Центрированная диверсификация это: Центрированная диверсификация это — Kpasnokamsk

Диверсификация по географическому принципу часто используется российскими фирмами.

Горизонтальная и вертикальная

Диверсификационный подход также подразделяется на вертикальный и горизонтальный.

1. Вертикальный подход способствует переходу компании на производство продукции с последующей либо предыдущей ветви технологического процесса. Другими словами, если сначала фирма занималась добычей руды, а теперь начала ее переработку – это вертикальная диверсификация.
2. Горизонтальная диверсификация представляет собой освоение и выпуск принципиально нового продукта, но на том же уроне технологического процесса. Например, к добыче руды компания добавила добычу другого полезного ископаемого.

Пример успешной диверсификации

Наиболее ярким примером диверсификации на современном рынке является деятельность компании VirginGroup. Посчитать точное число отраслевых направлений, в которых действует фирма крайне трудно.

Изначально VirginGroup начала работать в области звукозаписи, создав магазин по реализации кассет, музыкальных пластинок и дисков.

Сейчас известны следующие направления деятельности данной компании:

• банковское дело;
• кинопроизводство;
• авиаперевозки.

Также не менее известным примером успешной вертикальной родственной диверсификацией является компания Studentagency (Чехия). Занявшись изначально услугами автобусных перевозок по чешским городам, деятельность фирмы распространилась на Германию, Словакию и Австрию. Сегодня помимо автобусных перевозок, компания занимается организацией экскурсий и бронированием отелей для путешественников.

Заключение

Диверсификационный подход, как в области инвестирования, так и в вопросах ведения бизнеса является более устойчивым и стабильным к постоянно изменяющейся экономической ситуации. Грамотно построенная диверсификационная стратегия позволяет получать прибыль даже во времена высокой волатильности и плохой экономической обстановке.

Вы слышали что-нибудь о повторном вложении прибыли, полученной от первичных вкладов? Реинвестиции: понятие, суть, а также доходность от реинвестирования средств.

О том, как получить помощь от государства для развития бизнеса, читайте в этой теме.

Видео на тему

Презентация «Разработка стратегии на корпоративном уровне» по экономике – проект, доклад

Разработка стратегии на корпоративном уровне

Тема 11

План

Роль и оценка преимуществ Стратегии диверсификации Стратегический (портфельный) анализ диверсифицированной компании

Диверсификация (от лат. «изменение, разнообразие») — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.).

Основные источники эффекта разнообразия: многоцелевое совместное использование производственных мощностей; концентрация сбытовой сети; возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим; многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации.

Варианты поведения недиверсифицированной компании

Виды диверсификации:

Связанная Связанная вертикальная диверсификация (вертикальная интеграция) Связанная горизонтальная диверсификация (горизонтальная интеграция) Несвязанная Центрированная диверсификация Конгломерантная диверсификация Основной критерий определения типа диверсификации — принцип слияния

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых про­изводств, входящих в технологическую цепочку выпуска основ­ного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Типы вертикальной интеграции:

полная интеграция производственной деятельности; частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; квазиинтеграция — создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции — усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Несвязанная диверсификация охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Виды несвязанной диверсификации:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных под­разделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Процесс портфельного анализа включает четыре этапа: Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Определяются относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка

Наиболее известны два подхода: портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ; матрица Мс Kincеу, или «экран бизнеса».

Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития

Выделяют 4 группы рынков товара при выполнении обоих предположений:

Проблемы» — товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок рас­ширяется, но требуют значительных средств для поддержа ния роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Звезды» — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. «Дойные коровы» — товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая». «Собаки» — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — деинвестирование и скромное существование

Рекомендации Бостонской матрицы

Матрица Мс Kincеу

— основана на оценке долгосроч­ной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса. Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Основными критериями привлекательности могут быть: размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене.

Слайд 19

Рекомендации матрицы Мак Кинси:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса; деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Недостатки методов портфельного анализа:

трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев; субъективность оценок; статичный характер модели; слишком общий характер рекомендаций.

Спасибо за внимание!

реальных типов стратегий диверсификации — анализ

Содержание

II Таблица сокращений

III Таблица рисунков

IV Таблица таблиц
1 Введение
1.1 Определение проблемы
1.2 Цель
1.3 Подход
2 Основы корпоративной стратегии
2.1 Определение
2.2 Дизайн портфеля
2.3 Диверсификация
2.3.1 Целенаправленная диверсификация
2.3.2 Диверсификация отношений
2.3.3 Диверсификация конгломерата
3 Диверсификация и успех
3.1 Теоретические подходы к объяснению успеха
3.1.1 Перспективы экономики промышленности
3.1.2 Обзор рынка
3.1.3 Просмотр на основе ресурсов
3.2 Факторы успеха
3.2.1 Деловая связь
3.2.2 Возможность передачи ресурсов
3.2.3 Корпоративное лидерство
4 Систематизация и измерение диверсификации
4.1 Классические подходы к измерению
4.1.1 Степень диверсификации
4.1.2 Тип диверсификации
4.2 Проблемы измерения
4.3 Измерение согласно WULF
5 Анализ реальных типов стратегий диверсификации
5.1 Характеристики набора данных
5.2 Классические измерения
5.2.1 Ягодный индекс
5.2.2 Мера энтропии
5.3 Измерение согласно WULF
5.3.1 Общие типы родства
5.3.2 Реальные типы родства согласно факторному анализу
5.4 Реальные типы стратегий диверсификации
5.4.1 Согласно относительному преобладанию факторов
5.4.2 Согласно абсолютному преобладанию фактора
5.5 Реальные типы стратегий диверсификации и успеха
5.5.1 Меры успеха
5.5.2 Успех, основанный на преобладании относительного фактора
5.5.3 Успех, основанный на абсолютном преобладании факторов
5.5.4 Факторный регрессионный анализ
6 Заключение

В Таблица приложений
Приложение A: Список проанализированных компаний
Приложение B: Опросный лист
Приложение C: Общая дисперсия, объясненная факторным анализом
Приложение D: Распределение значений факторов по компаниям
Приложение E: Воспроизведенные корреляции

VI Библиография

II Таблица сокращений

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Таблица рисунков

Рисунок 1 — Базовая модель диверсификации и успеха

Рисунок 2 — Матрица роста / доли BCG для вымышленного дела

Рисунок 3 — Типы стратегий диверсификации

Рисунок 4 — Критерии родства, основанные на опросе Stimpert & Duhaime (цифры представляют коэффициенты корреляции)

Рисунок 5 — Критерии оценки деловой взаимосвязи согласно Wulf

Рисунок 6 — Синергетический потенциал конкретных и неспецифических ресурсов

Рисунок 7 — Комбинированная матрица родства / типов лидерства

Рисунок 8 — Типы диверсификации согласно Rumelt

Рисунок 9 — Критерии оценки соответствия бизнеса согласно Wulf

Рисунок 10 — Общее распределение значений индекса Берри (n = 47)

Рисунок 11 — Общее распределение значений показателей энтропии (n = 47)

Рисунок 12 — Сумма ответов категорий «Применимо полностью» и «Применимо», приведенных в разделе А2 анкеты (n = 47)

Рисунок 13 — Ответы на вопрос о взаимосвязи управления (n = 47)

Рисунок 14 — Ответы на вопрос о взаимосвязи продукта / процесса (n = 47)

Рисунок 15 — Ответы на вопрос об отсутствии родства (n = 47)

Рисунок 17 — Иерархия родства

Рисунок 18 — Распределение членства в 1-м квантиле (n = 47)

Рисунок 19 — Относительное преобладание факторов по сравнению с мерой энтропии.(n = 47)

Рисунок 20 — Реальные типы стратегий диверсификации в соответствии с относительным фактором

доминирование (n = 47)

Рисунок 21 — Классы родства и меры диверсификации (n = 47)

Рисунок 22 — Возникновение доминирующих факторов и классические меры диверсификации (n = 46)

Рисунок 23 — Реальные типы стратегий диверсификации в соответствии с абсолютным преобладанием факторов (n = 46)

Рисунок 24 — Связь согласно относительному преобладанию факторов и производительности (n = 46)

Рисунок 25 — Показатели эффективности, основанные на абсолютном преобладании факторов (n = 46)

IV Таблица таблиц

Таблица 1 — Обзор уровней шкалы

Таблица 2 — Тест КМО и Бартлетта (n = 47)

Таблица 3 — Повернутая матрица компонентов (n = 47)

Таблица 4 — Корреляция между количеством членов 1-го квантиля (Firstqmemb) и показателями рентабельности

Таблица 5 — Краткое описание модели корреляционного анализа

Таблица 6 — Коэффициенты регрессии факторов в сторону зависимой переменной ROA (n = 47)

1 Введение

1.1 Определение проблемы

На корпоративном уровне основные стратегические решения связаны с вопросом, какие бизнесы следует развивать, а какие пренебречь, таким образом, как разработан портфель бизнесов ¹ . Конечная цель — это бизнес-портфель с добавленной стоимостью, а это означает, что каждому бизнесу лучше быть частью этого самого портфеля, чем работать как совершенно отдельная организация ² .

Эта добавленная стоимость является результатом синергии между предприятиями и ролью корпоративного центра ³ .В случае успеха это привело бы к надбавке за конгломерат (конгломерат имеет более высокую стоимость, чем сумма его частей) с точки зрения стоимости компании вместо скидки конгломерата.

Корпоративные менеджеры обычно очень свободны в принятии решений, какие компании они хотят добавить в свой портфель, а какие — продать. Это вызывает два вопроса: один касается типа предприятий в портфеле (то есть, какие отрасли они обслуживают), а другой — об оптимальном размере портфеля (т.е. сколько предприятий можно управлять одновременно). Термин «диверсификация» касается обоих вопросов: он описывает, насколько широк и насколько разнообразен бизнес-портфель компании. С одной стороны, он может быть очень узким или сфокусированным в малодиверсифицированной компании, с другой стороны, он может быть очень широким в высокодиверсифицированной компании. Обычно различают три формы стратегии диверсификации: сфокусированная, реляционная и конгломератная диверсификация ⁴ .

Многие исследователи в области стратегического управления занимались вопросами диверсификации, выяснив все «за» и «против» ⁵ .Тем не менее, нет четкого намека на вероятность более или менее диверсифицированных компаний в более или менее диверсифицированных компаниях. Скорее можно рассказать истории успеха для обеих крайностей ⁶ .

Дальнейшие результаты показывают: для успеха важна не степень диверсификации, а взаимосвязь между стратегическими бизнес-единицами (SBU), которыми управляет компания ⁷ . Очевидно, что портфели так или иначе связанных СБУ работают лучше, чем совершенно не связанные ⁸ . Это связано с тем, что успех объясняется способностью передавать ключевые компетенции («ресурсы») между бизнес-единицами компании.

Тем не менее, родство — понятие многообразное. Следует различать по крайней мере два основных типа: взаимосвязь на уровне продуктов и процессов и таковая на уровне требований менеджмента ⁹ . Но какой тип родства является наиболее многообещающим с точки зрения превосходных результатов компании? Хотя многие исследователи подошли к этому вопросу путем эмпирических исследований, четкого ответа на этот вопрос пока нет.

Поскольку ранее проведенных исследований недостаточно для полного объяснения феномена диверсификации, указываются дальнейшие исследования.Это особенно относится к немецким конгломератам, поскольку большая часть исследовательской работы была сосредоточена на американских компаниях ¹⁰ .

1.2 Цель

Данная диссертация составляет часть продолжающегося исследования. Его цель — получить дополнительную информацию о диверсификации и взаимосвязи путем эмпирического выявления и изучения реальных типов взаимосвязи и соответствующих им стратегий диверсификации.

Сюда входит обсуждение комплексного измерения диверсификации и последствий эмпирического анализа, проведенного в данном случае.

Работа носит исследовательский характер; Выводы в первую очередь должны стать основой для дальнейших исследований, а не иметь прямое и существенное практическое значение.

1.3 Подход

Эта цель будет достигнута с помощью двухэтапного подхода: во-первых, будет дан обзор соответствующей теоретической основы стратегий диверсификации и их успеха. Эта часть основана на обширном наборе литературы, включающем книги, статьи и журнальные статьи.Во-вторых, будет проанализировано эмпирическое исследование 47 немецких конгломератов.

Общее понятие, лежащее в основе тезиса, изображено на рисунке 1. Считается, что согласно ресурсному взгляду фирмы ¹¹ стратегия диверсификации определяется типом ресурсов, которыми обладает компания, и способами их передачи. другим бизнес-единицам. Затем эта стратегия требует определенного стиля лидерства, означающего, каковы отношения между бизнес-единицами, бизнес-единицами и корпоративным центром.Только адекватное сочетание этих четырех факторов обеспечивает успех диверсификации.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 1 — Базовая модель диверсификации и успеха.

Подробно структура работы следующая: работа начинается с введения в стратегическое управление на корпоративном уровне (глава 2). Здесь выясняется, что планирование и разработка бизнес-портфеля — это ядро ​​стратегической работы, и диверсификация тесно связана с этим, поскольку относится к тому факту, насколько широк и разнообразен такой портфель.Поскольку главный вопрос заключается в том, какая стратегия диверсификации наиболее успешна, в главе 3 речь идет об успехе. Здесь обсуждаются подходы к объяснению успеха в диверсификации. Основываясь на более ранних исследованиях, подход, следующий за «взглядом, основанным на ресурсах» ¹² для анализа корпоративной деятельности, кажется наиболее адекватным для объяснения успеха (также) в контексте диверсификации ¹³ . На основе этого понимания представлены важнейшие факторы успеха. Глава 4 завершает теоретическую часть и должна заложить основу для предстоящего анализа, касаясь важнейшего вопроса систематизации и измерения диверсификации.Введены различные способы измерения, как классические, так и новые. В целом полученные здесь идеи станут прочной основой для будущей эмпирической части.

Эта эмпирическая часть, составляющая основу диссертации, будет использовать заданный набор первичных данных о немецких конгломератах. Эти данные будут проанализированы исследовательским способом с использованием факторного анализа. Это привело к эмпирической идентификации реальных типов родства среди немецких конгломератов в главе 5. На основе этих типов родства анализируется, насколько сильно и в каких комбинациях они появляются в выборке, тем самым иллюстрируя реальные типы стратегий диверсификации.Эти стратегии сталкиваются с традиционными мерами диверсификации, которые измеряют только ограниченный тип родства и, таким образом, могут иметь ограничения в использовании в таком контексте. Кроме того, включены показатели эффективности этих реальных типов диверсификации.

Глава 6, наконец, отражает выводы и подчеркивает результаты работы, а также необходимость дальнейших исследований.

2 Основы корпоративной стратегии

2.1 Определение

Стратегическое управление на корпоративном уровне существенно отличается от бизнес-уровня.Бизнес-стратегия всегда направлена ​​на получение устойчивого конкурентного преимущества в данной отрасли ¹⁴ . В связи с этим осуществляемые там стратегические действия ¹⁵ также отличаются от действий в отношении корпорации в целом ¹⁶ . Корпоративная стратегия стремится к «родительскому преимуществу» ¹⁷ . Это означает создание портфеля предприятий в различных отраслях, которые создают превосходную ценность в этом самом созвездии. Каждый бизнес ¹⁸ , входящий в этот портфель, должен быть лучше по сравнению с альтернативой работы в качестве отдельной компании или в составе альтернативной корпорации.В то же время близкий родитель должен добавить большую ценность к тому, что могли бы добавить другие альтернативные родители.

Это в конечном итоге привело бы к премии конгломерата, означающей, что рыночная стоимость корпорации превышает сумму стоимостей всех SBU, если бы они стояли в одиночку. В противном случае, скидка конгломерата, корпорация фактически уничтожает стоимость; следовательно, обозначен разрыв ¹⁹ .

2.2 Дизайн портфеля

Процесс стратегического управления, включающий в себя поэтапный анализ стратегии, формулирование стратегии и реализацию стратегии, по сути, очень похож на уровень одного бизнеса ²⁰ .Однако основная задача здесь — это разработка бизнес-портфеля. В конечном итоге это означает «выбор, расстановку приоритетов и согласование различных предприятий» ²¹ . Или очень прямо: «В каких компаниях должна конкурировать корпорация?» ²²

Для этой цели инструменты планирования портфеля являются основным инструментом. Это позволяет легко сравнивать сразу все работающие SBU. Чтобы подчеркнуть это понятие, на Рисунке 2 представлена ​​выбранная и образцовая концепция портфеля, а именно матрица доли роста BCG ²³ .

Основная идея, лежащая в основе этих концепций, — изобразить стратегическое позиционирование SBU в двумерной сетке. В то время как одна ось показывает позиционирование с внутренней точки зрения (здесь сила рынка измеряется долей рынка), другая использует внешнюю перспективу (в данном случае рыночная привлекательность измеряется ростом рынка). Сетка разбивается на четыре области (здесь по часовой стрелке, начиная с верхнего левого угла: «Знаки вопроса», «Звезды», «Собаки» и «Дойные коровы»). Для каждого из них считаются подходящими определенные стратегические последствия, e.грамм. в отношении инвестиций или действий по продаже активов.

Рисунок 2 — Матрица роста / доли BCG для вымышленного дела ²⁴ .

Инструменты анализа портфеля такого рода имеют важные стратегические последствия. Это касается не только мер по развитию определенных существующих предприятий, но и данных о потенциальных новых предприятиях или отделениях бизнеса, которые имеют лишь слабый потенциал в будущем. В результате стратегические действия напрямую ведут к диверсификации бизнес-портфеля.Таким образом, следующий раздел предназначен для подробного изучения этого.

2.3 Диверсификация

Ранее исследователи использовали несколько определений этого термина ²⁵ . Некоторые ученые даже заявляют о «путанице из-за терминологии» ²⁶ . Сейчас этот термин обычно рассматривается как степень, в которой компания предлагает различные продукты, активна на разных рынках, используя при этом различные ресурсы и возможности, а также требования к управлению ²⁷ .

Термин используется для процесса выхода в новые секторы экономики, а также для государства, что означает, что компания уже работает в различных отраслях. Однако смешение обоих значений маловероятно, но в то же время не вызывает проблем, поскольку лежащая в основе концепция одна и та же. Следовательно, нет необходимости проводить четкое различие между процессом и состоянием.

Но почему компании вообще диверсифицируются? Основные обсуждаемые причины: возможности роста, распределение рисков, использование синергии между предприятиями, рыночная власть и высокая эффективность внутренних рынков капитала ²⁸ .Эти факторы рассматриваются как основные движущие силы для создания бизнес-портфеля с добавленной стоимостью ²⁹ .

Безусловно, в силу своих фундаментальных последствий для корпораций диверсификация со временем стала одной из основных областей стратегического управления. Первое исследование датируется десятилетиями ³⁰ , и до сих пор активно обсуждается в научном сообществе ³¹ . Доминирующий вопрос заключается в том, какая стратегия диверсификации является наиболее выгодной (т.е. успешной) и при каких условиях, поэтому это называется исследованием успеха диверсификации ³² .

Поскольку эта работа также касается этого вопроса, сначала стоит описать возможные стратегии диверсификации. Можно выделить три основных (см. Рисунок 3) ³³ , они будут рассмотрены в следующих подразделах.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 3 — Типы стратегий диверсификации.

2.3.1 Целенаправленная диверсификация

Стратегия, наиболее близкая к единой коммерческой фирме (SBF) и, следовательно, наименее диверсифицированная, — это стратегия целенаправленной диверсификации.

Ограничено не только количество предприятий, которые включает корпорация, но и их неоднородность. По сути, компании относительно схожи с точки зрения продуктов, которые они предлагают, рынков, которые они обслуживают, или процессов, которые они используют. Кроме того, клиенты и конкуренты, с которыми сталкиваются предприятия, в значительной степени одинаковы.

Таким образом, общая степень сходства очень высока. Целью этой стратегии является получение преимуществ за счет повышения эффективности и совместного использования (конкретных) ноу-хау в бизнес-портфеле.

2.3.2 Диверсификация отношений

Эта стратегия включает в себя различные комбинации продуктов / рынков, в то же время в каждом бизнесе используются разные процессы. Тем не менее, способы ведения бизнеса, то есть требования к управлению, очень похожи.

Управляемые предприятия несколько разные, но тоже взаимосвязанные. Эта взаимосвязь проистекает из того факта, что эти предприятия находятся на одном и том же этапе цепочки создания стоимости (в случае горизонтальной связи) или имеют прямые деловые отношения в качестве последующих партнеров в цепочке создания стоимости (вертикальные отношения).В целом работает лишь небольшое количество предприятий.

Цель состоит в том, чтобы получить преимущества для всех предприятий, соединяя их и передавая ключевые компетенции.

2.3.3 Диверсификация конгломератов

Это экстремистская форма стратегии диверсификации. В нем участвуют компании, сильно различающиеся во всех сферах: продукты / рынки, процессы и требования к управлению. В то же время количество предприятий очень велико.

Присутствуя в большом количестве филиалов, корпорация, придерживающаяся этой стратегии, стремится снизить риски и генерировать стабильный денежный поток.В качестве учебного примера можно упомянуть американский конгломерат General Electric (GE). GE предлагает широкий спектр продуктов / услуг, включая авиационные двигатели, производство электроэнергии, водоподготовку, безопасность, медицинское оборудование, финансирование, средства массовой информации и промышленные товары ³⁴ . Таким образом, за более чем 100 лет работы она стала одной из крупнейших мировых компаний ³⁵ .

Это уже свидетельствует об экономической значимости конгломератов. Фактически после Второй мировой войны они получили значительную долю в производстве всех западных экономик ³⁶ .Технический прогресс, такой как разработка телефона, снизил усилия и затраты на координацию, что позволило впервые в истории управлять крупными корпорациями ³⁷ .

Однако опыт показал, что стратегии чрезмерной диверсификации не лишены недостатков, которые опять же свидетельствуют в пользу более целенаправленного подхода. С увеличением размера корпорации операционная неэффективность становилась все более серьезной проблемой. Также стало менее важным преимущество распределения риска путем диверсификации ³⁸ .В первую очередь из-за переоценки синергии или более высоких затрат на координацию и распределение ресурсов в более крупных корпорациях возникли непредвиденные затраты, когда на самом деле синергетический эффект должен быть использован ³⁹ . В целом эти ловушки вызвали откат в сторону переориентации в конце 1980-х годов ⁴⁰ .

Тем не менее, сегодня все еще остается без ответа вопрос, какая стратегия диверсификации в целом имеет наибольший потенциал для успеха ⁴¹ . Глава 3 посвящена представленным подходам, стремящимся объяснить успех диверсификации, таким образом, служа основой для предстоящего эмпирического анализа в предыдущих главах.

3 Диверсификация и успех

3.1 Теоретические подходы к объяснению успеха

Научное сообщество интенсивно обсуждает причинно-следственную связь различных форм стратегий диверсификации и, как следствие, успех ⁴² . Впоследствии были разработаны теоретические подходы к объяснению успеха: перспектива промышленной экономики, рыночный взгляд и взгляд на ресурсы ⁴³ . Различия возникают в основном в отношении основных допущений о характеристиках рынка и первопричины высокой доходности.В следующем разделе эти подходы представлены и критически отражены, в результате чего будет предложен подходящий в качестве инструмента для анализа диссертации.

3.1.1 Перспективы экономики промышленности

Основное предположение, лежащее в основе этого исследования, — это наличие совершенного рынка. Это говорит о том, что информация широко доступна бесплатно для каждого участника рынка, а предлагаемые продукты относительно схожи ⁴⁴ . Поскольку в реальной жизни это не так, этот подход кажется уже недостаточным для объяснения успеха диверсификации.

Общей основой этой точки зрения является так называемая парадигма стратегического управления структура-поведение-результативность. Предполагается, что успех в основном является результатом характеристик данной отрасли и положения компании в этой отрасли. Таким образом, эта точка зрения сосредоточена за пределами компании.

Что касается диверсификации, общая логика здесь такова, что нет никакой связи между диверсификацией и успехом корпорации. Любая компания может быть успешной или неудачной, будь то диверсифицированная или сфокусированная.

3.1.2 Обзор рынка

Оба следующих теоретических подхода отличаются от перспектив промышленной экономики, поскольку они предполагают несовершенство рынка. Это подразумевает, что информация, как полагают, распределена неравномерно, рациональность участников рынка ограничена и предоставляются права распоряжения товарами.

Оба подхода верят в связь между диверсификацией и успехом. Однако они различаются по своей первопричине.

Рыночная точка зрения (MBV), поскольку перспектива промышленной экономики, которая фактически является ее теоретическим предшественником, больше фокусируется на внешних факторах.Отраслевые характеристики выдвигаются как основная причина определенной производительности. Считается, что лучший способ позиционирования в разных отраслях и между ними приводит к успеху.

Особенно когда речь идет о диверсификации, это всегда тот случай, когда преимущества в одной отрасли могут быть использованы и переданы также другим отраслям. Их родство в данном случае не имеет значения. Как утверждает Грант, эти преимущества являются результатом превосходной рыночной власти ⁴⁵ .

Можно выделить четыре источника такого преимущества: хищническое ценообразование, взаимная снисходительность, комплектация и взаимное ценообразование.Далее они кратко описаны.

Хищническое ценообразование сводится к способности крупных предприятий, работающих во многих отраслях, перекрестно субсидировать свои предложения. В результате они могут предлагать продукты или услуги по очень конкурентоспособным ценам (даже ниже себестоимости), снижая прибыльность отрасли и, таким образом, вынуждая других участников, у которых отсутствуют эти возможности, прекращать операции.

Взаимное терпение относится к ситуации множественной рыночной конкуренции между двумя конгломератами.Оба игрока могут избегать экстремальной тактики на отдельных рынках, чтобы наладить живые отношения и дать возможность жить на всех других рынках.

Каждый игрок опережает другого, не обращая внимания на то, чтобы причинить ему слишком много вреда, чтобы в конечном итоге избежать обратного поведения ⁴⁶ .

Объединение может применяться только в том случае, если компания работает на связанных рынках. В этом случае можно объединить два связанных продукта, чтобы получить преимущество перед конкурентами, действующими только на одном из этих рынков.Такое объединение может сопровождаться ценовым преимуществом для клиентов или даже принудительно, что означает, что отдельные продукты не доступны как отдельные версии, а могут быть приобретены только вместе ⁴⁷ .

Взаимное ценообразование, наконец, означает получение преимущества за счет взаимодействия с конкретными клиентами в нескольких компаниях. К постоянным клиентам в одном бизнесе можно относиться так же, как к поставщикам в других областях, для взаимной выгоды.

3.1.3 Просмотр на основе ресурсов

Несовершенство рынка также является основным предположением ресурсной точки зрения (RBV) ⁴⁸ .Опять же, предполагается, что информация распределяется неравномерно, участники рынка ограничены в разумных пределах, и предоставляются права распоряжения товарами.

Предполагается, что успех бизнеса в основном зависит от ресурсов, которыми располагает фирма. Теория стратегического управления также называется парадигмой поведения и ресурсов.

Здесь ценные, неповторимые, непередаваемые ресурсы или возможности, которые особенно важны для успеха, считаются основными движущими силами успеха. Их также называют ключевыми компетенциями фирмы ⁴⁹ .Они могут быть как материальными (местоположение, машины), так и нематериальными (системы, процессы) и специфичны, а значит доступны исключительно для фирмы.

Они приводят к способности генерировать потребительскую полезность с более низкими затратами, чем у конкурентов, или генерировать более высокую потребительскую полезность по той же цене, что и конкуренты.

Ценный ресурс имеет пять характеристик: его трудно копировать, он медленно обесценивается, его стоимость контролируется только компанией, которая им владеет, его нелегко заменить и он лучше аналогичных ресурсов конкурентов ⁵⁰ .

В целом, концепция RBV получила широкие аплодисменты в исследовательском сообществе и была долгожданной ⁵¹ . Хотя рыночные аспекты, похоже, имеют некоторое отношение к успеху диверсификации ⁵² , RBV считается наиболее адекватным теоретическим основанием для объяснения успеха диверсификации. Таким образом, он также будет использоваться в качестве основного понятия этой работы.

Следующие разделы построены на этой основе и описывают три фактора успеха диверсификации, которые, по сути, являются краеугольными камнями предстоящего анализа.Взаимодействие этих трех считается решающим в данном контексте. Поэтому они образуют следующие разделы, а именно: связь с бизнесом, возможность передачи ресурсов и корпоративное лидерство.

3.2 Факторы успеха

3.2.1 Связь с бизнесом

На протяжении десятилетий бизнес-связь всегда рассматривалась как очевидная взаимосвязь продуктов и рынков ⁵³ . Компании считались похожими, когда производили одни и те же вещи. Однако этого оказалось недостаточно; скорее, родство — это более размерная конструкция ⁵⁴ .В частности, использование ресурсного подхода к диверсификации «согласованность ресурсов» (т.е. взаимосвязь в процессах, навыках, требованиях к управлению и т. Д.) Является лучшим индикатором схожести бизнесов ⁵⁵ . И, таким образом, это также лучший предсказатель успеха портфеля предприятий.

И ограничение родства продуктов вызвало еще одну серьезную проблему, а именно измерение диверсификации во всеобъемлющей форме. Однако это было необходимо для анализа и сравнения различных диверсифицированных компаний ⁵⁶ .Таким образом, была заявлена ​​потребность в новых и более всеобъемлющих подходах к решению проблемы этого явления ⁵⁷ .

В ходе работы Stimpert & Duhaime, основанной на опросе 174 руководителей, концепция родства была расширена до двухмерной. Помимо «классической» взаимосвязи между продуктом и рынком, они выделили второй тип, названный взаимосвязью дифференциации. См. Рисунок 4 для обзора критериев их родства.

Название было выбрано в соответствии с одной из общих стратегий Портера по обеспечению конкурентного преимущества ⁵⁸ , в связи с ответами менеджеров.Они были связаны с тем, что Портер назвал мерами по достижению преимущества дифференциации, например делают упор на качество, дизайн, бренд, высокую добавленную стоимость, исследования и разработки и так далее.

На этом основании Вульф пришел к выводу, что преимущество дифференциации также можно рассматривать как родство на основе требований руководства, поскольку все лежащие в основе факторы, по-видимому, представляют факторы особой стратегической значимости. ⁵⁹ . Кроме того, основные функции были детально уточнены для облегчения измерения.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 4 — Критерии родства, основанные на опросе Stimpert & Duhaime ⁶⁰ .

Поскольку эта работа использует тот же обзор, что и Вульф, и в основном является продолжением или дополнением его работы, эта концепция взаимосвязи также используется в дальнейшем. Он изображен на рисунке 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 5 — Критерии оценки деловой взаимосвязи по Вульфу.

Обычно родство считается важным рычагом успеха диверсификации. Многие исследователи показали, что связанная диверсификация обычно более успешна, чем несвязанная диверсификация61. Однако эти определения взаимосвязи в основном основаны на определении, учитывающем только взаимосвязь продукта / рынка, но при этом игнорируя взаимосвязь требований руководства.

3.2.2 Возможность переноса ресурсов

Однако более ранние исследования показывают, что одной родственности недостаточно для достижения успеха в диверсификации.Скорее его можно рассматривать как необходимое условие только ⁶² . Как уже говорилось, логика успеха диверсификации заключается в том, что она проистекает из выгодной передачи доступных ресурсов различным предприятиям. Это преимущество обеспечивается комплексным взаимодействием в бизнесе ⁶³ .

Синергия относится к добавленной стоимости, которую может создать портфель предприятий, а не каждый бизнес, работающий как отдельная единица. Это особенно относится к синергии тех ресурсов, которые особенно важны для успеха.

В контексте диверсификации важно не только наличие, но и возможность передачи ресурсов. Таким образом, здесь уместно использовать различие между конкретными и неспецифическими ресурсами, потому что эти два типа различаются по своему синергетическому потенциалу, а также по их переносимости ⁶⁴ .

Конкретные ресурсы — это те, которые тесно связаны с бизнесом своего исходного приложения ⁶⁵ . Глубокие знания или конкретное оборудование являются примерами для конкретных ресурсов.Они могут быть переданы только предприятиям, которые относительно похожи, таким образом, с точки зрения продуктов и / или процессов связаны с исходным. Следовательно, области применения довольно ограничены. Тем не менее, значительная синергия может быть реализована ⁶⁶ .

Из-за неопределенных ресурсов связь с одним бизнесом намного слабее. В основном возможности управления рассматриваются как неспецифические ресурсы ⁶⁷ . Утверждается, что они могут быть переданы бизнесу по той же логике, то есть по способу разработки стратегий, принятия инвестиционных решений и распределения ресурсов.Таким образом, опыт, накопленный в одном бизнесе, может быть с пользой использован и в совершенно разном бизнесе с точки зрения продукта / рынка, который, однако, работает на тех же принципах. В конце концов, количество предприятий, которым могут быть переданы возможности управления, может быть очень большим, но потенциал синергии ниже, чем при передаче определенных ресурсов.

Соотношение синергетического потенциала и возможности передачи конкретных и неспецифических ресурсов также показано на Рисунке 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 6 — Синергетический потенциал конкретных и неспецифических ресурсов ⁶⁸ .

В конечном итоге это означает, что компания должна знать, какие у нее есть определенные компетенции и как они могут создавать ценность для группы предприятий ⁶⁹ . А для предприятий, которые считаются введенными, необходимо оценить тип их отношения к «домашнему» бизнесу.

В конечном итоге компетенции, которыми обладает компания, определяют возможную модель диверсификации ⁷⁰ .Если есть только конкретные ресурсы, то единственно разумная стратегия целенаправленной диверсификации. В то время как в другом случае: владение неспецифическими ресурсами может рекомендовать диверсификацию намного шире, чем только в аналогичных предприятиях.

Однако это не дает полной картины. Только потому, что потенциал синергии выше при передаче конкретных ресурсов, соответствующие стратегии диверсификации в целом и не во всех случаях более успешны, чем несвязанные стратегии диверсификации ⁷¹ .

Для полного понимания также необходимо учитывать затраты на реализацию синергии. Это особенно важно, поскольку потенциальный синергизм не всегда реализуется » ^{72 73} .

Эти затраты, как правило, могут возникать при приобретении бизнеса, организации или администрировании его операций. На них влияют внутренние факторы, то есть то, как компания ведет. В корпоративном контексте это включает отношения материнской компании и ее SBU.

Согласно RBV для успеха диверсификации критически важно, чтобы стратегия диверсификации и корпоративное лидерство соответствовали ⁷⁴ .Соответственно, следующий раздел посвящен корпоративному лидерству.

3.2.3 Корпоративное лидерство

Лидерство в корпорации, в этом контексте означающее отношения между корпоративным центром и его СБУ, а также между СБУ, сводится к двум вопросам: централизация решений, то есть влияние, которое центр оказывает на принятие решений своими СБУ, и интеграция между СБУ ⁷⁵ .

Корпоративное лидерство в значительной степени определяет усилия, вложенные в координационную деятельность.Это также связано с расходами на реализацию синергии, поскольку они могут быть реализованы между BU только при определенных усилиях по координации.

Это в конечном итоге означает, что чем выше эти усилия по координации, тем выше стоимость реализации синергии. Но тем больше и синергетический потенциал ⁷⁶ .

Необходимо принять во внимание два основных рычага, связанных с этими усилиями. Оба являются частями организационной структуры, а именно организационной структуры и систем управления ⁷⁷ .

Учитывая различие между синергизмом и возможностью передачи ресурсов, как указано в разделе 3.2.2, было выдвинуто предположение, что различные ресурсы также нуждаются в особом виде корпоративного лидерства в сценарии диверсификации.

Предполагается, что определенные ресурсы, которые могут быть переданы только тесно связанным предприятиям, требуют более согласованного руководства, в то время как неспецифические ресурсы требуют более конкурентного стиля лидерства.

Кооператив будет означать централизованную форму корпоративного руководства, нацеленную на добавленную стоимость за счет сотрудничества между BU.Напротив, конкурентное лидерство подразумевает децентрализованный контроль и конкуренцию между BU.

Следовательно, предполагается, что кооперативные структуры приводят к более высоким операционным затратам, а также предлагают более высокий потенциал для синергии.

[…]

¹ См. Hungenberg, Wulf (2007), стр. 111.

² См. Goold, Campbell & Alexander (1994), стр. 12, и Кэмпбелл, Гулд и Александр (1995), стр. 120-132.

³ См. E.грамм. Chandler (1991), стр. 31-50, или Goold & Campbell (1987), которые рассматривают функции корпоративного центра более подробно и, например, Вульф (2007), стр. 38 относительно синергизма.

⁴ См. Hungenberg, Wulf (2007), стр. 138.

⁵ Исчерпывающий обзор исследований диверсификации до того времени см. Ramanujam & Varadarajan (1989), pp. 523-551.

⁶ См. Комментарий и Jarrell (1995), стр. 67-87, где можно найти исследование, которое, по-видимому, поддерживает целенаправленную стратегию, и Шульман (1999), который эмпирически доказывает, что вполне может существовать стратегия конгломерата, приводящая к превосходным результатам.

⁷ Для этого и следующего см., Например, эмпирическое исследование Palich, Cardinal & Miller (2000), стр. 155-174, или Варадараджан и Рамануджам (1987), стр. 380-393, которые нашли дополнительную поддержку, но также вызывают опасения по поводу обобщения.

⁸ См., Например, Майер и Уиттингтон (2003), стр. 773-781.

⁹ См. Wulf (2007), p.163.

¹⁰ См. Wulf (2007), стр. 3.

¹¹ См. Bamberger & Wrona (1996), стр.130-153.

¹² См. Mahoney & Pandian (1992), стр. 363-380 или Bamberger & Wrona (1996), стр. 130-153, где дана оценка RBV в области стратегического управления.

¹³ См. Chatterjee & Wernerfelt (1991), стр. 33-48.

¹⁴ Следовательно, это также известно как «конкурентная стратегия». См. Grant (2005), стр. 388.

¹⁵ Базовый обзор стратегий бизнес-уровня см., Например, широко признанный фундаментальный труд Портера (1980) или как стандартный справочник на немецком языке Hungenberg (2006).

¹⁶ Бизнес-стратегии по сути являются производными от более крупных корпоративных стратегий.

¹⁷ По поводу этого и следующего см. Goold, Campbell, & Alexander (1994), стр. 12. В литературе термин «корпоративное преимущество» используется в равной степени (см., Например, Collis & Montgomery [1998], pp. 71- 83).

¹⁸ В организационной структуре многопрофильной фирмы, также называемой стратегической бизнес-единицей (SBU). Это связано с тем, что они в значительной степени эксплуатируются отдельно и независимо.Бизнес в основном означает определенную комбинацию продукта / рынка.

¹⁹ Однако это не всегда может быть реализовано из-за значительных затрат на разделение. Также выдвигались проблемы с измерением скидки, что могло сдерживать распад, например Реймунд и Шветцлер (2003).

²⁰ См., Например, Джонсон, Скоулз и Уиттингтон (2008).

²¹ Hungenberg (2006), стр. 453.

²² Десс, Лампкин и Эйснер (2006), стр.191.

²³ См. The Boston Consulting Group (1970). Хотя существует огромное множество подобных концепций, полный обзор здесь не рассматривается, поскольку представленного достаточно, чтобы составить представление об общей структуре и значении таких инструментов в рамках корпоративной стратегии.

²⁴ Источник: собственная иллюстрация вымышленного случая. Предполагается, что размеры пузырьков отражают вклад BU в оборот.

²⁵ Одним из наиболее известных среди них является Ансофф, который начал определять диверсификацию в рамках своей матричной концепции (см. Ansoff [1987]) как выход на новые рынки и одновременно разработку новых продуктов.

²⁶ Reed & Luffmann (1986), стр. 29-35.

²⁷ По поводу этого и следующего см. Wulf (2007), pp. 7.

²⁸ См., Например, Дэвис (1996), стр. 168, Goold & Sommers Luchs (1996), стр. 2, и Hungenberg & Wulf (2007), стр. 140. Однако и другие факторы могут повлиять на решения о диверсификации, как показали Bowen & Wiersema (2005), pp. 1153-1171 в случае усиления конкуренции за рубежом. Также часто утверждают, что недоиспользованные основные ресурсы фактически способствуют диверсификации (см. E.грамм. Пенроуз [1959]). Поскольку такие альтернативные объяснения могут иметь очень широкое распространение, здесь представлены только наиболее часто обсуждаемые основные причины.

²⁹ См., Например, Монтгомери (1994), стр. 163-178.

³⁰ См., Например, Пенроуз (1959), который первым написал о диверсифицированных фирмах, или Коуз (1937), который, по крайней мере, косвенно говорил об этом вопросе, утверждая, что на основе операционных издержек существует оптимальный размер фирмы.

³¹ См. Некоторые недавние публикации e.грамм. Wiersema & Bowen (2008), стр. 115-132, Goranova et al. (2007), стр. 211-225, Барнс и Харди-Браун (2006), стр. 1508-1534, Миллер (2006), стр. 601-619, или Пехерссон (2006), стр. 265-282.

³² См. Wulf (2007), стр. 25.

³³ По поводу этого и следующего см. Hungenberg (2006), pp. 491.

³⁴ См. General Electric.

³⁵ Занял 6-е место по рыночной капитализации в рейтинге Financial Times Global 500, см. Financial Times (2008).

³⁶ См. Румелт (1974), который подсчитал, что среди 500 компаний из списка Fortune процент диверсифицированных компаний вырос с 24% (1949 г.) до 80% (1969 г.).

³⁷ Из-за популярности крупных диверсифицированных фирм в то время этот период также известен как «мания слияний»; см. Hoskisson & Hitt (1994), стр. 5.

³⁸ См. Леви и Сарнат (1970), стр. 795-802.

³⁹ Это произошло за счет повышения эффективности рынков капитала.Это привело к тому, что акционеры могли более эффективно распределять риски сами, создавая свой конкретный портфель акций (см. Hungenberg [2006], p. 495).

⁴⁰ См., Например, Bhide (1990), стр. 70-81, Lichtenberg (1992), стр. 427, Markides (1995), стр. 101-118, или Prahalad & Hamel (1990), стр. 79-91.

⁴¹ См. Hungenberg & Wulf (2007), стр. 140.

⁴² См., Например, Хоскиссон и Хитт (1990), стр. 461-509.

⁴³ По поводу этого и следующего см. Wulf (2007), pp.28.

⁴⁴ Доминирующими представителями этого потока являются, например, Bain (1956), Bain (1968) и Porter (1981), стр. 609-620.

⁴⁵ По поводу этого и следующего см. Grant (2005), pp. 455.

⁴⁶ См. Также Li & Greenwood (2004), стр. 1131-1153, где содержится исследование, включающее вопрос взаимного терпения в страховой отрасли Канады.

⁴⁷ Практика, например известна от Microsoft, когда она объединила свою операционную систему Windows со своим веб-браузером Internet Explorer для достижения преимущества перед Netscape, предлагавшим только веб-браузеры, но не операционные системы (см. Министерство юстиции США [2000]).

⁴⁸ По поводу этого и следующего см. Также Collis & Montgomery (1995), стр. 118-128 (исходная версия), Collis & Montgomery (2008), стр. 140-150 (обновленная версия) и Wernerfelt (1984), С. 171-180.

⁴⁹ См. Также Prahalad & Hamel (1990), стр. 79-91.

⁵⁰ См. Collis & Montgomery (2008), стр. 143.

⁵¹ См. Wulf (2007), стр. 67, который сравнил все три подхода, используя ряд эмпирических исследований.

⁵² См., Например, Чакрабарти, Сингх и Махмуд (2006), 101–120, в которых обсуждается значение различных институциональных сред для диверсификации.

⁵³ По поводу этого и следующего см. Stimpert & Duhaime (1997), стр. 111-125. Для ранней классификации типов взаимосвязи, определяемых продуктом / рынком, см. Rumelt (1974).

⁵⁴ См., Например, Davis et al. (1992), стр. 360, который заявил: «Теоретическая основа взаимосвязи богаче своими гипотетическими отношениями к производительности, чем это было показано эмпирически до сих пор.«Или Фарджун (1998), стр. 611-630, который исследовал взаимосвязь на уровне бизнеса, а также взаимосвязь ресурсов (включая навыки) и взаимосвязь между ними.

⁵⁵ См. D’Aveni, Ravenscraft, & Anderson (2004), стр. 365–381, который писал о ресурсах в General или Kor & Leblebici (2005), стр. 967-985, которые особенно касались ресурса человеческих ресурсов. капитал в диверсифицированных фирмах.

⁵⁶ См., Например, Lemelin (1982), pp. 646-657, за критику измерения диверсификации и ее влияние на исследовательскую работу в то время.

⁵⁷ См. Robins & Wiersema (1995), стр. 277-299, заявившие о необходимости разработки подхода охватывая все ресурсы компании, т.е. включая знания или возможности, а не только ресурсы, связанные с продуктом, а также предложили модель. Farjoun (1998), стр. 611-630, также подчеркнули важность включения взаимосвязи в ресурсы, например навыки и умения.

⁵⁸ См. Также Портер (1980).

⁵⁹ См. Wulf (2007), стр. 113.

⁶⁰ Для выбора см. E.грамм. Mayer & Whittington (2003), стр. 773-781, Rumelt (1974), Rumelt (1982), стр. 359-369, Christensen & Montgomery (1981), стр. 327-343, Palepu (1985), стр. 239-255, Гэри (2005), 643-664, Амит и Ливнат (1988), стр. 99-110, или Палич, Кардинал и Миллер (2000), стр. 155-174.

⁶¹ См. Варадараджан и Рамануджам (1987), стр. 388.

⁶² По поводу этого и следующего см. Wulf (2007), p. 38.

⁶³ Это различие следует из Montgomery & Wernerfelt (1988), стр.625. Также см. Chatterjee & Wernerfelt (1991), стр. 33-48, где представлено эмпирическое исследование различных ресурсов и их использования для связанная или несвязанная диверсификация.

⁶⁴ См. Chatterjee & Wernerfelt (1991), стр. 40.

⁶⁵ См. Montgomery & Wernerfelt (1988), стр. 625.

⁶⁶ Цифры представляют коэффициенты корреляции.

⁶⁷ См. Prahalad & Bettis (1986), стр. 485.

⁶⁸ См. Wulf (2007), стр.40, и Монтгомери и Вернерфельт (1988), стр. 626.

⁶⁹ См. Также Hitt & Ireland (1985), стр. 273–293.

⁷⁰ См., Например, Миллер (2004), стр. 1097-1119, который исследовал технологические ресурсы и диверсификацию, пришел к выводу, что «фирмы с определенными видами ресурсов должны диверсифицироваться».

⁷¹ См. Также Варадараджан и Рамануджам (1987), стр. 388, которые утверждают, что в некоторых случаях фирмы очень хорошо справляются с несвязанной диверсификацией.

⁷² См. Nayyar (1992), стр. 219-235.

⁷³ См. Балакришнан (1988), стр. 188.

⁷⁴ См. Wulf (2007), стр. 42, и по теории «соответствия» в исследовании стратегии Венкатраман (1989), стр. 423-444.

⁷⁵ См. Porter (1995), стр. 331.

⁷⁶ См. Hill (1994), стр. 297.

⁷⁷ См. Wulf (2007), стр. 42.

Стратегический менеджмент :: Диверсификация

Следующее стратегическое изменение, которое обычно принимает компания, — это диверсификация.Есть разные виды диверсификации.

Диверсификация побочных продуктов. Одним из первых шагов по диверсификации, которые предпринимает вертикально интегрированная компания, является продажа побочных продуктов из точек в отраслевой цепочке. Но компания не изменила ни отрасль, ни центр тяжести. Ключевым параметром, который отличает компании, придерживающиеся этой стратегии, является количество отраслей, в которые продаются побочные продукты.

Связанная диверсификация. Связанная диверсификация — это стратегическое изменение, при котором компания перемещает свою основную отрасль в другие отрасли, связанные с основной отраслью. Позиция здесь состоит в том, что родство имеет два измерения: 1. первая — это степень, в которой новая отрасль связана с основной отраслью; 2. Другой — более важный — это степень, в которой компания работает в том же центре тяжести в новой отрасли.

Связанная диверсификация — это стратегическое изменение, при котором компания диверсифицируется, входя в новую отрасль, но всегда входит в бизнес в этой отрасли в одном и том же центре тяжести.Оценка степени взаимосвязи необходима для оценки объема предпринимаемых стратегических изменений. Шкала взаимосвязи может быть построена путем перечисления функциональных аспектов любого бизнеса, таких как технологический процесс, технология продукта, разработка продукта, закупка, сборка, упаковка, отгрузка, управление запасами, качество, трудовые отношения, распределение, продажа, продвижение, реклама. , потребитель / покупатель, покупательские привычки, оборотный капитал и кредит.

Масштабы проблемы реализации стратегии прямо пропорциональны степени взаимосвязанности в движении диверсификации.Чем меньше взаимосвязана с диверсификацией, тем сложнее реализация стратегии и тем выше вероятность приобретения по сравнению с внутренним ростом.

Промежуточная диверсификация. Между связанными и несвязанными диверсификаторами находится большое количество фирм, чьи предприятия в некоторой степени связаны, но работают в нескольких центрах тяжести. Предполагаемое стратегическое изменение будет более сложным, поскольку оно предполагает управление предприятиями с разными центрами тяжести.Компания должна изучать не только новый бизнес, но и новые способы ведения бизнеса.

Несвязанная диверсификация. Несвязанная компания имеет несколько центров тяжести, работает во многих отраслях и действительно стремится избегать взаимосвязей (например, электронная, энергетическая). Однако промежуточная и несвязанная диверсификация не меняет центров тяжести их основного бизнеса.

Диверсификация, концентрация ресурсов и эффективность бизнес-групп: данные из Тайваня

Рассматриваете стратегию диверсификации? Следуйте советам профессора HEC Джона Модсли

Во-первых, какие факторы способствуют диверсификации фирм?

Это классический вопрос в стратегии.Традиционные объяснения того, почему фирмы диверсифицируются в новые направления бизнеса, в основном рассматривают диверсификацию как средство перераспределения недостаточно используемых ресурсов или использования новых возможностей на растущих рынках. Однако в этих традиционных объяснениях «со стороны предложения» мало внимания уделяется возможностям или влиянию, исходящим от существующих клиентов.

Действительно, в конкурентной среде, где фирмы, оказывающие профессиональные услуги, интенсивно конкурируют за бизнес клиентов, многие менеджеры тратят слишком много времени на поиски новых клиентов и пренебрегают возможностями, предоставляемыми их существующими клиентами.

Мы предлагаем основанное на спросе объяснение диверсификации, которое действительно оттачивает возможности и влияние существующих клиентов.

Каковы плюсы и минусы диверсификации?

Во-первых, важно понимать, что диверсификация — это фундаментальное средство, с помощью которого фирмы могут развивать свой бизнес и, надеюсь, увеличивать прибыльность.

Во-вторых, помимо увеличения чистой прибыли за счет увеличения доходов и прибылей, диверсификация может увеличить рыночную власть фирмы, обеспечить важные преимущества для получения важных ресурсов, помочь фирмам управлять корпоративными рисками и многое другое.Как правило, исследователи показали, что диверсифицированные фирмы достигают более высоких результатов по сравнению с индивидуальными (или недиверсифицированными) фирмами.

Однако диверсификация сопряжена с расходами, которые могут быть значительными, в то время как получение преимуществ от диверсификации по своей сути неопределенно просто потому, что выход на новые рынки является рискованной стратегией.Например, фирмам часто необходимо создавать или покупать новые ресурсы и развивать новые возможности, которые могут быть совершенно не связаны с их текущими компетенциями.

Фирмы также должны попытаться «украсть» долю рынка у конкурирующих фирм, уже конкурирующих на этих рынках, что может оказаться сложной задачей, если у фирмы нет послужного списка, клиентов или стабильного предложения необходимых ресурсов.

Диверсификация — это фундаментальное средство, с помощью которого фирмы могут развивать свой бизнес и, как мы надеемся, повысить прибыльность (…) по мере того, как потребности существующих клиентов фирмы диверсифицируются, фирмам предоставляются новые жизнеспособные возможности для бизнеса, если они также диверсифицируются.

Более того, диверсификация может заставить фирмы отвлекать ресурсы и внимание руководства от своих основных сфер деятельности. Следовательно, фирмы могут нанести вред своему текущему бизнесу, преследуя возможности на новых рынках. В крайнем случае это может привести к краху фирм.

Таким образом, несмотря на очевидные преимущества диверсификации, фирмы должны сформулировать и реализовать подходящую стратегию диверсификации, которая может снизить затраты и риски диверсификации и дать им возможность пожинать плоды.

Какие ключевые факторы вы нашли для успешной стратегии диверсификации?

Фирмы могут более внимательно изучить свои текущие деловые отношения, которые для фирм по оказанию профессиональных услуг являются их существующими клиентами, и использовать «реляционные активы» для своей стратегии диверсификации. В частности, по мере того, как потребности существующих клиентов фирмы диверсифицируются, фирмам предоставляются новые жизнеспособные возможности для бизнеса, если они также диверсифицируются.

Реляционные активы — это ресурсы, специфичные для взаимоотношений, такие как специализированные знания о бизнесе клиента и более глубокие уровни доверия и приверженности, которые имеют ценность только тогда, когда используются в деловых отношениях, в которых они были созданы.Исследования показали, что в рамках целевых отношений реляционные активы могут привести к более высокой прибыльности и более длительным деловым партнерским отношениям.

Менеджеры должны смотреть как на потребности существующих клиентов, так и на ресурсы, которые они уже имеют в своей фирме, особенно на реляционные активы — ресурсы, на развитие которых потребовалось время и которых у конкурирующих фирм может не быть.

Важно отметить, что многие реляционные активы часто можно развернуть на разных рынках для обслуживания одних и тех же клиентов.Например, знание стратегии клиента или специализированных технологий, вероятно, будет актуально для разных рынков. Фирмы также могут иметь определенные бизнес-процедуры для клиентов, которые они могут повторно использовать путем простой модификации. Таким образом, фирмам не нужно начинать с нуля при предоставлении дополнительных услуг существующим клиентам. Таким образом снижаются затраты на диверсификацию, связанные с получением новых ресурсов и возможностей.

Кроме того, фирмы могут использовать глубокие обязательства и связи, которые они со временем выработали с существующими клиентами, для своих шагов по диверсификации, потому что клиенты часто предпочитают продолжать использовать одни и те же фирмы-поставщики для своих нужд.Таким образом, фирмы могут использовать существующих клиентов, чтобы закрепиться на новых рынках, тем самым снижая риски диверсификации.

Итак, на самом деле сочетание изменяющихся потребностей бизнеса клиентов и связанных с ними активов дает фирмам стимул к диверсификации.

Таким образом, наш новый взгляд на стратегические исследования рассматривает «условия спроса» фирмы как стимулы для диверсификации, в отличие от фирм, которые просто сканируют рынки в поисках возможных возможностей или ищут способы использовать лишние ресурсы, которые они не могут легко продать.

Что, если фирма просто следует рыночной возможности?

В этом случае реляционные активы на самом деле не имеют значения, и мы показываем это в статье, которая подкрепляет нашу «основанную на спросе реляционную теорию диверсификации».

Привлечение существующих клиентов и реляционных активов может позволить фирмам преодолеть потенциально высокие барьеры ресурсов для диверсификации.

Четыре важнейших стратегии роста бизнеса

В нашей последней серии блогов мы рассмотрели основные концепции роста стартапа, важность поворотов и настойчивости, а также реальные последствия неспособности адаптироваться к рынку.В этом руководстве мы хотим сосредоточиться на реалистичных стратегиях, используемых компаниями по всему миру, которые могут помочь вывести ваш бизнес на новый уровень.

Анализ риска с помощью матрицы Ансофф

Определение: «[A] инструмент стратегического маркетингового планирования, который связывает маркетинговую стратегию фирмы с ее общим стратегическим направлением и представляет четыре альтернативные стратегии роста в виде таблицы (матрицы)» (Деловой словарь).

Разработанная и названная в честь Х. Игоря Ансоффа, отца стратегического управления, матрица представляет уровень риска, связанного с различными стратегиями.Четыре стратегии:

1. Развитие рынка — Опираясь на успех существующего продукта, но выводя его на новый рынок или рыночный сегмент.
2. Проникновение на рынок — Развитие успеха существующего продукта и дальнейшее вовлечение существующего рынка.
3. Разработка продукта — Вывод нового продукта на существующий рынок.
4. Диверсификация — Создание нового продукта и вывод его на новый рынок или рыночный сегмент.

Источник: MindTools

Матрица Ансоффа полезна при стратегическом планировании, поскольку она упрощает концепцию риска, поскольку она связана с целевыми рынками, линейками продуктов и отраслевым опытом компании. Проникновение на рынок обычно считается самой безопасной стратегией, поскольку оно основывается на существующих знаниях компании об их целевом рынке и продуктах.

По мере того, как компания переходит к разработке продукта или рынка, возникает значительно больше рисков.При разработке продукта это включает в себя риск неисправных деталей, проблем с распространением или отсутствия производственного опыта. С точки зрения развития рынка, это может быть связано с риском недопонимания / присвоения культурных ценностей, проблем с переводом или отсутствия общего интереса.

Предпринимателям было бы хорошо использовать матрицу каждый раз, когда они вводят новую стратегию, от доставки продукта в новую страну до добавления обновления к существующей линейке продуктов. Это может помочь снизить общий риск.

Стратегия проникновения на рынок

Стратегия проникновения на рынок — один из наиболее распространенных и надежных способов роста компании. Поскольку продукт и рынок уже «испытаны», риск гораздо меньше.

Вместо выхода на новый рынок или внедрения нового продукта риск исходит от захвата большей доли рынка. Обычно это означает отвод клиентов из других компаний.

Распространенной тактикой увеличения доли рынка является ценообразование, связанное с проникновением на рынок.Компании будут предлагать свой продукт по гораздо более низкой цене, чем их конкуренты, иногда в убыток, чтобы они могли захватить рынок в долгосрочной перспективе. Walmart, например, известен тем, что использует ценообразование за проникновение для привлечения клиентов от K-Mart и Sears. Сегодня 90% американцев живут в пределах 15 миль от Walmart.

Расчет проникновения на рынок

С помощью простого уравнения любой бизнес может рассчитать степень проникновения на рынок. Во-первых, вам нужно знать свой общий адресный рынок (TAM).Это максимальная сумма денег, которую вы можете заработать на продаже своего продукта или услуги. Другими словами, это общий объем спроса, существующего на рынке на ваше конкретное предложение.

Когда у вас есть общий адресный рынок, вы можете использовать следующую формулу:

Уровень проникновения на рынок = (количество клиентов ÷ размер целевого рынка) x 100

Это уравнение может показаться сложным, но, сегментируя рынок на более мелкие, более управляемые ниши, вы можете более точно и эффективно прогнозировать успех своих усилий.

Важно также понимать, что степень проникновения на рынок по отраслям значительно различается. Автор стратегии ценообразования Марлен Йенсен предполагает, что нормальное проникновение потребительского продукта составляет от 2 до 6%, в то время как бизнес-продукт может иметь показатель от 10 до 40%. Что касается индустрии смартфонов, Apple занимает 19,2% рынка, Samsung — 18,4%, Huawei — 10,2%, а меньшие торговые марки составляют оставшуюся часть.

Примеры проникновения на рынок

Under Armour известен созданием экипировки для спортсменов высочайшего качества.В последние годы Under Armour даже заняла второе место среди крупнейших поставщиков спортивной одежды в США, обогнав Adidas.

В 2014 году Under Armour смогла увеличить свою долю на рынке за счет более активного продвижения и распространения. Их реклама была сосредоточена на самосовершенствовании и дисциплине, как показано в «Прави самим собой» с участием игрока Golden State Warriors Стивеном Карри и «Я буду то, что я хочу» с участием танцовщицы Американского театра балета Мисти Коупленд.

Стратегия развития рынка

Когда компании готовы вывести свою продукцию на новый рынок или новый сегмент рынка, они применяют стратегию развития рынка.

Риск в стратегии развития рынка связан с отсутствием у компании опыта работы с новой аудиторией. Компании могут не понимать конкретных потребностей, желаний, болевых точек, культурных или социально-экономических особенностей каждого рынка без предварительного проведения необходимых исследований.

Прежде чем компания выходит на новый рынок, необходимо ответить на два вопроса: во-первых, захотят ли новые клиенты продукт? Во-вторых, есть ли у компании производственные и сбытовые возможности для выхода на новый рынок?

Компании нередко выходят на новые рынки, чтобы удвоить объем привлечения талантов.Компания по разработке приложений, желающая представить свое приложение на рынке Латинской Америки, может рассмотреть возможность найма испаноязычного разработчика или переводчика. Или, если они нацелены на рынок миллениалов, они могут подумать о найме более молодых членов команды, чтобы получить их отзывы.

Примеры развития рынка

Американцы могут быть удивлены, узнав, что Red Bull вовсе не американская компания, а австрийская. Но во всем мире люди настолько прочно связаны с брендом Red Bull.

Одна из главных причин — это событийный маркетинг. Red Bull проводит ряд мероприятий по экстремальным видам спорта в разных странах; К ним относятся Гран-при Индианаполиса, гонка Soapbox Race в Иордании и гонка Air Race в Великобритании. Бренд стал синонимом высоких энергий и экстремальных видов спорта. Вместо того, чтобы просто проводить одно и то же мероприятие по всему миру, он адаптирует события к аудитории.

Другой пример — от Pixar, известной анимационной студии, создавшей Toy Story, Finding Nemo, Up и многие другие.Эти фильмы уже сделаны вручную, но Pixar делает все возможное, локализуя даже мельчайшие реквизиты или детали фильмов. Например, в американском трейлере Inside Out персонаж смотрит хоккейный матч, а в Великобритании он смотрит футбольный матч. Эти небольшие штрихи делают Pixar более локальным на международных рынках, несмотря на то, что это американское производство.

Стратегия развития продукта

Если компания устраивает существующий рынок, но вместо этого хочет представить новый продукт, она должна придерживаться стратегии развития продукта.

При разработке стратегии развития продукта проблема заключается в создании надежного продукта или услуги, которые соответствуют существующей репутации вашего бренда или превосходят ее. Это касается как представления продукта, так и его эволюции.

Чтобы избежать потенциальных убытков от неудачного или ошибочного запуска продукта, компании вкладывают значительные средства в исследования и разработки или НИОКР. Потребности клиентов, конкурентная среда, новые технологии и макроэкономические факторы — это лишь некоторые из элементов, которые люди, занимающиеся исследованиями и разработками, должны изучить, чтобы сформировать стратегию разработки продукта.По данным PricewaterhouseCoopers LLP, только в 2018 году американские компании потратили 329 миллиардов на НИОКР. На Amazon пришлось 22,6 миллиарда долларов инвестиций, в то время как Alphabet, материнская компания Google, потратила 16,2 миллиарда долларов. В конце концов, дорожная карта разработки продукта поможет согласовать научно-исследовательские и стратегические подразделения компании с производственными и сбытовыми подразделениями.

Чтобы узнать больше о разработке плана разработки продукта, ознакомьтесь с руководством ProductCoalition.com.

Примеры разработки продукта

В последние годы производители автомобилей начали внедрять более экологичные обновления в свои продуктовые линейки.Десять лет назад рынок был гораздо менее неопределенным, но такие бренды, как Tesla и Nissan, продемонстрировали сильное стремление к полностью электрическому транспортному средству. От роскошных моделей, таких как Ford Mach-E, BMW i3 и Porche Taycan, до семейных вариантов, таких как Hyundai Kona EV и Kia Nero EV, кажется, почти каждая автомобильная марка разрабатывает свой собственный электромобиль.

После многих лет выделения изображений и коротких видеороликов на своей платформе, Instagram представил IGTV, место, где создатели контента могут публиковать подробный контент.Instagram использовал новый подход, представив IGTV как отдельное приложение и функцию в существующем приложении Instagram, чтобы не оттолкнуть свою аудиторию. Наконец, компания установила партнерские отношения с различными влиятельными лицами и создателями, чтобы продвигать запуск IGTV в качестве живого мероприятия, включая стримеров Fortnite Ninja, Сьюзи Шу, Кэти Остин, Брайс Ксавьер, Лорен Риихимаки и Леле Понс.

Стратегия диверсификации

Последняя и самая рискованная стратегия роста бизнеса — это диверсификация, иногда известная как корпоративная диверсификация, которая включает в себя внедрение нового продукта для нового рынка.При таком количестве неизвестных и отсутствии у компании предшествующего опыта в этой сфере вероятность неудачи возрастает. Продукт должен не только разрабатываться и распространяться в соответствии со стандартами бренда, но он также должен быть принят и принят целевым рынком.

Примеры стратегии диверсификации

В зависимости от вашего подхода к диверсификации вы также можете снизить уровень риска с помощью стратегического планирования. Стоит разобраться в 5 различных типах:

1. Концентрическая диверсификация — Возможно, самая безопасная и наиболее близкая к развитию рынка, концентрическая диверсификация относится к созданию аналогичных продуктов или услуг с использованием существующих активов и инфраструктуры. Например, сэндвич-магазин, добавляющий в меню гамбургеры и салаты.
2. Диверсификация конгломератов — Как следует из названия, это когда компания выходит на совершенно новый рынок после выкупа в результате слияния или поглощения. Marvel, медиа-франшиза о супергероях, в последние годы заключила больше сделок с фильмами и телешоу из-за ее приобретения Disney.
3. Горизонтальная диверсификация — Когда компания представляет продукты, не связанные с коммерческой или технологической точки зрения, клиентам с аналогичными потребностями. Например, компания GPS, которая создает коммерческие системы GPS, может предложить новый тип системы для использования в транспортных средствах.
4. Вертикальная диверсификация — Когда компания выводит новые продукты на новый рынок, приобретая своих поставщиков или дистрибьюторов. Например, мебельная компания покупает своего поставщика тканей (обратная вертикальная интеграция) или магазины, в которых она распространяет свою продукцию (прямая вертикальная интеграция).
5. Внутренняя диверсификация — Технически относится к продуктовой или рыночной стратегии, а не к диверсификации. «Внутренний» относится к продуктам или рынкам, которые уже входят в существующие планы и операции компании.

С самого начала каждая компания должна стремиться к росту. Конечно, это легче сказать, чем сделать. С такой жесткой конкуренцией и постоянно меняющимся поведением потребителей кажется, что любой новый продукт или рыночная стратегия могут стать выстрелом в темноту. Однако предприниматели лучше знают, что чем выше риск, тем выше награда.Пока стратегии компании основываются на исследованиях и пока исследования основываются на реальных взаимодействиях с клиентами, самые смелые бизнес-инициативы могут оказаться теми, которые имеют наибольшее влияние.

8.3 Диверсификация — стратегическое управление

Компания может рассмотреть возможность диверсификации по ряду причин. Стратегии диверсификации могут помочь снизить риск компании, работающей только в одной отрасли. Если отрасль испытывает проблемы или замедляется, работа в других отраслях может помочь смягчить последствия.Компании также могут диверсифицировать свою отрасль. Различают три типа диверсификации:

1. Связанная диверсификация — диверсификация по направлениям бизнеса в той же отрасли; Volkswagen, приобретающий Audi, является примером.
2. Несвязанная диверсификация — Диверсификация в новые отрасли, например, выход Amazon на рынок продуктовых магазинов, закупивший Whole Foods.
3. Географическая диверсификация — Работа на различных географических рынках, что является корпоративной стратегией Starbucks, Target и KFC.

Цель всех трех стратегий диверсификации — добиться синергизма. Как компания может работать более эффективно и результативно за счет своих усилий по диверсификации?

Предлагаемый шаг по диверсификации должен сначала ответить на три вопроса, чтобы определить, следует ли его принять или отклонить (Porter, 1987).

1. Насколько привлекательна отрасль, в которую компания собирается войти? Если отрасль не обладает сильным потенциалом прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.Анализ пяти сил Портера может помочь с этой оценкой.
2. Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма сможет окупить затраты, которые она несет при диверсификации. Когда Philip Morris купила 7Up, она заплатила в четыре раза больше, чем фактически стоила 7Up. Компенсация этих затрат оказалась невозможной, и менее чем через 10 лет 7Up был продан.
3. Будет ли лучше новому подразделению и фирме? Если хотя бы одна из сторон не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать.В случае с Philip Morris и 7Up, например, ни одна из сторон не выиграла от объединения.

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующей отраслью или отраслями (рис. 8.1). Поскольку фильмы и телевидение являются аспектами развлечения, покупка Disney компании ABC является примером соответствующей диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся связанной с ними диверсификацией, стремятся развивать и использовать основную компетенцию для достижения большего успеха.Основная компетенция — это набор навыков, который конкурентам сложно имитировать, который может быть использован в различных сферах деятельности и вносит свой вклад в преимущества, которыми пользуются клиенты в каждом бизнесе (Prahalad & Hamel, 1990). Например, Newell Rubbermaid умеет определять неэффективные бренды и интегрировать их в свои три бизнес-группы: (1) дом и семья, (2) офисные продукты и (3) инструменты, оборудование и коммерческие продукты.

Honda Motor Company является хорошим примером использования ключевой компетенции посредством соответствующей диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, компания фактически начинала с мотоциклетного бизнеса. Конкурируя в этом бизнесе, Honda разработала уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицироваться в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту способность в своем новом бизнесе.Honda также применила свои навыки в области производства двигателей для производства вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов.

Иногда выгоды от диверсификации, которые руководители надеются получить, никогда не достигаются. И безалкогольные напитки, и сигареты — это продукты, которые не нужны потребителям. Компании должны убеждать потребителей покупать эти продукты с помощью таких маркетинговых мероприятий, как брендинг и реклама. Таким образом, на первый взгляд, приобретение 7Up компанией Philip Morris, казалось, дает компании Philip Morris возможность использовать свои существующие маркетинговые навыки и применить их в новой отрасли.К сожалению, возможные преимущества 7Up так и не были реализованы.

«Не кладите все яйца в одну корзину» — часто хороший девиз для индивидуальных инвесторов. Создав портфель акций, инвестор может минимизировать шансы понести огромные убытки. Некоторые руководители придерживаются аналогичного подхода. Вместо того, чтобы пытаться развивать синергию между предприятиями, они стремятся к большей финансовой стабильности для своих фирм, владея множеством компаний.Berkshire Hathaway Уоррена Баффета уже давно демонстрирует высокие результаты, приобретая компании и улучшая их управление. Ниже мы проиллюстрируем некоторые из различных групп в их очень диверсифицированном портфеле фирм.

Зачем компании, производящей безалкогольные напитки, покупать киностудию? Трудно представить себе логику такого шага, но компания Coca-Cola сделала именно это, когда купила Columbia Pictures за 750 миллионов долларов. Это хороший пример несвязанной диверсификации, которая происходит, когда фирма входит в отрасль, в которой отсутствуют какие-либо важные сходства с существующей отраслью или отраслями компании (таблица 8.1). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов всего семь лет спустя.

Однако у большинства несвязанных усилий по диверсификации нет хэппи-энда. Например, компания Harley-Davidson однажды пыталась продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Обе попытки закончились катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются знаковыми брендами, эти стратегические ресурсы попросту не были эффективно перенесены на предприятия по производству бутилированной воды и мебели.

Другой пример, компания Zippo, производящая зажигалки, пыталась избежать этого сценария.По словам генерального директора Джеффри Бута, зажигалки Zippo рассматриваются потребителями как «прочные, надежные, культовые, сделанные в Америке» (Associated Press, 2011). Этот бренд обеспечил компании девяносто лет успеха. Но будущее легкого бизнеса мрачно. Эта тенденция к снижению, вероятно, продолжится, поскольку во многих странах курение становится все менее и менее привлекательным. Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать свою деятельность.

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Суровый внешний вид бренда одежды Эдди Бауэра эффективно использовался для продажи внедорожников производства Ford. Высококачественные изображения швейцарских армейских ножей использовались для продажи армейских чемоданов и часов швейцарской марки. По состоянию на 2020 год Zippo производит карманные ножи, зажимы для денег, карманные фонарики, брелки для ключей, пишущие инструменты и рулетки. Попытка выяснить, какой из этих вариантов диверсификации окажется победителем, например Ford Explorer версии Эдди Бауэра, а какой проиграет, например, бутилированная вода под брендом Harley, было ключевой задачей, стоящей перед руководителями Zippo.

Фирмы также могут диверсифицироваться за счет географического расширения. Эту стратегию используют магазины больших размеров, такие как Target и Best Buy. Starbucks и KFC добились успеха как в международной, так и в внутренней экспансии. Синергия развивается по нескольким направлениям. Многие административные функции, такие как логистика, закупки, человеческие ресурсы и юридические услуги, могут быть объединены на корпоративном уровне, поэтому их не нужно дублировать в каждом месте.Также упростилась разработка новых магазинов. Уже разработав новые магазины, фирма может установить процесс, который она усвоила при открытии магазинов, и может реализовать эту передовую практику для эффективного строительства, оснащения и поставки новых магазинов.

Горизонтальная интеграция означает реализацию стратегии диверсификации путем приобретения или слияния с конкурентом. Термин «слияние» обычно используется, когда две фирмы одинакового размера объединяются в единое предприятие.При приобретении более крупная фирма покупает и поглощает более мелкую. Примеры каждого из них проиллюстрированы ниже.

Вместо того, чтобы полагаться на собственные усилия, некоторые фирмы пытаются расширить свое присутствие в отрасли путем приобретения или слияния с одним из своих конкурентов.Этот стратегический шаг известен как горизонтальная интеграция (таблица 8.2). Приобретение происходит, когда одна компания покупает другую. Как правило, приобретаемая компания меньше фирмы, которая ее покупает. Слияние объединяет две компании в одну. В слияниях обычно участвуют компании аналогичного размера. Когда Disney объединилась с этими фирмами, Disney была намного крупнее Miramax и Pixar, поэтому эти два шага по горизонтальной интеграции считаются приобретениями.

Горизонтальная интеграция может быть привлекательной по нескольким причинам.Во многих случаях горизонтальная интеграция направлена ​​на снижение затрат за счет большей экономии на масштабе. Это послужило причиной нескольких слияний крупных нефтяных компаний, включая BP и Amoco в 1998 году, Exxon и Mobil в 1999 году и Chevron и Texaco в 2001 году. Разведка и переработка нефти обходятся дорого. Руководители каждой из этих шести корпораций считали, что большей эффективности можно добиться, объединив силы с бывшим соперником. Рассмотрение горизонтальной интеграции наряду с моделью пяти сил Портера подчеркивает, что такие шаги также снижают интенсивность конкуренции в отрасли и тем самым делают отрасль более прибыльной.

Некоторые приобретенные фирмы привлекательны, потому что они владеют стратегическими ресурсами, такими как ценные торговые марки. Приобретение Tasty Baking было привлекательным для компании Flowers Foods, например, потому что название Tastykake хорошо известно своим качеством в густонаселенных районах северо-востока Соединенных Штатов. Некоторые приобретенные фирмы занимают привлекательную долю рынка. Отчасти мотивация покупки AirTran Southwest Airlines заключалась в том, что AirTran имела значительную долю авиационного бизнеса в городах, особенно в Атланте, где находится самый загруженный аэропорт в мире, в которые Southwest еще не входила.Вместо того, чтобы создавать присутствие в Атланте с нуля, руководители Southwest полагали, что покупка позиции была разумной.

Горизонтальная интеграция также может предоставить доступ к новым каналам сбыта. Некоторые наблюдатели были озадачены, когда Zuffa, компания-учредитель Ultimate Fighting Championship (UFC), купила конкурирующую акцию по смешанным единоборствам (MMA) Strikeforce.UFC занимала настолько доминирующее положение в ММА, что Strikeforce, казалось, мало что добавила Зуффе. В отличие от UFC, Strikeforce получила известность на сетевом телевидении благодаря трансляциям на CBS и ее партнере Showtime. Таким образом, приобретение Strikeforce может помочь Zuffa получить широкую известность о своем продукте (Wagenheim, 2011).

Несмотря на потенциальные выгоды от слияний и поглощений, их финансовые результаты часто очень неутешительны. Одно исследование показало, что более 60% слияний и поглощений подрывают благосостояние акционеров, в то время как менее одного из шести увеличивает благосостояние акционеров (Henry, 2002).Некоторые из этих шагов затруднены, потому что культуры двух компаний не могут быть объединены. Другие приобретения терпят неудачу, потому что покупатель платит за целевую компанию больше, чем стоит эта компания, и покупатель никогда не получает обратно уплаченную им премию.

В конце концов, согласно исследованию Harvard Business Review, от 70% до 90% слияний терпят неудачу, часто с огромными убытками (Lakelet Capital, 2009). Например, Mattel приобрела The Learning Company в 1999 году за 3,6 миллиарда долларов и продала ее годом позже за 430 миллионов долларов — 12% от первоначальной цены покупки.Точно так же Daimler-Benz купила Chrysler в 1998 году за 37 миллиардов долларов. Когда сделка по приобретению была отменена в 2007 году, Daimler окупила всего 1,5 миллиарда долларов — всего 4% от того, что она заплатила. Таким образом, руководителям следует с осторожностью подходить к использованию горизонтальной интеграции.

При реализации стратегии вертикальной интеграции фирма вовлекается в новые части цепочки создания стоимости (таблица 8.3). Этот подход может быть очень привлекательным, когда поставщики или покупатели фирмы имеют слишком большую власть над фирмой и становятся все более прибыльными за счет фирмы.Вступая в сферу деятельности поставщика или покупателя, руководители могут уменьшить или устранить влияние, которое поставщик или покупатель имеет на фирму. Рассмотрение вертикальной интеграции вместе с моделью пяти сил Портера подчеркивает, что такие шаги могут создать больший потенциал прибыли. Фирмы могут осуществлять вертикальную интеграцию самостоятельно, например, когда Apple открывала магазины под ее брендом, или посредством слияния или поглощения, например, когда eBay приобрел PayPal.

В конце 1800-х годов Carnegie Steel Company была пионером в использовании вертикальной интеграции.Фирма контролировала железные рудники, которые давали ключевой ингредиент стали, угольные шахты, которые давали топливо для производства стали, железные дороги, по которым сырье доставлялось на сталелитейные заводы, и сами сталелитейные заводы. Контроль над всеми элементами производственного процесса обеспечивает стабильность и качество основных ресурсов. Благодаря вертикальной интеграции Carnegie Steel достигла невиданного ранее уровня эффективности в сталелитейной промышленности.

При использовании вертикальной интеграции фирмы участвуют в различных элементах цепочки создания стоимости.Эта концепция получает наибольшее внимание в компании American Apparel, которая описывает свою бизнес-модель как «вертикально интегрированное производство». Элементы их интегрированного процесса проектирования, производства, оптовой продажи и продажи основных футболок, нижнего белья, леггинсов, платьев и другой одежды и аксессуаров для мужчин, женщин, детей и собак показаны ниже.

Сегодня нефтяные компании относятся к числу наиболее вертикально интегрированных компаний. Такие фирмы, как ExxonMobil и ConocoPhillips, могут участвовать на всех этапах производственно-сбытовой цепочки, включая разведку сырой нефти, бурение нефтяных скважин, доставку нефти на нефтеперерабатывающие заводы, переработку сырой нефти в такие продукты, как бензин, распределение топлива на заправочные станции и эксплуатацию заправочных станций. .

Риск отказа от вертикальной интеграции иллюстрируется разливом нефти Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году.Хотя правительство США возложило ответственность за катастрофу на BP, BP возложила по крайней мере часть вины на владельца буровой установки Transocean и двух других поставщиков: Halliburton Energy Services (которая изготовила цементную оболочку для буровой установки на дне океана) и Cameron International Corporation. (которая продавала Transocean оборудование для предотвращения выбросов, которое не помогло предотвратить катастрофу). В апреле 2011 года ВР подала в суд на эти три фирмы за то, что она считала их ролью в разливе нефти.

Вертикальная интеграция также создает риски. Освоение новых звеньев производственно-сбытовой цепочки может привести фирму в совершенно иной бизнес. Например, лесозаготовительная компания, которая начала строить дома, обнаружит, что навыки, приобретенные ею в бизнесе по производству пиломатериалов, имеют очень ограниченную ценность для строительства домов. Такой фирме лучше продавать пиломатериалы подрядчикам.

Вертикальная интеграция также может создать чувство самоуспокоенности. Рассмотрим, например, ситуацию, когда алюминиевую компанию покупает консервная компания.Люди в алюминиевой компании могут полагать, что им не нужно беспокоиться о том, чтобы хорошо выполнять свою работу, потому что компания, производящая консервные банки, гарантированно использует их продукцию. Некоторые компании пытаются избежать этой проблемы, вынуждая свою дочернюю компанию конкурировать с внешними поставщиками, но это в первую очередь подрывает причину покупки дочерней компании.

Обратная вертикальная интеграция

Стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает возвращение фирмы по цепочке создания стоимости и вхождение в бизнес поставщика.Некоторые фирмы используют эту стратегию, когда руководители обеспокоены тем, что поставщик имеет слишком большую власть над их фирмами. На заре автомобильного бизнеса Ford Motor Company создала дочерние компании, которые обеспечивали производство таких транспортных средств, как резина, стекло и металл. Такой подход гарантировал, что Ford не пострадает из-за того, что поставщики будут настаивать на более высоких ценах или поставлять материалы низкого качества.

Хотя обратная вертикальная интеграция обычно обсуждается в контексте производственных предприятий, таких как производство стали и автомобилестроение, эта стратегия также доступна таким фирмам, как Disney, которые конкурируют в секторе развлечений. ESPN — ключевой элемент деятельности Disney в телевизионном бизнесе. Вместо того, чтобы зависеть от сторонних продюсерских компаний в предоставлении ток-шоу и фильмов о спорте, ESPN создала собственную продюсерскую компанию. ESPN Films — дочерняя компания ESPN, созданная в 2001 году.ESPN Films создал множество самых известных программ ESPN, в том числе документальный фильм « вокруг рога » и «Танец ». Имея собственную производственную компанию, ESPN может гарантировать, что у нее есть постоянный поток программ, отвечающих ее потребностям.

Прямая вертикальная интеграция

Стратегия прямой вертикальной интеграции предполагает продвижение фирмы вниз по цепочке создания стоимости, чтобы войти в бизнес покупателя. Дисней продолжил вертикальную интеграцию, управляя более чем тремя сотнями розничных магазинов, которые продают товары, основанные на персонажах и фильмах Диснея.Это позволяет Disney получать прибыль, которую в противном случае получил бы другой магазин. Каждый раз, когда книжная сумка Frozen продается через магазин Disney, фирма получает немного больше прибыли, чем если бы такая же книжная сумка продавалась таким розничным продавцом, как Target.

Прямая вертикальная интеграция также может быть полезна для нейтрализации влияния влиятельных покупателей. Агентства по аренде автомобилей могут настаивать на низких ценах на автомобили, которые они покупают у автопроизводителей, потому что они покупают тысячи автомобилей.Если один автопроизводитель упорно пытается взимать высокие цены, прокат автомобилей агентство может просто купить автомобили из более вмещающего автопроизводителя. Возможно, неудивительно, что Ford приобрел Hertz Corporation, крупнейшее в мире агентство по аренде автомобилей, в 1994 году. Это гарантировало, что Hertz не будет слишком выгодно покупать автомобили Ford. К 2005 году продажа автомобилей компаниям по аренде автомобилей стала менее важной для Ford, и Ford испытывал финансовые трудности. Затем фирма изменила свою стратегию прямой вертикальной интеграции, продав Hertz.

eBay PayPal и создание Apple магазинов Apple Store — два примера прямой вертикальной интеграции. Несмотря на огромный успех, eBay беспокоит то, что многие люди избегают eBay, потому что опасаются покупать и продавать товары в Интернете с незнакомцами. PayPal решил эту проблему, выступая за определенную плату в качестве посредника между онлайн-покупателями и продавцами.Приобретение компанией eBay PayPal сигнализировало потенциальным клиентам, что их онлайн-транзакции полностью безопасны: eBay теперь не только место ведения бизнеса, но и защищает покупателей и продавцов от ограбления.

Владение Apple собственными фирменными магазинами отличает компанию от производителей компьютеров, таких как Hewlett-Packard, Dell и Lenovo, которые распространяют свою продукцию только через розничных продавцов, таких как Best Buy и Office Depot. Сотрудники Best Buy и Office Depot, скорее всего, знают лишь немного о каждом из различных брендов, которые продаются в их магазине.Напротив, магазины Apple популярны отчасти потому, что сотрудники магазинов знают продукты Apple. Таким образом, они могут дать клиентам точные и содержательные советы по поводу покупок и ремонта. Это важное преимущество, которое было создано за счет прямой вертикальной интеграции.

Основные выводы

• Стратегии диверсификации предполагают выход фирмы за рамки существующих отраслей и переход в новую цепочку создания стоимости. Как правило, соответствующая диверсификация (выход в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующими отраслями компании) более разумна, чем несвязанная диверсификация (выход в новую отрасль, в которой нет таких сходств).Географическая диверсификация — еще одна стратегия достижения синергии.
• Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает попытку успешно конкурировать в рамках одной отрасли.
• Слияния и поглощения — популярные способы реализации стратегии концентрации, но руководителям следует с осторожностью относиться к горизонтальной интеграции, поскольку результаты часто бывают плохими.
• Вертикальная интеграция происходит, когда фирма участвует в новых этапах цепочки создания стоимости. Вступая в сферу деятельности поставщика (обратная вертикальная интеграция) или покупателя (прямая вертикальная интеграция), руководители могут уменьшить или исключить рычаги влияния поставщика или покупателя на фирму.

Упражнения

1. Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше. Как вы думаете, какую роль играет зарплата руководителей в принятии решений о диверсификации? Это этический вопрос?
2. Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией. Поищите на веб-сайте фирмы причины диверсификации, которыми руководствуется руководство. Считаете ли вы доводы убедительными? Почему или почему нет?
3. Предположим, президент вашего колледжа или университета решил объединиться с другой школой или приобрести ее.Какие школы были бы хорошими кандидатами для этого шага горизонтальной интеграции? Будет ли переезд успешным?
4. Учитывая, что так много слияний и поглощений терпят неудачу, почему вы думаете, что руководители продолжают предпринимать шаги по горизонтальной интеграции?
5. Укажите известную компанию, которая не использует прямую или обратную вертикальную интеграцию. Как вы думаете, почему руководство фирмы избегает этих стратегий?
6. Некоторые университеты использовали вертикальную интеграцию, создав свои собственные издательские компании.Harvard Business Press, пожалуй, самый известный пример. Есть ли другие способы вертикальной интеграции университета? Если да, то какие преимущества это может принести?

Генри Д. (2002, 14 октября). Слияния: почему большинство крупных сделок не окупаются. Business Week , 60–70.

Лейклет Столица. (2009, 15 июня). Причины успеха и неудач слияний и поглощений. https://lakeletcapital.com/reasons-why-mergers-acquisitions-fail-and-succeed.

Портер, М. Э. (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121. https://hbr.org/1987/05/from-competitive-advantage-to-corporate-strategy.

Prahalad, C.K., & Hamel, G. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91. https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation.

Ассошиэйтед Пресс. (2011, 21 марта).Горящие амбиции Zippo заключаются в расширении розничной торговли. Ежедневный журнал. https://www.smdailyjournal.com/business/zippo-s-burning-ambition-lies-in-retail-expansion/article_80c8ef2e-4495-5823-8e02-9bff74109b2f.html.

Wagenheim, J. (12 марта 2011 г.). UFC покупает Strikeforce — еще один шаг к мировому господству. Sports Illustrated . https://www.si.com/more-sports/2011/03/13/strikeforce-purchased.

Рисунок 8.3: Сородич Грей (2020). «Бренд Estee Lauder и приобретенные компании». CC BY NC SA 4.0. Изображение духов: Dhini van Heeren (2011). «Estee Lauder.» CC BY NC SA 2.0. Получено с: https://flic.kr/p/9y9KuY. Изображение Компакт: Сородич Грей (2020). Всеобщее достояние. Изображение помады: eleni koureas (2018). Всеобщее достояние. Источник: https://unsplash.com/photos/iHlQwyDbpIQ Изображение туши: Heidi Uusitorppa (2015). CC BY NC ND 2.0. Получено с: https://flic.kr/p/qXE2HD. Адаптация рисунка 8.4 из Mastering Strategic Management (2015) (CC BY NC SA 4.0). Получено с https://open.lib.umn.edu/app/uploads/sites/11/2015/04/dc7b4d33bd5026e10056a657c971692a.jpg.

Рисунок 8.4: FancyPants. «Подвесной мотор Honda на понтонном катере». Всеобщее достояние. Получено с https://en.wikipedia.org/wiki/Honda#/media/File:Hondaoutboard.jpg.

Рисунок 8.5: Фред, Дэвид Дж. «Крупный план зажженной тонкой модели Zippo 1968 года». CC BY-SA 2.5. Обрезанный. Получено с https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Zippo-Slim-1968-Lit.jpg.

Рисунок 8.6: Гидропик. «UFC POSTER-fire». CC BY 2.0. Получено с https://flic.kr/p/7UzfdX.

Рисунок 8.7: Неизвестный автор. «Суда снабжения платформ сражаются с пылающими остатками морской нефтяной вышки Deepwater Horizon». Всеобщее достояние. Получено с https://en.wikipedia.org/wiki/File:Deepwater_Horizon_offshore_drilling_unit_on_fire_2010.jpg.

Рисунок 8.8: Buron444. «Реклама Ford Corporation 1939 года о своем пикапе с двигателем V8». Всеобщее достояние. Получено с https://en.wikipedia.org/wiki/File:Ford_1939.jpg.

Рисунок 8.9: Keiows, Laitr. «Автостоянка в HAA Kobe». CC BY 3.0. Получено с https://en.wikipedia.org/wiki/Auto_auction#/media/File:Parking_lot_at_HAA_Kobe.jpg.

Важность диверсификации сектора в стратегии, ориентированной на доходность — Часть I — Блог Indexology®

Диверсификация, несомненно, является центральным принципом инвестирования. Многие исследования [1] [2] [3] показали, что в долгосрочном инвестиционном горизонте поддержание диверсифицированного портфеля потенциально может снизить общий риск без ущерба для ожидаемой доходности.Таким образом, большинство участников рынка стремятся формировать диверсифицированные портфели для достижения желаемых инвестиционных результатов.

Существует множество способов диверсификации в рамках целевого портфеля. Например, в портфеле с несколькими активами распределение между различными классами активов помогает гарантировать, что доходность не коррелирует, а риск распределяется по базовым классам активов. Внутри одного и того же класса активов диверсификация может быть достигнута путем инвестирования в различные стили инвестирования, инвестирования на международных рынках или посредством межотраслевого распределения.

Стратегии, ориентированные на доход, могут быть диверсифицированы по нескольким направлениям — их источникам дохода (т.е.классам активов и подклассам активов), а также секторам, из которых поступают базовые ценные бумаги. В этой серии блогов мы сосредоточимся на последнем и продемонстрируем, что включение диверсификации сектора в портфель, ориентированный только на акции и дивиденды, может помочь улучшить общую доходность портфеля с поправкой на риск.

Используя акции S&P 500 ^® в качестве базовой совокупности, мы построили три гипотетические стратегии высокой капитализации, ориентированные на доходность, с ежеквартальной ребалансировкой.

• Стратегия 1 состояла из акций, приносящих дивиденды;
• Стратегия 2 состояла из акций, генерирующих положительные свободные денежные потоки [4]; и
• Стратегия 3 состояла из акций, которые демонстрировали как положительную дивидендную доходность, так и характеристики доходности свободного денежного потока.

Для каждой стратегии мы ранжировали ценные бумаги по их соответствующим характеристикам, при этом более высокие значения ранжировали лучше, и далее разделили их на пять квинтильных портфелей. Таким образом, верхние квинтили Стратегий 1, 2 и 3 состояли из акций с наибольшей стоимостью каждой категории.Как показано на Приложении 1, для любой данной стратегии верхний квинтиль имел более высокую избыточную доходность, чем нижний квинтиль, на основе данных квартальной ребалансировки.

Мы видим четкую линейную зависимость между всеми квинтилями для стратегий «Доходность свободного денежного потока» и «Дивидендная доходность + доходность свободного денежного потока»; то есть портфель первого квинтиля (Q1) имел более высокую избыточную доходность, чем второй квинтиль (Q2), Q2 имел более высокую доходность, чем третий квинтиль (Q3), и так далее.