Концентрическая диверсификация пример: Концентрическая диверсификация

В мире есть множество корпораций, которые смогли успешно пережить экономический спад и кризис благодаря диверсификации. Наверняка, вы хоть раз в жизни слышали что-то о них:

Johnson & Johnson. Услышав это название, мы сразу вспоминаем детские шампуни и товары для дома, но она производит гораздо больше товаров.

В дополнение к выпуску широкого спектра препаратов, у нее есть мощный сегмент медицинского оборудования с инструментами для операций. Неудивительно, что компания является одной из самых стабильных на Нью-Йоркской фондовой бирже, увеличивая дивиденды акционерам каждый год в течение 55 лет подряд.

3M. На данный момент большинство людей даже не помнят, что означает 3M. Основанная в 1901 году и ранее известная как Миннесотская горнодобывающая и производственная фирма, в настоящее время это огромный конгломерат, который делает все: от бумаги для заметок до полупроводников. Она изготавливает более 60 000 единиц продукции для юридических лиц и потребителей, а ее годовой доход составляет более $30 млрд. 3M повышала свои дивиденды каждый год в течение 60 лет.

Berkshire Hathaway. Основанные знаменитым инвестором Уорреном Баффетом, холдинги Berkshire Hathaway включают крупные инвестиции в такие отрасли, как технологии (Apple), банковское дело (Wells Fargo, Банк Америки), авиакомпании (Delta, Southwest), продукты питания и напитки (Coca-Cola), энергетика (Phillips 66), страховка (GEICO) и даже одежда (Fruit of the Loom). Неудивительно, что в 2017 году выручка компании составила $242 млрд. Одна акция Berkshire Hathaway стоит почти $300 000.

GE. По-прежнему производит лампочки и холодильники, но также занимается различными видами деятельности — от энергетики и оружия до финансов и авиационных двигателей. Она даже когда-то владела телекомпанией NBC. С доходами более $122 млрд в 2017 году, это одна из крупнейших компаний в мире и одна из самых диверсифицированных.

Alphabet. Мы думаем о ней как просто о холдинговой компании для поисковой системы Google. Но она расширила свою базу доходов, углубившись во все, что связано с технологиями.

Помимо получения дохода от интернет-рекламы, Alphabet работает под управлением операционной системы Android и производит собственные телефоны.

The Walt Disney Co. Это больше, чем просто Микки Маус. У Диснея есть тематические парки и курорты. Здесь есть фильмы, в том числе все супергерои Marvel и франшизы Star Wars. Корпорация владеет сетями ABC и ESPN, а также запустила видео-сервис, ориентированный на потребителя.

Danaher.  У компании имеется четыре подразделения, все из которых сосредоточены на производстве: экологические и прикладные решения, биологические науки, диагностика и стоматология. Изготавливает зубные имплантаты и графическое программное обеспечение, микроскопы и оборудование для очистки воды. Danaher любит пополнять свой бизнес-портфель за счет приобретений, ​​предпочитая хранить деньги, а не платить огромные дивиденды. Вероятно, она купит еще одну фирму к тому времени, когда вы закончите читать эту статью.

Honeywell. Она называет себя «индустриально-программным» конгломератом, но это вряд ли дает хорошее представление о широте ее бизнеса. В Honeywell работают более 130 000 человек, которые производят все  — от колес самолетов до упаковки для фармацевтических препаратов.

Большая часть выручки Honeywell приходится на четыре сегмента: аэрокосмические, домашние и строительные технологии, производительность и технологии материалов, а также решения по безопасности и производительности. Во всех этих сегментах наблюдается устойчивый рост, и в течение десятилетий Honeywell в целом стабильно выступала на фондовом рынке.

Как видим, диверсификация бизнес-процессов помогает многим организациям становится более гибкими в условиях экономического спада и кризиса. Она позволяет создавать другие направления, товары или услуги, которые перекрывают издержки производства и помогают получить дополнительную прибыль. Диверсификация обеспечивает маневрирование в бизнесе, а это значит, что фирмы могут удерживаться на плаву среди других конкурентов и выйти из тяжелого финансового положения.

Стратегия диверсифицированного роста

Общая характеристика стратегии диверсифицированного роста

Одной из стратегий роста является стратегия диверсифицированного роста. Она реализуется тогда, когда компании не могут дальше развиваться на существующем рынке с определенным продуктом.

Выбор стратегии диверсифицированного роста обусловлен следующими причинами:

• рынок перенасыщен или спрос на товар снижается, что приводит к стадии умирания продукции;
• бизнес приносит максимальную прибыль, средства вкладываются в новые выгодные сферы;
• новое направление деятельности может вызвать синергетический эффект благодаря наилучшему применения оборудования, сырья и материалов и т.д.;
• антимонопольное законодательство не предусматривает расширение текущего бизнеса.

Данная стратегия дает следующие преимущества:

1. сокращение утрат от налогов;
2. низкие барьеры для входа на мировые рынки;
3. привлечение новых квалифицированных кадров или использование потенциала существующих сотрудников.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с двумя целями:

• оборона – сохранение угасающего бизнеса благодаря смены сферы или специфики деятельности компании, высококвалифицированные специалисты остаются в штате;
• развитие – захват новых рынков и рост прибыли организации.

Замечание 1

Стратегия диверсифицированного роста позволяет расширять рынки сбыта, адаптироваться под новые рыночные условия, перераспределять ресурсы и мощности предприятия, а также уменьшать риск банкротства.

Стратегия центрированной диверсификации

Данная стратегия заключается в поиске новых возможностей для развития текущей деятельности на основе выпускаемой продукции. В рамках стратегии центрированной диверсификации открываются новые производства, которые функционируют отдельно от основного бизнеса.

Но реализация центрированной диверсификации является сложным процессом, поскольку от руководства требуется освоение новых знаний и нового подхода к управлению. Но менеджмент может сопротивляться изменениям. Если стратегия будет успешно реализована, то компания сможет выгодно вложить средства и закрепить свои позиции одновременно на нескольких рынках.

Готовые работы на аналогичную тему

Основные преимущества стратегии:

• минимальные экономические риски;
• возможность привлечения инвестиций;
• успешное развитие предприятия без расширения производства и применения дополнительных трудовых ресурсов.

Замечание 2

В основе стратегии центрированной диверсификации лежит принцип эффективного использования имеющихся ресурсов предприятия. Они необходимы для воплощения новой идеи продукта, которая может иметь успех. Ее запуск осуществляется с прицелом на существующих целевых потребителей, являющихся приверженцами бренда компании.

Стратегия центрированной диверсификации позволяет не выходить за границы зоны деятельности компании. Резервы для развития организации можно найти внутри существующей структуры. Новинки выпускаются не как заменители. Их внедрение дополняет потенциал производства и сбыта, обеспечивая при этом рациональное распределение финансовых потоков внутри предприятия.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Компания, занимающая производством и реализацией товаров, может выбрать новую отрасль для использования продукции. Такой подход называется горизонтальной или родственной диверсификацией.

Определение 1

Стратегия горизонтальной диверсификации – выпуск продукции с использованием уже имеющихся ресурсов для значительного расширения в рамках своей сферы деятельности.

Данная стратегия предполагает поглощение или приобретение компаний-конкурентов, которые работают в той же области.

Цель интеграции предприятий заключается в укреплении положения собственной компании на рынке, рост объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности. Также предполагается расширение номенклатуры продукции.

Замечание 3

Горизонтальная диверсификация способствует вовлечению в цикл производства новых технологий и ноу-хау, что выводит компанию на новый уровень рентабельности. Эта стратегия чаще всего применятся для завоевания новых рынков сбыта, территориального продвижения товаров и услуг.

При данной стратегии компании ориентируются на производство технологически не связанных товаров, но один из них может быть сопутствующим другому. Фармацевтическая компания приобретает сеть аптек или зернодобывающее предприятие – хлебозавод или кондитерскую фабрику.

Многие предприятия теряют своих потребителей по разным объективным причинам и начинают производить новый товар на имеющихся производственных мощностях. Компания Siemens производила телеграфное оборудование, которое со временем потеряло популярность на рынке. Сейчас предприятие выпускает электрооборудование, генераторы, электровозы и мобильные телефоны.

Главное правило реализации стратегии горизонтальной диверсификации – это предварительный анализ потенциала и компетентности компании в производстве новых товаров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Определение 2

Конгломеративная или конгломератная диверсификация – это освоение абсолютно нового рынка и нового товара, который не связан с уже выпускаемой продукцией и отраслью деятельности компании.

Данная стратегия эффективна, так как ориентируется на узнавание потребителями торговой марки. При этом присутствует риск потери вложенных средств, но в случае успеха компания получает совершенно новое выгодное направление деятельности.

Замечание 4

Стратегия конгломеративной или неродственной диверсификации заключается в расширении компании благодаря производству товаров, технологически не связанных с уже производимыми продуктами.

Успешная реализация данной стратегии зависит от многих факторов:

• квалификация персонала;
• стадии жизненного цикла компании;
• успешной рекламной кампании;
• инвестиций.

Преимущества стратегии конгломеративной диверсификации:

1. помощь в выходе и бесприбыльной сферы деятельности;
2. повышение прибыли за счет освоения новых выгодных рынков;
3. снижение зависимости от определенного товара или рынка;
4. эффект синергии;
5. рост конкурентоспособности компании.

Кроме сильных сторон данная стратегия имеет и ряд недостатков:

1. отсутствие новых навыков и умений у сотрудников;
2. предпочтение отдается компаниям, нечувствительным к ценовым перепадам;
3. незначительное внимание к поведенческим аспектам;
4. проявление отдачи через большой временной период;
5. сложности при поиске подходящей компании для приобретения.

СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНЫХ ГРАНИЦ КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ БИЗНЕС-ГРУПП | Линдер

Инновационная ориентация промышлен­ного предприятия требует новых теорети­ческих подходов к процессам диверсификации хозяйственной деятельности. Генезис методоло­гических подходов в данной области показывает, что портфельный подход уступил место ресурс­ному подходу, то есть принципиально сменился приоритет поиска источника конкурентного пре­имущества. Если раньше причины и источники диверсификации искали во внешней конкурент­ной среде, то в современных условиях источни­ком конкурентного преимущества становятся ключевые компетенции, которыми обладает про­мышленное предприятие.

Диверсификация бизнеса, рассматриваемая как самостоятельная стратегическая альтерна­тива, способствует обеспечению рыночной ма­невренности промышленной компании, и в этом смысле теория и практика стратегического менед­жмента рассматривают ее как одну из ключевых корпоративных стратегий.

Классическая теория диверсификации И. Ансоффа построена на основе знаменитой матрицы «продукт — рынок» [1]. Альтернативы диверси­фикации показаны в табл. 1. В данной класси­фикации продукты определяются с учетом типа технологий, необходимых для их производства, а рынки — с учетом типов потребителей. Построе­ние стратегий диверсификации основано на порт­фельном подходе, когда источником конкурентно­го преимущества выступают преимущественно факторы внешней среды.

Стратегию диверсификации производства, основой которой является выбранный и проана­лизированный портфель альтернатив развития, составляют вектор роста, выявленные конкурент­ные преимущества, получаемые от диверсифика­ции, синергетический эффект от использования всех альтернатив развития в выбранных сферах бизнеса и собственно конкретные решения по ре­ализации данных альтернатив: развитие нового производства собственными силами или покупка имеющегося у других фирм, все компоненты под­лежат последовательной проработке.

Таблица 1

Альтернативы диверсификации, по И. Ансоффу [1]

Суть подхода Г. Минцберга [5] к анализу диверсификации заключает­ся в том, что энергия диверсифициро­ванных корпораций должна быть на­правлена на поддержание динамичного баланса. Организация предприятия, у которого много видов деятельности, требует модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными и но­вые типы контроля. Четыре основных элемента теории Г. Минцберга можно определить следующим образом:

• предприятие считается диверсифицирован­ным, если оно перешло к деятельности совер­шенно иного вида без участия новых продуктов в иных, новых видах деятельности;
• те виды деятельности, к которым предпри­ятие перешло, находятся под контролем высшего руководства;
• топ-менеджмент главным образом институа­лизирует системы контроля видов деятельности, соотнося их с изменениями формального органи­зационного планирования;
• помимо систем формального планирования, должны существовать определенные способы адаптации, например некоторые механизмы ав­тономного венчура для развития или вхождения в новый бизнес [5].

При выполнении указанных выше условий диверсификат Г. Минцберга обеспечивает, по его мнению, эффективность процесса диверсифика­ции.

Теоретической базой формирования конкрет­ных стратегий диверсификации для многих со­временных компаний стал ресурсный подход, основанный на поисках стержневых компетенций как внутренних источников конкурентного пре­имущества.

Конкурентная стратегия на бизнес-уровне должна формировать и поддерживать конкурент­ное преимущество компании. Корпоративная ди­версификация также отвечает данным требовани­ям, причем в трех различных аспектах:

• диверсификация сама по себе есть стержне­вая компетенция, обеспечивающая конкурентное преимущество; однако она относится не к самой возможности диверсификации, а к умению ее применять, то есть данная компетенция связана с определением управленческим потенциалом компании, особенно на уровне топ-менеджмента;
• конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет выявленного стратегического соответствия в родственные отрасли, в данном случае стратегическое соответствие выступает как ключевая компетенция;

В-третьих, диверсификация способствует созданию новых ключевых компетенций. В соот­ветствии с представлениями Г. Чезборо и Д. Тиса, только крупная компания имеет возможности ре­ализовать системные инновации для получения стержневых компетенций на «стыках отраслей» [9].

Существует несколько классификаций корпо­ративных стратегий диверсификации.

Так, например, классификация Г. Гринли [11] основана на цикле развития компании. В научной литературе обычно выделяют три стадии разви­тия компании (предприятия): рост, стабилизация, выживание.

В условиях роста основной стратегической альтернативой является расширение деятельно­сти предприятия с новым продуктом в новых от­раслях или с новым продуктом в уже освоенных отраслях. При стабилизации деятельности основ­ными стратегическими альтернативами являются формирование холдинговой структуры и получе­ние прибыли. В условиях выживания Г. Гринли предлагает три радикальные стратегические аль­тернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия:

• стратегия сдвига предполагает переброску средств на текущие операции с целью получать текущую прибыль даже в ущерб конкурентным позициям;
• стратегия отказа от владения предполагает продажу части акций или доли участия;
• ликвидация убыточных производств предпо­лагает распродажу активов одной или нескольких стратегических бизнес-единиц.

Последние две стратегические альтернативы направлены, прежде всего, на получение свобод­ных денежных средств для преодоления угрозы банкротства.

Еще одним подходом является классификация Р. Гранта [2], она основана на диверсификации продуктов, рынков и отраслей. Корпоративные стратегии крупных компаний обычно связаны с такими направлениями, как вертикальная ин­теграция (вертикальная диверсификация), глоба­лизация деятельности (диверсификация на новые рынки) и диверсификация (горизонтальная и кон- гломеративная) бизнеса.

Таблица 2

Обобщенная матрица диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса, вклю­чающая стратегии горизонтальной и конгло- меративной диверсификации, хорошо изучена А. А. Томпсоном и Д. Дж. Стриклендом [8]. Они рассматривают горизонтальную диверсифика­цию как диверсификацию в родственные отрасли, а конгломеративную — в неродственные.

Четыре основные стратегические альтернати­вы проведения диверсификации по А. А. Томпсо­ну и Д. Дж. Стрикленду показаны на рис. 1.

На основе обобщения теоретических под­ходов к классификации и описания наиболее популярных базовых моделей диверсификации компании была составлена матрица диверсифика­ции, где для каждого типа диверсификации и со­ответствующей стадии цикла развития компании можно предложить стратегические альтернативы (табл. 2).

Согласно приведенным стратегическим аль­тернативам, стратегия диверсификации будет за­висеть от ее вида и стадии жизненного цикла компании. Однако следует отме­тить, что практика бизнеса настолько многообразна, что одна модель (в виде матрицы) диверсификации не может быть признана единственно правиль­ной и достаточной. Возможно ис­пользование и других стратегических альтернатив, принципиально новых подходов.

Очевидно, что привязка к матри­цам, хотя и очень часто встречает­ся на практике, представляет собой упрощение действительности, причем достаточно серьезное, поскольку ко­личество факторов и их сочетание ста­новятся достаточно ограниченными. Однако матричный подход имеет одно громадное преимущество: он позволяет добиться более четкого осмысления яв­лений и их различий, а также установ­ления взаимосвязи между ними. Анализ теорий и наиболее известных стратегий диверсификации показывает, что портфельный подход постепен­но уступает место ресурсному подходу к дивер­сификации бизнеса. По существу, это означает пересмотр методологических позиций по вопро­су причин, источников и способов диверсифи­кации. Если в классической теории И. Ансоффа диверсификация рассматривалась как необхо­димость придать фирме определенную стабиль­ность функционирования, а выбор сфер бизнеса определялся больше внешними условиями (силой конкуренции в данной отрасли, величиной вход­ного барьера и т. д.), то в ресурсной концепции Д. Тиса первостепенное значение отдается вну­тренним источникам, которые выступают в каче­стве стержневых (ключевых) компетенций. Сле­довательно, можно говорить о наличии пассивной и активной диверсификации бизнеса. Пассивная диверсификация бизнеса есть реакция на из­менение внешней среды и адаптации компании к этим изменениям. Критерием данного процесса выступает не столько рост прибыли, сколько ее устойчивое получение в течение длительного вре­мени. В свою очередь, активная диверсификация исходит из перенесения конкурентных преиму­ществ, определяемых конкретными ключевыми компетенциями, в другие сферы бизнеса, то есть завоевание новых рынков. Итак, стратегии дивер­сификации можно разделить на наступательные и защитные.

Наступательные стратегии диверсификации характерны для инновационно-ориентирован­ных компаний. Очевидно, что для них процесс формирования корпоративной стратегии дивер­сификации будет иметь свои особенности. Ос­новным методологическим постулатом является то, что в качестве базового берется ресурсный подход, то есть формируется активная (наступа­тельная) стратегия. В качестве стратегического анализа как этапа формирования стратегии пред­лагается применять стратегический анализ всех возможных рисков: страновых, отраслевых, ре­гиональных, финансовых, правовых рисков и др. Стратегический анализ рисков целесообразно проводить в форме оценки возможностей и угроз, которые создает для промышленного предпри­ятия дальняя или ближняя внешняя окружающая среда.

Само формирование стратегий диверсифика­ции опирается на стержневые компетенции, кото­рые возникают на промышленном предприятии. Например, это будут продуктовые инновации, которые можно реализовать как продуктовую линейку, способную удовлетворить спрос в не­скольких отраслях или секторах национальной (мировой) экономики. Сам набор стержневых компетенций является не постоянным и тем более полученным извне, а постоянно изменяющейся системой. Поэтому стратегии, основанные на ин­новациях, нельзя отнести к преднамеренным стратегиям. Последние соответствуют «развива­ющимся» стратегиям в терминологии Г. Минц- берга, они инициируются снизу вверх и не могут быть сформированы исходя из директивных уста­новок топ-менеджмента, хотя очевидно, что выс­шее руководство предприятия контролирует этот процесс, прогнозирует эффективность и возмож­ность разработки конкретной инновации к тому или иному сроку и, соответственно, стимулирует то структурное звено, где данная инновация раз­рабатывается.

Важными особенностями формирования кор­поративной стратегии диверсификации для ин­новационно-ориентированного предприятия являются многовариантность и многонаправлен- ность данного процесса. Различные инновации могут приводить к разным возможностям дивер­сификации бизнеса, поэтому в действительности корпоративная стратегия диверсификации под­разумевает диверсификации в родственные и не­родственные отрасли, вертикальную интеграцию, разработку глобальных стратегий проникновения (закрепления) на международных рынках.

На основе проведенных исследований можно предложить следующие методические принципы формирования стратегии диверсификации ин­новационно-ориентированных промышленных предприятий:

Выстраивание вертикально интегрирован­ной системы с использованием неравномерности развития регионов. Следует планировать коопе­рацию уже на стадии разработки конечной про­дукции, когда определяется место изготовления отдельных узлов и формируется заказ на их про­изводство для ведущих отечественных и зарубеж­ных фирм. К продаже продукции следует при­влечь независимых дилеров. 10-12% уставного капитала должно принадлежать головной компа­нии. В соответствии с требованиями модели пяти сил конкуренции (по М. Портеру) ни на долю по­ставщиков, ни на долю потребителей не должно приходиться более 20% от общего объема поста­вок сырья и комплектующих, а также реализации готовой продукции, чтобы исключить их диктат в области ценообразования и номенклатуры вы­пускаемых изделий.

Использование двойных технологий (горизон­тальная диверсификация в родственные отрас­ли), позволяющее существенно сократить рас­ходы на НИОКР и технологическую подготовку производства. Данная стратегия направлена на производство конкурентоспособной продук­ции в стратегических отраслях промышленности: гражданском авиастроении, атомной энергети­ке, космических технологиях, информационных и нанотехнологиях. Так, например, более 30 ба­зовых двойных технологий внедрено в агропро­мышленный комплекс, строительную индустрию, медицинскую промышленность, легкую и пи­щевую промышленность, городское хозяйство: сверхпластичное деформирование, диффузион­ная сварка титановых и алюминиевых сплавов, электрофизическая обработка для упрочнения и повышения ресурса инструмента.

Участие в создании автономных венчуров (по терминологии Г Минцберга). В таком качестве выступают автономно управляемые специальные подразделения. Помимо мелких автономных ри­сковых фирм, большое распространение получа­ют внутренние венчуры, создаваемые крупными корпорациями. Речь идет об автономной группе специалистов (или бригаде), осуществляющей инновационный проект внутри фирмы. В такую группу, помимо автора проекта (как правило, это руководитель группы), входят специалисты из ис­следовательского, производственного и других функциональных отделов. Ей предоставляются юридическая и финансовая (в пределах установ­ленных лимитов) самостоятельность, право под­бора кадров. Участники проекта получают стиму­лирующие выплаты в индивидуальном порядке, по результатам как технической, так и коммерче­ской реализации нововведения. В случае успеха внутреннего венчура группа преобразуется в но­вое, тоже самостоятельное производственное подразделение фирмы. Именно таким образом компания IBM в начале 80-х годов создала свое производственное отделение по выпуску пер­сональных ЭВМ, которое всего через год стало их крупнейшим в мире производителем.

В настоящее время не менее 25% крупных корпораций США применяют систему внутрен­них венчуров. При этом они с немалой выгодой для себя используют тот факт, что во многих случаях главным мотивом создания нововведе­ния является стремление изобретателей, людей с богатыми творческими идеями самостоятельно реализовывать свой исследовательский замысел.

После перехода к рыночным отношениям гра­ницы компаний как хозяйственных единиц совпа­дали с формальными границами промышленных предприятий, но это не обеспечивало эффектив­ности. Процессы реструктуризации, направлен­ные на разукрупнение существующих предпри­ятий, резко повысили транзакционные издержки и создали предпосылки дальнейшей интеграции и пересмотра границ организаций. Большинство советских предприятий имели неэффективную структуру организации и не обладали стратеги­ческой устойчивостью в условиях становления рыночных отношений. Для обеспечения устойчи­вости многим приватизированным предприятиям было необходимо снижать тразсакционные из­держки, выделять неэффективные структурные подразделения и вводить новые производства. В первой половине 1990-х годов достаточно ин­тенсивно шли процессы разделения предпри­ятий, выделения структурных подразделений в дочерние компании, продажа активов [3, с. 147], а во второй половине десятилетия получили рас­пространение процессы второго типа — присоеди­нение компаний, создание бизнес-групп [6, с. 94].

Рост фирмы неразрывно связан с вопросом определения ее эффективных границ. Проблему эффективности границ фирмы впервые рассмо­трел Р Коуз [4, с. 21-38]. Решение о производстве (или покупке) продукции зависит от величины соответствующих транзакционных издержек: ор­ганизация производства внутри фирмы предпо­чтительнее рыночного механизма, если издержки использования рыночного механизма (транзакци­онные издержки) выше по сравнению с издерж­ками администрирования внутри предприятия. Таким образом, фирма будет расширять свою деятельность до тех пор, пока издержки по про­ведению транзакций внутри фирмы ниже издер­жек реализации соответствующих транзакций посредством рынка. Если фирмы, или иерархиче­ские структуры, обнаруживают б0льшую эффек­тивность в проведении экономических транзак­ций в сравнении с рынком, то эти транзакции, согласно Коузу, оказываются интернализирован­ными внутри фирмы. Подобная интернализация транзакций дает возможность компаниям исполь­зовать эффект масштаба (эффект снижения издер­жек на производство продукции с ростом объема производства) и эффект сети (когда совместное производство, например, двух продуктов обхо­дится дешевле их раздельного производства). В этом случае границы компании могут быть определены с учетом границ действия эффекта от масштаба.

Используя теорию транзакционных издержек для анализа эффективных границ фирмы, можно сделать следующие выводы: если горизонталь­ные границы фирмы определяются в основном эффектом масштаба или сетевым эффектом, то вертикальные границы зависят от баланса между мотивацией стимулирования инвестиций в специфические активы и мотивацией повыше­ния эффективности.

Для анализа эффективных границ промыш­ленных предприятий важное значение имеют:

• количество факторов производства, приоб­ретенных за определенный период промышлен­ным предприятием;
• количество использованных производствен­ных факторов за определенный период;
• количество произведенной за определенный период продукции;
• количество истраченных за определенный период денежных средств;
• существование определенной организации;
• использование определенного места и т. д.

Значительное влияние на размеры предпри­ятия оказывает характер внешней среды [10, с. 254]. Во внутрисистемном комплексе предприя­тия можно выделить релевантные части, которые обеспечивают связь с внешней средой или обе­спечивают реакцию на изменения внешней сре­ды. В зависимости от характера внешней среды варьирует ее влияние на структуру и размер пред­приятия. Если для статической среды характерна бюрократическая структура, то для сложной ди­намической среды — децентрализованная систе­ма. В первом случае оптимальный размер может быть меньше, чем во втором. Чем сложнее и не­определеннее внешняя среда, тем сложнее и ме­нее централизована внутренняя структура. Соот­ветственно, размер предприятия может не быть строго ограниченным, диапазон дальнейшего роста ограничен ввиду неопределенности ситуа­ции. В условиях простой статической среды пред­приятие может иметь большой диапазон роста. Главным сдерживающим фактором оптимизации на каждой стадии роста способна стать внутрен­няя бюрократическая структура, которая в усло­виях роста снижает эффективность управляемо­сти производством.

Экспозиция связей между элементами органи­зационной системы определяется соотношением производства и распределения в соответствии с воспроизводственным подходом. Отношения распределения приводят к тому, что организаци­онные единицы в структуре взаимно упорядочи­ваются. Распределение ожидаемых результатов между участниками организации влияет на про­цесс и технологическую организацию производ­ства и, соответственно, на размер предприятия в целом. Организационная экспозиция должна реализовать отношения производства и распреде­ления как целостность.

Развитие предприятия на базе одной и/или не­скольких групп элементов приводит к тому, что качественный и количественный выбор оп­тимальных размеров определяет возможность повышения производительности и достижения высоких результатов. Вместе с тем закономер­но возникает проблема количественного выбора размеров и установления числа контролируемых промежуточной системой элементов базовой си­стемы. Определение управленческого потенциала влияет не только на размер отдельной единицы, но и на организационную структуру в целом, так как от нее зависит количество плоскостей систе­мы, экспозиция горизонтального направления и вертикальное разделение совокупной системы.

Важна и величина рабочей группы, она долж­на быть оптимальной для коммуникации. Ха­рактер коммуникации участников группы может быть различным с учетом особенностей струк­туры взаимодействия: векторной или сетевой. Как правило, процессы коммуникации в сетевых структурах требуют больше времени, чем в дру­гих структурных формах, у промежуточных си­стем такого рода оптимальный размер больше, чем у промежуточных систем других форм.

Подробно рассматривая зависимость форм организации от ее размеров, следует отметить, что сетевая структура требует большего размера, связанного с развитием коммуникаций, и обе­спечения релевантности информации, векторная форма допускает меньшие размеры, поскольку обеспечивает сравнительно более быструю связь между периферийными элементами и высшей инстанцией управления. Поле принятия решения сужается, и основной информационный и функ­циональный обмены происходят между центром и периферией системы. Напротив, сетевая струк­тура основана на групповом взаимодействии, и основное взаимодействие происходит между элементами (например, кружки качества в Япо­нии). В этом отношении система становится бо­лее гибкой и адаптивной к внешним изменениям.

В целом, говоря о промежуточных системах и их влиянии на размер организации, следует от­метить, что речь идет о степени управляемости базисными системами. Промежуточные системы могут скоординировать больше базовых систем, и этот фактор будет определять оптимальный размер организации. Затраты на развитие проме­жуточных систем не всегда оправдываются той выгодой, которая образуется в процессе роста предприятия за счет большей интеграции базо­вых систем. Иными словами, речь идет об управ­ляемости целой организации, оптимального вза­имодействия всех уровней управления начиная с базового уровня и заканчивая вторичными про­межуточными системами. С увеличением коли­чества базисных систем увеличивается степень их интеграции, соответственно, возрастает иерар­хия промежуточных систем.

Традиционная точка зрения представляет конфигурацию организации как ровное число иерархии или уровней управления. Однако в дей­ствительности рассмотрение организации нельзя ограничить только иерархическими связями, так­же существуют и другие организационные меха­низмы координации и интеграции, в том числе горизонтальные и диффузные.

Рис. 2. Зависимость оптимального размера предприятия от стадии станов­ления бизнес-структуры

Интеграция и координация дают возможность преодолеть разрыв между ситуациями в настоя­щем и будущем в плане развития внешних связей, что оказывает влияние на размер предприятия. В структуре интеграционных связей предпри­ятие предполагает оптимизацию размеров сво­его роста, исходя из других критериев, нежели в условиях свободного рынка. Неопределенность будущей ситуации делает структуру более слож­ной и тем самым увеличивает размеры предпри­ятия, действующего в этих условиях. Предпри­ятие, не охваченное кооперационными связями, не всегда имеет возможность быстро изменить размер, несмотря на благоприятную конъюнкту­ру. Постоянно действующий фактор неопределен­ности сужает диапазон роста, который в этой ситуации всегда связан с дальнейшим усложнением структуры. В системе интеграции структура пред­приятия упрощается, что делает процесс дальней­шего роста сравнительно простым и строго опре­деленным, диапазон изменения оптимального размера увеличивается.

Интеграционное взаимодействие предпри­ятия с другими однопрофильными и разнопро­фильными предприятиями оказывает влияние на оптимизацию его размера в рамках данного взаимодействия. При этом интеграция не высту­пает как исключительно внешний фактор опти­мизации, она предполагает изменение внутрен­ней структуры предприятия, универсализацию выпуска или, напротив, усиление той или иной специализации. В условиях вертикального ди­версифицированного роста или комбинирования оптимальный размер предприятия определяется критерием специализации в рамках всей интегри­рованной системы. Соответственно, интеграция изменяет параметры изменения оптимального размера, дает возможность увеличить его на ос­новании новой функциональной ориентации. В этом случае оптимальный размер должен обе­спечивать соотношение объема внешних закупок и добавленной стоимости. Следуя классическому подходу, в определении оптимального размера предприятия для каждой интегрированной систе­мы существует единый критерий оптимизации размеров каждого элемента, каждого отдельного предприятия. Все предприятия должны иметь приблизительно равную рентабельность и равное соотношение внешних закупок и добавленной стоимости. Здесь речь идет именно о системной стандартизации и, соответственно, о критериях оптимизации размеров основных производствен­ных звеньев.

В отношении горизонтального диверсифи­цированного роста, объединения предприятий, выпускающих однотипную продукцию, главным является увеличение доли на рынке. Соответственно, оптимальным мас­штабом будет считаться тот, который обеспечивает максимальный объем выпуска. Если рассматривать способ горизонтальной интеграции слияния или поглощения, то оптимальным раз­мером предприятия партнера для слия­ния является разный размер, а для по­глощения предпочтительнее меньший размер предприятия.

Оптимальный размер предприятия, входящего в бизнес-структуру, следует оценивать с позиции инвестиционного роста, исходя из инвестиционного по­тенциала. С одной стороны, учитыва­ются финансовые возможности бизнес-структу­ры, а с другой — ожидаемая отдача от конкретного предприятия в процессе его роста до оптималь­ного размера. Необходимо учитывать сочетание предприятий средних и крупных размеров, вхо­дящих в бизнес-структуру. На каждом этапе ста­новления бизнес-структуры будут предъявляться разные требования к оптимальному размеру всту­пающих в нее предприятий, исходя из стратегии ее дальнейшего развития и из основных размеров предприятий, уже ставших частью бизнес-струк­туры.

Как показывает практика становления отече­ственных и зарубежных бизнес-структур, если на первом этапе происходит объединение круп­ных производителей и крупных банков, то на сле­дующем этапе образовавшееся ядро притягивает средние и мелкие предприятия (рис. 2).

Оптимальный размер предприятия, входяще­го в интегрированную структуру, зависит не толь­ко от стадии становления, но и от структуры бизнес-группы. Сетевая структура предполагает объединение близких по размерам предприятий, что объясняется спецификой сетевого взаимо-

действия. В векторной структуре размеры объ­единяемых производств определяются организа­ционной совместимостью с головной компанией по принципу дополняемости. Развитие инфор­матизации усложняет определение оптимальных размеров предприятия, поскольку размывает гра­ницу между продавцом и потребителем, а также между главными производителями и поставщи­ками в системе интеграции. С развитием отноше­ний субконтрактации между мелким и крупным производствами оптимальный размер можно рассматривать как основной и дополнительный. Основной размер предполагает границы главного производства, дополнительный — границы суб- контрактного взаимодействия с мелким и сред­ним производствами. Увеличение основного про­изводства приводит к увеличению оптимального дополнительного размера, что соответствует вну­треннему и внешнему росту оптимального разме­ра предприятия. Крупное и мелкое производства создают друг для друга критерии оптимизации. Размеры оптимизируются в контексте конкретно­го субконтрактного взаимодействия.

Таким образом, модель оптимального размера интегрированной структуры в процессе диверси­фицированного роста зависит от модели объеди­нения. Сетевая и векторная модели диверсифи­цированного роста интегрированного комплекса имеют свои оптимальные размеры и диапазоны изменения. Сравнительно жестко фиксирован­ный оптимальный размер и более узкий диапа­зон его изменения характерны для формы, где обмен информацией, прямые и обратные сигна­лы направлены от периферии системы к центру (радиальная форма взаимодействия). В резуль­тате диверсифицированного роста такого рода организации происходит рост бюрократического аппарата управления, зона свободного принятия решения и реагирования на внешние изменения сужается. В сетевой модели диверсифицирован­ного роста координационные сигналы проходят между периферийными элементами, и рост таких интегрированных структур не строго ограничен рамками оптимизации. Оптимальный размер ин­тегрированной структуры в процессе диверси­фицированного роста определяется взаимодей­ствием базовых систем и первичных и вторичных промежуточных систем. Увеличение базовых систем приводит к увеличению промежуточ­ных систем, исходя из принципа управляемости. При использовании стратегии вертикального ди­версифицированного роста оптимальный размер интегрированной структуры определяется крите­рием специализации в рамках всей интегрирован­ной системы. Интеграция определяет новые па­раметры изменения оптимального размера, дает возможность увеличить его на основании новой функциональной ориентации. С одной стороны, оптимизация размера отдельного предприятия в рамках интеграции предполагает соответствие объема выпуска на одной стадии производства объему переработки на другой стадии, а с другой — оптимизация размера и структуры предприятия диктует выравнивание уровней рентабельности входящих в интегрированную структуру произ­водств. С позиции соотношения величин внеш­них закупок и добавленной стоимости на каждом этапе переработки оптимизация размера и струк­туры предприятий связана с достижением равно­го удельного отношения этих величин. При опре­делении оптимального размера на каждой стадии роста предприятия необходимо учитывать темпы внутреннего и внешнего роста. В современных условиях эти два вида роста взаимосвязаны: из­менение форм производства и технологии пред­полагает большие вложения в инфраструктуру и внешнее взаимодействие.

Примером может быть диверсифицированный рост промышленных предприятий после 2000-х годов. На политику диверсифицированного роста крупного бизнеса воздействовал фактор внутрен­ней логики развития. Значительный рост доходов и переход к долгосрочному бизнес-планированию в условиях политической стабилизации в стране позволили значительно увеличить объемы инве­стиций, причем по нескольким направлениям:

• развитие ресурсной базы;
• создание вертикально интегрированной структуры «сырье — полуфабрикаты — конечная продукция», что повышает устойчивость на рын­ках с несовершенной конкуренцией, к числу кото­рых относится и российский;
• расширение рынков сбыта;
• инвестирование доходов от экспорта в наи­более динамичные и прибыльные сектора эконо­мики для диверсификации бизнеса.

Все эти направления однозначно связаны с конкретными регионами, где есть новые место­рождения сырья, смежные и перерабатывающие производства, концентрация динамично расту­щих отраслей (новых видов связи, пищевой про­мышленности, агробизнеса и др.). В результате логика развития и увеличение финансовых ресур­сов привели к резкому расширению территори­альной экспансии крупного бизнеса.

Диверсификация бизнеса была нацелена на выстраивание его оптимальной структуры. Об­щий вектор развития изменился, начался процесс объединения фрагментированного экономическо­го пространства страны. Под влиянием фактора глобализации многие компании перешли к более рациональному построению своих промышлен­ных активов, улучшая корпоративную структуру, укрепляя права собственности, докупая менее крупные активы и оптимизируя вертикальную и горизонтальную интеграцию взаимосвязанных производств. Все эти процессы имеют территори­альную проекцию, отражающую рост или сниже­ние присутствия бизнеса в регионах.

В настоящее время диверсифицированный рост крупного бизнеса продолжается по следую­щим направлениям:

• Внутриотраслевая диверсификация. «Но­рильский никель» приобрел крупные активы в золотодобыче (ОАО «Полюс»), добавив к ним месторождения в базовом для компании Красно­ярском крае и золотодобывающие активы в Мага­данской, Иркутской областях и Якутии; компания «Ренова» начала разработку платинового место­рождения в Корякском АО; ОАО «Уральская гор­но-металлургическая компания» (УГМК) приоб­рело предприятия по производству полиметаллов.
• Создание или покупка новых видов бизнеса. Например, УГМК создала группу «Трансмашхол­динг» (железнодорожное машиностроение).
• «Связанная» стратегия диверсификации. Многие крупные компании продолжают дострой­ку вертикально интегрированных связей и экс­портной логистики в регионах; если приобрете­ния были сделаны раньше, компании усиливают контроль над собственностью путем увеличения пакетов акций (в 2004 году ТНК-ВР выкупила еще 38% акций «Оренбургнефти», «ЛУКОЙЛ» консолидирует нефтяные активы в Пермском крае и Республике Коми).
• Приобретение новых активов для достройки бизнеса. Новолипецкий металлургический ком­бинат в 2004 г. выкупил Стойленский горно-обо­гатительный комбинат для стабильного обеспе­чения железорудным сырьем. «ЕвразХолдинг» выкупил Качканарский горно-обогатительный комбинат у УГМК и выделил в отдельную струк­туру свое рудное подразделение «Евразруда» (добыча руды в Кемеровской области, Хакасии и Красноярском крае). Кроме того, выкуплены не­сколько шахт, добывающих коксующийся уголь, в Южно-Якутском угольном бассейне, а транс­портное подразделение («Евразтранс») увеличило свою долю акций морского порта Находка. СУЭК (угольный дивизион группы «МДМ») начал стро­ительство терминала в порту Ванино. Для закре­пления в регионах выстраиваются более тесные альянсы с региональными властями. Так, в Ир­кутской области ТНК-ВР совместно с админи­страцией области учредили Восточно-Сибирскую газовую компанию для газификации региона.
• Экспансия крупных компаний в электро­энергетику для укрепления энергетической без­опасности в связи с реформированием РАО «ЕЭС России». Влияние на энергетическую монополию необходимо крупным экспортерам для сохра­нения дешевых энергоресурсов, а поставщикам топлива — для устойчивых рынков сбыта. Круп­ные пакеты акций РАО «ЕЭС России» в 2003­2005 годах скупили все ведущие бизнес-группы и компании, среди которых выделяются «Газ­пром» (до 10% акций), группа «МДМ» и «Интер- рос»/«Норильский никель». «Сибирский алюми­ний» имеет блокирующие пакеты в Красноярском крае и Хакасии, «ЕвразХолдинг» — в Кемеровской области, «Норильский никель» приобрел близкие к блокирующим пакеты акций в Мурманской об­ласти («Колэнерго») и Красноярском крае, группа «МДМ» — в десятке регионов Сибири и Дальне­го Востока, в том числе в Приморском и Хаба­ровском краях, Читинской и Амурской областях. Во многих случаях крупным сырьевым компа­ниям выгоднее купить электростанцию, непо­средственно обслуживающую их предприятия, чем участвовать в приватизации региональных поставщиков энергии.
• Поглощение менее крупных, но привлека­тельных промышленных активов в новых или уже освоенных регионах. «Альфа-Групп», проводя­щая инвестиционную стратегию, постоянно при­держивается такой политики. Так, она пыталась захватить небольшой Кулебакский металлургиче­ский завод в Нижегородской области, производя­щий специальные стали, жаропрочные и титано­вые сплавы, однако ее опередила «Северсталь», для которой это профильный бизнес. «Базовый элемент» с помощью властей Нижегородской об­ласти пытается получить в собственность ЦБК «Волга», а в Архангельской области его лесопро­мышленное подразделение «Континентальменед- жмент» не прекращает борьбу за Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат.
• Ускоренная экспансия среднего/крупного бизнеса в регионы. Хотя компании и бизнес-груп­пы второго-третьего рядов намного уступают крупнейшим по финансовым ресурсам, они яв­ляются ведущими в своих подотраслях или в вы­пуске отдельных видов продукции, что позволя­ет поглощать профильные предприятия в других регионах. Компании из других регионов активнее расширяют территориальные зоны влияния в ре­альном секторе экономики. Авиастроительная группа «Иркут», ранее выкупившая Таганрогский авиазавод, добавила к нему головное конструктор­ское бюро — Опытно-конструкторское бюро им. А. С. Яковлева. Самарская группа «СОК» вышла за пределы области, скупив «Ижавто» (Удмуртия) и машиностроительные предприятия Ульяновской области, производящие автокомпоненты. Компа­ния «Евроцемент» с уральскими корнями приоб­рела крупные заводы в Центре, на Северо-Западе, в Поволжье и на Северном Кавказе, консолидиро­вав около 40% всей цементной промышленности страны. Челябинская компания «Макфа» (круп­ный производитель макаронной продукции) вы­шла на рынки Центральной России.

С конца 1990-х годов московский отраслевой бизнес (крупный и средний) скупает в регионах Европейской России перерабатывающие пред­приятия. Особенно сильна экспансия столичных пищевых холдингов (мясных и молочных), в том числе в агросектор. Также московский бизнес (группа «Промышленные инвесторы») совместно с «Сибмашхолдингом» (Красноярский комбай­новый завод) создал «Агромашхолдинг», объ­единивший предприятия Сибири и Казахстана, производящие комбайны и комплектующие. Мо­сковско-чувашской группой предпринимателей сформирован концерн «Тракторные заводы». Расширилась зона влияния компании «Русский текстиль» (Ивановская, Тверская, Саратовская области). Отраслевой бизнес на более низком уровне и со сдвигом во времени повторяет этап региональной экспансии, уже пройденный круп­нейшими компаниями.

• Усилившаяся экспансия в регионы компаний третичного сектора экономики, как отечествен­ных, так и зарубежных. Первыми начали про­никновение компании сотовой связи, а в 2003­2005 годах за пределы федеральных городов вышли и ведущие торговые сети. Практически все города с миллионным населением и часть менее крупных столиц субъектов РФ, где у жи­телей более высокие доходы, оказались в фокусе экспансии не только отечественных, но и между­народных торговых сетей (ИКЕА, МЕТРО и др.), что говорит о дальнейшей диффузии процессов глобализации внутрь страны. География этой экс­пансии отражается как модель распространения инноваций от крупнейших городских центров к менее крупным.

В целом стратегия диверсифицированного роста интегрированных бизнес-групп стала «свя­занной», зоны влияния большинства крупных компаний в основном оставались стабильными или расширялись при одновременном укреплении позиций и диверсификации собственности в уже освоенных регионах. Менее крупные компании отраслевого крупного и среднекрупного бизнеса активизировали свою экспансию в регионах, име­ет место экспансия отечественных бизнес-струк­тур в третичный сектор экономики, т. е. в крупные города. Эти тенденции диверсификации бизнеса дополняются транснационализацией (глобализа­цией) крупнейших российских компаний.

Диверсификация бизнеса — что это? Объясняю простым языком

Здравствуйте, уважаемые читатели!

Как думаете, может ли какой-либо бизнес успешно работать бесконечно? Нет! Даже самые успешные модели бизнеса время от времени поддаются изменениям, модификациям. Если дело не подстраивать под обстоятельства, оно начнет приносить убытки.

Избежать их помогает диверсификация бизнеса – это распределение средств между разными, не связанными между собой проектами. Так минимизируются финансовые риски, ведь внешние обстоятельства не повлияют сразу на все ваши вложения.

Что это такое и зачем она нужна

Я, когда слышу термин «диверсификация», сразу вспоминаю поговорку: «Не стоит класть все яйца в одну корзину». Диверсифицированный капитал в разные сферы предпринимательской деятельности предотвращает потерю всего в один момент. Если один из вкладов себя не оправдает и принесет убытки, то доходы с других компенсируют это.

Для примера диверсификацией можно назвать и расширение ассортимента продукции: если спрос на товар резко упадет по внешним причинам, то другие линии продукции помогут бизнесу не обанкротиться или даже работать в плюс. Но, чтобы диверсификация была успешной, продукты не должны зависеть друг от друга, иначе крах одной сферы вложений потащит за собой и падение остальных.

Цели

Основная цель этого процесса – сохранение денег, страховка на случай непредвиденных обстоятельств на рынке. Кроме этого, диверсификация бизнеса позволяет охватить больший процент потребителей товаров и услуг, о компании будет знать больше людей, ее название будет на слуху.

Виды

Понятие диверсификации широкое. Его можно применить в любой сфере коммерческой деятельности. Различают такие виды диверсификации:

1. Связанная, или родственная. Увеличение ассортимента путем внесения новых продуктов или услуг, производство которых технически связано с основными (вертикальная и горизонтальная).
2. Несвязанная. Распределение средств на новый продукт, который не связан (сырьем, оборудованием, персоналом и т.д.) с другими продуктами компании (концентрическая и конгломеративная).
3. Международная. Распределение капиталов между странами.

Горизонтальная

Горизонтальная интеграция более известна как «поглощение»: объединение двух однотипных компаний под общим названием.

Вертикальная

Суть вертикальной интеграции состоит в том, что капитал вкладывается в предприятия, которые обеспечивают работу основного производства (выпуск комплектующих, оборудования). «Вторичные» проекты включаются в цепочку производства или дальнейшей поддержки «основного» бизнеса.

Например, производитель косметики начинает сам выращивать растительное сырье и делать составляющие. Так он сможет не только снабжать собственное предприятие дешевым материалом, но и выступать в качестве поставщика для других фирм.

Такое обеспечение бывает полным, частичным или достигнутым путем стратегического объединения с другим предприятием (без покупки или передачи собственности). В этом случае говорится о квазиинтеграции.

Концентрическая

Концентрическая диверсификация – внедрение нового вида продукта с использованием уже имеющейся технической базы. Это позволяет бизнесу расширить круг потребителей, занять новую нишу на рынке, затрачивая при этом минимум средств.

Конгломеративная

В случае конгломеративной диверсификации обновление бизнеса происходит за счет предприятий, никак не связанных с уже имеющимся. Это эффективный вид с точки зрения сохранения капитала: независимые друг от друга компании сохраняют автономность в неблагоприятные времена.

Вместе с этим это сложно осуществимый вид диверсификации, так как необходимы значительные вложения капитала: новое техническое оснащение, персонал, новый рынок сбыта, маркетинговая стратегия и т.д.

Международная

Этот вид диверсификации бизнеса предполагает распределение инвестиционного портфеля между странами и регионами. Такие компании строятся на связанном типе диверсификации, снабжают друг друга комплектующими, сырьем и т.д.

Они работают более эффективно, чем обычные международные компании. Так, они занимают часть рынка на ранних этапах развития, делая продукт дешевле, чем у конкурентов. Благодаря диверсификации владелец бизнеса не несет убытков от снижения цен: их перекрывает прибыль от предприятий в уже занятых регионах.

Стратегии диверсификации

Чтобы перераспределить активы успешно, нужно выбрать свой путь. Как это сделать, какой вид диверсификации применить, чтобы в итоге получить прибыль, а не убытки?

Проникновение в новые отрасли

Войти в новую отрасль экономики можно путем покупки предприятия, создания нового бизнеса или создания совместного. Выбирая путь, стоит оценить отрасли, доступные для освоения. Они должны соответствовать таким критериям:

1. Затраты на приобретение/основание новой компании в рамках доступного капитала.
2. Потенциал: там, где максимум прогресса уже достигнут, искать нечего.
3. Востребованность в продукте на рынке.
4. Рентабельность вложенных средств: не поскупитесь на услуги аналитиков.

Родственная (связанная)

Связанная диверсификация (интеграция) предусматривает поиск новых возможностей бизнеса с использованием уже имеющейся технической базы. Варианты горизонтальной диверсификации:

1. Направление капитала в ту линию, в которой могут быть использованы сильнейшие стороны компании (качество продукции, эффективная реклама, база постоянных клиентов и т.д.).
2. Применение сходных в производстве технологий (если позволяет оборудование).
3. Применение успешных моделей и инноваций из уже существующего проекта в новом инвестируемом.
4. Выпуск новых товаров/предоставление услуг под вашим уже существующим успешным брендом.
5. Покупка нового бизнеса смежной сферы. Так, одно предприятие обеспечивает больший доход другому (модельное агентство и глянцевое издание, производство гаджетов и программного обеспечения к ним и т.д.)

Неродственная

Несвязанная диверсификация проводится путем освоения новых видов деятельности, не связанных с уже имеющимся. Основной проблемой при этом становится выбор бизнеса, куда будет выгодно вложить капитал. Такие компании бывают трех типов:

1. Дешевые убыточные предприятия, которые после оптимизации/переквалификации можно выгодно продать.
2. Небольшие компании с дешевыми активами, которые можно развить.
3. Предприятия, владельцам которых не хватает капитала, чтобы их расширить. Так, крупные корпорации постоянно выкупают мелкие компании.

Сложности несвязанной диверсификации заключаются в освоении нового рынка, поиске новых поставщиков и т.д. Владелец при этом входит в совершенно незнакомую ему нишу, которую нужно изучать и развивать этот бизнес почти с нуля.

Исключение и ликвидации

Ликвидация предприятия – вынужденный шаг. Он оправдан, если имеющаяся компания утратила потенциал и стратегическое значение. Наиболее выгодный путь ликвидации бизнеса – продажа. Чем раньше вы сможете понять, что дело невыгодно, тем дороже его можно будет продать.

Еще один вид ликвидации – отделение предприятия от материнского бизнеса в самостоятельную единицу. Это поможет сохранить часть активов, рабочие места и т.д.

Перестройка, сокращение и реструктуризация корпорации

Стратегия включает ликвидацию, переквалификацию старых предприятий и приобретение новых. К ней прибегают для обновления бизнеса, так называемой встряски.

При этом убыточные предприятия не ликвидируются, а переделываются в прибыльные. Это достижимо, если причины упадка предприятия кратковременные, а компания имеет стратегический потенциал в этой или другой области. Для этого должно быть выполнено одно из условий:

1. Имеется много слабых проектов, которые можно объединить в один или несколько более сильных.
2. Убыточные проекты не утратили потенциал, а пострадали из-за особых внешних обстоятельств (кризис, природные катаклизмы, войны и т.д.).
3. Принято решение о смене вида деятельности.
4. Технологический процесс позволяет создать инновационный востребованный продукт на базе имеющегося оснащения.
5. Покупка крупного предприятия, для которой необходима продажа более мелких.
6. Снижение востребованности бизнеса на рынке для возобновления стратегического потенциала.

Международная (мультинациональная, глобальная)

Реализация этой стратегии требует разработки нового плана развития бизнеса для каждого региона с учетом его особенностей. При этом применяется несколько стратегий. Наиболее эффективный путь – вложения в предприятия одной технологической сферы.

Как выбрать стратегию диверсификации

Алгоритм выбора стратегии:

1. Анализ имеющегося бизнеса, оценка его сильных и слабых сторон. На этом этапе необходимо понять, куда именно вы хотите распределить капитал и достаточно ли его у вас. Выбирая путь, основывайтесь на сильных сторонах своего дела, не стоит подражать другим, пусть даже и успешным людям (на их пути наверняка были подводные камни, о которых вы не знаете).
2. Выбор направления вкладов. Выбор предприятия, которое вы планируете купить/создать/реструктуризировать, может быть основан на личном опыте, советах партнеров, но лучше всего, если это обоснованное аналитиками предпочтение.
3. Оценка выбранного направления. Здесь нужно продумать все: рентабельность предприятия, перспективы развития, возможные рынки сбыта, риски деятельности в этой сфере и т.д.
4. Анализ портфеля компании с учетом сделанного выбора. Проверьте себя, оцените, как будет работать ваша компания после реализации выбранной стратегии. Если принятое решение вписывается в общую картину, то вперед!

Мировые тенденции диверсификации

Диверсификация – необходимый шаг в условиях быстро меняющегося мира. Все успешные корпорации с мировым именем применяют этот метод, постоянно обновляя свои предприятия. Наиболее популярный метод для большого бизнеса – глобализация. Для малого бизнеса более успешны стратегии родственной интеграции. Когда бизнес вырастает и активов станет достаточно, можно переходить на несвязанную.

Плюсы и минусы

Основные преимущества и недостатки описаны в таблице.

Примеры диверсификации бизнеса

Несколько историй успешной диверсификации на примерах крупного бизнеса:

1. Studentagency – компания родом из Чехии. Она начинала с регулярных автобусных перевозок туристов. Затем вышла на рынок Австрии (международная) и занялась услугами организации экскурсий и бронирования жилья для туристов (концентрическая).
2. «Нефтехимпром» – отечественная компания, которая ранее изготавливала только сырье и нефтепродукты. Позже добавила к производству шины. Теперь она имеет более широкий ассортимент и сама себя обеспечивает материалами (пример вертикальной диверсификации).
3. Известные бритвенные станки BIC – продукт компании, которая ранее изготавливала только ручки (концентрическая).

Правила диверсификации

Успешное распределение капитала должно проводиться по таким правилам:

1. Все ваши компании не должны зависеть от какого-то одного фактора (курса валют, рынка сбыта и т.д.).
2. В инвестиционном портфеле должны быть разные виды рисков.
3. Компании должны быть способны работать автономно, даже если производство связано (например, поставка сырья в другие отрасли).

Ошибки диверсификации

Основные ошибки в проведении диверсификации бизнеса:

1. Избыточное распыление. Вкладывайтесь в столько проектов, сколько сможете контролировать.
2. Недостаточное распределение. Компании не должны иметь одинаковые риски.
3. Диверсификация без необходимости. Покупка предприятия просто так, без обоснования рисков и необходимостей.
4. Стремление свести риски к нулю. Это невозможно, окружение все время меняется, показатели колеблются, поэтому идеальную ситуацию долго поддерживать не получится.

Заключение

Вот так выглядят виды и стратегии диверсификации. Это не только страховка бизнеса от полного банкротства, но и возможность сделать работу основного предприятия более продуктивной. Ключевой момент распределения капитала – анализ. Не вкладывайте деньги просто так, думайте, что вам это принесет и что вы можете потерять.

Это не последний материал, будет много нового! Подписывайтесь, чтобы не пропустить ничего интересного!

Каковы преимущества концентрической диверсификации? | Малый бизнес

Сэмпсон Куэйн Обновлено 29 октября 2018 г.

Владение малым бизнесом связано с множеством проблем, включая тот факт, что ваша компания не будет процветать, если вы не найдете способов расширения и роста. Один из наиболее эффективных способов роста и расширения бизнеса — это концентрическая диверсификация, при которой основное внимание уделяется добавлению продуктов и услуг, связанных с основным продуктом или услугой, которые вы предлагаете.Одним из примеров может служить ресторан-пиццерия, который добавляет в свое меню кальцоне и пасту. Концентрическая диверсификация позволяет предприятиям достигать больших целей с меньшими рабочими частями и меньшими финансовыми затратами. Владелец бизнеса, использующий концентрическую стратегию диверсификации, стремится расширить свою дистрибьюторскую сеть, не заходя слишком далеко в том, что он предлагает своей целевой аудитории. Эта концентрическая стратегия может дать несколько ключевых преимуществ растущему бизнесу, в том числе возможность охватить более широкую аудиторию.

Одним из важных преимуществ концентрической интеграции является то, что она позволяет вам использовать существующие компетенции и возможности для запуска нового продукта или услуги. Вместо того, чтобы начинать с нуля, структуру, которую вы уже создали в своем бизнесе, можно направить на новый продукт или услугу. Если взять тот же пример с пиццерией, то владельцу ресторана не потребуется больших вложений в сырье, чтобы начать подавать макароны и кальцоне, поскольку основные ингредиенты для приготовления пиццы аналогичны ингредиентам для приготовления кальцоне и блюд из пасты.При диверсификации с помощью концентрической стратегии вы можете полагаться на свой прошлый опыт продажи основного продукта или услуги, чтобы помочь вам разработать и продать новый продукт или услугу. Однако следует учитывать, что новый продукт или услуга должны иметь такое же качество, как и ваш существующий продукт или услуга. Диверсификация не увенчается успехом, если ваш новый продукт или услуга не удовлетворяет желания и потребности ваших клиентов.

Концентрическая интеграция также помогает достичь синергии, то есть способности небольших отделов или подразделений достигать более крупных целей, чем это было бы возможно в качестве отдельных субъектов.Концентрическая стратегия создает стратегическое соответствие в результате разработки дополнительных продуктов или услуг. В примере с пиццерией владелец может решить, что ее концентрическая стратегия включает покупку других местных пиццерий в качестве средства увеличения распространения продукции и выхода на новые рынки. После приобретения этих новых ресторанов владелец мог использовать стратегию дифференциации, при которой некоторые из ресторанов предлагали развлечения, такие как видеоигры и живая музыка.Эта стратегия может привлечь новых клиентов, в то же время увеличивая вероятность того, что существующие клиенты будут с энтузиазмом посещать эти рестораны.

Еще одним преимуществом концентрической интеграции является то, что она часто приводит к увеличению доли рынка, которая определяется как процент от общего числа потребителей, которых компания привлекла своими продуктами и услугами. Ни для кого не секрет, что доля рынка является основным фактором успеха в бизнесе, и чем больше компания представлена, тем выше доля рынка.Когда вы внедряете концентрическую диверсификацию, вы обязательно увеличиваете присутствие вашего продукта, что может привести к более высоким продажам, потому что потребители видят этот продукт чаще и более интересным образом. Таким образом, вместо того, чтобы просто продавать пиццу, например, тот факт, что ваша компания теперь продает другие пункты меню, может увеличить частоту ваших существующих клиентов за счет явления, известного как перекрестные продажи. Это происходит, когда ваша аудитория знакомится с чем-то похожим или связанным с продуктом, который она уже покупает и любит.Такое знакомство значительно упрощает разработку продуктов и услуг, которые соответствуют видению бизнеса, но при этом предлагают достаточно разнообразия, чтобы ваши клиенты чувствовали себя так, будто они получают что-то новое и интересное.

Концентрических примеров диверсификации | РЕСУРСНЫЙ CEO®

Компании используют различные стратегии роста. Некоторые выбирают стратегию органического роста и увеличивают долю рынка в своей существующей отрасли, сосредоточившись на маркетинге и продажах.Другие компании расширяют свое присутствие в отрасли за счет слияний и поглощений или выходят на новые отрасли с помощью стратегии диверсификации. Концентрическая диверсификация происходит, когда компания расширяется за счет входа в отрасль, связанную с ее текущей деятельностью.

Определение

Поскольку все коммерческие предприятия стремятся повысить ценность компании для ее владельцев. предприятия обычно диверсифицируются, чтобы увеличить стоимость компании для владельцев и инвесторов.Компании также диверсифицируют, чтобы снизить риски и использовать избыточные денежные средства на балансе. Концентрическая диверсификация также называется связанной диверсификацией. Связанная с этим диверсификация — это стратегия диверсификации для увеличения акционерной стоимости. Компании реализуют соответствующую стратегию диверсификации для достижения «синергии». Компании достигают «синергии», которая возникает, когда бизнес в целом работает лучше, чем сумма его частей, посредством совместного использования ресурсов, объединения операций и передачи знаний.

Совместное использование ресурсов

Одним из примеров концентрической диверсификации является совместное использование ресурсов или помещений. Компании делают это для достижения эффекта масштаба и снижения затрат. Например, дистрибьютор металлов, которому нужен более крупный склад, может заключить договор с производственной компанией, у которой есть перерабатывающий завод с дополнительным пространством. Производитель выигрывает, потому что он действует по принципу «точно в срок», и теперь часть его сырья находится на месте. Дистрибьютор извлекает выгоду из помещения, оборудования и опыта производителя в управлении складом.

Стратегическое партнерство

Еще один способ достичь концентрической диверсификации — это стратегическое партнерство. Стратегическое партнерство приводит к тому, что компании вступают в официальные деловые отношения для получения большей выгоды, чем они могут достичь самостоятельно. Объединив навыки и ресурсы, они оба смогут быстрее достичь своих целей. Компании могут заключать контракты или образовывать полностью отдельный, но связанный бизнес, известный как совместное предприятие. Например, компания-разработчик биллингового программного обеспечения, имеющая тесные связи с энергетической отраслью, может стратегически сотрудничать с гораздо более крупной компанией по управлению взаимоотношениями с клиентами или CRM-компанией, занимающейся разработкой программного обеспечения.Поставщик программного обеспечения для биллинга получает возможность выйти в другую отрасль благодаря партнерству, а компания CRM получает возможность глубже проникать в энергетическую отрасль.

Приобретения

Компании также концентрически диверсифицируются за счет слияний и поглощений. Слияния происходят, когда две компании с примерно равным статусом объединяются посредством обмена акциями, при этом остается только одно предприятие. Приобретение подразумевает покупку одной компании — активов или акций компании — другой.Например, Coke приобрела несколько производителей напитков, чтобы выйти за пределы производства безалкогольных напитков и перейти к производству напитков. Приобретение компанией Coke компаний Vitamin Water, Honest Tea, Fuze Beverage и Core Power было концентрическим шагом по диверсификации, обеспечивающим узнаваемость бренда в новых категориях.

Список литературы

Концентрическая диверсификация — значение, преимущества и многое другое

Компании используют различные стратегии для своего роста. Мы классифицируем их по четырем основным категориям.И это горизонтальная диверсификация, вертикальная диверсификация, диверсификация конгломератов и концентрическая диверсификация. Здесь мы поговорим о последнем. При концентрической диверсификации фирма добавляет новые, но связанные продукты. Другими словами, для увеличения доходов и развития своего бизнеса компания добавляет новые, но похожие продукты к существующим линейкам продуктов. Сходство может заключаться в распространении, технологиях, использовании клиентами и управленческих навыках. Мы также называем эту стратегию конвергентной диверсификацией.

Предлагая аналогичные продукты, компания может извлечь выгоду из своей текущей инфраструктуры, опыта и технических знаний. По сути, новый продукт «стратегически вписывается» в текущее направление деятельности компании.

Такой тип диверсификации может помочь компаниям, если они испытывают падение продаж определенного родственного продукта, хотя общий спрос в секторе остается таким же или растет. Это также поможет в достижении операционной синергии. Если в компании наблюдается снижение продаж, то выручка от новых продуктов компенсирует потерю продаж старых продуктов.

Одним из примеров концентрической диверсификации является производитель компьютеров, у которого наблюдается падение продаж ПК. Таким образом, для увеличения доходов производитель компьютеров может начать продавать ноутбуки и планшеты. Другой пример: пиццерия добавляет в свое меню пасту и кальцоне.

Преимущества концентрической диверсификации

Концентрическая диверсификация дает компании множество преимуществ. Это:

Использование существующей инфраструктуры

Поскольку компания добавляет новый продукт, который аналогичен ее существующим продуктам, это позволяет компании использовать свои существующие компетенции и возможности.Так что компании не нужно начинать с нуля. Он имеет базовую инфраструктуру для разработки и продажи новых продуктов.

Используя приведенный выше пример пиццерии, ресторану не нужно будет вкладывать большие средства в сырье и оборудование, а также начать делать макароны и кальцоне. Это потому, что основные ингредиенты пасты и кальцоне похожи на пиццу.

Наряду с инфраструктурой такая диверсификация позволяет предприятиям использовать свой прошлый опыт в разработке, продаже и распространении нового продукта или услуги.

обеспечивает синергию бизнеса

Использование этой диверсификации позволяет предприятиям достичь синергии. В первую очередь это означает способность небольших отделов вносить значительный вклад в достижение более крупных целей, что в противном случае было бы невозможно. Такая диверсификация позволяет компании придумать стратегическое соответствие, предлагая аналогичные продукты и услуги.

Например, пиццерия может приобрести другие рестораны в других регионах, предлагающие аналогичные продукты.Таким образом, ресторан сможет предлагать свою пиццу в этих ресторанах. Кроме того, он может предлагать свою продукцию в своих ресторанах для увеличения доходов. В такой ситуации ресторан в первую очередь сможет привлечь и получить новых клиентов. Более того, он получит больше продаж и доходов от своих существующих клиентов, предлагая пасту и пиццу.

Увеличение доли рынка

Использование концентрической интеграции обычно приводит к увеличению доли рынка. Доля рынка — главный фактор успеха в бизнесе.Использование этой стратегии диверсификации действительно увеличивает присутствие продукции компании. В конечном итоге это приводит к увеличению продаж и увеличению доли рынка.

Заключительные слова

Концентрическая диверсификация — очень важная бизнес-стратегия, которая может помочь предприятиям избежать спадов. Однако для успеха этой стратегии важно, чтобы качество нового продукта или услуги соответствовало (или превышало) качество существующих. Если качество новых продуктов не оправдает ожиданий клиентов, диверсификация не удастся.Это не только повлияет на репутацию компании, но и может повлиять на продажи ее существующей продукции.

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

При концентрической диверсификации для увеличения доходов и развития своего бизнеса компания добавляет новые, но похожие продукты к существующим линейкам продуктов.

1. Компании не нужно начинать с нуля, так как у нее есть базовая инфраструктура для разработки и продажи новых продуктов.
2. Позволяет предприятиям достичь синергии.
3. Концентрическая интеграция обычно приводит к увеличению доли рынка.

Одним из примеров концентрической диверсификации является падение продаж компьютеров производителем компьютеров. Таким образом, для увеличения доходов производитель компьютеров может начать продавать ноутбуки и планшеты.

1. Каковы преимущества концентрической диверсификации? [Источник]
2. Концентрическая диверсификация [Источник]

Обзор, примеры, типы, плюсы и минусы

Основатели, инвесторы и руководители часто рассматривают возможность реализации стратегии роста, такой как диверсификация, когда бизнес достигает определенной стадии своего развития. эволюция.Диверсификация — одна из четырех ключевых стратегий роста, определенных Игорем Ансоффом в 1957 году. По большей части она позволяет компаниям рассматривать новые рынки или товары для расширения своего охвата и продаж.

Игорь Ансофф, кто он такой?

Игорь Ансофф был выдающимся бизнесменом и математиком, признанным «отцом стратегического менеджмента».

Его признание стало результатом его роли в становлении стратегического менеджмента в качестве отдельной дисциплины в 1950-х годах. По словам Ансоффа, у бизнеса есть только четыре конкретных варианта роста.Он считал, что компания может расширяться за счет увеличения проникновения на рынок, роста рынка или разработки продукции; включая диверсификацию как корпоративную стратегию.

Описание стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации характеризуется выводом новых продуктов на новые рынки. Но что такое стратегия диверсификации и что делает ее хорошей стратегией роста бизнеса?

В этой статье мы исследуем различные примеры этой стратегии, определяем, когда и почему она может быть хорошей стратегией роста, и демонстрируем влияние, которое она может иметь на бизнес.

Что такое концепция стратегии диверсификации?

Как мы все знаем, стратегия диверсификации — это стратегия корпоративного расширения, разработанная корпорациями. Они особенно хорошо подходят для тех, кто производит новые товары на новых рынках. Концепция говорит нам, что такое стратегия диверсификации, но не объясняет, почему она подходит и как ее реализовать.

Давайте рассмотрим это как можно скорее…

Почему компании диверсифицируются?

Компании диверсифицируются по разным причинам, первая из которых — повышение прибыльности.Компании используют диверсификацию, чтобы помочь им выйти на рынки и сектора, которые они ранее не изучали. Это достигается за счет внедрения новых товаров, услуг или функций, которые будут обслуживать потребителей этих новых рынков.

Компании будут искать новые возможности для получения доходов за счет расширения сферы своей деятельности и привлекательности. Это может значительно увеличить прибыль.

Диверсификация осуществляется для ряда целей, не последней из которых является повышение прибыльности. Это, например, может помочь бизнесу снизить риск рыночного спада.Это также может улучшить репутацию бренда и служить механизмом защиты от жесткой конкуренции.

С другой стороны, здесь есть свои недостатки. Это не только самая рискованная, но и самая сложная из четырех стратегий роста Ансоффа.

Опасности стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации, в отличие от стратегии проникновения на рынок, считается высокорисковой. Это утверждение связано не только с неизбежными рисками создания новых товаров, но и с отсутствием у компании опыта работы на новом рынке.Когда организация диверсифицируется, она сознательно подвергает себя большому риску.

Это также требует значительного увеличения человеческого и финансового капитала. Однако есть вероятность, что выбор этого пути может оказать негативное влияние на распределение ресурсов в основных отраслях.

В результате рекомендуется, чтобы организация следовала стратегии диверсификации только тогда, когда текущий продукт или сектор больше не предоставляет возможности для развития. Прежде чем принять решение о диверсификации, компании должны тщательно проанализировать риски и определить вероятность достижения успешного результата.

Типы стратегий диверсификации

В мире бизнеса не существует универсального плана роста. Диверсификация может принимать различные формы в зависимости от того, какой путь компания хочет выбрать, и может быть связана или не связана с текущим предложением продукта или услуги.

№1. Горизонтальная диверсификация

Горизонтальная диверсификация — это когда бизнес решает включить товары или услуги, которые не связаны с тем, что вы в настоящее время продаете, но могут удовлетворить потребности ваших существующих клиентов.

Поскольку вы в основном имеете дело со знакомыми клиентами и сегментами рынка, горизонтальная диверсификация обычно является наиболее рискованной стратегией диверсификации. Если вы генеральный директор Dunder Mifflin Paper Company, возможно, имеет смысл заняться производством принтеров. Это совершенно другой продукт, но он способен привлечь большое количество ваших текущих клиентов. (И, надеюсь, эти принтеры не загорятся благодаря отличному контролю качества.)

# 2. Концентрическая диверсификация

Концентрическая диверсификация происходит, когда бизнес выходит на новый рынок с новым продуктом.По сути, продукт, технологически близкий к уже существующим. По большей части это позволяет им получить преимущество, используя такие факторы, как отраслевой опыт, технические ноу-хау и часто даже существующие производственные процессы. Если продажи одного продукта снижаются, этот тип стратегии диверсификации поможет компенсировать потерю доходов за счет увеличения продаж других товаров.

Производитель компьютеров, который перешел от неуклюжих настольных ПК к разработке портативных компьютеров, является примером концентрической диверсификации.Это позволило бы им воспользоваться преимуществами новой волны пользователей компьютеров, которые сразу же искали более портативные решения.

№ 3. Диверсификация конгломерата

Диверсификация конгломерата — это когда вы хотите выйти на совершенно новые рынки с несвязанными товарами, чтобы найти совершенно новые потребительские базы. Конгломерат — это единое юридическое лицо, которое владеет и управляет несколькими предприятиями в совершенно разных отраслях. Конгломерат — это холдинговая корпорация, владеющая всеми отдельными компаниями.Он становится таковым после успешной реализации стратегии диверсификации конгломерата.

Tata Group, которая была основана в 1868 году и превратилась из скромной гостиничной компании в глобальную транснациональную корпорацию, включающую 100 отдельных компаний, является примером диверсификации конгломерата. Химическая промышленность, производство стали, автомобилестроение, машиностроение, телекоммуникации, информационные системы и расходные материалы относятся к отраслям, в которых сейчас работает около 706 000 человек.

№4. Вертикальная диверсификация

Вертикальная диверсификация, также известная как вертикальная интеграция, происходит, когда бизнес движется вверх или вниз по цепочке поставок путем интеграции двух или более ранее отдельных этапов развития.Обычно это означает, что корпорация желает взять на себя некоторые или все функции, связанные с производством и доставкой их основного продукта, такие как закупка сырья, производственные процедуры, сборка, распределение и продажа.

Вертикальная диверсификация, например, может означать переход к производству товаров, которые вы продаете в настоящее время, если вы являетесь розничным продавцом. Хотя это поможет вам сэкономить деньги за счет удовлетворения всех потребностей вашей компании внутри компании, недостатком является то, что это ограничит универсальность вашей компании и потенциальные возможности для горизонтальной диверсификации.

Вертикальную диверсификацию можно разделить на два типа в зависимости от направления, в котором вы движетесь по цепочке поставок.

1. Дальнейшая диверсификация
   Если вы находитесь в начале цепочки поставок с точки зрения бизнес-позиционирования, вы можете запланировать выполнение операций и в дальнейшем. Например, горнодобывающий бизнес может решить заняться переработкой и производством своего сырья.
2. Обратная диверсификация
   Если вы приближаетесь к завершению цепочки поставок, подумайте о диверсификации на рынках, которые питают ваш товар.Netflix, например, начинал как сайт распространения видео, но с тех пор перешел к производству собственного контента.

Примеры стратегий диверсификации

Ниже приведены реальные примеры реализации стратегий диверсификации. Приведенные ниже компании буквально показывают, насколько такая стратегия может быть эффективной или устаревшей. Однако важно отметить, что его эффективность зависит исключительно от бизнеса и сроков.

№1. Moz.com

Он начинался как SEOmoz, блог и онлайн-сообщество, где эксперты и маркетологи могли делиться своими теориями, анализом и выводами.

Основатели поняли, что в их отрасли существует потребность (и пробел) после нескольких лет успешного использования этой платформы. После получения первоначального финансирования они начали разрабатывать свою собственную платформу SEO и продавать ее как решение на основе подписки. Moz в настоящее время является одним из самых популярных ресурсов SEO на рынке с рыночной капитализацией около 45 миллионов долларов, что было бы невозможно, если бы они остались исключительно онлайн-группой.

№2.HubSpot

Гигант входящего маркетинга HubSpot начинался как программное решение для небольших компаний с 1-10 сотрудниками, которые искали более эффективный способ работы со своим контентом и клиентами.

Hubspot диверсифицировала свое программное обеспечение, чтобы удовлетворить потребности корпоративного уровня по мере роста их популярности и спроса. Это привело к увеличению продаж с 255 000 долл. США в 2007 г. до 15,6 млн долл. США в 2010 г. В 2014 г. компания продолжила публичное размещение акций, проведя первичное публичное размещение акций (IPO), собрав беспрецедентные 125 млн долл. США и установив рыночную капитализацию в размере около 880 млн долл. США.

№ 3. Mailchimp

Поставщик программного обеспечения электронной почты Mailchimp объявил в начале 2019 года, что он диверсифицирует свое предложение и выходит на прибыльный рынок CRM. Хотя это была отличная новость для существующих клиентов, поскольку теперь у них был доступ к продукту с большим количеством функций (без необходимости покупать их в других местах), резкое повышение цен на 15-20% вызвало негативную реакцию в Интернете, ослабив интерес потребителей к последним новинкам. универсальная маркетинговая платформа. Многие постоянные клиенты ушли в результате этого.В заключение, диверсификация может быть золотой жилой с точки зрения масштабов и доходов, но она небезопасна. Компаниям следует в первую очередь уделять приоритетное внимание другим инициативам роста, а вопрос о диверсификации следует рассматривать только тогда, когда их существующий продукт или сектор больше не предоставляет возможности для расширения. Хорошо продуманная стратегия диверсификации поможет компании развиваться и развиваться при тщательной подготовке, учете потребностей потребителей и четком понимании текущих рыночных тенденций.

Статьи по теме

1. Диверсификация: определение, типы, стратегии
2. Диверсификация портфелей: значение, плюсы, минусы и практическое руководство
3. Объяснение матрицы Ансофф: практические примеры, теория и стратегия
4. Простая стратегия развития рынка в 2020 году (+ краткое руководство)
5. Стратегия ценообразования в пакете: как создавать и использовать предложения по цене пакета
6. Стратегия ценообразования: полное руководство по продвижению цены
7. Стратегия динамического ценообразования и алгоритмы с примерами

Как это:

Like Loading…

Концентрическая диверсификация против диверсификации конгломератов

Когда вы продолжаете выполнять одну и ту же работу в течение многих лет, то после определенного момента вы начинаете расстраиваться из-за монотонной работы, и это срабатывает. Это случается не только с частными лицами, но и с компаниями, с той лишь разницей, что компании не разочаровываются, а их прибыль начинает снижаться из-за насыщения текущего бизнеса. Чтобы справиться с такой ситуацией, компания начинает диверсификацию, занимаясь другим бизнесом, так что падение продаж текущего бизнеса может быть компенсировано продажами другого бизнеса, концентрическая диверсификация и диверсификация конгломератов — это два типа диверсификации, чтобы понять оба термина, один следует рассмотреть разницу между концентрической диверсификацией и диверсификацией конгломератов —

Концентрическая диверсификация против диверсификации конгломератов

Значение

Концентрическая диверсификация относится к той диверсификации, при которой компания переходит в новый бизнес, который тесно связан с текущим бизнесом или просто слова компания разрабатывает продукты или услуги, которые тесно связаны с текущими основными продуктами или услугами компании, тогда как диверсификация конгломератов относится к той диверсификации, при которой компания переходит в новый бизнес, который полностью не связан с текущим бизнесом компании или простыми словами c Компания разрабатывает продукты или услуги, которые не имеют отношения к текущим основным продуктам или услугам компании.

Пример

Владелец магазина пиццы, продающий только пиццу, решает открыть магазин мороженого в другом уголке города — это пример концентрической диверсификации, потому что владелец точки пиццы не уходит из продуктового бизнеса, а расширяется в другой Это пример диверсификации конгломерата, поскольку владелец магазина пиццы переходит в совершенно другой бизнес, нежели его нынешний бизнес по производству продуктов питания.

Знание

В случае концентрической диверсификации компания имеет знания о рынке, а также о продукте, в котором компания расширяется, что, в свою очередь, может быть большим подспорьем для компании в успешном ведении нового бизнеса, но когда дело доходит до Компания, занимающаяся диверсификацией конгломерата, имеет очень мало знаний о рынке, а также о продукте, в котором компания расширяется, что приводит к тому, что компания сталкивается со многими трудностями в начале своего бизнеса.

Фактор риска

В случае концентрической диверсификации, поскольку компания диверсифицировалась в одну и ту же продуктовую линейку или бизнес, риск банкротства компании меньше из-за того, что компания знает рынок, а также опыт компании в той же продуктовой линейке, тогда как в случае диверсификация конгломерата, поскольку компания диверсифицировалась в разные продуктовые линейки, а также в другой бизнес, риск банкротства компании при этом типе диверсификации высок.

Степень диверсификации

В случае концентрической диверсификации степень диверсификации меньше, потому что компания диверсифицировалась в одну и ту же продуктовую линейку или бизнес, и любая проблема в этом продукте или бизнесе приведет к падению продаж обоих бизнесов, тогда как в случае диверсификации конгломерата из-за диверсификации компании в другие продукты или бизнес, степень диверсификации высока, потому что, если один продукт или бизнес вялый, то убытки от него могут быть компенсированы другим бизнесом.

Как видно из вышеизложенного, существует много различий между концентрической диверсификацией и диверсификацией конгломератов, и это причина, по которой любая компания, думающая о любой из диверсификации, должна внимательно прочитать указанные выше различия, а затем решить, какая диверсификация лучше всего подходит для компании. длительный срок.

Какие три типа диверсификации? — Mvorganizing.org

Какие три типа диверсификации?

Существует три типа диверсификации: концентрическая, горизонтальная и конгломератная.

• Концентрическая диверсификация.
• Горизонтальная диверсификация.
• Диверсификация конгломератов (или боковая диверсификация)

Что такое маркетинговая стратегия Tesco?

В настоящее время маркетинговая стратегия Tesco направлена ​​на восстановление доверия заинтересованных сторон к бренду. Компания переориентирует свою деятельность на «Каждую мелочь», чтобы усилить свое основное традиционное конкурентное преимущество на рынке.

Какова бизнес-модель Tesco?

Tesco описывает свою бизнес-модель как простую, потому что они покупают, перемещают и продают продукты и услуги своим клиентам, чтобы получить представление, чтобы каждый раз работать немного лучше.

Какие компании используют стратегию диверсификации?

Эта широкая диверсификация — вот что позволило Disney в последнее время добиться такого успеха; Disney владеет одними из самых громких имен в мире развлечений: ESPN, ABC, тематическими парками Disney, круизными линиями Disney и Pixar, и это лишь некоторые из них.

Какой пример диверсификации?

Например, автомобильная компания может диверсифицироваться, добавляя новую модель автомобиля или выходя на связанный рынок, такой как грузовики. Другая стратегия — диверсификация конгломератов.Если компания расширяется в отрасли, не связанные с ее текущим бизнесом, то она занимается диверсификацией конгломерата.

Диверсификация — хорошая стратегия?

Он направлен на получение максимальной прибыли за счет инвестирования в разные области, каждая из которых по-разному реагирует на одно и то же событие. Большинство профессионалов в области инвестиций согласны с тем, что диверсификация, хотя и не гарантирует от потерь, является наиболее важным компонентом достижения долгосрочных финансовых целей при минимизации риска.

Какие недостатки у диверсификации?

Недостатки диверсификации инвестиций

• Снижает качество. Качественных компаний так много и даже меньше, цены на которые устанавливаются на уровне, обеспечивающем некоторый запас прочности.
• Слишком сложно.
• Индексирование.
• Рыночный риск.
• Доходность ниже среднего.
• Плохие инвестиционные инструменты.
• Отсутствие фокуса или внимания к вашему портфолио.

Какая стратегия диверсификации является лучшей?

Лучший способ диверсифицировать свой портфель — это инвестировать в паевые инвестиционные фонды четырех различных типов: рост и доход, рост, агрессивный рост и международный.Эти категории также соответствуют размеру их капитализации (или тому, насколько велики компании в этом фонде).

Какие два типа стратегий диверсификации?

Стратегии диверсификации

• Концентрическая диверсификация. Концентрическая диверсификация предполагает добавление аналогичных продуктов или услуг к существующему бизнесу.
• Горизонтальная диверсификация. Горизонтальная диверсификация предполагает предоставление новых и не связанных продуктов или услуг существующим потребителям.
• Диверсификация конгломератов.

Что такое пример вертикальной диверсификации?

Вертикальная диверсификация также известна как вертикальная интеграция. В рамках этой стратегии роста компания расширяет свой бизнес в прямом или обратном направлении. Фирмы добавляют новые продукты (или услуги) в дополнение к существующим. Если компания производит искусственный шелк и текстиль, она растет за счет вертикальной диверсификации.

Каковы преимущества диверсификации?

Преимущества диверсификации включают:

• Минимизирует риск потери всего вашего портфеля.
• Предоставляет вам больше возможностей для возврата.
• Защищает вас от неблагоприятных рыночных циклов.
• Снижает волатильность.

Что вы подразумеваете под диверсификацией?

Диверсификация — это стратегия управления рисками, которая объединяет в портфель самые разные инвестиции. Диверсифицированный портфель содержит сочетание различных типов активов и инвестиционных инструментов в попытке ограничить подверженность любому отдельному активу или риску.

Как еще можно обозначить диверсификацию?

Как еще можно обозначить диверсификацию?

Что такое диверсификация и ее виды?

Диверсификация — это действие существующего предприятия, открывающего новые возможности для бизнеса.Эта корпоративная стратегия позволяет компании выйти на новый сегмент рынка, в котором она еще не работает. Некоторые очень известные истории успеха диверсификации — это General Electric и Disney.

Можно ли разнообразить человека?

Кто-то разносторонний человек — это нормально. Потому что здесь вы используете прилагательное диверсифицированный.

Что значит хорошо диверсифицированный?

Портфель, включающий множество ценных бумаг, поэтому вес любой ценной бумаги невелик.Риск хорошо диверсифицированного портфеля близко приближается к систематическому риску рынка в целом, а несистематический риск каждой ценной бумаги был диверсифицирован за пределы портфеля. Наиболее популярные термины: рыночная стоимость.

Кто такой разноплановый человек?

Разнообразие означает наличие множества людей с различным расовым, этническим, социально-экономическим и культурным происхождением, а также с различным образом жизни, опытом и интересами. Разнообразие должно охватывать различное происхождение и взгляды, включая этническую принадлежность, расу, географию, политические убеждения, сексуальную ориентацию и т. Д.

Что означает диверсификация для инвесторов?

Диверсификация — это практика распределения ваших инвестиций таким образом, чтобы ваше воздействие на какой-либо один тип активов было ограничено. Эта практика призвана помочь снизить волатильность вашего портфеля с течением времени.

Каков принцип диверсификации?

Принцип диверсификации. Портфели различных видов активов, по-разному коррелирующие друг с другом, будут иметь незначительный несистематический риск.Другими словами, бессистемные риски исчезают в диверсифицированных портфелях, и сохраняются только систематические риски, связанные с конкретными активами.

Являются ли облигации хорошей инвестицией в 2021 году?

Когда доходность облигаций растет, цены на облигации падают, поэтому 2021 год не начался хорошо для инвесторов с фиксированным доходом. В настоящее время 10-летние казначейские облигации на 2021 год упали более чем на 4%.

Какова средняя доходность S&P 500 за 3 года?

50,44%

Можете ли вы просто инвестировать в S&P 500?

Вы не можете инвестировать в сам S&P 500, но можете инвестировать в фонд S&P 500 (индексный фонд, ETF, паевой инвестиционный фонд и т. Д.)), который отслеживает S&P 500. Наиболее распространенные способы инвестирования в S&P 500 — это индексные фонды и ETF — оба они будут отражать индекс S&P 500.

Какова средняя доходность S&P 500 за 10 лет?

Однако в период с 2010 по 2020 год инвестиционная фирма отмечает, что индекс S&P 500 показал несколько лучше, чем исторический средний показатель за 10 лет, со среднегодовой доходностью 13,6% за последние 10 лет.

Как рассчитать доходность акций за 3 года?

Формула годовой прибыли

1. Первоначальная стоимость инвестиции.Начальная стоимость вложения = 10 долларов х 200 = 2000 долларов.
2. Окончательная стоимость инвестиции. Денежные средства, полученные в качестве дивидендов за трехлетний период = 1 доллар x 200 x 3 года = 600 долларов США. Стоимость от продажи акций = 12 долларов x 200 = 2400 долларов.
3. Годовая норма прибыли.

Что такое ROI и как он рассчитывается?

ROI рассчитывается путем вычитания начальной стоимости инвестиций из окончательной стоимости инвестиций (которая равна чистой прибыли), затем деления этого нового числа (чистой прибыли) на стоимость инвестиций и, наконец, умножения. на 100.12) — 1] x 100. Используйте отрицательное число для отрицательной ежемесячной доходности.

Какова хорошая среднегодовая доходность?

Средняя доходность фондового рынка составляет около 10% в год в течение почти последнего столетия. S&P 500 часто считается эталоном годовой доходности фондового рынка. Хотя 10% — это средняя доходность фондового рынка, доходность в любой год далеко от средней.

Стратегия диверсификации | Encyclopedia.com

Стратегии диверсификации используются для расширения деятельности фирм путем добавления рынков, продуктов, услуг или этапов производства к существующему бизнесу.Цель диверсификации — позволить компании войти в направления бизнеса, отличные от текущих операций. Когда новое предприятие стратегически связано с существующими направлениями бизнеса, это называется концентрической диверсификацией. Диверсификация конгломерата происходит, когда нет общей линии стратегического соответствия или отношений между новым и старым направлениями бизнеса; новый и старый бизнес не связаны.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В КОНТЕКСТЕ СТРАТЕГИЙ РОСТА

Диверсификация — это форма стратегии роста.Стратегии роста предполагают значительное повышение показателей производительности (обычно продаж или доли рынка) за пределы прошлых показателей. Многие организации преследуют один или несколько типов стратегий роста. Одна из основных причин — это мнение многих инвесторов и руководителей о том, что «чем больше, тем лучше». Рост продаж часто используется как мера производительности. Даже если прибыль остается стабильной или снижается, рост продаж удовлетворяет многих людей. Часто делается предположение, что, если продажи увеличатся, в конечном итоге придет и прибыль.

Вознаграждение менеджеров обычно выше, когда фирма придерживается стратегии роста. Менеджерам часто выплачиваются комиссионные, основанные на продажах. Чем выше уровень продаж, тем больше полученная компенсация. Признание и власть также достаются менеджерам растущих компаний. Их чаще приглашают выступить перед профессиональными группами, и их чаще интервьюируют и пишут в прессе, чем менеджеров компаний с более высокими показателями доходности, но более медленными темпами роста. Таким образом, растущие компании также становятся более известными и могут лучше привлекать менеджеров по качеству.

Рост может также повысить эффективность организации. Более крупные компании имеют ряд преимуществ перед более мелкими фирмами, работающими на более ограниченных рынках.

1. Большой размер или большая доля рынка могут привести к экономии за счет масштаба. Синергия маркетинга или производства может быть результатом более эффективного использования телефонных звонков, сокращения времени в пути, сокращения времени переналадки и увеличения производственных циклов.
2. Эффекты кривой обучения и опыта могут привести к снижению затрат по мере того, как фирма приобретает опыт в производстве и распространении своего продукта или услуги.Опыт и большой размер могут также привести к улучшению компоновки, повышению эффективности труда, изменению дизайна продуктов или производственных процессов или увеличению количества и квалификации кадровых отделов (например, маркетинговых исследований или исследований и разработок).
3. Более низкие средние удельные затраты могут быть результатом способности фирмы распределять административные расходы и другие накладные расходы на более крупный единичный объем. Чем более капиталоемким является бизнес, тем важнее становится его способность распределять затраты по большому объему.
4. Улучшение связи с другими этапами производства также может быть результатом большого размера. Более тесные связи с поставщиками могут быть достигнуты за счет крупных заказов, которые могут привести к снижению затрат (оптовые скидки), улучшенной доставке или изготовлению изделий на заказ, которые были бы недоступны для небольших операций. Связь с каналами сбыта может снизить затраты за счет лучшего расположения складов, более эффективной рекламы и эффективности доставки. Размер организации по сравнению с ее клиентами или поставщиками влияет на ее переговорные позиции и ее способность влиять на цены и предоставляемые услуги.
5. Обмен информацией между подразделениями большой фирмы позволяет применять знания, полученные в одном бизнес-подразделении, для решения проблем, возникающих в другом подразделении. Особенно для компаний, которые в значительной степени полагаются на технологии, сокращение затрат на НИОКР и времени, необходимого для разработки новых технологий, может дать более крупным фирмам преимущество перед более мелкими специализированными фирмами. Чем более схожи действия между единицами, тем легче становится передача информации.
6. Крупные фирмы могут воспользоваться географическими различиями.Различия в ставках заработной платы, налогах, затратах на электроэнергию, стоимости доставки и фрахта, а также торговые ограничения влияют на затраты бизнеса, особенно в случае транснациональных компаний. Крупная фирма иногда может снизить свои затраты на ведение бизнеса, разместив несколько заводов в местах с наименьшими затратами. Более мелкие фирмы, располагающие только одним местом, должны действовать в рамках своих сильных и слабых сторон.

КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Концентрическая диверсификация происходит, когда фирма добавляет связанные продукты или рынки.Например, заявка Microsoft на Yahoo! можно рассматривать как попытку концентрической диверсификации. Целью такой диверсификации является достижение стратегической совместимости, которая позволяет организации достичь синергии

. По сути, синергия — это способность двух или более частей организации совместно достичь большей общей эффективности, чем это было бы, если бы усилия независимых частей были суммированы. Синергия может быть достигнута путем объединения фирм с дополнительными маркетинговыми, финансовыми, операционными или управленческими усилиями.Пивоварни смогли добиться синергии в маркетинге за счет национальной рекламы и распространения. Объединив несколько региональных пивоваренных заводов в национальную сеть, производители пива смогли производить и продавать больше пива, чем независимые региональные пивоварни.

Финансовая синергия может быть получена путем объединения фирмы с сильными финансовыми ресурсами, но ограниченными возможностями роста, с компанией, имеющей большой рыночный потенциал, но слабыми финансовыми ресурсами. Например, компании, обремененные долгами, могут стремиться приобретать фирмы, которые относительно свободны от долгов, чтобы увеличить кредитоспособность фирмы, использующей заемные средства.Точно так же фирмы иногда пытаются стабилизировать прибыль за счет диверсификации в бизнес с различными сезонными или циклическими моделями продаж.

Стратегическое соответствие операционной деятельности может привести к синергии за счет объединения операционных единиц для повышения общей эффективности. Объединение двух блоков, чтобы исключить дублирующее оборудование или исследования и разработки, повысит общую эффективность. Оптовые скидки за счет комбинированного заказа были бы еще одним возможным способом достижения операционной синергии.Еще один способ повысить эффективность — это диверсификация в области, где можно использовать побочные продукты существующих производств. Например, пивоваренные заводы смогли превратить зерно, побочный продукт процесса ферментации, в корм для скота.

Управленческая синергия может быть достигнута, если управленческий опыт и знания применяются в различных ситуациях. Возможно, опыт менеджера в работе с профсоюзами в одной компании может быть применен к проблемам управления трудовыми ресурсами в другой компании.Однако следует проявлять осторожность, предполагая, что управленческий опыт универсален. Ситуации, которые кажутся похожими, могут потребовать существенно разных стратегий управления. Столкновения личностей и другие ситуационные различия могут затруднить достижение управленческой синергии. Хотя управленческие навыки и опыт могут быть переданы, отдельные менеджеры могут быть не в состоянии осуществить передачу эффективно.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КОНГЛОМЕРАТА

Диверсификация конгломерата происходит, когда фирма диверсифицируется в областях, не связанных с ее текущим направлением деятельности.Синергия может быть результатом применения управленческого опыта или финансовых ресурсов, но основная цель диверсификации конгломерата — повышение прибыльности фирмы-покупателя. Мало, если вообще уделяется внимание достижению синергии маркетинга или производства с диверсификацией конгломерата.

Одной из наиболее распространенных причин для реализации стратегии роста конгломерата является ограниченность возможностей в текущем направлении деятельности фирмы. Поиск привлекательной возможности для инвестиций требует от фирмы рассмотрения альтернатив в других видах бизнеса.Продукция, рынки и технологии производства пивоварни сильно отличались от тех, что требовались для производства сигарет.

Фирмы также могут использовать стратегию диверсификации конгломерата как средство увеличения темпов роста фирмы. Как уже говорилось ранее, рост продаж может сделать компанию более привлекательной для инвесторов. Рост может также повысить власть и престиж руководителей фирмы. Рост конгломерата может быть эффективным, если в новой области возможности роста больше, чем в существующей сфере деятельности.

Вероятно, самым большим недостатком стратегии диверсификации конгломерата является рост административных проблем, связанных с ведением несвязанных предприятий. Менеджеры из разных подразделений могут иметь разный опыт и не могут эффективно работать вместе. Конкуренция между стратегическими бизнес-единицами за ресурсы может повлечь за собой перевод ресурсов из одного подразделения в другое. Такой шаг может создать соперничество и административные проблемы между подразделениями.

Также следует проявлять осторожность при входе в бизнес с, казалось бы, многообещающими возможностями, особенно если руководству не хватает опыта или навыков в новом направлении бизнеса.Без некоторых знаний о новой отрасли компания может быть не в состоянии точно оценить потенциал отрасли. Даже если новый бизнес поначалу будет успешным, со временем возникнут проблемы. Руководители конгломерата в какой-то момент должны будут подключиться к работе нового предприятия. Без соответствующего опыта или навыков (управленческой синергии) новый бизнес может стать плохо работающим.

Без какой-либо формы стратегической подгонки совокупная производительность отдельных единиц, вероятно, не будет превышать производительность единиц, работающих независимо.Фактически, совокупная производительность может ухудшиться из-за контроля, наложенного на отдельные единицы родительским конгломератом. Принятие решений может замедлиться из-за более длительных периодов проверки и сложных систем отчетности.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: РАСТИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ?

Усилия по диверсификации могут быть внутренними или внешними. Внутренняя диверсификация происходит, когда фирма переходит в другое, но обычно родственное направление бизнеса, развивая новое направление бизнеса. Внутренняя диверсификация часто включает расширение продукта или рыночной базы фирмы.Внешняя диверсификация может привести к тому же результату; тем не менее, компания входит в новую сферу деятельности с

покупки другой компании или подразделения. Слияния и поглощения — распространенные формы внешней диверсификации.

Внутренняя диверсификация. Одной из форм внутренней диверсификации является продвижение существующих продуктов на новые рынки. Фирма может принять решение о расширении своей географической базы для включения новых клиентов либо в своей стране, либо на международных рынках.Бизнес также может следовать стратегии внутренней диверсификации, находя новых пользователей для своего текущего продукта. Например, Arm & Hammer продавала свою пищевую соду как дезодорант для холодильника. Наконец, фирмы могут пытаться изменить рынки, повышая или понижая цены на продукты, чтобы они привлекали потребителей с разным уровнем дохода.

Другой формой внутренней диверсификации является продвижение новых продуктов на существующих рынках. Как правило, эта стратегия предполагает использование существующих каналов сбыта для вывода на рынок новых продуктов.Розничные торговцы часто меняют продуктовые линейки, чтобы включить в них новые товары, которые имеют хороший рыночный потенциал. Johnson & Johnson добавила линию детских игрушек к существующей линии товаров для младенцев. Фирмы, производящие фасованные продукты, добавили к существующим линейкам продуктов бессолевые или низкокалорийные варианты.

Эффективный способ расширить продуктовую линейку компании — это партнерство с другой компанией. Компании могут воспользоваться преимуществами обеих вышеупомянутых стратегий — продавать существующие продукты на новых рынках и продавать новые продукты на существующих рынках — работая с дополнительной компанией.Существующие клиенты обеих компаний-партнеров с гораздо большей вероятностью купят что-то у компании, которой они уже доверяют, чем у незнакомца, не имеющего опыта работы с их продуктами. У хороших партнеров будут разные потоки доходов, которые будут дополнять друг друга.

Также возможен рост конгломерата за счет внутренней диверсификации. Эта стратегия повлечет за собой продвижение новых и не связанных продуктов на новые рынки. Эта стратегия является наименее используемой среди стратегий внутренней диверсификации, поскольку является наиболее рискованной.Это требует от компании выхода на новый рынок, на котором она еще не обосновалась. Фирма также занимается разработкой и внедрением нового продукта. Затраты на исследования и разработки, а также затраты на рекламу, вероятно, будут выше, чем если бы существующие продукты продавались. Фактически, инвестиции и вероятность неудачи намного выше, когда и продукт, и рынок являются новыми.

Внешняя диверсификация. Внешняя диверсификация происходит, когда фирма выходит за рамки своей текущей деятельности и покупает доступ к новым продуктам или рынкам.Слияния — одна из распространенных форм внешней диверсификации. Слияния происходят, когда две или более фирм объединяют операции в одну корпорацию, возможно, с новым названием. Эти фирмы обычно примерно одинакового размера. Одна из целей слияния — достижение управленческой синергии за счет создания более сильной управленческой команды. Это может быть достигнуто при слиянии путем объединения управленческих команд из объединенных фирм.

Приобретение, вторая форма внешнего роста, происходит, когда приобретенная корпорация теряет свою идентичность.Компания-покупатель поглощает его. Приобретенная компания и ее активы могут быть поглощены существующим бизнес-подразделением или оставаться в неизменном виде в качестве независимой дочерней компании в материнской компании. Приобретение обычно происходит, когда более крупная фирма покупает более мелкую. Приобретение называется «дружественным», если покупаемая фирма восприимчива к приобретению. (Слияния обычно бывают дружественными.) Недружественные слияния или враждебные поглощения происходят, когда руководство фирмы, намеченной для приобретения, сопротивляется покупке.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИЛИ ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ?

Стратегии диверсификации также можно классифицировать по направлению диверсификации. Вертикальная интеграция возникает, когда фирмы осуществляют операции на разных этапах производства. Участие в различных стадиях производства может развиваться внутри компании (внутренняя диверсификация) или путем приобретения другой фирмы (внешняя диверсификация). Горизонтальная интеграция или диверсификация предполагает, что фирма начинает операции на той же стадии производства.Вертикальная интеграция обычно связана с существующими операциями и рассматривается как концентрическая диверсификация. Горизонтальная интеграция может быть либо концентрической, либо конгломератной формой диверсификации.

Вертикальная интеграция. Шаги, которые проходит продукт при превращении из сырья в готовый продукт, находящийся во владении покупателя, составляют различные стадии производства. Когда компания диверсифицируется ближе к источникам сырья на этапах производства, она следует стратегии обратной вертикальной интеграции.Основным направлением деятельности Avon была продажа косметики «от двери до двери». Avon выбрал обратную форму вертикальной интеграции, начав производство некоторых своих косметических средств. Дальнейшая диверсификация происходит, когда фирмы приближаются к потребителю с точки зрения стадий производства. Levi Strauss & Co., традиционно производящая одежду, диверсифицировала свою деятельность, открывая розничные магазины для сбыта своей текстильной продукции, а не производя ее и продавая в розницу другой фирме.

Обратная интеграция позволяет диверсифицирующей фирме лучше контролировать качество закупаемых материалов. Также может быть предпринята обратная интеграция, чтобы обеспечить более надежный источник необходимого сырья. Прямая интеграция позволяет производственной компании гарантировать себе сбыт своей продукции. Прямая интеграция также позволяет фирме лучше контролировать то, как ее продукты

продаются и обслуживаются. Кроме того, компания может лучше отличать свои продукты от продуктов конкурентов за счет прямой интеграции.Открывая собственные торговые точки, компания часто может лучше контролировать и обучать персонал, продающий и обслуживающий ее оборудование. Поскольку обслуживание является важной частью многих продуктов, наличие отличного отдела обслуживания может предоставить интегрированной фирме конкурентное преимущество перед фирмами, которые являются исключительно производителями.

Некоторые фирмы используют стратегии вертикальной интеграции для устранения «прибыли посредника». Фирмы иногда могут эффективно выполнять задачи, выполняемые посредниками (оптовики, розничные торговцы), и получать дополнительную прибыль.Однако посредники получают свой доход, будучи компетентными в предоставлении услуг. Если фирма не будет столь же эффективна в предоставлении этой услуги, она будет иметь меньшую прибыль, чем посредник. Если фирма слишком неэффективна, клиенты могут отказаться работать с ней, что приведет к потере продаж.

Стратегии вертикальной интеграции имеют один серьезный недостаток. Вертикально интегрированная фирма помещает «все яйца в одну корзину». Если спрос на продукт падает, основные запасы недоступны или продукт-заменитель вытесняет продукт на рынке, доходы всей организации могут пострадать.

Горизонтальная диверсификация. Горизонтальная интеграция происходит, когда фирма начинает новый бизнес (связанный или несвязанный) на той же стадии производства, что и ее текущая деятельность. Например, продвижение Avon на рынок ювелирных изделий через своих сотрудников по продажам на дому предполагало продвижение новых продуктов через существующие каналы сбыта. Альтернативная форма горизонтальной интеграции, которую также предприняла Avon, — это продажа своей продукции по почте (например, одежда, изделия из пластика) и через розничные магазины (например, товары из пластика).г., Тиффани). В обоих случаях Avon все еще находится на розничной стадии производственного процесса.

СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И КОМАНДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Как указано в исследовании 2004 года, проведенном Марлином, Ламонтом и Гейгером, обеспечение того, чтобы стратегия диверсификации фирмы хорошо согласовывалась с сильными сторонами ее высшего управленческого звена, которые способствовали успеху этой стратегии. Например, успех слияния может зависеть не только от того, насколько интегрированными станут присоединяющиеся фирмы, но и от того, насколько хорошо топ-менеджеры подходят для управления этими усилиями.Исследование также предполагает, что разные стратегии диверсификации (концентрическая или конгломератная) требуют разных навыков со стороны топ-менеджеров компании и что эти факторы следует принимать во внимание до присоединения фирм.

Есть много причин для реализации стратегии диверсификации, но большинство из них связаны с желанием руководства организации расти. Компании должны решить, хотят ли они диверсифицироваться, открывая родственные или несвязанные предприятия. Затем они должны решить, хотят ли они расширяться, развивая новый бизнес или покупая уже существующий.Наконец, руководство должно решить, на каком этапе производственного процесса они хотят диверсифицировать.

СМОТРИ ТАКЖЕ Ошибка стратегического планирования; Формулировка стратегии; Реализация стратегии; Стратегия в глобальной окружающей среде

БИБЛИОГРАФИЯ

Амит, Рафаэль и Джошуа Ливнат. «Концепция диверсификации конгломератов». Журнал Академии управления 28 (1988): 593–604.

Блок, Джоэл. «Диверсифицируйте свои потоки доходов». News Blaze, 7 мая 2007 г.Доступно по адресу: http://newsblaze.com/story/20070507053524joel.nb/newsblaze/GROWTHMN/Joel-Block:-Growth-Minute.html.

Гейл, Дерек. «Пять стратегий развития вашего бизнеса». PCWorld, 30 апреля 2008 г. Доступно по адресу: http://downloads.pcworld.about.com/businesscenter/article/145294/five_strategies_for_growing_your_business.html.

Homburg, C., H. Krohmer, and J. Workman. «Стратегический консенсус и результативность: роль типа стратегии и рыночной динамики.” Журнал стратегического управления 20 (1999): 339–358.

Люксенбер, Стан. «Стратегия диверсификации вызывает сомнения». National Real Estate Investor, February 2004.

Lyon, D.W., and W.J. Ferrier. «Повышение производительности с помощью инноваций на рынке продуктов: влияние высшего руководства».