросов в школах и на предприятиях в подвале в Юте, а теперь приносит прибыль 1000 сотрудников и приносит прибыль в размере 100 миллионов долларов в год.
- Wistia: Как известно, корпоративные обучающие видеоролики безжизненны, единственное, что может быть скучнее, — это стартап, посвященный их размещению. Несмотря на скучный рынок посуды, Wistia удалось создать команду из 80 человек, которая обслуживает 300 000 клиентов, включая Starbucks, Cirque Du Soleil и Casper.
Вы всегда можете привлечь капитал позже
Отсрочка привлечения капитала окупается невероятными способами.
Wayfair : Компания, занимающаяся электронной коммерцией товаров для дома, была прибыльной с первого месяца работы и росла прибыльно в течение десяти лет, пока, в конечном итоге, они не подняли серию A стоимостью 165 миллионов долларов незадолго до выхода на биржу.В настоящее время компания стоит 6 миллиардов долларов, и, поскольку они не сильно разводнены, каждый учредитель стоит по миллиарду долларов!
Zip Recruiter : «Мы начали со скромными амбициями, чтобы создать образ жизни», — сказал соучредитель и генеральный директор Ян Сигел в интервью с Алексом Конрадом из Forbes. Эти амбиции были удовлетворены, отвергнуты, и по мере того, как рекрутинговая платформа продолжала расти, основатели решили собрать серию А за 63 миллиона долларов для реализации более амбициозных планов.
Nerdwallet : Служба личных финансов, которая обещает помочь молодым людям сэкономить деньги, жила в ограниченном бюджете с момента своего основания в 2009 году и до тех пор, пока в 2015 году не собрала 64 миллиона долларов серии A. Компания заработала 500 миллионов долларов. оценка основана на годовой выручке более 100 миллионов долларов, хотя недавно ей пришлось затянуть пояс за счет небольшого увольнения.
Благословенны безнадежные
Преимущество начала бизнеса за пределами центра стартапов заключается в том, что не так много доступных венчурных капиталовложений.Это может звучать как проклятие, но может быть замаскированным благословением. Не имея возможности мечтать о вложении капитала, предприниматели вынуждены делать своих платежеспособных клиентов счастливыми.
Atlassian : Atlassian, базирующаяся в Австралии, с самого начала пробилась к рыночной капитализации в 13 миллиардов долларов, но если бы у нее был более легкий доступ к финансированию, команда могла бы преследовать некачественный рост и потерпеть неудачу, прежде чем они это выяснили. как эффективно масштабировать.
Campaign Monitor : Когда первый раунд финансирования компании больше похож на доходы от IPO, вы знаете, что имеете дело с эффективными предпринимателями.Так обстоит дело с Campaign Monitor, стартапом из Сиднея, который предлагает превосходную аналитику электронной почты таким компаниям, как Disney, Coca-Cola и Buzzfeed, и чей первый раунд финансирования составил 250 миллионов долларов.
The Trade Desk : Несмотря на то, что у него было уникальное видение того, как стимулировать индустрию программатик-рекламы, основатель Джефф Грин основал The Trade Desk в конце цикла финансирования современной AdTech. Эта чрезмерная капитализация рынка в сочетании с ожогами инвесторов из-за плохих результатов делала каждый раунд финансирования борьбой на протяжении всей жизни компании.Грин был непревзойденным генеральным директором стартапа, который за первые шесть лет привлек всего 26,4 миллиона долларов венчурного капитала и превратил его в миллиардный бизнес, торгуемый на NASDAQ. Раскрытие информации: Founder Collective является инвестором The Trade Desk.
AppLovin: Шокирующе часто можно услышать, как основатели говорят о том, что они не могли продать инвесторам идею, которая впоследствии превратилась в бизнес на миллиард долларов. Перед тем как продать свою компанию за 1,4 миллиарда долларов, основатель AppLovin Адам Форуги сказал: «Я не смог найти никого, кто дал бы нам вложение при том, что я считал разумной начальной оценкой (возможно, 4 или 5 миллионов долларов), и к концу В первый год нашей деятельности мы были прибыльными и приносили доход более 1 миллиона долларов в месяц.«Остальное, как говорится, уже история.
По поверхности
Что удивительно, так это то, что эти более 50 историй представляют собой лишь небольшую выборку компаний с эффективным капиталом. Этому шаблону соответствуют все больше компаний, которым мы не уделяем так много времени из-за их возраста или особенностей.
- Mathworks и Wolfram Research — впечатляющие компании, в которых работают тысячи человек, но, если вы не являетесь обладателем Field’s Medal, трудно повторить их успех.
- ESRI & Bose — это эффективные кейсы, но истории, которым уже почти 60 лет.
- Точно так же Autodesk, лидер в области технологий САПР, в настоящее время стоит 25 миллиардов долларов, а в 1982 году он был начат всего с 60 тысяч долларов. Интересно отметить, что с поправкой на инфляцию 60 тысяч долларов составят 150 тысяч долларов, что недалеко от 120 долларов. Сегодня KY Combinator инвестирует в каждую из своих компаний.
- Epic была основана Джудит Фолкнер в 1979 году; Поставщик электронных медицинских записей из Висконсина — одна из самых значительных компаний-разработчиков программного обеспечения, работающих на сегодняшний день.
- Microsoft может быть самым впечатляющим стартапом с самозагрузкой всех времен и хорошо изучена в других местах.
- Valve, находящаяся на самофинансировании основателей, разбогатевших в первые дни успеха Microsoft, извлекла выгоду из чит-кода в игре для стартапов, которой трудно поделиться.
- Veeva технически не подготовлена, так как на первых порах она привлекла 4 миллиона долларов. Тем не менее, эта сумма едва ли превышает посевной раунд для многих стартапов в наши дни.
- Точно так же CarGurus собрал всего несколько миллионов долларов и стал самым эффективным IPO в 2017 году с рыночной капитализацией около 3 миллиардов долларов.
- Outcome Health за последний год разразился спорами, поэтому я не хочу приводить их в качестве примеров, но им удалось создать бизнес среди сотен сотрудников, прежде чем они привлекли огромные суммы венчурного капитала.
- O’Reilly Media занимает легендарное положение в сфере технологий и имеет годовой доход выше 100 миллионов долларов. Они также связаны с Indie.vc, который ведет еще один отличный список начальных предприятий.
- Тогда есть вопрос, где провести черту.Harvest был прибыльным более десяти лет с 50 сотрудниками, TextNow превратила чуть более миллиона долларов в компанию с 75 сотрудниками. Если бы мы включили каждую компанию, подходящую под эту рубрику, количество профилей наверняка исчислялось бы сотнями, возможно, тысячами!
Не создавайте свой бизнес вокруг VC
Стартапы, привыкшие разбираться в вещах, а затем просить денег. Сегодня они просят денег, чтобы во всем разобраться. Если не считать открытия лекарств или авиационного оборудования, это обычно неправильное решение.Достижение прогресса без ресурсов — лучший способ заинтересовать венчурных капиталистов.
Эта статья не предназначена для рекламы начальной загрузки. Венчурный капитал поддерживает почти все крупные технологические компании от Apple до Zappos. Просто помните, что для начала вам не понадобится ни копейки. Чтобы основать и масштабировать стартап, не требуется разрешение спонсоров. Так что в следующий раз, когда венчурный инвестор скажет вам, что он «прошел», запомните эти три принципа:
- . Можно начать бизнес, основанный на технологиях, без капитала.
- Быстро масштабировать технологический бизнес можно с очень небольшим капиталом.
- Часто в интересах учредителя ограничить размер капитала , который они принимают.
Если вам известны другие компании, которые самостоятельно финансировали свой путь к исключительным результатам, сообщите нам об этом.