как правильно организовать документооборот и работу с документами в организации
В современных условиях ведение бизнеса «по старинке» уже не котируется. Автоматизация производства + совершенствование документооборота — одна из формул успешной работы предприятия сегодня.
Как организовать работу с документами: переходный период
Специалисты российской компании «Когнитивные технологии» знают, как усовершенствовать процесс работы с документами, чтобы на предприятии возникало меньше простоев, а у сотрудников появилось больше времени на эффективное выполнение задач. Мы предлагаем плавное внедрение системы электронного документооборота. Клиент может заказать внедрение системы «под ключ» или частично выбрать необходимый функционал. К примеру, — только основные этапы работы с документами: ввод и регистрация, исполнение и контроль; без поиска и архивирования.
В переходный период мы предоставляем подробную инструкцию по работе с электронными документами в E1 Evfrat и организуем спецкурсы.
По многочисленным отзывам наших клиентов, они с радостью прощаются с бумажной рутиной.
Стоимость системы электронного документооборота (СЭД) «Е1 Евфрат» рассчитывается таким образом, чтобы переход к нововведению был наиболее комфортным для вашей компании. Предлагаем тарифы, в зависимости от сложности функционала и количества пользователей системы.
Преимущества электронного документооборота
Мощные алгоритмы поиска
Автоматизированный поиск по реквизитам, по тексту внутри документов, по вложенным файлам. Возможность ввода нестандартных запросов.
Исключается дублирование документов из-за невнимательности или несогласованности. Деятельность канцелярии и других отделов предприятия становится более отлаженной, четкой и эффективной.
Настроенный шаблон
Инструмент значительно упрощает согласование документов. Не нужно запоминать и постоянно открывать регламент, чтобы вспомнить, куда нести бумаги, кому и когда. Система сама за вас это сделает.
Можно организовать работу с документами таким образом, чтобы готовые задачи автоматически отправлялись по нужному направлению в определенное время.
Удобная система контроля и приема документов
Работа, связанная с проверкой документов и контролем исполнения задач, выполняется на листах «Согласование» и «Ознакомление». Возможна подготовка исполнительских отчетов. Есть встроенная система оповещения сотрудников (о назначении, о приближении дедлайна и т. д.).
С программой «Е1 Евфрат» руководителю не нужно личным присутствием контролировать исполнение поручений. Необходимая информация о стадии выполнения задачи доступна на экране в любой момент. А удаленный контроль способствует лучшей концентрации на выполнении задач. Ведь работа сотрудника — у всех «на виду».
В системе есть инструментарий, который позволяет оценить продуктивность работы всего коллектива и каждого в отдельности.
Хранение документов
Все документы поступают и регистрируются в единой базе.
Хранятся они в электронном виде. При этом цифровая версия доступна на всех устройствах в локальной сети и даже на внешних (при определенных настройках доступа).
Можно отправить документ на подпись руководителю в 12:00, и получить его обратно уже через несколько минут. Электронная подпись возможна во всех версиях СЭД «Е1 Евфрат».
Сравнительный анализ
Электронный документооборот, если его организовать на предприятии правильно, в разы упрощает и убыстряет работу. К примеру, количество потерянных писем, поручений, заявлений, благодаря автоматизации бизнес-процессов с системой E1 Evfrat, уменьшается на 80–95%, а доставка становится оперативнее в 60 раз. Снижаются временные затраты на такие основные этапы работы с документами:
- ознакомление — в 10–15 раз;
- согласование — в 8–10 раз;
- поиск — в 15–30 раз;
- обращение в архив — в 7–12 раз.
Понимая, как организовать документооборот в бухгалтерии с помощью СЭД «Е1 Евфрат», можно быстро наладить ведение учета: прием и контроль первичной документации, отражение на счетах операций по движению средств, составление калькуляций себестоимости продукции и др.
Все документы, которые могут потребоваться специалисту для подготовки отчетов, доступны в единой базе и архиве, поэтому ему не нужно отправлять курьера за каждой бумажкой.
пример упрощения, виды, простой расчет объема движения документов
Понятная, максимально простая и, главное, эффективная схема документооборота в организации (примеры ниже) – основа основ любого бизнеса. Но, как показывает практика, не все сотрудники понимают необходимость правильного заполнения и своевременного движения документов.
Как упростить документооборот и заставить подчиненных следовать конкретным, четким инструкциям?
Виды документопотоков
Документооборот
Прежде чем разобраться, нужно ли упрощать документооборот в конкретной организации, следует понять, какой вид движения документов используется в компании, и где работа дает сбой.
Итак, документооборот осуществляется между двумя группами лиц:
- сотрудниками, производящими информацию (руководитель, менеджер)
- сотрудниками, обрабатывающими входящие данные (секретарь, логист)
Соответственно весь документопоток подразделяется на:
- входящий
- внутренний
- исходящий
Входящая документация
К входящей документации относится управленческая информация, поступающая в организацию извне.
Это могут быть рекламные предложения, распоряжение вышестоящих инстанций и договора.
Это могут быть рекламные предложения, распоряжение вышестоящих инстанций и договора.Верный пример схемы документооборота в организации:
- К секретарю компании ежедневно на стол попадает почта, доставляемая экспедиционной службой.
Документы внутри организации
- После сортировки входящей корреспонденции и ее регистрации секретарь передает почту руководителю на рассмотрение. При этом только 85% входящей корреспонденции действительно адресованы управленцу, оставшиеся 15% писем распределяются между конкретными исполнителями после составления руководителем резолюции.
- В свою очередь исполнители после ознакомления с входящей информацией и выполнения поставленных задач составляют исполнительный лист и передают его делопроизводителю.
- Делопроизводитель регистрирует лист и на этом движение входящей документации завершается.
Организация внутреннего документопотока
В этом случае речь идет о движении документов между отделами, созданными в пределах одной компании.
Это могут быть приказы, служебные записки, акты.
Как выглядит грамотно организованный документопоток в этом случае:
- Исполнитель составляет документ и передает его на согласование
- Вышестоящий руководитель после подписания документа передает его руководителю организации
- Руководитель принимает решение об утверждении документа и передает его делопроизводителю
- Делопроизводитель после регистрации документа вновь передает его исполнителю
- В свою очередь исполнитель после выполнения решения передает исполнительный лист делопроизводителю, который подшивает его в дело
Исходящая документация
К исходящему потоку документации относится управленческая информация, отправляемая за пределы организации (ответы на входящие письма, отчеты).
Продуманный рабочий пример схемы документооборота в организации:
- Исполнитель подготавливает документ и передает его непосредственному руководителю на согласование
- Руководитель отдела передает согласованный документ руководителю компании
- В свою очередь управленец передает утвержденный документ делопроизводителю, который регистрирует его и передает экспедиционной службе
Быстрый расчет объема документооборота
В первую очередь следует отметить, что правила расчета и анализа объема документооборота прописаны в «Правилах делопроизводства», которые были утверждены постановлением Правительства РФ от 15.
06.2009 № 477 (с внесением изменений от 07.09.2011).
Во вторую очередь нужно понимать, что подобный расчет может проводиться как раз в месяц, так раз в 3 месяца, раз в полгода и раз в год. В каждой конкретной организации руководитель с помощью внутреннего приказа решает этот вопрос.
При этом в любом случае за основу расчета берутся учетно-регистрационные формы, заполняемые делопроизводителями на местах.
Пакет документов
Итак, одной единицей учета является:
- оригинал документа
- копия документа, но только в том случае, если отсутствует подлинник и копия в единственном числе. Все остальные копии подсчитываются отдельно
- документы, прикладываемые к сопроводительному письму (считается все вместе)
Жалобы, претензии и предложения считаются отдельно.
Итак, для быстрого расчета объема документооборота используйте такую формулу:
Общий объем документооборота = a / a1 + b / b1 + c / c1, где:
- a – количество поступивших документов, а1 – количество копий поступивших документов
- b – количество отправленных документов, b1 – количество копий отправленных документов
- c – количество внутренних документов, с1 – количество копий внутренних документов
Упрощение оборота документации
Если вопрос упрощения документооборота стоит остро, то выберите один из приведенных вариантов:
Способы упрощения документопотока
- Перевод бумажного документопотока на электронный. Одним из самых эффективных способов упрощения обмена управленческой информацией является переход на электронный документооборот. Информация, хранящаяся в единой компьютерной базе, быстрее доходит до исполнителей, ее легче учитывать, находить и распечатывать на бумажном носителе.
- Централизация документооборота. Для исключения оформления дублирующих документов необходимо весь поток документации направить к делопроизводителям головного офиса. Однако при наличии удаленных филиалов регистрацию исходящих документов следует производить на местах.
- Обучение сотрудников. Разумеется, ни одна грамотно проработанная схема документооборота в организации не начнет работать, если делопроизводители или прочие сотрудники, причастные к движению документов, не будут понимать, что делают. Постоянная смена кадров также не пойдет на пользу делу, поэтому лучше потратиться на обучение старых сотрудников, чем постоянно привлекать новых людей.
Одним из самых эффективных способов упрощения обмена управленческой информацией является переход на электронный документооборот. Информация, хранящаяся в единой компьютерной базе, быстрее доходит до исполнителей, ее легче учитывать, находить и распечатывать на бумажном носителе.«Подводные камни» электронного документооборота
Перевод бумажных документов в электронный вид – не столько прихоть руководителя, сколько необходимость, отвечающая сегодняшнему дню.
Электронный документооборот
Однако для того, чтобы документопоток в организации начал виртуальное движение успешно, необходимо:
- использовать современное ПО
- перевести бумажные архивы в электронный вид. Это можно сделать самостоятельно, делегируя задачу старым сотрудникам, либо с помощью специальных организаций
- поэтапно систематизировать электронную информацию
При этом полный отказ от ведения бумажных документов должен осуществляться в тот момент, когда электронный документооборот будет готов к работе.
Соблюдение правил движения документов
Согласитесь, довольно неприятно наблюдать за тем, как максимально упрощенная, созданная на рабочем примере схема документооборота в организации вновь перестает работать по непонятной причине. Чтобы этого не произошло:
- составьте первичное положение и график движения документов в организации
- пропишите конкретные требования, предъявляемые к заполнению каждого документа
- отдельно отслеживайте работу каждого подразделения или отдела, чтобы вовремя заметить, какое из них отстает
- наказывайте подчиненных за нарушение сроков сдачи документов
Важное отступление: если в компании соблюдаются все статьи ТК РФ, то взыскивать с сотрудников денежные штрафы не получится.
Однако есть и альтернативный выход: при первом нарушении положения о документообороте к сотруднику применяется дисциплинарное взыскание (выговор). При повторном нарушении – финансовое наказание в виде урезания или отмены премиальных выплат (квартальных, годовых).
Подобная система быстро приучит сотрудников к новым правилам, а руководителя избавит от лишних проблем.
Так вот, документооборот – полный цикл движения документов с момента их выписки (получения) и до момента завершения исполнения (отправления).
Правильная схема документооборота в организации обеспечивает своевременную обработку управленческих решений и эффективную работу как всех отделов, так и компании в целом.
Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.
7 практических шагов / Хабр
За время карантина и удаленной работы выявилось много внутренних проблем у компаний, которые с таким режимом взаимодействия столкнулись впервые. Мало того, даже если предприятие старается их решать и настраивать по-новому свои управленческие процессы, требующие планирования и согласования, то не факт, что партнеры или компании-клиенты также оперативно смогли среагировать на возникшую ситуацию, что добавляет внешних проблем.
Основные проблемы документооборота «на удаленке»
Около трети сотрудников разных российских компаний оказались не способны оперативно коммуницировать и решать вопросы удаленно — это подтверждает апрельский опрос исследовательского центра портала SuperJob, согласно которому 32% работающих удаленно россиян признают, что качество их дистанционной работы стало хуже. Идут значительные задержки согласований, получения и подписания документов, контрактов, а значит — работа сильно замедляется.
Например, мы начали заключать важный договор с крупной компанией-партнером еще до карантина, и им оставалось только провести принятую у них процедуру согласования дня за 3-4, чтобы мы начали большую совместную работу по этому проекту.
Но тут начался карантин. И это выбило из колеи все регламентные процедуры нашего партнера – его сотрудники жалуются, что дома невозможно согласовать документы, поскольку им нужно собрать не меньше 12 подписей разных отделов: то документ потерялся, то не знают, чья сейчас очередь его подписывать, то не могут пообщаться с руководителем, который постоянно занят из-за огромного количества навалившихся на него дел…
Если на предприятии больше 10 пользователей, участвующих в цепочке документооборота, но при этом у них нет согласованного регламента на такие случаи (а кто же мог такой случай предположить?), то почти у всех возникает проблема потери документов, задержки во времени. Быстро организоваться, к сожалению, не получается.
Не забудем и про проблемы безопасности: есть компании (государственные, финансовые и пр.), у которых запрещено пользоваться скайпом, «зумом» и прочими подобными средствами коммуникации, нельзя использовать личные «домашние» компьютеры для работы, устанавливать ряд программ на удаленные «рабочие» компьютеры (только в защищенном периметре) – все это влияет, безусловно, негативно и на работу таких компаний, и на работу их партнеров и клиентов.
Работая в офисах, люди привыкли многие вопросы решать при личном общении, на совещаниях и переговорах. И сейчас такое устное общение требуется переводить в письменное, а это не всем удобно. Например, в компании было принято для согласования документа дойти до директора и отдать договор его секретарю на подпись. Как сейчас быть? Звонить директору по телефону или скайпу? Но сотрудник, во-первых, может не знать номера мобильного телефона кого-то из руководителей, а во-вторых, трудно найти время в графике топ-менеджера или гендиректора на обсуждение своего вопроса. Обратиться за помощью к секретарю или делопроизводителю? Но секретарь или помощник руководителя тоже может пребывать в шоке от изменившихся условий работы (может, у нее дома двое маленьких детей, постоянно требующих внимания, или другие личные трудности), и работать сейчас из дома этот сотрудник будет далеко не так оперативно, как было ранее в привычном офисе.
Регламент многих предприятий зачастую ведется на устных договоренностях – по принципу «мы так привыкли».
Система теперь сбоит: работники не знают, как дозвониться до нужного человека в той или иной компании, нет и внутренней телефонной базы, нет общего хранилища информации, чтобы посмотреть что и как, телефоны руководящего состава не всем доступны и т.д.
И еще одна большая проблема – большинство компаний в России привыкли подписывать договоры и важные документы ручкой на бумаге. А значит при удаленной работе либо надо ждать приезда курьера (а много ли их в компании, хватает ли на всех?), либо руководитель должен ехать в офис и подписывать бумаги там, но далеко не всем компаниям выдают ежедневные пропуска для поездок на работу.
Какие последствия?
Задержки платежей и несвоевременные принятия решений, например, о пересмотре цен, о ценообразовании, что сейчас крайне актуально. Ведь в бизнесе на карантине почти каждый день что-то меняется, и держаться на плаву компаниям можно только при оперативности принятия решений и эффективных реагирований на вызовы рынка. А если существует замедление согласования документов, то это может привести к срыву срока поставок, к затовариваниям на складах, к дефициту того или иного товара, к ухудшению взаимодействия с клиентами, к репутационным рискам и прочим проблемам.
Например, если компания привыкла вести свой управленческий учет в «экселе» (а это распространенное явление в России), то такой учет не дает возможности ввода оперативной информации – невозможно ее быстро согласовать и четко структурировать. Вся эта файловая структура также не дает одновременно работать нескольким пользователям, что приводит к замедлению получения информации, трудностям в формировании отчетов и «стопорит» работу всего предприятия.
Как решить проблемы документооборота «на удаленке»?
- Составьте и разошлите сотрудникам базу руководителей, чтобы они понимали, с кем и по какому средству связи лучше всего коммуницировать (например, руководитель отдела продаж оперативно отвечает по скайпу и телефону, а главбух общается только в Телеграме).
- Разработайте регламенты взаимодействия для удаленной работы и ознакомьте с ними всех сотрудников, чтобы они знали, как действовать в новых условиях.
- Если процесс визирования довольно длинный, то стоит установить в компании специальные ИТ-программы для документооборота. Их много сейчас на рынке, и они позволяют облегчить деятельность по согласованию документов. Вся история хранится в таких программах, и всегда можно посмотреть: кем уже согласован нужный документ, у кого он сейчас на подписи, отклонен ли он, по какой причине и т.д.
Внедрение программ документооборота возможно и удаленно – программа устанавливается на сервер компании, а потом пользователям, работающим из дома, предоставляется доступ к ней. Таким образом можно повысить эффективность удаленного документооборота и решить внутренние проблемы компании по этому поводу.
- Чтобы решить внешние проблемы с подписанием договоров с партнерами и компаниями-клиентами, предприятиям надо активнее включаться в систему электронного документооборота – это юридически значимый оборот документами между организациями, на законодательном уровне на этот счет уже все прописано.
Для этого нужно подключиться к сервисам по документообороту, обратившись к официальным компаниям, которые имеют право подключить электронный документооборот, составить с ними заявление, отправить оператору связи и подключить.
После чего можно отправлять своим партнерам документы в электронном виде, подписывая их цифровой подписью. - Организовать в компании единую сеть удаленного доступа сотрудников – этот момент обязательно надо проработать не только со своими техническими специалистами, но и со службой безопасности.
- Проблема безопасности вступает в спор с проблемой оперативности работы. Да, такие вопросы, как политика ценообразования, инвестирования, закупка тех или иных товаров, производство продукции, требуют оперативных решений. Но как не пострадать при скором решении этих задач от злоумышленников и активизировавшихся хакеров?
На рынке сейчас есть множество различных предложений о безопасных подключениях – изучайте внимательно вместе со специалистами по безопасности.
- Не забывайте про своих системных администраторов и других ИТ-специалистах, на которых сейчас большая нагрузка, некоторые вынуждены работать чуть ли не круглосуточно. Именно они могут организовать бесперебойную удаленную работу и помочь компании.
Их много сейчас на рынке, и они позволяют облегчить деятельность по согласованию документов. Вся история хранится в таких программах, и всегда можно посмотреть: кем уже согласован нужный документ, у кого он сейчас на подписи, отклонен ли он, по какой причине и т.д.
После чего можно отправлять своим партнерам документы в электронном виде, подписывая их цифровой подписью.
Но если вы столкнулись с нехваткой своих специалистов, количество которых было достаточно в обычное время, то можно обратиться за помощью к сертифицированным партнерам специализированных компаний (например, партнеры «1С», с которыми работают бухгалтерии большинства компаний в нашей стране).
Вот семь основных шагов, благодаря которым можно наладить внутренний и внешний документооборот и организовать эффективную работу «на удаленке». Мы сами в нашей компании пользуемся этими методами, что помогло нам оперативно решать наши задачи и не замедлять рабочие процессы.
Кстати, удаленная работа сотрудников может значительно экономить ресурсы предприятия, но это уже другая тема для разговора.
Автоматизируем документооборот с помощью новой платформы. Часть 1. Канцелярия. Работа с «Входящими Документами»
«Проектируя Flexbby Parametric, мы реализовали возможность настраивать большинство процессов в организации с использованием уже существующих Обработчиков событий и Действий платформы.
Мы также добавили возможность разрабатывать дополнительную бизнес логику в виде add-on скриптов, написанных на Python (их использование в нашей системе скорее исключение, чем правило)»
.«Наша система обрабатывает несколько десятков типов Событий, и мы это постоянно расширяем, если встречаем какие-то уникальные случаи у наших заказчиков. Большинство других систем обрабатывает только два события – Создание (Create) и Изменение (Change)».
«Новая платформа предоставляет возможность сформировать неограниченное количество различных Действий, если что-то встречается нестандартное, то можно написать скрипт на Python и выполнить его, если произошло определенное Событие».
«Наша новая разработка в корне изменила нашу работу по автоматизации бизнеса. Нам не приходится теперь заниматься программированием под каждого клиента. Утром мы встречаемся с клиентом, вечером уже тестируем готовое приложение».
Но лучше один раз показать, чем 10 раз рассказать.
Простой электронный документооборот не в состоянии удовлетворить потребности организаций. Заказчиков больше не устраивает классический функционал бизнес приложений, они хотят получить инструменты, с помощью которых они будут решать свои задачи, связанные с управлением бизнесом. А управление — это в большей степени процессный подход, чем учетный.
В настоящее время в функциональном развитии ИТ-продуктов по автоматизации прослеживаются тренды:
• все больше набирают популярность универсальные BPM системы, которые позволяют автоматизировать совершенно разные сквозные процессы предприятия;
• классические системы СЭД, CRM, ERP начинают обзаводиться функционалом по управлению процессами и перестают быть только учетными системами;
• функционал одних систем начинает проникать в другие системы, и мы можем видеть CRM системы с подсистемой документооборота или ERP систему с подсистемой управления процессами.
Вот некоторые востребованные функции, дополняющие СЭД:
• автоматическое выставление счетов и создание актов;
• автоматизация процессов сбора документов первичной бухгалтерской отчетности;
• автоматизация процесса утверждения контрагента;
• автоматизация контроля исполнения договорных обязательств;
• автоматизация контроля графика платежей по договорам.
В наших обзорах мы будем рассматривать следующие возможные области автоматизации на основе нашей новой платформы Flexbby Parametric:
| Область | Процессы/Документы |
|---|---|
| Канцелярия/ Делопроиз- водство | Входящие, Исходящие, Доверенности, Протоколы, Приказы, Внутренняя нормативная документация, Распоряжения, Служебные записки, Пояснительные записки, Поручения и др. |
| Согласование шаблонов договоров, Согласование договоров, Согласование контрагентов, Контроль исполнения договоров, Пролонгация и автопролонгация договоров | |
| Электрон- ный архив | Хранение бумажных копий документов, Потоковый ввод документов (оцифровка бумажных документов), Заявки на получение оригиналов |
| Финансо- вые документы | Создание актов, выставление счета, контроль получения оригиналов бухгалтерских документов, автоматизация контроля платежей. Контроль бюджетов |
| Продажи, CRM | Работа с клиентской базой, работа с лидами (Lead), работа со сделками (возможностями продаж), работа с заказами и продажами, работа с активностями |
Наша новая разработка в корне изменила нашу работу по автоматизации бизнеса. Нам не приходится теперь заниматься программированием под каждого клиента. Утром мы встречаемся с клиентом, вечером уже тестируем готовое приложение.
Начнем по порядку с Канцелярии, так как это типичный функционал СЭД.
Разберем простой пример — «Входящие документы».
Для того, чтобы правильно настроить Flexbby Parametric, необходимо провести простой анализ процесса работы с входящими документами у заказчика. Большинство поставщиков систем предлагает решения, котор
Как организовать документооборот и управлять проектами в небольшой организации
Организовав свою компанию, каждый руководитель конечно хочет, чтобы всё в ней работало, как часы.
Особенно это касается документооборота, ведь сколько нервов обычно тратится на поиск какой-нибудь бумажки, которая пропала в самый неподходящий момент. Хочется, чтобы всё было чётко структурировано и лёгко находилось в одной системе. Также немаловажно всегда быть в курсе того, как проходит работа, как движется тот или иной проект, чем заняты сотрудники. Мы на Лайфхакере не раз рассказывали о сервисах и программах, которые помогают решить эти проблемы, и сегодняшний пост также посвящён подобной системе, точнее не системе, а облачному сервису, который позволяет построить единое информационное пространство бизнеса. Сервис «Простой бизнес» совмещает в себе все необходимые инструменты для управления проектами, задачами, персоналом, документами, продажами и т.д.
Для того, чтобы начать работу с сервисом, необходимо зарегистрироваться. На ваш электронный ящик придёт письмо, содержащее ссылку для скачивания десктопного агента.
Также вам потребуется выбрать необходимый вам тариф.
«Простой бизнес» предлагает как платные, так и бесплатные версии программы, вам нужно выбрать ту, которая наиболее отвечает вашим потребностям.
А вот что вы сможете делать, установив программу «Простой бизнес».
1. Наладить документооборот
Все документы организации хранятся в базе системы. Используя поиск, нужный документ можно отыскать за несколько секунд. Полезная возможность: при помощи системы можно обмениваться документами с госучреждениями. Например, сдавать отчётность в налоговую, используя электронную цифровую подпись.
2. Управлять проектами и задачами
В этом разделе можно ставить задачи и срок их выполнения, назначать ответственных. Всегда у вас перед глазами будет вся история работы над проектами и задачами, переписка с клиентами и сотрудниками. Есть и ещё один полезный подраздел — «Мои дела», в котором каждый пользователь программы может организовать свои личные дела и расставить приоритеты для себя, также можно вести учёт личного времени.
3. Управлять персоналом
На сервисе можно хранить все необходимые данные о сотрудниках: анкеты, резюме и т.д. При помощи программы можно сформировать структуру компании (сделать, например, разбивку по отделам) и на её основе настроить доступ к проектам и задачам.
4. Связываться при помощи программы с сотрудниками и клиентами
«Простой бизнес» предоставляет множество инструментов для коммуникации и совместной работы: можно обмениваться файлами и документами, оставлять текстовые и голосовые комментарии. Программа позволяет проводить конференции в текстовом, аудио и видео формате.
Связь с клиентами можно поддерживать при помощи телефонии, SMS-сообщений, видеоконференции — всё это делается также через программу.
У программы интуитивный и приятный интерфейс. Название «Простой бизнес» оправдывает себя: её действительно просто и быстро установить и легко в ней разобраться. Я за несколько секунд находила нужные мне разделы.
Служба поддержки также работает отлично.
Через несколько дней после установки программы, мне позвонила девушка и поинтересовалась, разобралась ли я с программой, всё ли прошло успешно и не нужна ли мне какая-либо помощь. Чуть позже на почте я обнаружила письмо, в котором подробно описывалось, как подключить некоторые полезные функции программы.
Те возможности, о которых я упомянула в статье, — это лишь верхушка айсберга, на самом деле у программы их гораздо больше, чтобы узнать о них подробнее, почитайте справку на портале «Простой бизнес» или посмотрите видео-уроки на prostoy.tv.
Кстати, сам портал также достоин пристального внимания. На нём вы сможете найти очень много полезной информации, посвященной организации бизнеса и личной эффективности.
Принцип № 10 — Организуйте вокруг значения
«Мир сейчас меняется со скоростью, с которой базовые системы, структуры и культуры, созданные за последнее столетие, не могут удовлетворить предъявляемые к ним требования.
—Джон Коттер
Постепенные корректировки того, как вы управляете и разрабатываете стратегию, какими бы умными они ни были, не подходят для работы ». Сегодня многие предприятия организованы на основе принципов, разработанных в прошлом веке и направленных на повышение эффективности, предсказуемости, прибыльности и конкурентных преимуществ.Но в современной цифровой экономике единственное действительно устойчивое конкурентное преимущество — это скорость, с которой организация может ощущать потребности своих клиентов и реагировать на них. Его сильная сторона — способность приносить пользу в кратчайшие сроки. Традиционные организационные структуры «просто не подходят для работы».
Вместо этого для обеспечения гибкости бизнеса требуется, чтобы предприятия организовали около для более быстрой доставки. А когда рынок и потребности клиентов меняются, а это неизбежно, предприятие должно быстро и плавно адаптироваться, чтобы реорганизоваться вокруг этого нового потока создания ценности.
Переосмысление организации
Успешные предприятия не начинаются такими большими и громоздкими. Скорее, как показывает эксперт по организации и исследователь Джон Коттер в своей недавней книге Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World [1], они обычно начинаются как быстро развивающаяся адаптивная сеть мотивированных людей, ориентированных на общее видение и ориентированность на потребности своих клиентов. Роли и отношения отчетности изменчивы, и люди органично взаимодействуют для определения потребностей клиентов, изучения потенциальных решений и предоставления ценности любым возможным способом.Другими словами, это адаптивная «предпринимательская сеть» людей, работающих для достижения общей, ориентированной на клиента цели (рис. 1).
Рисунок 1. Небольшая предпринимательская сеть, ориентированная на клиента По мере того, как предприятие добивается успеха, оно, естественно, хочет расширяться и расти. Это означает, что индивидуальные обязанности должны стать более ясными, чтобы обеспечить выполнение важнейших деталей.
Чтобы добавить экспертизу, нанимают специалистов. Созданы отделы. Установлены политики и процедуры для обеспечения соответствия и обеспечения повторяемости и экономичности операций.Предполагая, что это повысит эффективность, бизнес начинает организовываться по функциям. Начинают формироваться бункеры. Между тем, работая параллельно, сеть продолжает искать новые возможности для создания ценности (рисунок 2).
Для достижения увеличения экономии от масштаба иерархия продолжает расти. Однако, принимая на себя практики и обязанности, возлагаемые на крупный бизнес, он начинает конфликтовать с предпринимательской сетью.Как отмечает Коттер, с учетом требований доходов и затрат, иерархическая организация сталкивается с более быстро меняющейся и более адаптивной сетью. Результат? Обычно в процессе сеть разрушается. (Рисунок 3).
Рисунок 3. Предпринимательская сеть сталкивается с растущей иерархией Тем не менее, пока рынок остается относительно стабильным, эффект масштаба создает барьер против конкурентов, и предприятие может добиваться постоянного успеха и роста.
Однако, когда потребности клиентов резко меняются, или когда появляются прорывные технологии или конкуренты, годы господства на рынке и прибыльности могут исчезнуть.Теперь, когда у организации нет прежней предпринимательской сети, ей не хватает гибкости, чтобы быстро реагировать и меняться. Результат — экзистенциальный кризис; на карту поставлено само выживание компании.
Конечно, баланс между потребностями в инновациях, обновлении и масштабировании — не новая проблема. Компании десятилетиями экспериментировали с решениями. Были опробованы матричные структуры, в которых отдельные лица работают над несколькими проектами одновременно, а также внутрипрофессиональные группы «скунсов», иногда посвящающие целые отделы исключительно инновациям.
Более радикальные эксперименты включают «социократию» (модель управления, которая стремится создать гармоничную социальную среду, а также производственные организации) и «холократию» (полностью плоскую организацию с полностью децентрализованным принятием решений) [2] [3].
Но у них тоже есть свои проблемы. Пока не появилось никаких очевидных новых моделей успеха. Более того, даже если они и работали в новой компании, они еще не доказали, что могут преобразовать существующие и успешные крупные предприятия
Обращаясь к дилемме, Коттер указывает: « Решение состоит не в том, чтобы отбросить то, что мы знаем, и начать все сначала, а вместо этого повторно ввести вторую систему. ». Эта модель, которую Коттер называет« двойной операционной системой »(рис. 4), восстанавливает скорость и инновационные преимущества предпринимательской сети, одновременно используя преимущества и стабильность иерархической системы.
Рис. 4. «Двойная операционная система» обеспечивает эффективность и стабильность со скоростью инноваций. Организационные иерархии отлично справляются с задачей предоставления проверенных временем структур, практик и политик. Они поддерживают набор, удержание и рост тысяч сотрудников по всему миру.Проще говоря, они нужны. Но возникает вопрос, , как организовать и повторно ввести предпринимательскую сеть ? SAFe предоставляет пример второй операционной системы (рисунок 5).
Люди и операционные ресурсы организованы в долговременные потоки создания ценности, которые напрямую и постоянно удовлетворяют меняющиеся потребности клиентов и предоставляют организации возможность вводить новшества как в , так и в , как это доставляется, так и в .
Организуя предприятие вокруг потока ценности вместо традиционных организационных разрозненных структур, SAFe предоставляет вторую операционную систему (рис. 5).Это позволяет предприятиям сосредоточиться как на инновациях, так и на развитии новых идей, а также на реализации, доставке, эксплуатации и поддержке существующих решений.
Рис. 5. Обзор SAFe как второй операционной системы организацииПонимание потока ценности
SAFe — это система, ориентированная на непрерывное предоставление ценности. Для этого идентификация и понимание потоков стоимости становится наиболее важным шагом, стимулом для организации портфелей вокруг потоков стоимости, называемых потоками создания ценности .Каждый из них представляет собой серию шагов, используемых для создания ценности (рис. 6).
Рис. 6. Поток создания ценностиЗначительное событие запускает поток ценности, возможно, заказ клиента на покупку или запрос новой функции продукта. Он заканчивается, когда была доставлена некоторая ценность — поставка, покупка клиента или развертывание решения. Шаги посередине — это действия, которые предприятие использует для достижения этой цели. Каждый поток создания ценности включает людей, которые выполняют работу, системы, которые они разрабатывают или используют, а также поток информации и материалов, оптимизированный для сокращения времени выполнения заказа, необходимого для обеспечения ценности и высокого качества.
Организация вокруг потоков создания ценности дает организации существенные преимущества, в том числе:
- Более быстрое обучение
- Более короткий срок вывода на рынок
- Более высокое качество
- Повышенная производительность
- Экономичные механизмы бюджетирования
Кроме того, отображение потока создания ценности можно использовать для выявления и устранения задержек доставки, потерь и действий, не добавляющих добавленную стоимость.
Реализация потоков создания ценности с помощью гибких команд и обучения
Предыстория выше обеспечивает контекст, необходимый предприятию для организации работы вокруг ценности.В SAFe все начинается с основного строительного блока Agile Teams (рисунок 7). Agile-команды являются кросс-функциональными, что позволяет им определять , build , test, и, где это применимо, быстро развертывать элементов ценности с минимумом передач и зависимостей. Что касается стоимости, то владелец продукта (ЗП) находится в уникальном положении. Заказчик на поставку несет особую ответственность за работу с клиентом (или доверенным лицом клиента), чтобы определить значение , а затем работать с командой, чтобы убедиться, что созданное и доставленное представляет эту ценность.
Рис. 7. Agile-команды кросс-функциональны и обладают навыками, необходимыми для определения, построения, тестирования и развертывания ценности.Однако одна Agile-команда редко может создать большую систему или реализовать полный поток создания ценности в одиночку. Для этого ему нужна команда Agile-команд, которая может определять, предоставлять, эксплуатировать и поддерживать решения для клиентов. Эта концепция называется Agile Release Train (ART). Он работает через функциональные разрозненные хранилища и потенциально устраняет их. (Рисунок 8).
Рис. 8. Agile Release Train реализует часть или весь поток создания ценности. Кроме того, при построении сверхбольших систем ART, вместе с поставщиками, дополнительно объединяются в цепочки решений, которые предназначены для предоставления еще более значительной ценности. заказчику.
Рис. 9. Цепочка решений, состоящая из специалистов по искусству и поставщиков, реализует сверхбольшой поток создания ценностиЦенный портфель
Портфель SAFe — это совокупность этих потоков создания ценности, связанных для предоставления более согласованной ценности вместе (рис. 10).
Рис. 10. Портфель потоков создания ценностиЭтот процесс позволяет всей организации — от строительного блока Agile-команд до ARTs и Solutions Trains, до всего портфеля — организовать для одной цели: предоставление ценности для клиента в кратчайшие сроки. устойчивое время выполнения заказа.
Реорганизация вокруг ценности
Хотя для достижения высокой производительности рекомендуется объединять команды и тренинги, организация несет ответственность за постоянное отслеживание рынков и сосредоточение внимания на клиентах, осознавая необходимость изменения стратегии. Поскольку решения создаются для удовлетворения новых потребностей на рынках, другие решения требуют больших или меньших инвестиций или, возможно, даже должны быть отвергнуты. Короче говоря, потоки создания ценности постоянно развиваются, и команды и команды должны развиваться вместе с ними.Способность организаций организовываться вокруг ценности, а также реорганизовываться в соответствии с новыми потоками ценности по мере необходимости, является ключевым фактором гибкости бизнеса.
Подробнее
[1] Коттер, Джон П. Accelerate: создание стратегической гибкости для более быстро меняющегося мира . Издательство Harvard Business Review Press. Kindle Edition. [2] Хессельберг, Йорген . Unlocking Agility: Руководство для инсайдеров по гибкой трансформации предприятия . Серия подписей Эддисона-Уэсли. Pearson Education. Kindle Edition.[3] https://hbr.org/2016/07/beyond-the-holacracy-hypeПоследнее обновление: 25 марта 2020 г.
Информация на этой странице принадлежит © 2010-2021 Scaled Agile, Inc. и защищена американскими и международными законами об авторских правах. Ни изображения, ни текст не могут быть скопированы с этого сайта без письменного разрешения правообладателя. Scaled Agile Framework и SAFe являются зарегистрированными товарными знаками Scaled Agile, Inc. Посетите раздел часто задаваемых вопросов о разрешениях и свяжитесь с нами для получения разрешений.Справка | Организация потоков
Будь проще.Начните с одного потока для каждой команды. CA Flowdock обеспечивает максимальную пользу командам, которые создают что-то вместе и используют общие инструменты.
Потоки могут быть либо видимыми и доступными для всех в вашей организации, либо только по приглашению. Мы рекомендуем держать потоки команды открытыми для других. Это позволяет людям, не входящим в команду, зайти к нам, чтобы задать вопросы, или просто понаблюдать, интересуются ли они тем, чем занимается команда. Доверьте своим сотрудникам сосредоточиться на том, что для них важно — избегайте создания препятствий для общения.Мы считаем, что люди лучше всех знают, какая информация им нужна для наиболее эффективного выполнения своей работы.
Более крупные группы, которые встречаются реже, могут извлечь выгоду из наличия собственных потоков для сбора тем с течением времени и для обмена заметками или прогресса для более широкой аудитории. Командные потоки, вероятно, имеют больше «шума» как в чате, так и при интеграции командных почтовых ящиков.
Межфирменные потоки, сфокусированные на определенной теме (например, «Мобильная разработка»), являются хорошим способом собрать людей, интересующихся какой-либо темой, даже если они могут быть не в одной команде или отделе.Эти потоки — отличный способ распространения знаний о предметной области в организации.
Потоки более высокого уровня для групп команд, отделов или всей компании также могут быть хорошей идеей. Эти потоки следует использовать, когда тема разговора касается более широкой группы, чем просто команды. Один из рисков для этих потоков состоит в том, что они становятся слишком шумными, и в этом случае может помочь напоминание участникам, сколько людей получают уведомления об их сообщениях.
Любой в вашей организации может создать поток.Создатель потока или администратор организации — единственные, кто может отключать и удалять поток. В остальном все участники потока имеют равные права: каждый может добавлять или удалять содержимое папки входящих сообщений команды или изменять настройки потока.
Открытый вариант или только по приглашению?
По умолчанию у людей появляется новый способ совместной работы или решения проблем в компании: они могут легко появляться в потоках для команд, тем и функций компании, к которым они могут присоединиться при необходимости.Эти потоки будут включать членов команды, экспертов в предметной области или просто заинтересованных лиц, которые могут ответить на вопросы. По сравнению с электронной почтой, где отправитель должен знать, с кем связаться и где ответы могут занять дни или недели (из-за привратников и характера среды), открытые потоки часто дают ответы в течение минут или часов.
Советы:
- Попробовать открыть по умолчанию.
- CA Flowdock по умолчанию разрешает любому в вашей организации присоединиться к новому потоку.При создании потока необходимо явно установить флажок «Открыть поток любому члену организации с именем ». Позже эту опцию можно будет включить или отключить.
- Разумеется, потоки только по приглашениям необходимы для некоторых команд или субъектов. Например, HR-команды часто обсуждают темы, которые должны оставаться в рамках команд по юридическим причинам.
4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов
4 шага к стратегическому планированию людских ресурсов
- Оценить текущий кадровый потенциал
- Прогноз кадровых потребностей
- Разработка стратегии развития талантов
- Обзор и оценка
Когда 71% руководителей считают, что их сотрудники являются наиболее важным фактором экономического успеха их компании, легко понять важность процесса планирования управления человеческими ресурсами — процесса, с помощью которого организации определяют, как правильно укомплектовать кадрами для удовлетворения потребностей бизнеса и требования клиентов.Несмотря на очевидную необходимость, во многих организациях отсутствует процесс стратегического планирования человеческих ресурсов, и почти треть специалистов по персоналу заявляют, что их отделам необходимо улучшить стратегическое согласование.
Если вы задумывались о разработке процесса кадрового планирования, вы попали в нужное место. Эта статья объяснит, что влечет за собой этот процесс и как вы можете задокументировать свой стратегический план. Вы будете занимать должности и быстро расти как компания.
4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов (Щелкните изображение, чтобы просмотреть в Lucidchart)Введение в стратегическое планирование человеческих ресурсов
Чтобы улучшить стратегическое согласование персонала и других ресурсов, важно понимать, как работает процесс стратегического кадрового планирования.На самом базовом уровне стратегическое планирование человеческих ресурсов обеспечивает адекватное укомплектование персоналом для достижения операционных целей вашей организации, подбирая нужных людей с нужными навыками в нужное время.
Важно спросить, где сейчас находится ваша организация и куда она движется, чтобы оставаться гибкой. План каждой компании будет немного отличаться в зависимости от ее текущих и будущих потребностей, но есть базовая структура, которой вы можете следовать, чтобы быть на правильном пути.
Процесс стратегического планирования человеческих ресурсов начинается с оценки текущего персонала, включая его соответствие потребностям организации, а затем переходит к прогнозированию будущих потребностей в кадрах на основе бизнес-целей. После этого вам нужно будет согласовать стратегию вашей организации с планированием занятости и реализовать план не только по найму новых сотрудников, но и по удержанию и надлежащему обучению новых сотрудников — и ваших нынешних сотрудников — с учетом изменений в бизнесе.
Прочтите, чтобы узнать больше о каждом из этапов процесса в деталях, чтобы понять процесс стратегического планирования управления человеческими ресурсами в целом.
1. Оценить текущий кадровый потенциал
Первым шагом в процессе планирования человеческих ресурсов является оценка вашего текущего персонала. Прежде чем предпринимать какие-либо шаги по найму новых сотрудников для своей организации, важно понять, какие таланты уже есть в вашем распоряжении. Разработайте перечень навыков для каждого из ваших нынешних сотрудников.
Вы можете сделать это несколькими способами, например, попросить сотрудников провести самооценку с помощью анкеты, просмотреть прошлые обзоры эффективности или использовать подход, сочетающий оба этих подхода.Используйте шаблон ниже, чтобы визуализировать эти данные.
Инвентаризация навыков по отделам (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)2. Прогноз кадровых требований
Когда у вас будет полный перечень ресурсов, которые уже есть в вашем распоряжении, пора приступить к прогнозированию будущих потребностей. Потребуется ли вашей компании увеличить численность человеческих ресурсов? Придется ли вам оставаться в штатах, но повышать их производительность за счет повышения эффективности или обучения новым навыкам? Есть ли на рынке потенциальные сотрудники?
Важно оценить как потребность вашей компании в квалифицированных сотрудниках, так и предложение этих сотрудников внутри организации или за ее пределами.Вам нужно будет тщательно управлять спросом и предложением.
Прогнозирование спроса
Прогнозирование спроса — это подробный процесс определения будущих потребностей в человеческих ресурсах с точки зрения количества — количества необходимых сотрудников — и качества — уровня таланта, необходимого для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании.
Прогноз предложения
Прогнозирование предложения определяет текущие ресурсы, доступные для удовлетворения потребностей. Имея свой предыдущий перечень навыков, вы будете знать, какие сотрудники в вашей организации готовы удовлетворить ваши текущие потребности.Вы также захотите найти за пределами организации потенциальных сотрудников, которые могут удовлетворить потребности, которые не удовлетворяют сотрудники, уже присутствующие в организации.
Нужен совет по расчету кадровых потребностей и разработке кадрового плана?
Мы вам поможем
Соответствие спроса и предложения
Согласование спроса и предложения — это то место, где процесс найма становится сложным — и здесь возникает остальная часть процесса планирования управления человеческими ресурсами.Вы разработаете план, чтобы связать спрос вашей организации на качественный персонал с предложением, имеющимся на рынке. Вы можете добиться этого, обучая действующих сотрудников, нанимая новых сотрудников или комбинируя два подхода.
Таблица спроса и предложения навыков (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)3. Разработка стратегии развития талантов
После определения потребностей вашей компании в персонале путем оценки вашего текущего кадрового потенциала и прогнозирования спроса и предложения, пора начать процесс развития и добавления талантов.Развитие талантов — важная часть процесса стратегического управления человеческими ресурсами.
Обзор процесса развития талантов (Щелкните изображение, чтобы просмотреть в Lucidchart)Набор персонала
На этапе набора персонала в процессе развития талантов вы начинаете поиск кандидатов, которые соответствуют навыкам, необходимым вашей компании. Этот этап может включать размещение на веб-сайтах вакансий, поиск квалифицированных потенциальных сотрудников в социальных сетях, таких как LinkedIn, и поощрение нынешних сотрудников к тому, чтобы они рекомендовали знакомых им людей, которые могут подойти.
Выбор
После того, как вы связались с группой квалифицированных кандидатов, проведите собеседование и оценку навыков, чтобы определить наиболее подходящего для вашей организации. Если вы правильно спрогнозировали спрос и предложение, у вас не должно возникнуть проблем с поиском нужных людей на нужные должности.
Наем
Определите окончательных кандидатов на открытые позиции и расширьте предложения.
Внесите ясность в процесс найма , чтобы найти лучших кандидатов для вашей компании.
Изучите этапы
Обучение и развитие
Приняв на работу новых сотрудников, пригласите их на борт. Организуйте обучение, чтобы познакомить их с процедурами вашей компании. Поощряйте их продолжать развивать свои навыки в соответствии с потребностями вашей компании по мере их изменения. Найдите больше идей о том, как разработать собственный процесс адаптации сотрудников, а затем начните работу с этим шаблоном временной шкалы адаптации.
График адаптации (щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)Управление вознаграждениями и льготами сотрудников
Держите своих нынешних сотрудников и новых сотрудников счастливыми, предлагая конкурентоспособные пакеты заработной платы и льгот и надлежащим образом награждая сотрудников, которые делают все возможное.Сохранение хороших сотрудников в долгосрочной перспективе сэкономит вашей компании много времени и денег.
Управление эффективностью
Регулярно проводите проверки эффективности всех сотрудников. Определите успехи и области для улучшения. Поддерживайте хорошую производительность сотрудников с помощью стимулов для хорошей работы.
Отношения с персоналом
Сильная корпоративная культура является неотъемлемой частью привлечения лучших талантов. Помимо этого, убедитесь, что ваша компания поддерживает безопасную рабочую среду для всех, уделяя особое внимание здоровью, безопасности и качеству рабочей жизни сотрудников.
4. Просмотрите и оцените
После того, как ваш план процесса управления человеческими ресурсами составлен в течение определенного периода времени, вы можете оценить, помог ли этот план компании достичь своих целей в таких факторах, как производство, прибыль, удержание сотрудников и удовлетворенность сотрудников. Если все идет гладко, продолжайте работу по плану, но если на пути возникают препятствия, вы всегда можете изменить различные аспекты, чтобы они лучше соответствовали потребностям вашей компании.
Зачем документировать стратегический план управления персоналом
Теперь, когда вы знаете шаги к стратегическому планированию человеческих ресурсов, пора адаптировать эти шаги к вашей собственной организации и определить, как их выполнять.
Существует ряд причин для документирования вашего стратегического плана управления персоналом, особенно в визуальном формате, таком как блок-схема. С помощью документации вы стандартизируете процесс, обеспечивая повторный успех. Документация также позволяет лучше оценить, так что вы знаете, какие части вашего плана нуждаются в доработке. Кроме того, правильно задокументированный план позволяет лучше донести план до всей организации, включая то, как каждый сверху вниз может внести свой вклад, чтобы убедиться, что план работает.
Задокументируйте каждый этап процесса, от начала до конца, и найдите возможности для улучшения процесса управления персоналом на этом пути.
БЕСПЛАТНЫЙ ВЕБИНАР ПО ЗАПРОСУ
Узнайте, как вы можете документировать и оптимизировать процесс кадрового планирования в нашем визуальном рабочем пространстве.
Смотреть сейчас
Организация аргументов // Лаборатория письма Purdue
Резюме:
На этой странице представлены три исторических метода аргументации, для каждого из которых представлены структурные шаблоны.
Как я могу эффективно представить свой аргумент?
Чтобы ваш аргумент был убедительным, он должен использовать организационную структуру, которую аудитория воспринимает как логичную и легко поддающуюся анализу. Три метода аргументации — метод Тулмина , классический метод и метод Роджера — дают указания, как организовать точки в аргументе.
Обратите внимание, что это только три из самых популярных моделей организации спора.Альтернативы существуют. Обязательно проконсультируйтесь со своим инструктором и / или придерживайтесь указаний к своему заданию, если не знаете, что использовать (если есть).
Метод Тулмина
Метод Тулмина — это формула, которая позволяет авторам построить прочную логическую основу для своих аргументов. Метод Тулмина, впервые предложенный автором Стивеном Тулмином в The Uses of Argument (1958), делает упор на построение тщательно продуманной структуры поддержки для каждого из ключевых утверждений аргумента.
Основной формат для метода Toulmin следующий:
Заявление: В этом разделе вы объясняете свою общую диссертацию по этому вопросу.Другими словами, вы приводите свой главный аргумент.
Данные (основание): Вы должны использовать доказательства в поддержку претензии. Другими словами, предоставьте читателю факты, доказывающие, что ваш аргумент силен.
Ордер (мост): В этом разделе вы объясняете, почему и как ваши данные подтверждают требование. В результате основное предположение, на котором вы строите свои аргументы, основано на разуме.
Backing (Foundation): Здесь вы предоставляете любую дополнительную логику или аргументы, которые могут потребоваться для поддержки ордера.
Встречный иск: Вам следует ожидать встречного иска, который отрицает основные моменты вашего аргумента. Не избегайте аргументов, противоречащих вашим собственным. Вместо этого познакомьтесь с противоположной точкой зрения. Если вы отвечаете на встречные иски, вы выглядите беспристрастно (и, следовательно, заслуживаете уважения своих читателей). Возможно, вы даже захотите включить несколько встречных требований, чтобы показать, что вы тщательно изучили тему.
Опровержение: В этом разделе вы включаете свои собственные доказательства, которые не согласуются с встречным иском.Важно включить подробный довод или мост, чтобы усилить аргумент вашего эссе. Если вы представляете данные своей аудитории, не объясняя, как они подтверждают ваш тезис, ваши читатели могут не установить связь между ними или они могут сделать разные выводы.
Пример метода Тулмина :
Заявление: Гибридные автомобили — эффективная стратегия борьбы с загрязнением окружающей среды.
Data1: Вождение частного автомобиля — наиболее загрязняющая атмосферу деятельность типичного гражданина.
Ордер 1: В связи с тем, что автомобили являются крупнейшим источником загрязнения воздуха частными лицами (в отличие от промышленных), переход на гибридные автомобили должен оказать влияние на борьбу с загрязнением.
Data 2: Каждый произведенный автомобиль будет находиться в эксплуатации примерно от 12 до 15 лет.
Warrant 2: Автомобили обычно имеют длительный срок службы, а это означает, что решение о переходе на гибридный автомобиль окажет долгосрочное влияние на уровень загрязнения.
Data 3: Гибридные автомобили сочетают в себе бензиновый двигатель и электродвигатель с питанием от аккумулятора.
Ордер 3: Сочетание этих технологий снижает загрязнение окружающей среды.
Встречный иск: Вместо того, чтобы сосредотачиваться на автомобилях, которые по-прежнему поощряют неэффективную культуру вождения даже при сокращении загрязнения, нация должна сосредоточиться на создании и поощрении использования систем общественного транспорта.
Опровержение: Хотя общественный транспорт — идея, которую следует поощрять, она неосуществима во многих сельских и пригородных районах или для людей, которым приходится добираться до работы.Таким образом, гибридные автомобили — лучшее решение для большей части населения страны.
Метод Роджера
Метод Роджера (названный в честь влиятельного американского психотерапевта Карла Р. Роджерса, но не разработанный им) — популярный метод для решения спорных вопросов. Эта стратегия стремится найти точки соприкосновения между сторонами, заставляя аудиторию понимать точки зрения, выходящие за рамки (или даже идущие вразрез) с позицией писателя. Более того, чем другие методы, он делает упор на повторение аргумента оппонента к его или ее удовлетворению.Убедительная сила метода Роджера заключается в его способности определять термины аргумента таким образом, чтобы:
- Ваша позиция кажется разумным компромиссом.
- Вы кажетесь сострадательным и чутким.
Основной формат метода Роджера выглядит следующим образом:
Введение: Представьте проблему аудитории, стараясь оставаться максимально объективной.
Противоположная точка зрения : Объясните позицию другой стороны непредвзято.Когда вы обсуждаете контраргумент без осуждения, противная сторона может увидеть, как вы не отклоняете напрямую точки зрения, которые противоречат вашей позиции.
Заявление о достоверности (понимание): В этом разделе обсуждается, как вы признаете, как точки зрения другой стороны могут быть действительными при определенных обстоятельствах. Вы определяете , как и , почему их точка зрения имеет смысл в конкретном контексте, но все же представляете свой собственный аргумент.
Изложение вашей позиции: Этим моментом вы продемонстрировали, что понимаете точку зрения другой стороны.В этом разделе вы объясняете свою позицию.
Изложение контекстов : Изучите сценарии, в которых ваша позиция имеет значение. Когда вы объясняете, как ваш аргумент наиболее подходит для определенных контекстов, читатель может признать, что вы признаете множество способов взглянуть на сложную проблему.
Заявление о выгодах: В заключение вы должны объяснить противной стороне , почему им было бы выгодно принять вашу позицию. Объясняя преимущества вашего аргумента, вы заканчиваете положительную ноту, не отвергая полностью точку зрения другой стороны.
Пример метода Роджера:
Введение: Вопрос о том, должны ли дети носить школьную форму, является предметом некоторых дискуссий.
Противоположная точка зрения: Некоторые родители считают, что лучше всего требовать от детей ношения униформы.
Заявление о достоверности (понимание): Те родители, которые поддерживают форму, утверждают, что, когда все ученики носят одинаковую форму, у учеников может развиться единое чувство школьной гордости и инклюзивности.
Заявление о вашей позиции : Учащиеся не должны носить школьную форму. Обязательная форма запрещала бы выбор, позволяющий учащимся проявлять творческий подход и выражать себя через одежду.
Заявление о контекстах: Однако, даже если униформа может гипотетически способствовать инклюзивности, в большинстве реальных контекстов администраторы могут использовать единые политики для обеспечения соответствия. Студенты должны иметь возможность исследовать свою личность через одежду, не опасаясь остракизма.
Заявление о льготах: Хотя обе стороны стремятся продвигать наилучшие интересы учащихся, от учащихся не следует требовать ношения школьной формы. Предоставляя студентам свободу выбора, студенты могут исследовать свою самоидентификацию, выбирая, как себя представить своим сверстникам.
Классический метод
Классический метод структурирования аргумента — еще один распространенный способ систематизации ваших точек зрения. Первоначально разработанные греческим философом Аристотелем (а затем развитые римскими мыслителями, такими как Цицерон и Квинтилиан), классические аргументы, как правило, сосредоточены на вопросах определения и осторожного применения доказательств.Таким образом, основная посылка классической аргументации состоит в том, что, когда все стороны полностью понимают проблему, правильный курс действий будет ясен.
Основной формат классического метода выглядит следующим образом:
Введение (Exordium): Расскажите о проблеме и объясните ее значение. Вы также должны подтвердить свой авторитет и легитимность темы.
Изложение предыстории (Narratio): Представьте аудитории важную контекстуальную или историческую информацию, чтобы они могли лучше понять проблему.Таким образом, вы предоставляете читателю практические знания по теме независимо от вашей собственной позиции.
Предложение (Propositio): После того, как вы предоставите читателю контекстные знания, вы готовы сформулировать свои претензии, которые относятся к информации, которую вы предоставили ранее. В этом разделе изложены ваши основные моменты для читателя.
Proof (Confirmatio): Вы должны объяснить читателю свои доводы и доказательства. Обязательно тщательно обосновывайте свои доводы.В этом разделе, если необходимо, вы можете предоставить дополнительные доказательства и подпункты.
Опровержение (Refuatio): В этом разделе вы рассматриваете предполагаемые контраргументы, не согласующиеся с вашим тезисом. Хотя вы признаете точку зрения другой стороны, важно доказать , почему ваша позиция более логична.
Заключение (Peroratio): Вы должны резюмировать свои основные моменты. Заключение также учитывает эмоции и ценности читателя.Использование здесь пафоса заставляет читателя более внимательно рассмотреть ваш аргумент.
Пример классического метода :
Введение (Exordium): Миллионам рабочих по всей стране выплачивается установленная почасовая оплата. Федеральная минимальная заработная плата стандартизирована, чтобы защитить работников от слишком низкой оплаты труда. Исследования указывают на множество точек зрения на , сколько платить этим рабочим. Некоторые семьи не могут позволить себе содержать свои домохозяйства на текущую заработную плату, предусмотренную для выполнения минимально оплачиваемой работы.
Справочная информация (Narratio): В настоящее время миллионы американских рабочих борются за то, чтобы сводить концы с концами, получая минимальную заработную плату. Это ложится тяжелым бременем на личную и профессиональную жизнь работников. Некоторые работают на нескольких работах, чтобы обеспечивать свои семьи.
Предложение (Propositio): Текущая федеральная минимальная заработная плата должна быть увеличена, чтобы лучше приспособить миллионы перегруженных работой американцев. Повышая минимальную заработную плату, рабочие могут тратить больше времени на получение средств к существованию.
Proof (Confirmatio): По данным Министерства труда США, 80,4 миллиона американцев работают с почасовой оплатой, но почти 1,3 миллиона получают заработную плату ниже федерального минимума. Повышение заработной платы снимет стресс этих работников. Их жизнь выиграет от этого повышения, потому что это повлияет на многие области их жизни.
Опровержение (Refuatio): Есть некоторые свидетельства того, что повышение федеральной заработной платы может привести к увеличению стоимости жизни.Однако другие данные противоречат этому или предполагают, что рост не будет значительным. Кроме того, опасения по поводу роста стоимости жизни необходимо уравновесить с преимуществами предоставления необходимых средств миллионам трудолюбивых американцев.
Заключение (Peroratio): Если федеральная минимальная заработная плата будет повышена, многие работники смогут облегчить часть своего финансового бремени. В результате их эмоциональное благополучие в целом улучшится. Хотя некоторые утверждают, что стоимость жизни может увеличиться, преимущества перевешивают потенциальные недостатки.
Организация или реорганизация организации и ее сотрудников
Разделы этой темы включают
Реорганизация будет проще, если вы делали это раньше
…
Типичные проблемы, указывающие на необходимость реорганизации
Первое руководство по реорганизации — обзор общей цели
of Organization
Организационные изменения: Общие руководящие принципы проведения
it Out
Конкретные предложения по реорганизации организации
Реорганизация штата / сотрудников
Дополнительные перспективы организационной структуры
Также рассмотрите
Как
Разработка организационных структур и дизайн
Организация
(как организовать ресурсы в организациях)
Связанные темы библиотеки
Узнайте больше в блогах библиотеки, посвященных организации людей и организации Персонал
Помимо статей на этой странице, посетите следующие блоги, которые есть сообщения, связанные с организацией людей и организацией персонала.Сканируйте вниз страницу блога, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» в боковой панели блога или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блог.
Человек библиотеки
Ресурсы Блог
Блог руководства библиотеки
Надзор за библиотекой
Блог
(Перед чтением этого раздела обязательно прочтите определения и различные шаги в кадровом процессе чтобы заметить, как эта тема вписывается в общий процесс.)
РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Реорганизация будет проще, если вы это сделали…
У вас будет довольно хорошее представление о необходимости изменить и какие изменения необходимо сделать, если вам было1. Проведение стратегического планирования для регулярного анализа цели вашей организации, ее общих целей и того, кто должен делать что для достижения этих целей
2. Использование надежных принципов управления производительностью сотрудников для регулярно проверять, что сотрудники должны делать для достижения результатов, как они добиваются своих результатов и что нужно делать чтобы помочь им лучше добиваться результатов
Типичные проблемы Это указывает на необходимость реорганизации
Существует множество причин для реорганизации организация, особенно на сегодняшнем быстро меняющемся рынке.Однако есть несколько причин для реорганизации, которые кажутся продолжать появляться в малом бизнесе, как коммерческом, так и некоммерческом. Эти причины включают1. Сотрудник продолжает жаловаться (и вы соглашаетесь) на то, что он или она перегружен работой.
2. Сотрудники жалуются, что их деятельность пересекается.
3. Сотрудник указывает (и вы соглашаетесь), что он или она не иметь достаточно работы в течение рабочего дня.
4. Сотрудники жалуются, что отчитываются более чем одному начальник или руководитель.
5. Сотрудник жалуется, что его работа включает в себя очень разные задания. Например, у них может быть очень сложная и требовательная проект (например, руководство стратегическим планированием) и большая рутина, повторяющаяся задача (сортировка большого количества ежедневных почта).
6. Руководство отмечает большую текучесть кадров, что То есть сотрудники недостаточно долго остаются в организации.
7. У отдела или основной функции в организации есть повторяющиеся проблемы.
ПРИМЕЧАНИЕ: Не всегда проблемы вызывают необходимость реорганизации.Например, если организация проводила стратегические планирования и выработки новых целей, эти цели могут потребовать от организации реорганизовать. Например, если бизнес хочет расширить долю рынка в определенном регионе, то организации может понадобиться новый офис в этом регионе больше продавцов и т. д.
Первое руководство на реорганизацию — пересмотреть общую цель бизнеса
Часто кажется, что повторяющиеся проблемы не имеют большого значения с общей целью и задачами бизнеса.Однако любые попытки при реорганизации может быть просто тонкая настройка, или настройка, если не сделано имея в виду долгосрочную перспективу. На самом деле повторяющиеся проблемы могут быть признаком того, что организация четко не продумала узнать его общую цель и цели. Без посещения общая цель и задачи, редизайн обычно является очень реактивным и очень краткосрочное исправление. Тщательно подумайте о проведении стратегического процесс планирования, который поможет вам проанализировать цель. См.Стратегическое планирование
Как работает организация Измените лучше всего?
Успешные изменения должны включать высшее руководство, в том числе правление и исполнительный директор.Обычно есть чемпион, который изначально провоцирует изменения, будучи дальновидным, убедительным и последовательный. Роль агента изменений обычно отвечает за Превратите видение в реалистичный план и осуществите его. Изменения обычно лучше всего проводить в рамках всей команды. Связь об изменениях должно быть часто и со всей организацией члены. Чтобы поддерживать изменения, структуры организации сам должен быть изменен, включая стратегические планы, политики и процедуры. Это изменение в структурах организации обычно включает процесс размораживания, замены и повторного замораживания.Лучший подход к преодолению сопротивления — через усиление и устойчивые коммуникации и образование. Например, лидер должны встретиться со всеми менеджерами и персоналом, чтобы объяснить причины изменение, как оно обычно будет проводиться и где другие можете пойти за дополнительной информацией. План должен быть разработан и общались. Планы меняются. Это нормально, но общайтесь что план изменился и почему. Форумы должны проводиться для организации участники высказывают свои идеи относительно плана.Они должны уметь также выразить свою обеспокоенность и разочарование. Для дополнительных Для получения дополнительной информации см. раздел «Рекомендации, методы и ресурсы для агентов организационных изменений».
Особые предложения
В дополнение к приведенным выше общим рекомендациям существуют это несколько основных рекомендаций, которые следует помнить.1. Рассмотрите возможность использования консультанта. Убедитесь, что консультант очень имеет опыт изменений в масштабах всей организации. Попросите увидеть ссылки и проверьте ссылки.
2. Широко сообщайте о потенциальной необходимости изменений.Общаться что ты с этим делаешь. Сообщите, что и как было сделано это сработало.
3. Получите как можно больше отзывов от сотрудников, в том числе что они думают о проблемах и что нужно сделать для их решения их. Если возможно, работайте с командой сотрудников, чтобы управлять изменение.
4. Не зацикливайтесь на изменениях ради изменений. Знайте, почему вы меняете. Какие цели вы надеетесь достичь выполнить?
6. Спланируйте изменение. Как вы планируете достигать целей, что будет вам нужно достичь целей, сколько времени это займет и как вы знаете, достигли вы своих целей или нет? Сосредоточьтесь на координации отделов / программ в вашей организации, а не на каждом часть сама по себе.Пусть за план отвечает кто-нибудь.
7. В итоге каждый сотрудник будет подчиняться одному человеку, если возможно, и они должны знать, кто этот человек. Описание вакансии часто жалуются, но они полезны при указании кто кому подчиняется.
8. По возможности делегируйте решения сотрудникам. Это включает в себя предоставление им полномочий и ответственности за получение работы сделанный. По возможности позвольте им решать, как делать проект.
9. Процесс не будет «ага!» Это займет больше времени чем вы думаете.
10. Сохраняйте перспективу. Сосредоточьтесь на удовлетворении потребностей вашего клиент или клиенты.
11. В первую очередь позаботьтесь о себе. Изменения в масштабах организации могут быть очень напряженным.
12. Не стремитесь контролировать изменения, а скорее ожидайте их, поймите это и управлять этим.
13. Включите закрытие в план. Признайте и отметьте свой достижения.
14. Прочтите ресурсы об организационных изменениях, включая новые формы и структуры.
Реорганизация персонала / сотрудников
(Если вы уже выполнили базовое бизнес-планирование и составили базовый бизнес-план план, то у вас, вероятно, уже есть ответы на все или многие из следующих вопросов.)Льюис, Льюис и Суфли, в Менеджмент социальных организаций (Books / Cole, 1991, стр. 80) перечислите несколько ключевых вопросов, касающихся развития организационной дизайн. Эти вопросы актуальны как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций. (Пункты в скобках «[!]» Были добавлены Картером Макнамарой.)
1. Каковы основные цели и задачи, которые должна ставить организация? предназначены для встреч? (Тема стратегическая планирование может помочь вам определить, каковы эти цели.)
2. Какие постоянные действия необходимо выполнить для реализации стратегии, которые были выбраны в процессе планирования? (Тема стратегический планирование также может помочь вам определить ответ на этот вопрос.)
3. Как можно разделить необходимые виды деятельности, чтобы отдельные лица или группы
может быть возложена ответственность за их выполнение [то есть организована в
отдельные роли и рабочие места!]? [Действия должны быть сгруппированы в связанные и похожие
деятельности как можно больше, чтобы люди работали над задачами, которые
связаны и похожи.!]?
Как узнать
Какие должности и рабочие места необходимы (планирование персонала)
Как
Разработайте новую работу — новую должность или роль
4. После того, как действия были сгруппированы по конкретным должностям, какие полномочия а ответственность возложить? (Вы можете взглянуть на Basic Условия в управлении.)
5. Как и кем должны приниматься решения? [Попытка всегда и в конечном итоге есть один человек, который несет исключительную ответственность за решения!]. (Вы можете взять посмотрите тему Изготовление Решения.)
6. Насколько специализированными должны быть роли? (Следующие ссылки помогут вам ответить
этот вопрос.)
Как узнать
Какие должности и рабочие места необходимы (планирование персонала)
Как
Разработайте новую работу — новую должность или роль
7. Кто должен контролировать выполняемые работы? (См. Тему Управление Контроль. )
8. Каким образом общение и координация между членами организации облегчиться? (См. Тему Управление Контроль.)
9.Как можно разработать описания должностей и ролей, чтобы учесть как
функции и ответственность?
Как узнать
Какие должности и рабочие места необходимы (планирование персонала)
Как
Разработайте новую работу — новую должность или роль
10. Каким образом координация и общение с внешней социальной средой? облегчиться? (См. Тему Управление Контроль. )
Также:11. Стремитесь, чтобы каждый сотрудник в конечном итоге подчинялся одному человеку, если это возможно, и они должны знать, кто этот человек.На должностные инструкции часто жалуются about, но они полезны для указания, кто кому подчиняется.
12. Тщательно обдумайте диапазон контроля, то есть количество людей, которые сообщают кому. Может ли каждый менеджер действительно контролировать такое количество людей в эффективном мода?
13. Когда закончите проектирование группы, всегда встраивайте структуру в новый дизайн. за счет использования организационных схем, должностных инструкций, политик и процедур которые документируют дизайн и кто что в нем делает.
Дополнительные перспективы организационного дизайна
Организационный дизайн
— Методические указания
Вернуться в штат для следующего шага в кадровом процессе.
Для категории менеджмента:
Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступные по приведенной ниже ссылке.