Финансовая структура это – Разработка финансовой структуры предприятия

Финансовая структура предприятия | Центры финансовой ответственности | ЦФО | Центр инвестиций | Центр прибыли | Центр доходов

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.  

 Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

• своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
• обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
• достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
• обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
• ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
• качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

 

Рекомендуем посетить семинары по теме:

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование»

Семинар «Управленческий учет и внутренний контроль«

 

Статьи по теме:

Постановка управленческого учета

Внедрение бюджетирования

Положение о бюджетировании

Финансовое планирование и прогнозирование

alfaseminar.ru

Ошибки при построении финансовой структуры компаний

ГК «Инталев»/

В этой статье мы разберем часто встречаемые ошибки при построении основы бюджетного управления Компании – финансовой структуры.

Основная цель построения финансовой структуры компании – управление финансовым результатом компании, посредством предоставления ответственности и полномочий менеджменту по управлению доходами и расходами, прибылью и инвестициями компании.

Элементами финансовой структуры как системы являются Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов. Таким образом, выстраивая финансовую структуру, закладывает потенциал и возможности формирования бюджетного управления и управленческого учета в компании.

В зависимости от структуры и специфики бизнеса выделяют различные вариации ЦФО, влияющие на тот или иной финансовый результат: центры нормативных затрат, центры управленческих затрат, центры финансового учета, что является характеризующей окраской общеизвестных центров затрат/доходов. Мы с вами остановимся на универсальном перечне видов ЦФО, позволяющем сформировать результат компании на любом иерархическом уровне финансовой структуры: Центр инвестиций (ЦИ), Центр прибыли (ЦП), Центр маржинального дохода (ЦМД), Центр дохода (ЦД), Центр затрат (ЦЗ).

Итак, что из себя представляет Центр затрат? Центр затрат (ЦЗ) отвечают только за произведенные затраты своей деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют расходную часть бюджетов предприятия. Центры затрат могут быть как элементом структуры, так и консолидирующим результатом расходной части элементов. К примеру, ЦЗ Финансовый отдел может включать затратные ЦФО: ЦЗ Бухгалтерия, ЦЗ Отдел финансового анализа, ЦЗ Финансовый контроль. Естественно, у финансовых отделов на практике возникают доходные результаты деятельности, но для этого необходимо выделять общефирменные центры доходов, и никак не ЦД Бухгалтерия, ЦД Отдел финансового анализа или ЦД Финансовый контроль, что зачастую является типичной ошибкой. Отсюда, мы плавно переходим к понятию Центра дохода (ЦД), и его характеристики. Итак, Центр дохода (ЦД) – подразделения, которые своей деятельностью приносят компании доход и отвечают за доходную часть бюджета.

Центром дохода может выступать подразделения компании, занимающиеся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть фирменных магазинов и прочие). Поэтому, мы не можем выделить ЦД Бухгалтерия в центр дохода, т.к. функциональное предназначение данного подразделения – бухгалтерский учет, который по своей сути генерирует только затраты. Конечно, компания может включать в финансовую структуру Центры дохода Бухгалтерия, Финансовый контроль и прочее, если данные направления являются для компании источником дохода, как в консалтинговых, аудиторских компаниях.

При формировании Центров дохода необходимо придерживаться следующих правил:

1. Центр дохода может быть отдельным элементом;
2. Центр дохода может быть консолидирующим доходных ЦФО;
3. Центры дохода и затрат одного и того же структурного подразделения могут находиться на одном иерархическом уровне.

Иначе говоря, касательно центров доходов и затрат действуют одинаковые правила (следовательно, нарушение их ведет к ошибкам), которые схематично представлены ниже:

1. Правильные схемы.

1.ЦД Отдел продаж

1. ЦД Отдел продаж изделия
2. ЦД Отдел продаж услуги

2. ЦЗ Отдел продаж

или

1. ЦЗ Склад
1. ЦЗ Склад парфюмерия
2. ЦЗ Склад бакалея

1. Неправильная схема.
1. ЦД Коммерческий отдел
2. ЦД Бакалея
3. ЦЗ Бакалея

Зачастую, российские предприятия представляют собой многофункциональный и разносторонний бизнес, холдинговые структуры с развитой территориальной структурой и продуктовой линейкой товаров и услуг. В таком случае, у руководителей возникает потребность получения информации о промежуточном финансовом результате того или иного бизнес- направления или структурной единицы, иначе говоря маржинальном доходе. Для этого, при построении финансовой структуры вводится понятие Центра маржинального дохода (ЦМД) как подразделения или структурной единицы, отвечающей за маржинальный доход определенной группы или направления деятельности, т.е. вклада на покрытие.

ЦМД создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно, производство (центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а производство и реализацию продукции разнообразной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления.

Под маржинальным доходом (вкладом на покрытие) понимается разница между выручкой направления и его прямыми затратами, т.е. теми затратами, которые понесло непосредственно само направление.

Центр маржинального дохода имеет смысл выделять, когда в компании несколько бизнесов или направлений. ЦМД есть вклад каждого бизнеса на покрытие общефирменных расходов. Отсюда следует, что создание ЦМД при одном направлении/ бизнесе не имеет смысла, т.к. общефирменные расходы буду отнесены на один бизнес.

Рекомендуется создавать ЦМД как минимум из одного ЦД и ЦЗ. Также возможно создавать консолидирующий ЦМД на основании нескольких ЦМД плюс ЦЗ общий для включенных ЦМД:

1. ЦМД Продажи
1. ЦМД Продажи металл
2. ЦМД Продажи стекло
3. ЦЗ Логистика,

ЦЗ Логистика является общим центром затрат для двух ЦМД. Если ЦЗ соответствует какому-либо конкретному ЦМД, ЦЗ должно быть включено на уровень ниже.

Неправильные схемы:

1. ЦМД Завод 1 1. ЦМД Заводы
2. ЦМД Завод 2 1.1. ЦМД Завод 1
3. ЦЗ Завод 1 1.2. ЦЗ Завод 1

Следуя иерархии финансовой структуры, центром, управляющим итоговым финансовым результатом деятельности компании, является Центр прибыли. Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности.

Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центр прибыли (ЦП) может состоять из как минимум одного ЦЗ и ЦД, в таких случаях не создается ЦМД. Центром прибыли может быть только то подразделение или бизнес, на результат (прибыль) которого не влияют затраты/доходы других подразделений или бизнесов. Следуя предыдущим правилам, ЦП должно состоять как минимум из двух ЦМД и общим для этих ЦМД Центром затрат.

Правильные схемы:

1. ЦП Компания

1.1. ЦД Коммерческий отдел

1.2. ЦЗ Отдел закупок

1. ЦП Компания
1. ЦМД Завод 1
2. ЦМД Завод 1
3. ЦЗ Бухгалтерия Общая

Неправильная схема:

1. ЦП Компания
1. ЦМД Завод
2. ЦЗ Бухгалтерия Завод

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры.

Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять внеоборотными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции. Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие, либо самостоятельное, либо многоуровневая структура с головной компанией. Центр инвестиций (ЦИ) должен состоять как минимум из одного Центра прибыли , или из нескольких ЦИ. ЦИ отвечает непосредственно на распределение инвестиционных ресурсов, а не за выплату денежных средств на инвестиционную деятельность. Зачастую, при построении финансовой структуры ЦИ ставят на уровень доходов и затрат, вкладывая в ЦФО смысл платежной ответственности, что некорректно.

Правильные схемы.

1. ЦИ Головная компания
1. ЦИ Компания 1
2. ЦИ Компания 2

или

1. ЦИ Компания
1. ЦП Компания Альфа

Неправильная схема.

1. ЦИ Головная компания
1. ЦИ Компания Альфа
2. ЦП Компания Альфа

Рассмотренные правила и примеры непосредственно касаются грамматики построения финансовых структур.

За каждым ЦФО закрепляется ответственное лицо компании. На этом этапе также возникают критические моменты, когда за одним ЦФО закрепляют несколько ответственных, в результате невозможно определить границы ответственности каждого, тем самым снижая результаты деятельности компании.

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают. Возможны варианты:

1. ЦФО включает в себя несколько организационных единиц;
2. Орг. единица разбивается на несколько ЦФО;
3. Организационной единице соответствует определенное ЦФО.

Грамотное и корректное построение финансовой структуры позволяет построить полноценную бюджетную модель, тем самым оперативно и эффективно управлять финансовым результатом деятельности компании.

www.klerk.ru

Финансовая структура компании

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

К сожалению, в большинстве компаний, которые утверждают, что у них внедрена полная система бюджетирования, отсутствует реальная финансовая структура, и нет четкой взаимосвязи между бюджетированием и системой мотивации. Нужно обратить внимание на то, что бюджеты могут составляться и без финансовой структуры. Для того чтобы в компании регулярно составлялись бюджеты, необходимо разработать финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования») и внедрить регламент бюджетного управления (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Причем качество подготовки бюджетов может быть достаточно высоким. Но когда будут обнаруживаться отклонения фактических показателей бюджетов от плановых, то никто в компании никакой реальной ответственности за это нести не будет. И эти отклонения в будущем могут проявляться вновь и вновь.

Таким образом, наличие реальной финансовой структуры и ответственности за исполнение бюджетов является одним из факторов, от которых существенным образом зависит степень управляемости компании. Одним из формальных критериев управляемости компании является отсутствие план-фактных отклонений. Точнее говоря, план-фактные отклонения бюджетных показателей не должны превышать заранее установленные значения, т.к. 100% точного исполнения на практике добиться невозможно.

Так вот, даже если в компании будет разработана достаточно точная финансовая модель бюджетирования и будет налажена эффективная процедура анализа исполнения бюджетов, то этого может оказаться недостаточно для повышения управляемости финансово-экономическим состоянием компании. То есть в компании со временем могут составляться все более точные бюджеты, компания научиться искать причины план-фактных отклонений, но если за это не будет ответственности, то что может заставить компанию в будущем не совершать тех же самых ошибок и не наступать на те же грабли?

Можно, конечно, надеяться на сознательность сотрудников, но, как показала практика, даже если в компании и найдется парочка таких сознательных менеджеров, то это не сможет коренным образом изменить ситуацию. Да и эти сознательные вскоре придут к выводу, что не стоит так напрягаться, если в этой компании не ценят эффективную работу и не наказывают за халтуру.

Нужно четко понимать, что внедрение ответственности за исполнение бюджетов достаточно серьезный шаг, поэтому следует очень серьезно к этому отнестись, и не нужно спешить с разработкой финансовой структуры. При постановке бюджетирования лучше начать с разработки финансовой модели и регламентов бюджетирования и только после этого переходить к внедрению финансовой структуры (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования»).

Возможно, даже лучше в какой-то конкретной компании отложить внедрение финансовой структуры на какое-то время (1-2 года). Речь идет о том, что сначала нужно научиться правильно считать бюджеты, причем как по плану, так и по факту. Ведь если финансовая структура компании разработана, а правильно считать в компании еще не научились, то это значит, что с ошибками будет начисляться и заработная плата сотрудников компании.

Если в бюджетах компании будут обнаружены ошибки, но финансовая структура предприятия к этому моменту еще действовать не будет, то такие факты могут быть восприняты вполне конструктивно. Но если ответственность уже будет прописана, то такие ошибки в бюджетах, а значит, и в расчетах заработной платы могут привести к нежелательному отрицательному резонансу внутри коллектива. Чтобы избежать всех этих последствий, лучше потратить какое-то время на отладку методики планирования и учета.

К тому же за это время можно будет собрать статистику по финансово-экономическим показателям подразделений. Эти данные потом будут использоваться для создания схем мотивации с конкретными коэффициентами, которые будут уже подогнаны к соответствующим подразделениям компании.

Кроме того, помимо технических ошибок в расчетах бюджетов и премиях/штрафах подразделений, могут быть трудности другого характера. Речь идет о психологической стороне внедрения финансовой структуры компании. Все-таки основной элемент любой организации – это люди, а их поведение зависит от многих факторов и не всегда укладывается в логические схемы. Внедрению бюджетирования, как правило, предшествует какая-то история компании, в том числе история взаимоотношений людей, работающих в этой компании. Естественно, все это усложняет процесс внедрения финансовой структуры предприятия.

В одной компании, например, финансовый директор, описывая первые робкие попытки разработки системы ответственности за бюджеты, говорил, что они решили ввести реальную ответственность менеджеров за исполнение бюджетов. Но после нескольких план-фактных разборок решили, что они пока к этому морально не готовы. В качестве одного из примеров он привел такой случай. Менеджер одного из магазинов розничной сети убедил руководство, что нужно закупить к Новому году побольше расписных компьютерных мышей (сеть занималась продажей компьютерной техники). Компания вложила в это деньги.

Этим товаром действительно интересовалось много посетителей, но … никто их не покупал. «Ну и как после этого его наказывать, человек ведь старался, но не получилось», – говорит финансовый директор. Действительно, с одной стороны, жалко. Но если бы затея удалась, то наверняка менеджеру дали бы премию. Получается, что когда речь идет об успешной работе, то все понимают, что за это нужно дать премию, но оштрафовать за плохую работу вроде как жалко.

Таким образом, нужно еще раз обратить внимание на то, что внедрение финансовой структуры предприятия предъявляет достаточно большие требования к компании, и прежде чем решиться на такой важный шаг, нужно все тщательно взвесить. Но все равно данный шаг необходим на пути построения полноценной системы бюджетного управления.

На сегодняшний момент, к сожалению, нет единого понимания того, что такое финансовая структура компании и в чем заключается ее основное предназначение в бюджетировании. Кроме того, достаточно часто в компаниях путают ответственность за подготовку и за исполнение бюджетов (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Из-за такой путаницы возникает большое количество проблем при попытке внедрения бюджетного управления в компании. В Книге 4 «Финансовая структура компании» достаточно подробно рассмотрены эти проблемы.

Нужно еще раз отметить, что постановка бюджетирования и разработка финансовой структуры, в частности, на самом деле является достаточно сложной задачей, поэтому к ее решению нужно подходить системно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования»). Не следует думать, что стоит только нарисовать на листочке квадратики и финансовая структура будет готова, и у компании сразу же появиться много денег.

Естественно, что у любого директора может быть определенное представление о том, какую финансовую структуру нужно построить в его компании. Но достаточно часто бывает так, что такой вот экспресс-взгляд на финансовую структуру может оказаться ошибочным. На одном из моих семинаров по бюджетированию как-то раз был такой случай. От одной компании на семинар пришли генеральный директор и финансовый. Причем до семинара генеральный директор считал, что он уже и так знает, какова должна быть финансовая структура его компании.

Находясь на семинаре, ему, возможно, впервые за долгое время удалось как-то оторваться от текучки (насколько ему позволял это сделать неотключенный мобильник), и он смог системно взглянуть на свою компанию. Когда он начал прямо на семинаре (как и все остальные участники семинара) пытаться применить полученные знания к своей компании, то пришел к выводу, что тот вариант финансовой структуры, который у него был «нарисован» в голове, имеет ряд существенных недостатков.

В результате моделирования финансовой структуры своей компании генеральный директор вместе с финансовым подготовили не один, а даже три варианта схемы финансовой структуры. Конечно же, за несколько дней, в ходе семинара, невозможно разработать конечное решение, но, тем не менее, генеральный директор пришел к выводу, что на самом деле это достаточно серьезный и важный вопрос. Для его решения потребуется определенное время, т.к. здесь есть ряд фундаментальных факторов, которые обязательно нужно учитывать. Например, если в компании нет разработанной стратегии, то будет достаточно сложно выстроить правильную организационную и финансовую структуру компании. Кроме фундаментальных вопросов есть определенное количество нюансов, которые также нельзя оставлять без внимания.

Что такое финансовая структура компании

Финансовая структура компании представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), для которых определены наборы финансово-экономических показателей и схемы мотивации, основанные на бюджетах ЦФО. То есть логика здесь довольно проста – чем эффективнее будет работать каждое подразделение, тем эффективнее будет работать компания в целом.

Только здесь нужно еще учесть такой важный момент как согласованность работы подразделений. Иными словами, если какое-то одно важное звено во всей цепочке сработает неэффективно, то и итоговые результаты работы компании в целом могут быть ниже минимальных требований собственников, определенных в системе ограничений (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Для того чтобы увязать работу всех подразделений и согласовать их действия так, чтобы в итоге выиграла компания в целом, потребуется создание системы функциональных бюджетов, которые пронизывают все основные бизнес-процессы компании и на основе которых строятся бюджеты ЦФО (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Кроме того, нужно быть готовым к тому, что когда компания пытается внедрить у себя финансовую структуру и бюджетирование, то практически в 100% случаев со стороны руководителей подразделений начинают поступать возмущенные реплики примерно следующего содержания: «Да мы что тут экономисты или бухгалтера что ли, чтобы все эти бюджеты составлять? Чтобы все это эффективно работало, нам нужны экономисты-аналитики в подразделениях».

В такой ситуации руководителям подразделений нужно объяснить, что именно они должны во всем этом активно участвовать. А что касается аналитической поддержки, то такую помощь как раз должна оказывать финансовая дирекция (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). Только после того, как подразделения начнут реально заниматься планированием, а затем и анализом своей деятельности, можно рассчитывать на то, что бюджетное управление действительно начнет приносить реальную пользу. Наличие ответственности и системы мотивации, нацеленной на исполнение бюджетов, как раз может в этом помочь.

Таким образом, для того чтобы компания стала больше зарабатывать и эффективно развиваться, необходимо внедрить систему планирования, учета, контроля и анализа. То есть нужно разработать финансово-экономическую модель бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Кроме решения методических вопросов, придется разобраться с большим количеством организационных проблем.

Иными словами, даже при наличии идеальной финансовой модели бюджетирования она работать не будет без продуманного организационного механизма. Ведь модель нужно будет наполнять информацией, а такое наполнение должны осуществлять сотрудники компании. Поэтому каждый участник процесса бюджетирования должен знать что, как и когда он должен делать. Все это должно быть прописано в соответствующих регламентирующих документах (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Итак, получается, что при наличии финансовой модели и регламента бюджетирования в компании будет выстроена система планирования, учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния. Даже если в этой системе пока не будет реализован блок ответственности за это самое финансово-экономическое состояние, компания уже будет располагать достаточно мощным инструментом управления. А если еще к этому добавить ответственность и мотивацию, то можно получить еще больший эффект, ведь в этом случае у компании будет уже полноценная система бюджетного управления.

Часто бывает так, что бюджетирование в компании не работает из-за того, что у руководителей подразделений опускаются руки после того, как составленные ими бюджеты кромсаются и режутся, а плановые значения целевых показателей при этом становятся более напряженными. Здесь необходимо еще раз обратить внимание на трактовку принципа децентрализованного планирования (см. Книгу 1 «Бюджетировании как инструмент управления»).

Этот принцип означает, что все подразделения должны участвовать в планировании, но отсюда вовсе не следует, что проекты планов и бюджетов, подготовленные подразделениями, будут утверждены один в один. Согласование бюджетов – это, как правило, нелинейный процесс. Здесь приходится многое уточнять и пересчитывать. К этому нужно относиться нормально. Но часто бывает так, что руководители подразделений, действительно, добросовестно подошли к составлению бюджетов и все сделали, с их точки зрения, правильно, а после этого в их бюджеты вносятся корректировки.

После таких событий у них создается впечатление, что вся эта децентрализация – просто декларация, а реально все равно бюджетные показатели спускаются сверху, и как бы они тут все подробно не планировали и не обосновывали, все равно потом руководство или финансовая дирекция поменяют цифры в бюджетах. Причем, как правило, изменения будут сводиться к тому, чтобы доходы были больше, а затраты при этом меньше. Поэтому руководители в следующий раз планированием почти не занимаются, а делают какие-то наброски, да к тому же специально завышают затраты и занижают доходы, т.к. знают, что все равно все будет изменено.

Здесь, конечно, очень важно при внесении таких корректировок в бюджеты обязательно разъяснять руководителям подразделений, почему это произошло. Это должна делать финансовая дирекция (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»), когда будет принимать проекты бюджетов от подразделений, и это должен делать генеральный директор (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании») на бюджетном комитете во время рассмотрения и утверждения бюджетов (см. Книгу 7 «Бюджетный комитет компании»).

В процессе бюджетирования руководители подразделений должны вести себя более активно и уметь отстаивать свою точку зрения, если они в ней уверены. При этом нужно понимать, что руководство компании, возможно, не всегда должным образом оценит их предложения и идеи. С первого раза это, к сожалению, не всегда происходит, поэтому нужно быть настойчивым и постоянно повышать свои навыки в вопросах презентации своих предложений и бюджетов и умении их защищать.

Кстати, когда в компании внедряется финансовая структура, а значит, реальная ответственность за исполнение бюджетов, то подразделения будут уже более заинтересованы в том, чтобы система бюджетирования работала более четко. Соответственно, это будет их подстегивать к тому, чтобы они становились более активными участниками процесса бюджетного управления предприятием.

Таким образом, наличие финансовой структуры позволяет не просто формально определить виновных, но и понять реальный механизм воздействия на финансово-экономическое состояние компании. Ведь в ходе построения финансовой структуры придется столкнуться с большим количеством вопросов, связанных, например, с тем, кто за какие статьи затрат должен отвечать. Понятно, что финансовая структура строится на основе организационной. И во многом эффективность построенной финансовой структуры зависит от действующего распределения функций между подразделениями компании. Какова бы ни была организационная структура можно с уверенностью сказать, что практически в любой компании обязательно возникнут споры в отношении того, кто должен отвечать за ту или иную статью затрат.

Особенно это проблема остро встает в тех случаях, когда источником затрат является одно подразделение, а пользователем тех благ, которые созданы в результате этих затрат, является другое подразделение. В качестве примеров здесь можно привести энергетические затраты, затраты на оргтехнику, затраты на транспорт и т.д. Также проблемы с определением ответственности будут возникать, когда на статью затрат напрямую влияют несколько подразделений.

Кроме того, при разработке форматов бюджетов ЦФО довольно часто происходит следующее. Генеральный директор стремится записать за ЦФО как можно больше затрат, а те в свою очередь пытаются, как могут, минимизировать этот список. Кстати, опять-таки нужно отметить, что при этом часто путают понятия ответственности за предоставление информации и ответственности за результат. На эти вопросы, к сожалению, однозначно ответить нельзя. Но тем не менее есть ряд общих принципов, которых желательно придерживаться при построении финансовой структуры компании. Эти принципы будут разобраны на страницах данной книги.

Кстати, что касается ответственности за информацию, то некоторые специалисты, помимо термина ЦФО, используют ЦФУ (центр финансового учета). Честно говоря, я когда-то и сам использовал такой термин просто потому, что он в свое время использовался большинством специалистов и вроде даже как-то уже прижился. Но при работе над этой серией книг я принял решение отойти от термина ЦФУ и использовать только термин ЦФО.

Нужно отметить, что среди тех специалистов, которые используют термин ЦФУ, нет единого мнения по поводу того, что же он означает. Кто-то, используя термин ЦФУ, подразумевает, что если какому-то подразделению присвоили статус ЦФУ, то теперь в системе управленческого учета по данному подразделению будет вестись учет финансово-экономических показателей. При этом о какой-либо ответственности на самом деле речи не идет. Другие специалисты под ЦФУ подразумевают подразделения, которые в процессе бюджетирования отвечают за предоставление информации по определенным финансово-экономическим показателям. Причем ответственность за исполнение некоторых из этих показателей может лежать на других подразделениях.

Такой подход тоже не совсем понятен. Ведь если разобраться, то получается, что в этой ситуации ЦФУ – это центр ответственности не за результат, а за предоставление информации. Но в чем тогда смысла такого переименования подразделения в ЦФУ? В рамках процесса бюджетирования и так должны быть задействованы все подразделения. Как минимум, каждое подразделение должно планировать свою работу и планировать определенные финансово-экономические показатели, которые потом нужно будет обосновать перед финансовой дирекцией и генеральным директором. Получается, что в любой трактовке термин ЦФУ оказывается каким-то неоднозначным.

Поэтому в книгах серии «100% практического бюджетирования» используется термин ЦФО. При этом под ЦФО подразумевается подразделение, которое отвечает (причем отвечает за исполнение) за определенный набор показателей, содержащихся в бюджете ЦФО. Ответственность строится на основе конкретной схемы мотивации. То есть у ЦФО есть четкая привязка оплаты труда к бюджетным показателям.

Таким образом, если обобщить вышесказанное, получается, что финансовая структура предприятия является действительно эффективным механизмом, который позволяет системе бюджетного управления заработать в полную силу. Основные факторы, которые способствуют эффективной работе финансовой структуры компании, а также направления использования финансовой структуры, представлены на рисунке 1.

Рис.1. Основные направления использования финансовой структуры компании ЦФО

Положение о финансовой структуре компании

Положение о финансовой структуре – это один из основных документов, регламентирующих процесс бюджетного управления в компании (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Данный регламент должен быть разработан в компании только в том случае, если предполагается, действительно, построить финансовую структуру, то есть в набор целей системы бюджетирования добавить ответственность и мотивацию (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Положение о финансовой структуре должно содержать:

общие положения;

структуру ЦФО;

классификацию ЦФО;

финансово-экономические показатели ЦФО;

схемы мотивации ЦФО.

Все разделы Положения о финансовой структуре компании уже рассматривались в данном разделе. Что касается общих положений, то в этом пункте обязательно должен быть прописан порядок внесения изменений в Положение о финансовой структуре. Эти изменения могут быть связаны, например, с тем, что в компании выделяется новый ЦФО, или принято решение о внесение корректировок в схемы мотивации уже имеющихся ЦФО, или по причине изменения стратегии и организационной структуры компании и т.д.

Основные направления использования Положения о финансовой структуре:

бюджетирование;

формирование целевых установок для ЦФО;

определение эффективности работы ЦФО;

мотивация руководителей и специалистов ЦФО;

управленческий учет (ЦФО как один из аналитических признаков).

Использование Положения о финансовой структуре компании в бюджетировании.
До разработки финансовой структуры ответственность за исполнение бюджетов в компании явно не прописана. Ответственность за подготовку информации при этом может быть внедрена в компании, что может быть зафиксировано в Положении о бюджетировании. То есть ответственность за регламент бюджетирования может уже быть, а ответственность за результат – нет. По сути дела, за финансово-экономическое состояние компании в целом должен отвечать генеральный директор перед собственниками. Но опять же эта ответственность тоже должна быть определена. Теперь же, когда есть центры финансовой ответственности, весь управленческий цикл бюджетирования (планирование, учет, контроль, анализ, корректировка) можно вести и в разрезе финансовой структуры. Примеры регламентов бюджетирования по ЦФО приведены в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования», а финансовых моделей бюджетов ЦФО – в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования».

Использование Положения о финансовой структуре компании при формировании целевых установок, определении эффективности работы, мотивации руководителей и специалистов ЦФО.
Цели, критерии оценки и система мотивации ЦФО различаются в зависимости от типа ЦФО. Более подробно об этом можно прочитать в Книге 4 «Финансовая структура компании», в главе, в которой рассматриваются общие принципы мотивации различных типов ЦФО. На основе выбранных показателей эффективности работы ЦФО формируются и сами бюджеты ЦФО. Таким образом, в Положении о финансовой структуре фиксируются не только финансово-экономические показатели, но и схемы мотивации, то есть методики расчета ФМП ЦФО на основе бюджетных показателей. Схемы мотивации могут находиться и в отдельных Положениях о материальном поощрении каждого ЦФО. В каких документах это будет отражаться, может зависеть от сложившейся практики регламентации деятельности. Хотя, с точки зрения целостности описания системы, лучше все это зафиксировать в одном документе – Положении о финансовой структуре.

Использование Положения о финансовой структуре компании в управленческом учете.
При получении фактической информации об исполнении бюджетов можно использовать данные как из оперативного контура управления (то есть получать фактическую информацию так же, как и плановую от руководителей ЦФО), так и из управленческого учета. Если в системе бюджетирования фактическая информация получается из управленческого учета, то необходимо установить регламент записи проводок, согласно которому по каждой проводке будут определяться не только необходимые бухгалтерские атрибуты, но также и управленческая аналитика (коды ЦФО, статей бюджетов и т.д.). Это необходимо для получения фактической информации не только по компании в целом, но и по каждому ЦФО в отдельности.

Здесь, кстати, нужно обратить внимание на один очень важный момент, связанный с ЦФО. ЦФО – это не просто какой-то дополнительный аналитический признак. Для того чтобы расширить аналитику, вовсе не обязательно создавать ЦФО. Аналитическим признаком, с использованием которого будет вестись управленческий учет, может быть подразделение. Если же в компании внедряется финансовая структура и формируются ЦФО, то при этом должны будут появиться бюджеты ЦФО, для которых будут разрабатываться схемы мотивации, основанные на их бюджетных показателях.

Если ЦФО нет, то затраты ведутся в разрезе подразделений для статистики, а если они есть, то затраты, проведенные в разрезе ЦФО, уже будут влиять на их ФМП. Кстати, еще раз нужно обратить внимание на то, что в системе бюджетирования и в бюджетах ЦФО, в частности, должны использоваться не только финансовые, но и натуральные показатели.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 декабря 2019 г.

Только если в компании будет выстроена финансово-экономическая модель, в которой будут задействованы и натуральные, и стоимостные показатели, можно будет говорить о том, что, действительно, удалось выстроить интегрированную систему. Причем на основе показателей, задействованных в этой системе, будет определяться конкретная ответственность менеджеров компании.

Таким образом, Положение о финансовой структуре является основным документом, регламентирующим все вопросы, связанные с ответственностью за исполнение бюджетов, а значит, и за итоговое финансово-экономическое состояние компании в целом.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

---

bud-tech.ru

Урок 3. Финансовая система и финансовые организации

Часто мы смотрим или читаем новости, где говорится о Всемирном банке или централизованных финансах. Даже если удается уловить главную суть, человек не может понять, как же работает мировая экономика и какое отношение это имеет к нему лично. Он едва справляется со своими финансами и его редко волнует финансовая система как таковая. Однако финансово грамотный человек должен знать такие вещи — для себя лично или серьезной дискуссии. Если вы научитесь разбираться в финансовой системе, то сможете отстаивать свою точку зрения и разбираться во многих экономических вопросах. Мы не только рассмотрим каждую подсистему отдельно, но и коснемся такой щекотливой темы, как коррупция.

Каждый человек наверняка часто задумывается о том, что случается с его деньгами после того, как он их потратил или зачем нужны налоги. К сожалению, дальше интереса дело не заходит и он продолжает жить как прежде. Мы постараемся частично охватить эти вопросы и рассмотреть, из чего же состоит финансовая система государства и всей планеты.

Содержание

1. Структура финансовой системы
2. Централизованные финансы
3. Децентрализованные финансы
4. Финансовые организации
5. Международные финансы
6. Проверочный тест
7. Отзывы и комментарии

Структура финансовой системы

Финансовая система — это форма организации денежных отношений между всеми субъектами воспроизводственного процесса по распределению и перераспределению совокупного общественного продукта.

Если говорить проще, то финансовая система представляет собой накапливание денежных доходов и последующего его распределения. Этим может заниматься банк, государство и даже вы, потому что тоже являетесь частью финансовой системы.

Вы должны понимать, что некоторые вещи в экономике объяснить очень просто. Любая финансовая система имеет дело с доходами и расходами. Всегда помните эти два простых слова — это поможет вам понять многие сложные вещи. Так же как финансовая система имеет дело с доходами и расходами, точно так же и сами финансы можно потратить или приобрести (или же временно приобрести).

Финансовая система делится на два вида: на централизованные и децентрантрализованные финансы.

Централизованные финансы

Централизованные финансы — это фонды денежных средств, предназначенные для обеспечения деятельности государственных и муниципальных органов власти. Соответственно, они делятся на муниципальные и государственные финансы.

Муниципальные финансы составляют основу экономической состоятельности муниципальных образований. При этом каждое такое муниципальное образование имеет свой собственный бюджет, который называется местным.

Местный бюджет — это денежные средства, предназначенные для финансового обеспечения функций и задач местного самоуправления.

Давайте возьмем любой городок. Правят им органы местного самоуправления (мэрия и городской совет), которому необходимы муниципальные финансы для формирования местного бюджета. Любой город требует большого количества расходов, что становится возможным только когда есть такая же сумма доходов.

Посмотрим, какие способы дохода местного бюджета существуют:

• Доходы от местных налогов и сборов. Мэрия принимает местные законы точно так же, как и государство, и взимает налоги.
• Отчисления от некоторых федеральных налогов и сборов. Это значит, что государство может дополнительно помогать местному бюджету, если тот сам не справляется.
• Отчисления от некоторых региональных налогов и сборов. Как мы видим, городскому бюджету может помогать не только государство, но и регионы.
• Дотации. Речь идет о перечислении денег из государственного бюджета на безвоздмездной основе.
• Доходы от муниципального имущества. Это может быть, например, сдача в аренду какого-то городского объекта.
• Штрафы. Например, за неправильную парковку.
• Иные поступления.

Из имеющихся доходов органы муниципальной власти формируют расходы местного бюджета.

Расходы местного бюджета могут быть такими:

• Содержание органов местного самоуправления.
• Озеленение и благоустройство территорий.
• Содержание учреждений образования, культуры, физической культуры и спорта.
• Организация общественного транспорта. Автобусы, троллейбусы и трамваи требуют больших денег на ремонт и обслуживание.
• Организация и содержание ЖКХ.
• Утилизация и переработка отходов.
• Содержание дорог местного значения, а также их строительство.
• Проведение местных выборов и референдумов.
• Прочие расходы.

В графу «Прочие расходы» входят десятки других видов расходов местного бюджета. Иногда они могут серьезно отличаться в зависимости от требований избирателей и возможностей бюджета. Также могут быть большие различия в разных странах.

Второй вид централизованных финансов — государственные финансы.

Государственные финансы — это форма организации финансовых отношений, где участником в той или иной форме является государство. Любое государство требует необходимого количество денег на функционирование и выполнение своих функций.

У государственных финансов имеются три основные функции:

• Контрольная.
• Распределительная.
• Регулирующая.

Государственные финансы формируют государственный бюджет. Государственный бюджет — это документ, в котором указаны доходы и расходы конкретного государства на определенный период времени. Как правило, на один год — с 1 января по 31 декабря. Через бюджет проходят значительные денежные потоки и он непосредственно влияет на такие экономические показатели как уровень безработицы, величину денежной массы, валютный курс, инфляцию, государственный долг, инвестиции, объемы производства и прочее.

Давайте посмотрим, какими могут быть государственные доходы и расходы.

Доходы государственного бюджета:

• Пошлины и неналоговые сборы.
• Налоги на доходы юридических и физических лиц.
• Региональные и местные налоги.
• Поступления от реального сектора (налог на прибыль).
• Поступления косвенных налогов и акцизов.

Как видим, основной источник дохода государственного бюджета это налоги. Поэтому столь соблазнительным для государственного руководителя будет сделать упор именно на этом виде пополнения государственной казны. В странах с социальным уклоном налоги очень высокие, там идет перераспределение ресурсов от богатых к бедным. Что может привести к печальным последствиям: эмиграции богатых людей в страны с низкими налоговыми ставками.

Например, город-государство Сингапур обладает одной из самых совершенных и справедливых налоговых систем мира. Это не делает Сингапур отличным местом для туристов, потому что там достаточно высокие цены, однако это рай для инвесторов. Возможно в самое ближайшее время по размеру размещенных активов Сингапур обгонит Швейцарию — мирового лидера в этой сфере. Этот город-государство является просто мечтой для любого инвестора, к тому же многие из них могут получить статус постоянного резидента, если вложат достаточно денег в экономику. Тогда как Франция, например, идет в обратном направлении.

Расходы государственного бюджета:

• Промышленность.
• Сельское хозяйство.
• Наука.
• Оборона.
• Государственное управление.
• Здравоохранение.
• Социальная политика.
• Международная деятельность.
• Правоохранительная деятельность.

Если в государственном бюджете соотношения доход и расходов равны, то о нем говорят, как о сбалансированном. Когда расходы превышают доходы это называется дефицитом бюджета и государство часто выпускает новые деньги, что становится причиной инфляции. Если доходы превышают расходы, речь идет о профиците бюджета. Мы касались этой темы в прошлом уроке, но теперь видим как это происходит на практике, так как понимаем какие конкретно могут быть доходы и расходы.

Впрочем, есть и другие способы пополнения государственной казны в случае серьезного дефицита. Государство может принять решение выпустить и продавать ценные бумаги (облигации и векселя). В этом случае богатый предприниматель может стать банком для такого государства и оно будет ему должно. Можно использовать средства центрального банка, но это должно стать последним делом. Некоторые страны обращаются за кредитом к другим странам или банкам. Это все помогает временно залатать дыру в бюджете и показать населению, что все под контролем.

Коррупция

Нельзя не обойти вниманием хищения финансов в сфере управления государственных финансов. Именно здесь уровень коррупции любой страны просто поражает. Почему? Потому что по сути у государственных денег нет хозяина, к тому же крайне мало людей заинтересованы в постройке государственного объекта и очень много людей хотят получить с этого большую прибыль.

Очень показательная история случилась в 19 веке после создания в США железной дороги Pacific. Это была государственная компания и она была признана банкротом несколько раз, несмотря на то, что в ее развитие государством были вложены гигантские деньги. Рабочим и управляющим платили за каждую проложенную милю, поэтому они были заинтересованы в том, чтобы строить ее виляющей, а не прямой. К тому же конструкция постоянно переделывалась, потому что она была словно нарочно построена неправильно. Рабочие были заинтересованы в увеличении длины железной дороги и долговременном строительстве, а управляющие только поддерживали первых в этом. Помимо этого деньги постоянно куда-то исчезали.

В то же самое время Джеймс Хилл на собственные деньги построил свою железную дорогу под названием Great Northern Railway. Он нашел инвесторов, вложил свои деньги и очень быстро построил невероятно эффективную железную дорогу. Чтобы получить прибыль, Хилл знал простую истину: дорога должна быть прямая и устойчивая. Когда физический объект строится на приватные деньги конкретных людей, можете быть уверены, что уровень коррупции в ней будет минимальным. Если вы услышали в новостях о чудовищном уровне коррупции, то тоже можете быть уверенным, что речь идет именно о государственных деньгах и скорее всего при правительстве много кто заинтересован в этом. Даже если предположить, что главный при строительстве на государственные деньги человек будет очень порядочным, этот объект все равно будет построен за большие деньги, чем если бы он же его строил за свои личные. Так устроена человеческая психология.

Децентрализованные финансы

Децентрализованные финансы — это форма организации денежных отношений, формируемых предприятиями, организациями, иными субъектами хозяйственной деятельности, а также отдельными домашними хозяйствами и гражданами. Они принадлежат коммерческим и юридическим лицам. Часть доходов с такого бизнеса уходит в государственный и местные бюджеты, с их помощью финансируются бюджетные организации, а также выплачиваются субсидии, пенсии, стипендии.

Децентрализованные финансы двигают экономику любой страны вперед, потому что подавляющее большинство подобных организаций являются коммерческими и налоговые сборы с их доходов позволяют пополнять бюджет. Если представить на секунду, что такие организации массово покинут страну, ее будут ждать очень тяжелые времена, потому что не с чего будет собирать налог. В этом случае государство переключится на свое население, поднимет налоги и все это закончится очень плохо, возможно даже дефолтом.

Также именно такие финансовые организации привлекают в страну новые инвестиции, что позволяет больше строить и производить. Кроме того они берут кредиты для своего бизнеса в банках, что позволяет функционировать банковской системе страны.

Рассмотрим виды субъектов, которые содержат в себе децентрализованные финансы. Выделим три основных — финансы домашнего хозяйства, организаций и международные.

Финансы домашнего хозяйства

Это совокупность отношений по поводу создания и использования фондов денежных средств и финансовых активов, необходимых для жизнедеятельности членов домашнего хозяйства. Под этим понимается группа лиц, чаще всего связанная родственными отношениями, совместно принимающих денежные решения и формирующих домашний бюджет. Хотя домашнее хозяйство может состоять и из одного лица, которое самостоятельно и независимо формирует свой бюджет. Так что хочется вам или нет, но вы являетесь членами домашних хозяйств.

В системе рыночных отношений домашнее хозяйство выступает в качестве:

• Налогоплательщика, формирующего бюджет.
• Покупателя и потребителя товаров и услуг.
• Кредитора или заемщика.
• Накопителя денежных фондов путем сбережения части полученного дохода (об этом мы поговорим в следующем уроке).
• Поставщика факторов производства: труда, капитала и так далее.

У членов домашнего хозяйства возникают внутренние и внешние финансовые отношения. Внутренние возникают среди членов домашнего хозяйства. Внешние же отношения бывают:

• с государством
• с предприятиями и организациями
• с работодателями
• с коммерческими банками по поводу кредитов и депозитов
• со страховыми компаниями
• с другими домашними хозяйствами

Бюджет домашних хозяйств

Это баланс доходов и расходов хозяйства за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Доходами домашних хозяйств выступают:

• Заработная плата.
• Пенсии, стипендии, пособия и прочие социальные выплаты.
• Доходы от недвижимости и операций с денежными средствами на бирже и финансовом рынке.
• Доходы от предпринимательской деятельности.

О способах формирования дохода мы поговорим в следующем уроке. Сейчас же стоит добавить, что финансово грамотный человек всегда свои доходы держит выше расходов. Хотя их имеется большое количество.

Расходами домашних хозяйств являются:

Налоги и сборы.

• Подоходный налог.
• Налог на землю.
• Налог на имущество.
• Государственная пошлина.
• Налог с владельцев транспортных средств.
• Курортный сбор.
• Сбор за уборку населенных пунктов.
• И т.п.

Коммунальные и другие ежемесячные платежи.

• Оплата коммунальных услуг.
• Оплата за холодную воду.
• Оплата за горячую воду.
• Оплата электроэнергии.
• Оплата за вывоз мусора.
• Оплата за отопление.
• Оплата за радиоточку.
• И т.п.

Текущие расходы на потребление.

• Расходы на одежду и обувь.
• Расходы на продукты питания и напитки.
• Расходы на периодические нужды: услуги парикмахера, прачечной, стоматолога, другие медицинские услуги, виды личного страхования и так далее.
• Расходы на туризм, отдых, путешествия.
• И т.п.

Капитальные расходы на потребление непродовольственных товаров.

• Приобретение жилья.
• Приобретение автомобиля.
• Приобретение мебели.
• И т.п.

Капитальные расходы на получение прибыли в дальнейшем.

• Расходы на образование.
• Расходы на предпринимательскую деятельность.
• И т.п.

Также к расходам можно отнести накопление денежного капитала или страхового резерва на черный день.

Финансовые организации

Это денежные отношения, которые связаны с формированием и распределением денежных доходов и их использованием на различные цели. Финансовая организация использует деньги от реализации продукции — продажи товаров, услуг и работ. Если у такой организации нет денежных средств, то обычно для их получения на краткосрочный период используются кредиты. Если же на долгосрочный, то могут выпускаться акции и облигации. И соотношение кредитов к выпуску акции формирует структуру капитала.

Эти организации могут принять решение об инвестициях, то есть получение дополнительного дохода. Они оценивают риски, анализируя экономические факторы.

Можно выделить три типа финансовых организаций.

1

Коммерческий банк

Они делятся еще на три типа:

• Коммерческий банк. Это кредитное учреждение, которое осуществляет банковские операции для физических и юридических лиц.
• Инвестиционный банк. Такой вид банка организует привлечение капитала на мировых финансовых рынках для крупных компаний и правительств. Также является посредником при торговле акциями и облигациями, и может оказывать консультационные услуги при покупке и продаже бизнеса.
• Ипотечный банк. Предоставляет ипотечные кредиты, а также перепродает ипотечные ценные бумаги.

Такое деление является весьма условным, потому что некоторые банки работают во всех трех направлениях.

2

Небанковская кредитная организация

Ее виды:

• Ломбард. Такая организация дает краткосрочные кредиты под залог имущества.
• Страховая компания. Она заключает договоры страхования и их обслуживание.
• Негосударственный пенсионный фонд. Он аккумулирует средства пенсионных накоплений и может даже инвестировать их с согласия человека.
• Кредитный кооператив. Специализируется на предоставлении финансовой помощи членам этой организации.

3

Инвестиционные институты

Ее виды:

• Инвестиционная компания. Члены такой организации дают ей право управлять их инвестициями. Создаются так называемые инвестиционные портфели, где собраны акции разных компаний. Это позволяет минимизировать риск в том случае, если какая-то компания обанкротится — тогда член организации потеряет только минимальную сумму денег, а в лучшем случае получит меньший доход.
• Инвестиционный фонд. Похож на инвестиционную компанию. Различают несколько типов такого фонда, среди которых выделяются хеджевый и взаимный фонды.
• Фондовая биржа. Обеспечивает регулярное функционирование рынка ценных бумаг. Мы поговорим отдельно о ней в пятом уроке, когда будем изучать финансовый анализ.
• Инвестиционные дилеры и брокеры. Брокер выполняет посреднические функции на фондовой бирже — только он имеет лицензию на совершение таких сделок. Дилер же ведет дела от своего имени и им может быть инвестиционный или коммерческий банк.

Международные финансы

Это понятие, характеризующее совокупность международных финансовых ресурсов в их движении. Глобализация привела к развитию и росту международных финансов и возникновению мировых финансовых рынков.

Основными участниками мировой системы являются банки, портфельные инвесторы, транснациональные корпорации и многие другие.

Само существование международных финансов привело к тому, что большой финансовой кризис в одной отдельно взятой стране в итоге распространяется и на весь мир. Это, например, мировой кризис 2008 года. На сегодняшний день в мире переплетены международные финансовые потоки так сильно, что финансово грамотные люди обращают внимание на мировую экономику и пытаются предсказать будущее положение в своей родной стране.

Таким образом появилась международная финансовая организация. Это финансовый институт, участниками которого являются государства и негосударственные институты, поэтому они все выступают субъектами международного права. Международные финансовые организации возникли после мирового кризиса 1929-1933 гг.

МФО создается для того, чтобы страны-участники собирались для решения задач в области развития мировой экономики. Целями могут быть развитие сотрудничества, сглаживание противоречий и обеспечение целостности мировой экономики. Также такие организации анализируют тенденции в экономике, проводят операции на фондовом рынке, финансируют научные исследования и занимаются благотворительной деятельностью.

Примеры международных финансовых организаций:

• Всемирный банк. Создан с целью организации финансовой и технической помощи развивающимся странам. Штаб-квартира находится в Вашингтоне.
• Международный валютный фонд. Специализированное учреждение ООН, которое предоставляет кратко- и среднесрочные кредиты при дефиците платежного баланса государства. В настоящее время МВФ объединяет 188 стран, каждая из которых может попросить кредит при соблюдении определенных условий. Штаб-квартира находится в Вашингтоне.
• Международный банк реконструкции и развития. Член группы Всемирного банка. Цели: оказание помощи в реконструкции и развитии экономики стран-членов и содействие частным иностранным инвестициям. Штаб-квартира тоже находится в Вашингтоне.
• Европейский инвестиционный банк. Создан с целью финансирования развития отсталых европейских стран в форме долгосрочных кредитов. Штаб-квартира находится в Люксембурге.
• Европейский центральный банк. Эта организация выпускает евро, а также управляет официальными резервами Евросистемы. Она является полностью независимой. Штаб-квартира находится в немецком городе Франкфурте-на-Майне.

В этом уроке мы охватили финансовую систему мира, двигаясь от финансов домашних хозяйств и дошли до Всемирного банка. Конечно на самом деле все намного сложнее, однако для того, чтобы понимать финансовые новости или анализировать некоторые важные моменты, оружие у вас есть. Для того, чтобы понимать любую структуру, нужно смотреть на нее с двух точек зрения — крупным и общим планом, что мы и сделали.

В следующем уроке мы с вами займемся одним из самых важных аспектов финансового благополучия — изучением источников пассивного дохода. Также поймем важность накопления, что позволит в будущем заниматься инвестированием.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Григорий Кшеминский

4brain.ru

Что такое финансовая структура? — Менеджмент XXI века — LiveJournal

Финансовая структура – это иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО) предприятия. Финансовая структура основана на административной, но не сводится к ней. Структурные подразделения в административной структуре отвечают за исполнение и результаты соответствующих внутренних бизнес-процессов, а ЦФО в финансовой структуре отвечают за определенный финансовый результат, влияющий на общие финансовые результаты деятельности компании. В частности, некоторое структурное подразделение и ЦФО могут совпадать. Иногда, одно структурное подразделение может включать в себя несколько ЦФО, или наоборот, несколько структурных подразделений могут быть объединены в один ЦФО. Поэтому административная и финансовая структуры – это не одно и тоже. Вместе с тем, нельзя сказать, что это «две большие разницы», так как между ними существуют очень сильные взаимосвязи. И изменения, скажем, в административной структуре могут повлечь изменения в финансовой, и наоборот, после построения финансовой структуры могут произойти изменения в административной.

Виды центров финансовой ответственности

Итак, что же такое ЦФО? Центр финансовой ответственности – это объект финансовой структуры, отвечающий за определенный финансовый результат, который влияет на общие финансовые результаты деятельности всего предприятия. В этом определении ключевое слово: «отвечающий». Руководитель ЦФО должен отвечать за свой финансовый результат, а значит, он должен иметь возможность влиять на него, а не просто вести учет финансовых показателей. Ответственность всегда связана с полномочиями. Если есть ответственность, значит, должны быть и полномочия влиять на то, за что ты отвечаешь. Как известно, «нельзя нести чемодан без ручки». Это неудобно и неэффективно. Например, если у отдела закупок нет полномочий влиять на выбор поставщиков, планы закупок и закупочные цены (допустим, все в приказном порядке спускается сверху), то отдел закупок мы не можем назвать центром финансовой ответственности. Это будет всего-навсего центр финансового учета (ЦФУ). Ведь учет-то никто не отменял. Его надо вести всегда. Даже, если нет полномочий влиять на результаты, которые надо учитывать.

А что такое финансовые результаты? Какими они могут быть? По-крупному, их всего четыре. Это доходы, расходы, прибыль и отдача на инвестиции. Больше нет. Поэтому и ЦФО можно разделить на четыре основных вида:

Центр доходов – это центр финансовой ответственности, влияющий только на доходы от своей деятельности. Это ЦФО, имеющий право что-либо продавать и полномочия использовать это право по своему усмотрению, чтобы влиять на выручку от продажи того, что он имеет право продавать. Чаще всего, это отделы активных продаж в составе предприятия. Конечно, затраты есть всегда. Даже у центра доходов. Каждый наш шаг связан с какими-то затратами. Но в центре доходов затраты либо несущественны и, как говорят физики, ими можно пренебречь, либо руководители таких ЦФО на них повлиять не в силах. Ну нет у них таких полномочий и все. Скажем, тому же отделу продаж спускается сверху небольшой бюджет и жестко контролируется его исполнение. Какие ж тут затраты? Остается влиять только на доходы.

Центр затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий только на затраты, возникающие в результате его деятельности. Это зеркальная ситуация. У центра затрат доходов нет и в принципе быть не может либо они от него не зависят. Такое тоже бывает. А вот величина затрат, которые есть всегда, находится в его полной власти. И центр затрат имеет право распоряжаться своими затратами по своему усмотрению, чтобы их, разумеется, сократить до предела, но при условии решения тех задач, для которых эти затраты и предназначены. Например, служба персонала ничего не продает, но отвечает за свои затраты, прописанные в бюджете на персонал (на обучение сотрудников, оценку персонала, привлечение внешних консультантов, услуги кадровых агентств и др.). Но, главное, служба персонала имеет полномочия эти затраты сокращать или увеличивать в рамках бюджета, чтобы решать поставленные задачи наиболее эффективно и результативно. И именно за это отвечает. И поэтому служба персонала – центр затрат. Казалось бы, все понятно. Но здесь есть некоторые нюансы. В зависимости от специфики деятельности выделяют несколько типов центров затрат.

Центр нормативных затрат – это центр финансовой ответственности, влияющий на соблюдение нормативов затрат, но не на общие затраты, связанные с его деятельностью. Например, если увеличивается объем продаж, то естественно будут увеличиваться и объемы производства продукции, и объемы закупок сырья и материалов. Но тогда и затраты, связанные с производством и закупками, тоже поползут вверх. Но производственные и закупочные подразделения за это отвечать не могут, так как это не от них зависит. А отвечать они могут (и должны) за нормативные затраты, рассчитанные на единицу выпускаемой или закупаемой продукции.

Центр управленческих затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов, запланированных в бюджете (не будем пока делать различий между понятиями затраты и расходы, хотя, строго говоря, это не совсем одно и то же). Например, это могут быть опять же служба персонала или отдел маркетинга и рекламы. У них есть свой бюджет расходов, и они отвечают за его соблюдение и желательно экономию.

Центр инвестиционных затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на уровень инвестиционных расходов, связанных с приобретением или совершенствованием активов предприятия. Это значит, что эти затраты не учитываются при расчете прибыли, а финансирование осуществляется из прибыли за счет инвестиционного бюджета. Например, подразделение, которое занимается разработкой и изготовлением новых видов продукции – это центр инвестиционных затрат (не путать с центром с центром инвестиций!). Например, на предприятии это может быть конструкторский отдел, где происходит полный цикл работ по созданию новых продуктов – от эскиза до изготовления опытных образцов. Ведь опытные образцы новой продукции – это новые активы, которые затем «идут» в серийное производство и зарабатывают для компании деньги.

Центр прибыли — центр финансовой ответственности, влияющий как на доходы, так и на расходы, связанные с его деятельностью. Но мы знаем, что, если из доходов вычесть расходы, то получаем какую-то прибыль. Получается, что центр прибыли может влиять на прибыль как «сверху» (через доходы), так и «снизу» (через расходы) и, стало быть, должен отвечать за всю прибыль, которая от него зависит. Например, предприятие в целом или бизнес-единица в составе корпорации – это центры прибыли, так как они отвечают за размер чистой прибыли от своей деятельности. Вроде все понятно. Но здесь вновь возникают нюансы. Ведь не все же могут отвечать за чистую прибыль. Есть и другие виды прибыли: операционная, валовая, маржинальная… Поэтому в теории и на практике часто выделяют дополнительный вид ЦФО – центр маржинального дохода. Это центр финансовой ответственности, влияющий на свои доходы и на свои прямые затраты, связанные только с его деятельностью. Поэтому мы получаем не чистую прибыль, а что-то другое: маржинальную, валовую, контролируемый вклад в прибыль. Например, если департамент маркетинга и продаж включает в себя отделы продаж (центр доходов), закупок (центр затрат) и маркетинга (центр затрат), то его можно было бы назвать центром маржинального дохода, так как он отвечает лишь за свой контролируемый вклад в прибыль (выручка минус затраты на закупку и маркетинг). Но мы не будем этого делать, а будем называть все ЦФО такого рода центрами прибыли, имея в виду, что прибыль у них будет у каждого своя, и считаться она будет по-разному.

Центр инвестиций — центр финансовой ответственности, влияющий не только на прибыль, но и на отдачу от инвестиций в свою деятельность. А раз так, то руководители центра инвестиций имеют право эти самые инвестиции делать и принимать решения о том, как это сделать получше, чтобы и отдача от них была побольше. Понятно, что центром инвестиций является компания в целом, если ей эти инвестиции никто сверху не навязывает и не запрещает. Либо центром инвестиций в рамках своего инвестиционного бюджета может быть бизнес-единица в составе корпорации, если управляющая компания ей это разрешает делать. Тогда руководители центра инвестиций, кроме прибыли, отвечают еще и за показатели эффективности инвестиций, например, коэффициент рентабельности инвестиций, коэффициент эффективности инвестиций, период окупаемости инвестиций, экономическая добавленная стоимость и другие.

Все ЦФО при разработке финансовой структуры объединяются в иерархию, так как они могут включать в себя более мелкие ЦФО или входить в состав более крупных. При этом важно «вкладывать» все ЦФО друг в друга правильно, т.е. не нарушая простых правил, исходящих из обычной логики и здравого смысла. А здравый смысл подсказывает, что центр инвестиций может включать в себя все, что угодно: и другие центры инвестиций, и центры прибыли, и затрат, и доходов. Центр прибыли может включать в себя все, кроме центров инвестиций, а центры доходов и затрат — только центры доходов и затрат соответственно. Это можно наглядно показать на картинке.

kulagin-oleg.livejournal.com

Финансовая структура предприятия [Алгоритм составления]

Информация подготовлена Плотницкой Л.

На моих семинарах участники часто спрашивают о том, что такое Финансовая структура предприятия и зачем она нужна.

Финансовая структура предприятия — это иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты. Правильно построенная структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться, перераспределяться прибыль, осуществляться контроль расходов и доходов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. В финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Это определение необходимо дополнить вспомогательными, но важными определениями:

Центр финансового учета (ЦФУ) — специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности определенное воздействие на экономические результаты этой деятельности и предназначенная для корректного учета данных результатов.

В финансовую структуру входят различные центры, в том числе:
— центр инвестиций
— центр доходов
— центр затрат
— центр маржинального дохода
— центр прибыли
— венчурный центр
— центр финансового учета (маржинальной прибыли, доходов или затрат)

Основная задача построения финансовой структуры — получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты должен составлять.

Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Такая логика построения финансовой структуры позволяет избежать возможного двоевластия, когда функциональное управление будет осуществляться через организационную структуру, а финансовой управление — через финансовую структуру. Это достигается путём совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО образованного из подразделения (группы подразделений).

Однако такой подход может не принести желаемого результата, поскольку источником прибыли является не организационная структура предприятия, а определённое направление деятельности, которое можно определить как бизнес.

Основной критерий выделения бизнеса (бизнес — направления, бизнес-процесса) — продукт или удовлетворяемая потребность, обязательное требование к выделяемому бизнес-процессу — наличие законченного производственного цикла .

В этой связи более подходящим для постановки системы бюджетного управления представляется процессный подход к структуризации деятельности предприятия, поскольку основная идея такого подхода — описать взаимодействие процессов и потоков для формирования конечного результата.

Итак, давайте рассмотрим алгоритм составления финансовой структуры.

1. Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.
2. Выделение и описание бизнесов (основных бизнес-процессов).
3. Анализ организационной структуры предприятия;
4. Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры.
5. Проектирование финансовой структуры.
6. Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в «Положении о финансовой структуре предприятия».

Примеры Финансовой структуры можно увидеть в Положениях о финансовой структуре
Посмотреть примеры

 

www.plotli.ru

Определение финансовой структуры предприятия. Центры финансовой ответственности

Финансовая структура организации – это результат структурирования предприятия по признаку финансовой ответственности его структурных подразделений. Финансовая структура составляется на базе действующей в организации организационной структуры. Ее элементами являются различного типа центры финансовой ответственности (ЦФО).

Центры финансовой ответственности – это структурные подразделения организации или отдельные должностные лица, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на те или иные показатели этих операций.
В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения привносит организации тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяются четыре основных типа ЦФО:

· центр возникновения затрат (ЦВЗ),

Центры возникновения затрат — это структурные подразделения организации или конкретные ответственные лица, осуществляющие непосредственный контроль отдельных видов затрат и таким образом влияющие на размер затрат организации. Как правило, ЦВЗ для выполнения своих функциональных обязанностей сами потребляют различные ресурсы. Такие центры возникновения затрат являются одновременно и центрами совершения затрат. Центры возникновения затрат должны иметь возможность организовать нормирование, планирование и учет затрат на производство. В качестве целевой установки для центров возникновения затрат чаще всего применяют минимизацию расходов, но при этом обращают внимание на поддержание качества продукта на определенном уровне. Для оценки эффективности ЦВЗ ряд компаний применяют механизм внутрифирменного ценообразования, хотя это может привести к значительному росту итоговой цены на продукт. Служба управления персоналом традиционно является центром возникновения затрат и, соответственно, задачей такого ЦВЗ является рациональное использование своего бюджета, максимизируя результативность персонала при минимизации затрат на его формирование, использование и развитие. Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

Ø Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.

Ø Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

· центр возникновения доходов (ЦВД),

Центры возникновения доходов – это структурные подразделения организации или конкретные ответственные лица, осуществляющие определенный набор основных или обеспечивающих видов деятельности и тем самым непосредственно влияющие на доходы от данной деятельности. ЦВД функционально предназначены для получения дохода. Примерами таких центров являются пункты обслуживания клиентов, отделы сбыта, коммерческие центры, сеть агентов и т.д. Естественно у ЦВД также есть свои затраты, но они существенно меньше общих затрат, связанных с производством и реализацией продукции, а также меньше получаемых доходов. В качестве критериев оценки работы центров возникновения доходов могут выступать такие показатели, как объем реализованной продукции, выручка от реализации, доля рынка, число клиентов, доля VIP – клиентов и т.д.

· центр возникновения прибыли (ЦВП),

Центры возникновения прибыли несут ответственность за сумму полученной прибыли, то есть они контролируют как расходную, так и доходную стороны своей деятельности. Очевидно, что центром возникновения прибыли могут быть, или компания в целом, или ее отдельные самостоятельные территориальные дивизионы, поддерживающие весь цикл – от закупки сырья (в случае производственного предприятия) до реализации готовой продукции. Основным критерием оценки ЦВП является финансовый результат.

· центр инвестиций (ЦИ).

Центры инвестиций несут ответственность за эффективную реализацию инвестиционной политики компании. Основная задача центров инвестиций – исполнение инвестиционного проекта, т.е. возвращение организации ожидаемой прибыли в ожидаемые сроки. Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры.В качестве критериев оценки работы центров инвестиций в зависимости от стратегии компании могут применяться показатели — рентабельность на инвестированный капитал (ROI), а также срок окупаемости.

· Центр маржинального дохода

Подразделение, руководитель которого несет ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Подразделение должно иметь возможность влияния на доходы и связанные с их получением прямые затраты. К таким подразделениям можно отнести филиалы и бизнес-единицы

 

6. Ин­вестиционные решения менеджмента компании

Все предприятия в той или иной степени связаны с инвестиционной деятельностью. Принятие решений по инвестиционным проектам осложняется различными факторами: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность доступных проектов, ограниченность финансовых ресурсов, доступных для инвестирования, риск, связанный с принятием того или иного решения. Причины, обусловливающие необходимость инвестиций, могут быть различны, однако в целом их можно подразделить на три вида: обновление имеющейся материально-технической базы, наращивание объемов производственной деятельности, освоение новых видов деятельности.

Очевидно, что важным является вопрос о размере предполагаемых инвестиций. Так, уровень ответственности, связанной с принятием проектов стоимостью 100 тыс.$ и 1 млн.$ различен. Поэтому должна быть различна и глубина аналитической проработки экономической стороны проекта, которая предшествует принятию решения. Кроме того, во многих фирмах становится обыденной практика дифференциации права принятия решений инвестиционного характера, т.е. ограничивается максимальная величина инвестиций, в рамках которой тот или иной руководитель может принимать самостоятельные решения.

Нередко решения должны приниматься в условиях, когда имеется ряд альтернативных или взаимно независимых проектов. В этом случае необходимо сделать выбор одного или нескольких проектов, основываясь на каких-то критериях. Очевидно, что каких-то критериев может быть несколько, а вероятность того, что какой-то один проект будет предпочтительнее других по всем критериям, как правило, значительно меньше единицы.

В условиях рыночной экономики возможностей для инвестирования достаточно много. Вместе с тем любое предприятие имеет ограниченные финансовые ресурсы, доступные для инвестирования. Поэтому встает задача оптимизации инвестиционного портфеля.

Весьма существенен фактор риска. Инвестиционная деятельность всегда осуществляется в условиях неопределенности, степень которой может существенно варьировать. Так, в момент приобретения новых основных средств никогда нельзя точно предсказать экономический эффект этой операции. Поэтому решения нередко принимаются на интуитивной основе.

Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных и неформализованных методов.

Решения по инвестиционным проектам классифицируют по некоторым признакам:

 

Сначала различаются отдельные и программные решения. При этом альтернативами являются полностью взаимоисключающие возможности действий. В противоположность этому в ходе принятия программных решений речь идет о выборе «либо совместно инвестиция А и В или C, D и E».

По сроку действия решения можно подразделить на такие, при которых срок действия проекта фиксирован, и такие, при которых срок сам является проблемой принятия решения.

Предприятия, как правило, преследуют не единственную цель (например, стремление к прибыли), а целый комплекс целей одновременно — систему целей. Между целями, входящими в систему целей, существуют определенные отношения: независимые, конкурирующие или взаимодополняющие. По содержанию цели можно подразделить на денежные и неденежные. Преимуществом денежных целей является то, что они всегда поддаются количественной оценке, что и является предметом рассмотрения инвестиционных расчетов.

Возможности действий инвестора распространяются на все мыслимые объекты. Так как их проявления различны, будем отличать друг от друга несколько видов инвестиций.

Рационализирующие и расширяющие инвестиции
Количественные методы связаны с использованием существующих временных рядов прошлых значений. При использовании метода простого динамического анализа, делается попытка вывести закономерность из временного ряда, который описывает историческую динамику некоторой величины и обосновать возможность ее распространения на будущее. При этом прогнозируемая величина рассматривается как автономная, так как не учитываются объективные факторы, влияющие на динамику прогнозируемых величин. Самыми известными методами такого типа являются экстраполяция и экспоненциальное сглаживание. При использовании метода тренда исходят из ожидания того, что наблюдаемая до сих пор закономерность будет непрерывно продолжаться в будущем. Делается попытка найти математически как можно более простую функцию, которая была бы хорошо «подогнана» к значениям из статистического временного ряда.

Характерным признаком многомерных методов является то, что прогнозируемая величина принимается как зависимая переменная, определяемая одним или несколькими факторами. Самые важные методы такого типа — простая регрессия и множественная регрессия.

Инвестиции являются главной движущей силой любого бизнеса. Они поддерживают разрабатываемые менеджерами конкурентные стратегии и базируются на планах по вложению имеющихся или приобретенных фондов в три основные области: основной капитал, оборотный капитал, основные расходные программы (научные разработки, продвижение товаров на рынок и т. д.). Если отказ от какой-либо деятельности экономически обоснован, то необходимо решать вопрос об изъятии вложений и направлении их в новые проекты.

Инвестиции следует рассматривать в первую очередь с точки зрения стратегической перспективы компании. Выбор инвестиционных проектов должен учитывать ожидаемые экономические условия, перспективы отрасли, где работает компания и конкурентоспособность компании.

Определить уровень доходности от инвестиций иногда довольно сложно. Совершенные компанией инвестиции генерируют дополнительные прибыли от большего объема продаж, новых продуктов, сокращения затрат. Чистую дополнительную прибыль от данной инвестиции бывает трудно определить, потому что она затеряна в общей финансовой отчетности компании.

Чтобы судить о привлекательности любого инвестиционного проекта, следует рассмотреть четыре элемента:

· объем затрат — чистые инвестиции;

· потенциальные выгоды — чистый денежный поток

· период, в течение которого инвестиционный проект, как ожидается, будет давать доход — жизненный цикл инвестиции;

· высвобождение капитала в конце срока экономической жизни инвестиции — ликвидационная стоимость.

Рассмотрим один из элементов привлекательности инвестиционного проекта — чистый денежный поток.

cyberpedia.su