Разное

Логические компании: Каталог логистических компаний России

28.04.1980

Содержание

Рейтинг TOP-50 мировых логистических компаний

По итогам 2014 года совокупная выручка 50 крупнейших логистических компаний мира составила $248 млрд., что на 5% больше, чем в предыдущем году. Об этом сообщает ТАСС со ссылкой на рейтинг TOP-50 3PL-операторов, составленный SJ ConsultingGroup.

Изменения в рейтинге отражают значительное число слияний и поглощений, произошедших на рынке. XPO Logistics впервые вошла в рейтинг в результате серии из девяти поглощений, в том числе сделок по покупке New Breed Logistics, Pacer и 3PD, благодаря чему выручка компании выросла с $702 млн. в 2013 году до почти $2,4 млрд. в 2014.

Norbert Dentressangle с 24 места поднялся на 23 за счет приобретения логистических операций Fiege в Италии, Испании и Португалии, а также Jacobson Cos.

SJ Consulting отмечает заметное ускорение органического роста выручки компаний. Без учета компаний, рост доходов которых был обусловлен значительными приобретениями в течение 2013-2014 гг., выручка лидеров рынка выросла в совокупности на 3%. Выручка C.H. Robinson (4 место) выросла на 7,7%, Expeditors International (9 место) — на 8%, Hitachi Transport System (31 место) — на 18,3%.

Несмотря на то, что в 2013 году резко снизились доходы операторов в сегменте авиаперевозок в результате переориентации значительного грузопотока на морской транспорт, в 2014 году рост выручки от авиа и морского фрахта происходил равными темпами — в обоих сегментах рост составил около 2,6%. Также рост зафиксирован в доходах операторов в сегментах контрактной логистики и наземных перевозок.

Место Название компании Выручка, млн.
1 DHL Logistics $37,496
2 Kuehne & Nagel $23,379
3 DB Schenker Logistics $18,987
4 C.H. Robinson Worldwide $11,922
5 DSV $8,651
6 CEVA Logistics $7,864
7 Panalpina $7,333
8 Dachser & Co. $7,134
9 Expeditors International $6,565
10 SNCF Geodis $5,847
11 J.B Hunt $5,799
12 UPS Supply Chain Solutions $5,758
13 Sinotrans $5,728
14 Gefco $5,528
15 Toll Holdings $4,603
16 Bollor $4,259
17 Agility Logistics $4,220
18 UTi Worldwide $4,180
19 Yusen Logistics $4,130
20 Rhenus & Co. $4,081
21 Hellman Worldwide Logistics $3,893
22 Hub Group $3,571
23 Norbert Dentressangle $3,405
24 Damco $3,164
25 Kintetsu World Express $2,935
26 Pantos $2,750
27 Neovia Logistics $2,673
28 Ryder $2,461
29 Schneider Logistics $2,430
30 Nippon Express $2,419
31 Hitachi Transport System $2,383
32 XPO Logistics $2,357
33 Sankyu $2,335
34 BDP International $2,200
35 Total Quality Logistics $2,180
36 Wincanton $1,834
37 Fiege $1,820
38 Coyote Logistics $1,719
39 Menlo Worldwide Logistics $1,718
40 APL Logistics $1,659
41 Swift $1,637
42 Genco $1,600
43 BLG Logistics $1,593
44 Kerry Logistics $1,562
45 FedEx $1,502
46 Logwin AG $1,499
47 Transplace $1,400
48 OHL $1,305
49 Werner $1,177
50 Echo Global Logistics $1,173

Топ-50 крупнейших логистических компаний мира

Рейтинг возглавила американская компания Amazon

По итогам 2020 года совокупный доход 50 крупнейших 3PL-операторов мира вырос на 12,4% до $388 млрд. Соответствующий рейтинг составила консалтинговая компания SJ Consulting Group, передает Логист.Today.

Читайте также: Топ-10 найбільших логістичних компаній України

Рост крупнейших мировых сторонних поставщиков логистических услуг (3PL) спровоцировала пандемия коронавируса – резко вырос спрос на доставку онлайн-покупок и медицинских товаров из-за рубежа. Тем не менее прирост доходов отдельных компаний был неравномерным, поскольку остановка производства нанесла ущерб тем поставщикам, которые имеют больший доступ к этим секторам.
 


 

Среди 50 крупнейших мировых поставщиков выручка от логистических услуг, не связанных с активами, выросла на 12,4% до $388 млрд. Для сравнения, рост прибыли 3PL-компаний в 2019 году составил всего 2,1%.

Компания Fulfillment by Amazon (FBA), сторонняя логистическая служба гиганта электронной коммерции, оставалась ведущим поставщиком логистических услуг в прошлом году, увеличив свою выручку на 49,6% до более чем $80,4 млрд, что намного опережает рост других компаний из списка.

«COVID-19 определенно ускорил рост прибыли компании за счет комбинации онлайн-заказов обычных потребителей и малого бизнеса, который не мог открыть свои физические магазины», – прокомментировал президент SJ Consulting Сатиш Джиндель.

Пандемия также стимулировала высокий спрос на медицинскую продукцию, в частности на средства индивидуальной защиты (СИЗ), поскольку больницы и государственные учреждения покупали эти товары в больших объемах, в основном у азиатских поставщиков.

Рекордный спрос на азиатские товары в США привел к сильным результатам для компаний, специализирующихся на транс-тихоокеанских перевозках, таких как Expeditors International, чья выручка в 2020 году увеличилась на 23,7% до $10,1 млрд.

Когда в начале 2020 года морские перевозчики резко сократили количество рейсов из-за падения спроса, грузоотправителям, ищущим медикаменты и другие товары у зарубежных поставщиков, пришлось быстро переключиться на воздушный транспорт.

Рост спроса в сочетании с нехваткой грузового пространства из-за отмены пассажирских авиарейсов, привел к трехкратному увеличению цен на авиаперевозки между Китаем и США с $4 за кг до $12 за кг. Это принесло выгоду 3PL-операторам с разветвленной сетью грузовых авиаперевозок, утверждает Джиндель. Так, выручка от 3PL-бизнеса логистической компании UPS выросла на 18,8% и составила чуть более $11 млрд.

В то же время для некоторых поставщиков логистических услуг, чей бизнес связан с производственным сектором, 2020 год оказался менее удачным.

Например, выручка BDP International упала на 3,2% до $2,7 млрд. По словам президента SJ Consulting, это связано с тем, что клиенты компании в нефтегазовом и химическом секторах столкнулись с серьезным сокращением в начале 2020 года из-за падения мировых цен на энергоресурсы и снижения промышленной активности.

В конце прошлого года стало известно, что логистические компании могут лишиться прибыли из-за изменения климата.

Рейтинг логистических компаний — крупнейшие в России

Что такое логистическая компания?

Современная логистическая компания – это многопрофильное предприятие, услуги которого позволяют существенно сэкономить на содержании собственных подразделений по обработке грузов. Функции крупных логистических компаний заключаются в решении следующих бизнес-задач:

  • складская логистика — обработка, хранение и дистрибуцию грузов; 
  • логистика перевозок – перевозка грузов; 
  • таможенная логистика — помощь в сертификации и таможенной очистке грузов.

Крупные логистические компании создают собственную инфраструктуру, завязывают тесные деловые отношения с транспортными компаниями и административными службами заказчика. Благодаря этому клиентам предоставляется готовый механизм построения всех цепочек перемещения грузов. 

Уровень логистических расходов в производственном комплексе России один из самых высоких в мире. Совокупные внешние и внутренние затраты на транспорт и логистику у нас составляют порядка 20% ВВП, в то время как в Китае и странах Европы — 7–8%.

Мировой опыт свидетельствует: передача этого вида услуг профессиональным организациям, которые знают, как лучше доставить и хранить товар, дает колоссальные возможности оптимизации. Не случайно доля аутсорсинга транспортно-логистических услуг (ТЛУ) в США составляет порядка 80%, в Европе — более 64%.

Рейтинг логистических компаний России

«Альянс-Каталог» – сервис по поиску компаний, оказывающих услуги в сфере продажи и аренды спецтехники.

В сфере их интересов логистика и грузоперевозки, ежегодно составляется рейтинг лучших логистических предприятий России – «Золотая сотня». Оценка производится на основе ряда данных, в частности используется информации о годовых оборотах компаний и качестве потребительских отзывов.

Первая десятка — рейтинг логистических компаний в Москве

В первую десятку рейтинга «Золотая сотня» 2017 входят отечественные предприятия из Москвы и Московской области, за исключением FM Logistic, являющейся филиалом крупной французской транспортно-логистической компании.

  1. «ПЭК»
  2. «TTG»
  3. «Рейл Континент»
  4. «Delko»
  5. «ДА-ТРАНС»
  6. «FM Logistic» (Россия)
  7. «АВТОРИТЕТ» ТЭК
  8. «ЖелДорЭкспедиция»
  9. «Байкал-Сервис»
  10. «Деловые линии»
  11. «СДЭК»
  12. «ТРАСКО» ТЭК
  13. «РАТЭК»
  14. Major Cargo Service
  15. «ГлавДоставка»
  16. City Express
  17. ТК «КИТ»
  18. DHL (Россия)
  19. ТЭК «ТАТ»
  20. «СПСР-ЭКСПРЕСС»

С 11 по 20 место занимают не менее известные транспортно-логистические компании — 3PL и 4PL-операторы, оказывающие широкий спектр услуг, выходящих за пределы простой транспортировки товаров. Ряд предприятий выполняет перевозку грузов не только по территории России, но и в страны ЕС и СНГ. 

Региональные логистические предприятия

Помимо столичных компаний, в рейтинге представлены логистические предприятия из Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода, Самары, Краснодара, Челябинска, Перми, Екатеринбурга, Владивостока и других городов России.      

  • 31. ГК «АЛИДИ» (Нижний Новгород)
  • 34. ГК «SAMCOM» (Самара)
  • 35. ТК «Авто Экспедитор» (Санкт-Петербург)
  • 37. «Юг-дело» (Краснодар)
  • 38. АТЭК «АВАНГАРД» (Челябинск)
  • 49. «Сура-Тек» (Пенза)
  • 53. АСГ «Логистик» (Пермь)
  • 55. ООО «Лаатранс» (Санкт-Петербург) 
  • 57. ГК «1-я Транспортная» (Нижний Новгород) 
  • 62. ГК «Байт Транзит» (Красноярск) 

Более 50% от общего числа участников рейтинга крупнейших ТЛК имеют частную форму собственности, еще 16% принадлежат иностранным юридическим лицам, 11% — смешанная российская собственность с долей федеральной. Остальные формы собственности представлены менее 10% участников на каждую.

Преимущества сотрудничества с логистической компанией

Потребности экономических агентов в услугах транспорта и логистики сейчас меняются довольно быстро, и участники рынка ТЛК, судя по всему, научились этими процессами управлять. Эксперты считают, что в долгосрочной перспективе шанс выстоять будет у транспортно-логистических компаний с выстроенными бизнес-процессами, мощной ИТ-поддержкой, у которых есть стратегия работы с ресурсами и ведется регулярный менеджмент качества продуктов и услуг.

Главное преимущество сотрудничества бизнеса с логистической компанией заключается в способности специалистов по грузоперевозкам, повысить продуктивность товарооборота предприятия и его производительность.

Безусловно, можно создать собственные логистические подразделения, решающие вопросы перемещения, хранения и продвижения товаров. Но подобные структуры потребуют немалых дополнительных средств на содержание, которые не всегда оправданы.

Многие компании, просчитав неэффективность собственных отделов логистики, привлекают к сотрудничеству сторонние организации, которые осуществляют все необходимые действия, связанные с адресной доставкой груза: организуют процессы транспортировки товара, оказывают помощь в поиске надежных зарубежных партнеров, проводят таможенное оформление и сертификацию, и многое другое. Использование услуг 3PL и 4PL-провайдеров позволяет снизить себестоимость товара, а также расширить рынок сбыта, выводя готовую продукцию заказчика на международный уровень. 

Причина появления Вашей логистической компании и ее цель?

Поиск запроса «лучшие логистические компании» по информационным материалам и форуму

Логистические услуги — что это такое?

Логистические услуги представляют собой комплекс задач по организации транспортировки груза из одного пункта в другой. В процессе решения таких задач осуществляется также деятельность, направленная на минимизацию затрат и оптимизацию процессов грузоперевозок. При этом, появляется реальная возможность снизить себестоимость перемещения транспортом, и, соответственно, уменьшить цену товаров или продукции.

Главная цель функционирования логистической компании — выстроить маршрут передвижения транспорта с наибольшим сокращением возможных расходов и оказать клиентам максимально комфортные услуги. В связи с такой постановкой цели можно выделись следующие задачи, решаемые специализированной организацией по логистике:

  1. Определение наиболее рационального вида транспорта, необходимого для перевозки груза.
  2. Разработка маршрута следования с учетом особенностей заказа, загруженности автомагистралей, типа используемого транспортного средства.
  3. Установление точек осуществления погрузочно-разгрузочных работ и мест временного хранения груза.
  4. Расчет всех затрат, которые будут понесены при транспортировке перемещаемого имущества.

Услуги в области логистики направлены на сокращение издержек предприятия. Для достижения максимально возможного положительного результата следует разобраться в том, какие виды логистических услуг предоставляются специализированными компаниями.

Виды логистических услуг

Логистические услуги можно разделить на следующие виды:

  • транспортные, связанные с построением маршрута следования транспорта, его типов, установлением оптимального времени перемещения груза;
  • складские, направленные на определение территорий, где будут складироваться перемещаемые грузы, в том числе установление размеров помещений, их температурного режима, наличие подъездных путей;
  • сбытовые, основанные на транспортировке товаров до места их реализации в строго оговоренные сроки поставки;
  • закупочные, связанные с доставкой сырья или материалов до места их переработки или использования в производственном процессе.

Как правило, одна операция по транспортировке груза предполагает несколько видов логистических услуг, тесно взаимосвязанных между собой. К примеру, если компании нужна доставка грузов по России при закупке сырья для производства, то оказываются следующие виды услуг:

  • закупочные услуги, когда определяется наиболее выгодный поставщик и условия приобретения сырья;
  • транспортные услуги, при которых разрабатывается оптимальный маршрут следования;
  • складские, если, например, материалы перевозятся несколькими видами транспорта или на дальние расстояния.

При заказе логистических услуг необходимо обращать внимание и на особенности, которыми обладает данная сфера деятельности.

Особенности логистических услуг

Можно выделить следующие особенности логистических услуг:

  1. Грузоперевозки могут осуществляться как одним, так и несколькими видами транспорта, и этот момент зависит от дальности перевозки, маршрута следования и типа груза.
  2. Маршрут следования и особенности грузоперевозок должны разрабатываться с целью минимизации затрат, но, при этом, нельзя экономить на безопасности движения и законности транспортировки имущества.
  3. Строгая проработка маршрута и определение временных затрат, чтобы доставить груз в максимально короткие сроки и сохранить его качественные параметры и свойства.
  4. Нацеленность на удовлетворение потребностей клиентов и дополнительное предоставление консультаций по вопросам организации грамотной транспортировки груза.

«Очаковская Логистическая Компания» имеет большой опыт в сфере оказания логистических услуг, предоставляя их на высоком уровне. Наши сотрудники имеют необходимые теоретические знания и практические навыки построения логистических цепей с целью максимально возможного сокращения временных, трудовых и финансовых затрат.

Специалисты организуют индивидуальный подход к каждому клиенту, чтобы полностью удовлетворить его потребности.

Крупнейшие логистические компании Китая | ChinaLogist.ru

Свежий материал на эту же тему: ТОП-10 логистических компаний Китая

Китай занял главенствующую позицию среди экономик Азии, оставив позади Японию и стремительно догоняя мирового лидера — США. Весь мир одевается в одежду из Китая, ездит на авто китайской сборки и питается китайскими продуктами. Производство товаров в гигантских планетарных масштабах и постоянно растущие объемы экспорта невозможны без четкой и слаженной работы транспортной отрасли. 

Логистика Китая

По оценкам специалистов, три из четырех стран-членов БРИК в ближайшие 10 лет могут претендовать на статус мировых логистических центров: Китай, Индия и Бразилия. Они станут определять лицо мировой логистики в среднесрочной перспективе. Причем Китай в их числе уже многое сделал для того, чтобы вывести качество своих сервисов и постоянно развивает транспортную инфраструктуру.

Китай, Бразилия и Индия станут мировыми логистическими центрами в среднесрочной перспективе.

Несмотря на целый ряд проблем, логистика Китая сейчас переживает свой расцвет. В эту отрасль идут иностранные инвестиции, а за счет высокой потребности США и Западной Европы в китайских товарах у крупнейших логистических компаний Китая всегда будет стимул развиваться и конкурировать не только между собой, но и с зарубежными коллегами. Рассмотрим подробнее ключевых игроков китайского логистическо-транспортного рынка.

Основные логистические компании Китая

В 2011 году Китайская федерация логистики и грузоперевозок (China Federation of Logistics and Purchasing, CFLP) составила список из 50 крупнейших логистических операторов КНР, основанный на суммарном доходе с продаж услуг компаний. Каждая из фирм в этом списке имеет годовой оборот свыше 1,5 млрд. юаней. Более половины (26 фирм) являются объединенными логистическими предприятиями, 22  специализируются на перевозках, остальные оказывают складские услуги. Большинство из компаний первой 20-ки удвоили объем продаж за отчетный период (2010-2012 годы). Кроме того, на рынке логистики Китая признанных игроков стали уверенно теснить новички: результат быстро растущего рынка логистических услуг в Китае в последние годы.

China Ocean Shipping Group Company (СOSCO Group)

Крупнейшая логистическая компания Китая. Транснациональная корпорация, специализирующаяся на доставке грузов по морю контейнерами. Имеет собственные судоверфи и ремонтные доки, погрузочные терминалы. Оказывает широкий спектр финансовых и IT-услуг помимо транспортировки и экспедирования грузов. Ежегодно суда COSCO перевозят по миру около 180 млн. тонн грузов. Деятельность компании контролируется государством, в составе правления — члены Комитета по контролю и управлению государственным имуществом КНР.

SINOTRANS & CSC Holdings Co. Ltd (SINOTRANS Group)

Эксклюзивный поставщик логистических услуг в Китае. Компания принадлежит государству. Занимается доставкой грузов по морю, экспедированием, оказывает складские услуги, экспресс-перевозки. Дочерние компании: Shipping Agency Company, Sinotrans Logistics Development Company, Sinotrans East Company и ряд других.

China Shipping (Group) Company

Судоходная корпорация, непосредственно подчиняющаяся Госсовету КНР со штаб-квартирой в Шанхае. Занимается перевозкой нефти танкерами, круизными пассажирскими маршрутами и доставкой грузов контейнерами. Помимо этого, в собственности компаний ряд судоремонтных заводов, судоверфей, финансовых учреждений. Акции компании представлены на крупнейших фондовых биржах КНР: в Гонконге и Шанхае. 

Xiamen Xiangyu Croup Co. Ltd

Частная компания со штаб-квартирой в г. Сямэнь, основана в 1995 году. Владеет собственным логистическим парком в свободной экономической зоне города, напрямую связанным с аэропортом Гаоци и портом Сямэнь. Помимо логистических услуг, занимается разработкой иннвационных IT-приложений для ведения транспортного бизнеса. В состав корпорации входит 85 преприятий с совокупными активами 19,3 млрд. юаней. В 2012 году компания была награждена сертификатом китайского правительства как наиболее престижный логистический бренд года в КНР.

China Railway Material Company

Компания непосредственного подчинения Министерству железных дорог КНР. Штаб-квартира находится в Пекине. Основная специализация — железнодорожные перевозки. Имеет более 1000 структурных филиалов и представительств по всей территории страны. Располагает собственными транспортными мощностями, а также фирмами, специализирующимися на проектировке железнодорожного транспорта и обслуживании ж.-д. инфраструктуры.

Проблемы логистики в Китае

Китайская логистическая отрасль в 2012 году заняла 26 строчку всемирного рейтинга Logistics Performance Index по версии World Bank. Это на один пункт выше, чем в 2010 году: тогда Китай был на 27 месте. Стоит добавить, что в тройку лидеров по производительности входят Сингапур, Гонконг и Финляндия. Гонконг, специальный административный район КНР, с 2010 по 2012 год поднялся на 11 пунктов с 13 места до 2-го.

Li & Fung Research Centre (Гонконг) в прошлом году опубликовал исследование China Logistics Industry Update, касающееся реалий и перспектив развития логистической отрасли в КНР. Наряду с прочими данными, доклад содержит перечень основных причин, которые тормозят развитие транспортных и грузовых компаний Китая.

Китайская транспортно-логистическая отрасль имеет целый ряд структурных и системных проблем. Они сдерживают развитие услуг и снижение стоимости перевозок.

Внешнеэкономическая конъюнктура. Падение объемов экспорта вызвало снижение спроса на логистические услуги: из Китая вывозят меньше сырья и готовой продукции, чем несколько лет назад. Основная причина, повлиявшая на снижение экспортных объемов Китая – нестабильность мировой экономики (европейский долговой кризис, медленное восстановление экономических показателей США, политические волнения на Ближнем Востоке и с Северной Африке). Кроме того, ряд государств следуют политике протекционизма – защиты внутренних рынков от засилья китайских товаров. Также сказывается постепенно растущая себестоимость производства товаров в КНР (инвесторы рассматривают возможности переноса своих фабрик и заводов в другие страны Азии).

Неравномерное развитие инфраструктуры. Китай реализует целый ряд серьезных программ по строительству и модернизации аэропортов, портов и железнодорожных терминалов. Однако наиболее развитая транспортная инфраструктура находится на Восточном побережье, в то время как материковый Китай значительно отстает по всем параметрам. Все большее число прибрежных логистических компаний продвигаются вглубь страны. Исходя из характеристик перевозимых товаров, наблюдается дисбаланс в перевозках между восточным побережьем КНР и внутренними территориями. Так, сырье перевозится вглубь страны на грузовиках, в то время как конечная продукция вывозится на зарубежные рынки главным образом самолетами. Возврат порожних фур на побережье обходится компаниям дорого и потому такая логистическая схема не котируется.

Большинство складских терминалов в Китае оказывают услуги низкого качества:

  • — нет температурных контроллеров, что неприемлемо для «холодной логистики»;
  • — недостаточно погрузочных площадок для фур, большое время простоя порожних машин;
  • — низкий уровень механизированного труда и медленное внедрение современных технологий управления складами;
  • — нет системы отслеживания доставок грузов в реальном времени.

 

В Китае до сих пор локально встречается полуфеодальная модель, когда землевладельцы контролируют целые районы населенных пунктов, в том числе всю инфраструктуру и недвижимость на этой земле. Поэтому склады зачастую выглядят так, будто выстроены при царе Горохе.

Специфика грузоперевозок. Муниципалитеты устанавливают достаточно высокую арендную плату и налоги для грузовых компаний. Чтобы выжить на рынке, фирмы часто перегружают свой транспорт. Это привело к росту числа аварий на дорогах и порче товаров. Высокая загруженность трасс создает проблемы с соблюдением времени доставки грузов. Помимо этого, небольшие логистические компании наспех упаковывают свои грузы: сохранность товарного вида и целостности грузов не может гарантировать никто.

Стоимость логистических услуг. Рост расходов на аренду, налоги, зарплаты, коммунальные услуги обременителен для транспортных компаний. Развитие внутреннего рынка сбыта стало одной из задач 12-й пятилетки в КНР. Для повышения покупательной способности населения правительство увеличило размер минимальной заработной платы на 10%. Для многих предприятий увеличение зарплатного фонда стало реальной проблемой. Кроме зарплат была повышена арендная ставка и земельный налог по всему материковому Китаю.

Прибыль большинства субъектов мелкого и среднего бизнеса при этом сократилась, таким образом, у предпринимателей нет средств на модернизацию технического парка, внедрение сложных IT-приложений и открытие сети представительств в различных регионах страны.

Разрозненный рынок транспортных  услуг. Транспортно-логистическая отрасль КНР остается достаточно фрагментированной: в стране действует огромное количество фирм, обслуживающих только один город и даже район. Такие компании знают всё о специфике места, в котором работают, разрабатывают локальные ноу-хау и оказывают услуги по доступным ценам. Но ни одна из них не способна подняться до всекитайского и даже международного уровня. Заказчики вынуждены иметь дело с несколькими логистическими операторами при перевозке своих грузов, в результате несут высокие издержки.

Некоторые локальные логистические операторы не могут внедрить современные технологии. Стандарты качества их сервисов не соответствуют международным требованиям. Потребуется время, чтобы завоевать доверие клиентов и стандартизировать логистические процессы.

Нестандартные услуги зачастую оказываются исходя из субъективного понимания специфики местными менеджерами компаний. Низкий уровень привлечения сторонних специалистов может существенно затормозить развитие рынка логистических услуг в Китае.

В Китае острая нехватка квалифицированных специалистов по логистике со знанием иностранных языков.

Нехватка квалифицированного персонала. Для Китая очень остро стоит проблема нехватки грамотных логистов. Хотя число выпускников транспортных вузов с дипломами по специальности «логистика» растет, этого все равно недостаточно – спрос на рынке труда значительно превышает предложение. Такая ситуация порождает большую текучку кадров в логистических компаниях: сотрудники кочуют из фирмы в фирму в поисках более высоких заработков.

Кроме того, многие из работников нуждаются в повышении своей квалификации. Уровень их компетенции уже не соответствует возросшим запросам клиентов. Многие иностранные компании перенесли свои производственные мощности в Китай и ищут логистические компании с опытом работы в конкретной местности. Во многих филиалах компаний на местах велика доля ручного труда, к тому же большинство работников не владеют иностранными языками и не могут общаться с зарубежными клиентами на их языке. Другие хотя и имеют хорошее образование, не могут похвастать солидным опытом и ноу-хау. Таким образом, провинциальные логистические компании проигрывают конкурентам из-за рубежа, работающим на территории Китая.

Власть и законодательство. Отсутствие многоуровневой координации между властными комитетами и департаментами порождает бюрократические проволочки при решении проблем. До сих пор Министерство железных дорог не стало структурной частью Министерства транспорта КНР, которое с 2008 года объединяет гражданскую авиацию, почтовые услуги, связь и телекоммуникации, муниципальный транспорт. Поэтому развитие интермодальных перевозок железная дорога + другой вид транспорта происходит крайне медленно.

Несовершенное логистическое законодательство и отсутствие единых стандартов качества услуг тормозит оздоровление транспортной индустрии Китая. Чтобы оказывать полный комплекс логистических услуг в КНР, компании должны проходить единое лицензирование, однако сейчас требуется разрешение от каждого отдельного ведомства. Лицензирование стоит дорого и отнимает много времени. Кроме того, пошлины и сборы в различные ведомства недешевы и повышают налоговое бремя для компаний.

 

Как видим, Китаю еще есть над чем работать и куда расти в плане развития своей логистической отрасли. Благодаря тому, что западные компании активно работают на местном рынке, китайские фирмы вынуждены искать оптимальные пути по улучшению сервисов и модернизации собственных мощностей, внедрению современных технологий.

Топ-25 ведущих транспортных компаний мира. В группу лидеров вышел новый игрок

Вот список крупнейших игроков на мировом транспортном рынке. В 2018 году консалтинговая фирма Armstrong & Associates (A&A) вошла в число 25 крупнейших транспортных компаний.

Благодаря слияниям и поглощениям некоторые игроки прошлогоднего рейтинга изменили свои позиции. Однако отраслевые аналитики отмечают, что нематериальные ценности, связанные с уровнем сервиса и цифровизацией, стирают некоторые границы между позициями в рейтинге, – сообщает портал supplychain247.com. Список Топ-25 логистических операторов, подготовленный консалтинговой компанией Armstrong & Associates, классифицирует операторов на основе отчетных данных и оценок аналитиков.

При составлении рейтинга консалтинговая фирма Armstrong & Associates также приняла во внимание факт, что слияния и поглощения вновь будут играть важную роль в 2019 году.

Особенно предсказуемым этот прогноз был в связи с приобретением Panalpina компанией DSV. В результате слияния этих компаний образовался новый субъект, который является третьей по величине транспортной компанией в мире по объему приходов. По словам Ричарда Армстронга, президента A&A, DSV в настоящее время является сильным конкурентом для лидеров отрасли, таких как Kuehne + Nagel и DHL Global Forwarding.

Нас впечатлил прыжок, сделанный «C.H. Robinson» с 13-го места в прошлом году до 9-го места в рейтинге этого года, – сказал Армстронг.

– Это произошло в основном за счет роста спроса на морские грузы. Компания занимает прочные позиции в этом секторе, – объясняет Армстронг.

Место в рейтинге Фирма Валовой доход (в миллиардах долларов США) TEU (количество перевозимых морских контейнеров)
1. DHL Supply Chain & Global Forwarding 28,120 3 225 000
1. Kuehne + Nagel 25,320 4 990 000
2. DB Schenker 19,968 2 203 000
3. DSV 12,411 1 442 348
4. Sinotrans 10,174 3 740 000
5. Expeditors 8,138 1 167 820
6. Panalpina 6,126 1 484 100
7. Nippon Express 18,781 686 206
8. UPS Supply Chain Solutions 9,814 600 000
8. Bollore Logistics 5,415 873 000
9. C.H. Robinson 16,631 1 000 000
10. Ceva Logistics 7,356 786 600
11. Kerry Logistics 4,875 1 196 607
12. GEODIS 6,645 798 173
13. Hellmann Worldwide Logistics 3,646 901 698
14. Kintetsu World Express 5,310 700 043
15. Yusen Logistics/NYK Logistics 4,715 815 000
16. Agility 4,400 710 000
16. DACHSER 7,602 536 900
17. Hitachi Transport System 6,283 532 000
18. Damco/Maersk Logistics 6,082 639 132
19. Toll Group 5,980 503 400
20. XPO Logistics 10,850 131 500
21. Logwin 1,346 600 000
22. Manfreight 2,038 342 741

 

Воспользоваться логистической инфраструктурой

​Логистические услуги

 ​​В составе X5 Group работает транспортная компания X5 Logistics (ООО «Агро-Авто»)​, включающая в себя более 25 автотранспортных предприятий и более 15 логистических площадок (кросс-докинг). Собственный автопарк состоит из более чем 4000 единиц транспортных средств различного тоннажа.​


Транспортные подразделения Х5 Group предлагают дополнительные сервисы для партнёров.

X5 Group обладает развитой логистической и транспортной инфраструктурой. Поставка товаров через распределительные центры X5 создаёт дополнительные выгоды и сервис для поставщиков. Как организовать поставки через распределительные центры, можно узнать на странице «Распределительны​е центры».  

Второй сервис — доставка по схеме «Сборные грузы» для поставщиков. Услуга  позволяет доставлять мелкогабаритные грузы (от одной паллеты) различных заказчиков на все распределительные центры Х5 с соблюдением температурного режима, полным сопровождением и «точно в срок».  ​

Третий сервис — «Городская доставка». Услуга позволяет доставлять груз транспортом грузоподъёмностью от 1,5 до 20 тонн не только на любой из распределительных центров Х5 Group, но и на распределительные центры других ритейлеров, на отдельные торговые точки и склады дистрибьютеров. 

В X5 Group действует подразделение 5post, развивающее инфраструктуру для доставки заказов из интернет-магазинов и маркетплейсов в пункты выдачи и автоматизированные локеры (поcтаматы) в универсамах «Пятёрочка», супермаркетах «Перекрёсток» и гипермаркетах «Карусель». Подробности на странице «Доставка для e-commerce».​

Онлайн-гипермаркет «Перекрёсток Впрок» доставляет заказы не только для физических лиц, но и для малого и среднего бизнеса, ресторанов, кафе, индивидуальных предпринимателей и других корпоративных клиентов с возможностью безналичного расчета.​​

Компания предлагает партнёрам также воспользоваться Logistics — инструментом для обработки логистических данных от торговых сетей: доступны информация и аналитика о заказах, продажах и планах.​

Новая логика высокотехнологичных исследований и разработок

Немногие руководители высокотехнологичных компаний рассматривают производство как главный источник конкурентного преимущества. Действительно, в увеличивающемся числе высокотехнологичных отраслей наблюдается тенденция к тому, что компании полностью передают производство сторонним подрядчикам или партнерам по совместным предприятиям. Поступая таким образом, эти компании надеются избежать рисков, связанных с инвестированием в дорогостоящие производственные предприятия и упущением из виду того, что они считают своим истинным источником преимущества: исследования и разработки продуктов.

Наши исследования в отрасли здравоохранения за последнее десятилетие, включая недавно завершенное исследование фармацевтической отрасли, показывают, что такое мышление часто обходится дорого и потенциально опасно для конкурентоспособности высокотехнологичных компаний. Фактически, не только возможно преуспеть в одновременной разработке новых продуктов и новых производственных процессов, но и необходимо. На многих рынках высоких технологий, на которых технология производства продуктов быстро развивается, инновации в производственных процессах становятся все более важной возможностью для создания инновационных продуктов.Эта тенденция означает, что многим компаниям следует уделять больше ресурсов и внимания НИОКР.

Инновации в производственных процессах становятся все более важными для инноваций в продуктах.

Рассмотрим следующий пример: Sigma Pharmaceuticals (вымышленное название реальной компании) потратила десять лет и более 100 миллионов долларов на исследования, разработку и клинические испытания нового препарата для лечения серьезного инфекционного заболевания. По общему мнению, проект имел оглушительный успех.Клинические испытания показали, что препарат безопасен и очень эффективен, и он быстро получил одобрение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA) для коммерческого маркетинга. К сожалению, руководители высшего звена были настолько сосредоточены на том, чтобы продукт прошел клинические испытания как можно быстрее, что не уделяли должного внимания процессу разработки проекта.

Изготовление лекарственного препарата, состоящего из сложной молекулы, потребовало разработки прорывного технологического процесса.Однако руководители высшего звена не выделяли значительных ресурсов на разработку процессов, пока не были уверены, что препарат получит одобрение FDA. К тому моменту для Sigma было уже слишком поздно увеличивать производительность технологического процесса, прежде чем она начала продавать лекарство. В результате компания не могла удовлетворить первоначальный спрос без значительных инвестиций в дополнительные мощности — задача, на выполнение которой ушло почти два года. Тем временем компания потеряла потенциальные продажи. Хуже того, он потерял возможность проникнуть на рынок, когда у него была эксклюзивная позиция.(Ожидается, что FDA вскоре одобрит конкурирующий препарат.)

Сложное положение

Sigma не было результатом плохого прогнозирования: в течение длительного процесса клинических испытаний компания собрала обширные данные о токсичности и эффективности препарата, которые позволили предсказать вероятный спрос. Также затруднительное положение Sigma не было результатом того, что ученые с безумными глазами создали непроизводимый продукт, а затем бросили его через стену ничего не подозревающей производственной группе: люди, которым было поручено разработать технологический процесс, были опытными, первоклассными учеными, которые работали в тесном сотрудничестве с производственной группой. , проводя свои опытно-промышленные испытания на заводе и осуществляя плавный переход к серийному производству.Скорее, неспособность Sigma быстро нарастить производство и относительно низкая производительность производственного процесса были следствием недостаточных инвестиций в разработку процессов, особенно на ранних стадиях цикла разработки продукта.

И Sigma — далеко не исключение. В нашем недавно завершенном исследовании 23 крупных проектов развития в 11 фармацевтических компаниях США и Европы мы видели множество случаев, когда проблемы с разработкой процесса либо задерживали выпуск продукта, либо препятствовали коммерческому успеху продукта, когда-то появившегося на рынке. 1 Основная причина этих неудач чаще всего заключалась в убеждении высшего руководства в том, что технологические процессы не имеют большого значения. К нашему большому удивлению, мы обнаружили менеджеров с таким настроем не только в известных фармацевтических компаниях, но и в молодых биотехнологических компаниях. Мы стали свидетелями того же явления во множестве других высокотехнологичных отраслей. Поскольку успешные продукты требовали значительных надбавок к цене и поскольку производственные затраты были небольшими по сравнению с доходами, руководители не могли рассматривать, развивать и управлять производственными технологиями как стратегическую возможность.

Мы также наблюдали огромные преимущества, которые получили некоторые компании в различных высокотехнологичных отраслях, рассматривая разработку процессов как неотъемлемую часть цикла разработки продукта. Например, в нескольких фармацевтических компаниях были менеджеры, которые сознательно создавали организационные возможности, которые поддерживали быструю, действенную и эффективную разработку процессов. Благодаря своим новым возможностям компании могли быстрее внедрять новые продукты, с высокой доходностью и контролируемыми процессами, что давало им значительное преимущество в стоимости по сравнению с конкурентами.Затем они еще больше укрепили свои позиции, продолжая активно улучшать процессы после выпуска новых продуктов. В результате они смогли более плавно выпускать свои новые продукты, более легко коммерциализировать сложные продукты и быстрее выходить на рынки, чем раньше. И, что удивительно, они часто требовали меньше капитальных вложений и меньше общих ресурсов на разработку, чем их более традиционные конкуренты. Наше открытие этой закономерности в фармацевтике — отрасли, в которой инновации имеют первостепенное значение — должно заставить задуматься руководителей других высокотехнологичных отраслей: разработка процессов может быть важнее в их отраслях, чем они думают.

Скрытое преимущество технологических процессов

На вопрос, почему они решили не делать разработку процессов и инновации процессов приоритетом, руководители во многих высокотехнологичных отраслях обычно отвечают, что выгода от такой ориентации заключается в более низких производственных затратах, что для них не особенно важно. Но эти руководители игнорируют другие значительные преимущества, связанные с разработкой процессов. К ним относятся ускоренный вывод новых продуктов на рынок, быстрое наращивание производства, расширенная функциональность продуктов и более сильная позиция компании.

Ускоренный вывод на рынок.

Во многих большем количестве ситуаций, чем это обычно представляется, развитие производственных технологий оказывает сильное влияние на выпуск новых продуктов. Одна фармацевтическая компания только что пришла к этому осознанию, когда мы изучали это. Стремясь сократить время, необходимое для разработки и получения одобрения FDA для новых продуктов, а также использовать существующие расходы на разработку, руководители высшего звена, как обычно в отрасли, посвятили подавляющую часть затрат компании на НИОКР на инновации продуктов.Но менеджеры в организации, занимающейся разработкой процессов, признали, что время, необходимое для разработки технологических процессов и подготовки заводов к производству, обычно добавляет год к срокам разработки продукта. Что характерно, высшее руководство не знало об этой проблеме.

Разработка процессов также может влиять на сроки разработки продукта более тонкими способами. Например, в таких предприятиях, как фармацевтика и полупроводники, обычно требуется разработка некоторых процессов, прежде чем можно будет изготовить функциональные прототипы или репрезентативные образцы продукции; медленная разработка процесса на этом этапе может привести к длительным срокам разработки прототипов, что, в свою очередь, может задержать внедрение продукта.Задержки также могут возникать, если технологический процесс, разработанный на раннем этапе, не позволяет производить достаточное количество тестовых материалов. Хуже того, когда плохо изученная и неконтролируемая технология процесса приводит к созданию прототипов низкого или нестабильного качества, результаты испытаний могут быть неточными или ненадежными. В биотехнологии новые молекулы настолько сложны в производстве, что разработка базовых технологических процессов часто определяет сроки начала клинических испытаний на людях. (По иронии судьбы, несмотря на широко распространенное признание сложности производства лекарств на основе биотехнологий, многие руководители отрасли часто думают, что передовая наука имеет место только в исследованиях продуктов.)

Кроме того, низкопродуктивные процессы часто не позволяют компании производить достаточно материала для своевременного проведения всех необходимых клинических испытаний. Когда это происходит, у компаний нет другого выбора, кроме как отложить или продлить график клинических испытаний, что в конечном итоге приводит к задержкам с коммерциализацией. В одной компании мы спросили группу менеджеров, участвующих в конкретном проекте, не задерживает ли разработка процесса сроки клинических испытаний. Одновременно директор по развитию процессов сказал «нет», а лицо, наблюдающее за клиническими разработками, — «да».Оказалось, что оба были правы. При разработке процесса удалось получить достаточно материала для поддержки графика клинических испытаний для одного конкретного применения препарата. Однако, как и большинство лекарств, имелось множество потенциальных терапевтических применений. Поскольку производительность процесса была относительно низкой, компания не могла произвести достаточное количество препарата для поддержки других клинических испытаний с ее существующими возможностями, и поэтому эти испытания были отложены.

Rapid-Up-Up.

Когда новый продукт вводится на завод, может потребоваться некоторое время для того, чтобы производственные показатели (с точки зрения затрат, производительности труда, оборудования и капитала, мощности, качества и урожайности) достигли нормальных долгосрочных уровней.Этот период обычно называют подъемом. Скорость наращивания в значительной степени зависит от качества технологического процесса, которое, в свою очередь, определяется развитием процесса.

Быстрое наращивание производства неоценимо по нескольким причинам: чем быстрее компания сможет нарастить производство нового продукта, тем быстрее она сможет начать получать значительную прибыль от нового продукта и окупить свои инвестиции в разработку. Быстрый рост позволяет компании быстро выйти на рынок, получить широкое признание на рынке и начать накапливать опыт крупносерийного производства.И, наконец, чем быстрее происходит наращивание мощности, тем быстрее можно высвободить критически важные ресурсы для поддержки следующего проекта разработки. Напротив, когда компании запускают новый продукт с технологическими процессами, которые плохо изучены и изобилуют ошибками, они используют значительную часть своих производственных мощностей, производя лом, и должны тратить значительную часть своих скудных инженерных ресурсов на решение производственных проблем, а не на производство новых. новые продукты.

В одной компании, участвовавшей в нашем исследовании, проблемы с запуском новой технологии процесса для крупного нового продукта были настолько велики, что компания переназначила каждого ученого и инженера от разработки процесса к проекту.В конце концов, процесс прошел достаточно хорошо, чтобы продукт был запущен. Но запуск был на шесть месяцев позже запланированного и значительно превысил бюджет; а стоимость производства продукта по-прежнему была слишком высокой, что вынудило компанию инвестировать дополнительные ресурсы в совершенствование технологического процесса. Более того, массовое выделение ресурсов для разработки этого проекта лишило другие проекты необходимых ресурсов. В результате эти проекты рисковали столкнуться с серьезными проблемами на более позднем этапе запуска.

Расширенные функциональные возможности продукта и признание клиентов.

Большинство конечных пользователей не заботятся о процессе, который используется для создания продукта. Тем не менее, во многих контекстах те характеристики продукта, которые их действительно волнуют, такие как консистенция, чистота, размер, вес, надежность и воздействие на окружающую среду, напрямую определяются спецификой производственного процесса. Эти особенности во многом зависят от применения превосходных возможностей процесса на ранних этапах процесса разработки продукта.В фармацевтике даже незначительные изменения в химическом или биохимическом производстве могут изменить характеристики продукта, влияя на его терапевтические свойства. Связь между технологическим процессом и характеристиками продукта особенно тесна в биотехнологии. Незначительные изменения в генетике клеток, используемых в производственном процессе, условиях реакции или процессах очистки, могут иметь значение между безопасным и терапевтически активным продуктом и нет.

Расширенная позиция собственности.

Инновационные технологические процессы — это малоизвестный способ защиты и расширения собственности своей продукции организациями. Великолепные новинки — это палки о двух концах. Они создают новые рынки, привлекают покупателей, готовых платить повышенную цену, и позволяют компании получать значительную прибыль. Однако чем лучше и успешнее продукт, тем больше конкурентов ему пытаются подражать. А подражатели могут быть быстрыми и безжалостными.Компании традиционно защищали подражателей патентами, но патенты редко обеспечивают полную защиту. Даже в этом случае длительное время между открытием патентоспособной технологии и ее коммерциализацией может означать, что такая защита истекает относительно рано в период коммерческой жизни продукта. Но инновационные технологические процессы, которые защищены патентами или которые трудно воспроизвести, могут блокировать или препятствовать выходу на рынок потенциального имитатора. (Легче опередить конкурента, который должен постоянно бороться за производство продукта по конкурентоспособным ценам и качеству.Некоторые фармацевтические компании узнали, что по истечении срока действия патента на лекарство патентованная технология является одной из лучших защит от вторжения производителей дженериков.

Движущие силы: меняющееся лицо в условиях высоких технологий

Руководители хорошо осведомлены о том, что более короткие жизненные циклы продуктов, все более трудные в производстве конструкции продуктов, фрагментированные рынки и растущий технологический паритет меняют характер конкуренции во многих высокотехнологичных отраслях.Хотя этот факт не является откровением, многие менеджеры только начинают понимать, как эти силы повысили стратегическую ценность возможностей разработки процессов, которые мы только что обсудили.

Более короткие жизненные циклы продукта.

Повсеместная сила глобальной конкуренции в сфере высоких технологий — это неуклонное сокращение жизненного цикла продукции. По иронии судьбы менеджеры некоторых высокотехнологичных компаний используют более короткий жизненный цикл как повод отказаться от собственного производства и сосредоточиться на исследованиях и разработках продуктов.Судя по всему, они рассматривают технологические процессы и производственные активы как альбатросы в мире, где быстрые изменения продукта могут в одночасье сделать устаревшие установки и оборудование. Однако сокращение жизненного цикла продукта также повышает важность быстрого вывода на рынок и быстрого выхода на рынок. Действительно, становится все более важным разрабатывать производственные процессы, которые имеют относительно низкие требования к капиталовложениям и относительно высокую капиталоемкость на этапе start промышленного производства и, следовательно, предлагают короткие горизонты окупаемости.Например, предприятия по производству полупроводников, которые могут стоить более 1 миллиарда долларов и иметь срок полезной службы всего несколько лет, еженедельно несут амортизационные отчисления на миллионы долларов; Именно по этим причинам повышение доходности и быстрое наращивание производства играют такую ​​важную роль в производстве полупроводников.

Быстрый выход на рынок и ускоренный вывод на рынок — это лишь два из многих преимуществ сосредоточения внимания на разработке процессов.

Стратегия начала коммерческого производства с плохо разработанными или нестабильными процессами и их усовершенствования со временем является слишком дорогостоящей.Даже в тех случаях, когда некоторая часть производственных инвестиций может быть перенесена на следующее поколение продукта, более короткие жизненные циклы продукта делают возможность разработки высокоэффективных процессов перед выпуском продукта — и их агрессивного улучшения после этого — стратегическим императивом.

Дизайн изделий, которые сложно изготовить.

Когда-то считалось, что ключом к успешной разработке продукта является отделение изобретения от разработки; то есть компания должна использовать только проверенные технологии при разработке своих новых продуктов.На быстро меняющихся рынках (таких как высокопроизводительные рабочие станции, плоские дисплеи и полупроводники) такой консервативный подход больше не является жизнеспособным. Чтобы получить хотя бы временное преимущество в производительности или функциональности продукта, компании должны работать на передовых рубежах технологий, а в таких отраслях, как биотехнологии или передовые материалы, — на передовых рубежах науки. Для некоторых типов технологий этот императив создает серьезные проблемы и неопределенность для разработки процессов и производства.Затраты на разработку и внедрение новых технологических процессов часто приближаются к затратам на разработку продукта, а иногда значительно превышают их. Хотя каждая организация должна найти способы избежать ненужной сложности, у тех, у кого есть сильные возможности для разработки процессов и производства, будет больше свободы в разработке продуктов, чем у тех, кто вынужден придерживаться простых в производстве конструкций.

Фрагментированные, требовательные рынки.

Заказчики как высокотехнологичных, так и низкотехнологичных продуктов — будь то конечные пользователи, каналы сбыта, промышленные пользователи или медицинские учреждения — теперь требуют гибкости, обслуживания и настраиваемых функций.Такие все более требовательные и фрагментированные рынки усложняют задачу разработки продуктов. Им требуются производственные процессы, которые могут отвечать потребностям в разнообразных настраиваемых функциях, услугах и формах продуктов без снижения качества, увеличения стоимости или замедления доставки. Когда такие производственные процессы развиваются упреждающе, они могут лучше удовлетворить эти высокие требования и обеспечить значительные и устойчивые позиции в новых сегментах. Возьмем, к примеру, гелевую версию Тайленола от McNeil Consumer Products.Отличительный производственный процесс позволил легко проглотить продукт; а поскольку процесс был проприетарным, продукт был единственным в своем классе с такой функцией. В результате гелевый колпачок укрепил бренд Tylenol.

Растущий технологический паритет.

В 1960-х годах многие американские высокотехнологичные компании смогли доминировать на мировых рынках благодаря своему мастерству в области продуктовых технологий. Сегодня ситуация совершенно иная. Географическое происхождение больше не является серьезным препятствием для доступа к базовым технологиям.Компании не могут позволить себе игнорировать любую область, в том числе производственную технологию, в стремлении к конкурентному преимуществу.

Действительно, компании любой национальности могут разместить свои научно-исследовательские центры в любом конкретном регионе, чтобы воспользоваться их технологическим опытом. Например, у японских компаний-производителей электроники есть центры исследований и разработок в Кремниевой долине; Американские компании-производители электроники открыли дизайнерские центры в Японии; европейские фармацевтические компании проводят значительный объем исследований и разработок в Соединенных Штатах.Компании также могут получить доступ к новейшим технологиям благодаря сотрудничеству с другими компаниями или университетами. Высокомобильная научная и инженерная рабочая сила и относительно слабая защита интеллектуальной собственности являются дополнительными факторами, способствующими быстрому распространению технологических ноу-хау и компетенций между странами и компаниями. Но поскольку производственные процессы проходят за стенами фабрик, производственные технологии зачастую труднее имитировать, чем производственные технологии, и поэтому они предлагают более устойчивый источник конкурентных преимуществ.

Уроки фармацевтики

За последние несколько лет фармацевтическая промышленность столкнулась с рядом мучительных изменений. Во многих случаях эти изменения были вызваны отраслевыми версиями упомянутых выше сил — более коротким жизненным циклом продукта, все более сложными в производстве продуктами, фрагментированными и требовательными рынками и растущим паритетом продукта и технологии. Справляясь с этими изменениями, некоторые компании сделали разработку процессов своим приоритетом.Эти подходы, часто противоречащие общепринятым представлениям и прошлой деловой практике, предлагают компаниям из самых разных отраслей способ создать устойчивое преимущество в сегодняшней среде высоких технологий.

На протяжении 1960-х, 1970-х и 1980-х годов разработку процессов в фармацевтических компаниях характеризовали пять основных практик: при разработке нового лекарства откладывайте значительные затраты на НИОКР до тех пор, пока не появится разумная уверенность в том, что продукт будет одобрен для коммерческого запуска; процесс НИОКР успешен, когда он не входит в критический путь для запуска нового продукта; как только продукт появляется на рынке и спрос начинает расти, основная задача производства и технологического проектирования состоит в том, чтобы задействовать дополнительные физические мощности; по возможности размещайте производство в «налоговой гавани», даже если оно находится далеко от НИОКР и разработки процессов; рассмотреть возможность инвестирования в усовершенствование процесса на более позднем этапе срока действия патента на продукт, когда угроза конкуренции со стороны генериков становится неизбежной.Эти методы, казалось, основывались на здравой логике и неопровержимых принципах: не тратить ресурсы на продукты, которые никогда не выйдут на рынок; не откладывать запуск продукта; не оставляйте товар с высокой маржой; минимизировать налоги и максимизировать прибыль после уплаты налогов; и по возможности продлевайте срок службы продукта. Обоснование было убедительным. Разработка фармацевтических продуктов всегда была делом в высшей степени неопределенным. Только около 5% новых соединений, которые проходят клинические испытания на людях, в конечном итоге достигают рынка.По некоторым данным, только одно из каждых 10 000 новых соединений, обнаруженных в лаборатории, в конечном итоге становится коммерческим лекарством. До 1990-х годов подавляющее большинство лекарств было относительно простым в производстве, а это означало, что разработка процесса, в свою очередь, включала относительно небольшое количество серьезных технических проблем. Кроме того, его можно было завершить относительно быстро, поэтому компании могли позволить себе подождать до конца цикла разработки, чтобы начать его. А поскольку производственные затраты часто составляют менее 10% от выручки, даже крайне неэффективные процессы мало влияют на конкурентоспособность или финансовые результаты компании.

Компании также имели ограниченную свободу действий при изменении своих производственных процессов без консультации с FDA. Если изменение процесса является достаточно значительным, FDA может потребовать от компании провести дополнительные клинические испытания на людях, чтобы доказать, что новый производственный процесс не изменил профиль безопасности или эффективности препарата. В результате, как только лекарство попадает на рынок, компании предпочитают наращивать мощности, дублируя существующий процесс, а не агрессивно совершенствуя технологические процессы.

Хотя конкретные практики в фармацевтике могут быть уникальными для отрасли, аналогичные модели поведения возникают и в других отраслях. Например, в большинстве компаний, разрабатывающих продукты на переднем крае технологий, опасения по поводу технической осуществимости дизайна продуктов и по поводу того, действительно ли рынки материализуются, как ожидалось, обычно затмевают опасения по поводу производства. Существует естественная тенденция откладывать решение проблем технологического процесса и производства, которые кажутся проблемами далекого будущего.(А если продукт выйдет из строя, проблем никогда не возникнет.) Если продукт все-таки выйдет на рынок и спрос растет, у него мало времени, чтобы думать о разработке новых или улучшенных технологических процессов. Цель на этом этапе — произвести как можно больше и как можно быстрее. Увеличение физических возможностей и поиск партнеров по аутсорсингу становятся целесообразными стратегиями. Если продукт не может быть легко воспроизведен конкурентами и его ценность для потребителя высока, маржа может быть достаточно высокой, чтобы такая стратегия сработала.

Практически по любым меркам набор практик, которым придерживались фармацевтические компании, работал в течение многих лет. До недавнего времени эта отрасль была одним из самых прибыльных и быстрорастущих секторов экономики США. С 1982 по 1992 год среднегодовые темпы роста отрасли составляли 18%. На протяжении 1970-х и 1980-х годов средняя прибыль фармацевтической компании и рентабельность капитала росли двузначными числами, чему способствовали появление множества новых продуктов, сильная патентная защита и гибкость ценообразования.Традиционно средняя валовая прибыль на продукцию колебалась от 70% до 85% в США и от 60% до 70% в Европе.

Фармацевтические компании испытывают давление из-за более короткого жизненного цикла продукции, меньшей гибкости ценообразования и более высоких затрат.

Однако сегодня фармацевтические компании испытывают давление из-за более короткого жизненного цикла продукции, меньшей гибкости ценообразования и более высоких затрат. Результат: радикальное изменение возможностей для роста и прибыли.(См. Диаграмму «Снижение прибыли в фармацевтической промышленности».)

Снижение прибыли в фармацевтической промышленности

Более короткие периоды эксклюзивности и меньшая гибкость ценообразования.

Традиционно фармацевтические компании зарабатывали деньги на выпуске лекарств-блокбастеров и сохранении эксклюзивного положения до истечения срока действия патента. Соперничество внутри большинства терапевтических классов было относительно ограниченным. Даже несмотря на то, что рост объемов продукции замедлился, а количество одобренных новых продуктов уменьшилось в конце 1980-х годов, прибыль продолжала расти за счет повышения цен. 2

Однако в последнее время быстрое расширение организаций по поддержанию здоровья и других сетей управляемой медицинской помощи сконцентрировало закупку лекарств и значительно увеличило рыночную позицию покупателей. Поскольку они покупают лекарства в огромных количествах и часто ограничивают покупки только одним или двумя препаратами для определенного состояния, эти сети могут успешно добиваться скидок до 60%.

Конкуренция также значительно выросла. К 1993 году примерно половина всех рецептов в Соединенных Штатах была заполнена дженериками, по сравнению с примерно 2% в 1980 году. 3 Эти непатентованные продукты обычно продаются по ценам на 30–60% ниже конкурирующих брендов. В период с 1993 по 1999 год истечет срок действия патентов на брендовые препараты, годовой объем продаж которых составляет 20 миллиардов долларов, и в дальнейшем ожидается, что на генерики-заменители будет приходиться значительная доля этих продаж. Кроме того, подавляющее большинство лекарств на рынке в настоящее время сталкивается с прямой конкуренцией со стороны других запатентованных лекарств для лечения тех же заболеваний. Как заметил один из руководителей высшего звена: «В настоящее время все играют в одной песочнице.В результате компании часто не только имеют меньше времени до выхода на рынок дженериков, но и сталкиваются с конкуренцией со стороны запатентованных альтернатив еще до истечения срока действия их собственных патентов. Кроме того, защищенный патентом лекарственный препарат компании может столкнуться с жесткой ценовой конкуренцией, если на рынок поступит недорогой непатентованный вариант препарата конкурента, срок действия патента которого истек.

Растущие затраты на разработку и производство.

Из-за ужесточения нормативных требований и сложности новых соединений стоимость разработки нового лекарства увеличилась до 359 миллионов долларов в 1992 году (с учетом стоимости многих соединений, которые так и не поступили на рынок) по сравнению со 120 миллионами долларов за пять лет. ранее. 4 Стоимость производства этих лекарственных средств также увеличивается. В начале 1990-х годов производственные затраты составляли около 20% продаж по сравнению с 10% в начале 1980-х годов. 5 При 20% продаж затраты на производство в настоящее время превышают затраты на исследования и разработки. Поскольку стоимость производства дженериков обычно составляет от 50% до 70% выручки и поскольку ожидается, что доля рынка дженериков будет быстро расти в течение следующих нескольких лет, весьма вероятно, что стоимость проданных товаров по отношению к выручке станет меньше. еще больше для фармацевтической промышленности в целом.

Почему растут производственные затраты? Относительно строгие правила FDA в отношении качества продукции требуют от фармацевтических компаний инвестировать в более сложное производственное оборудование и средства контроля. Правила Агентства по охране окружающей среды вынуждают их вкладывать средства в дорогостоящее оборудование для борьбы с загрязнением и очистные сооружения. Хотя достижения в области открытия и разработки лекарств позволили исследователям лекарств синтезировать более сложные (и, возможно, более безопасные и более эффективные) молекулы в лаборатории, крупномасштабное производство этих сложных молекул обычно требует более совершенных и дорогостоящих технологий производства.Сегодня компаниям, возможно, придется потратить от 100 до 400 миллионов долларов на новые предприятия по производству активных химических ингредиентов для одного лекарства — примерно вдвое больше, чем они должны были потратить десять лет назад.

От того, как компания управляет разработкой процессов, во многом зависит ее успех в разработке инновационных продуктов и в снижении производственных затрат.

Задача, стоящая перед фармацевтическими компаниями (и другими высокотехнологичными компаниями в аналогичных условиях), намного сложнее, чем смещение акцента с инноваций продуктов на снижение затрат.Хотя фармацевтическая промышленность по-прежнему остается бизнесом, в котором инновации в новых продуктах имеют первостепенное значение, то, как компания управляет разработкой процессов, в значительной степени повлияет на то, в какой степени она может значительно снизить свои производственные затраты и продолжать преуспевать в инновациях продуктов. Во многих случаях компаниям придется создавать новые стратегии, подходы и организационные возможности, чтобы разработка процессов могла в полной мере способствовать процессу разработки продукта.

Создание новой структуры производственных затрат

Задача резкого снижения производственных затрат побудила многие фармацевтические компании оптимизировать свои производственные сети и передать на аутсорсинг большую часть своего производства. Учитывая историю избыточных производственных мощностей во многих компаниях и случайные сети заводов, которые развивались за годы политических и налоговых стратегий, эти структурные изменения должны принести значительные выгоды. Однако, если все реструктурируют, все получат примерно одинаковые выгоды, и никто не получит особого преимущества.Чтобы достичь новой структуры затрат, которую трудно имитировать, компании должны сосредоточиться на создании отличительных наборов производственных возможностей. Разработка процессов — это основное средство для создания этих возможностей.

Чтобы добиться уникальной структуры затрат, компании должны сосредоточиться на создании отличительных наборов производственных возможностей.

Как и компании в других отраслях, большинство фармацевтических компаний полагались на постепенное накопление знаний, чтобы со временем снизить свои производственные затраты.В самом деле, влияние совокупного опыта на затраты может быть очень сильным. Однако реальная выгода исходит от агрессивного стремления к изменениям технологических процессов, а не от простого сосредоточения на работе с существующей технологией, чтобы увеличить объемы и повысить эффективность использования производственных мощностей. Нижняя кривая на диаграмме «Влияние разработки процесса на снижение затрат» показывает влияние 12-летнего опыта производства на стоимость производства типичного антибиотика. Как указано, производственные затраты упали примерно на 85% за этот период.Компания выполнила более 80 проектов по производственному процессу, около половины из которых были относительно незначительными (например, настройка оборудования и улучшение рабочих процедур). Другая половина была крупными проектами по усовершенствованию процессов, требующими значительных капитальных затрат и инженерных ресурсов (таких как улучшение конструкции оборудования и изменение основного химического состава процесса). На диаграмме сравнивается, как на самом деле выглядела кривая обучения, с тем, как бы она выглядела, если бы компания не проводила дальнейшую разработку процесса после запуска продукта.

Влияние развития процесса на снижение затрат

Одним из наиболее ярких результатов усовершенствования процессов в этой компании было сокращение капитала, который необходимо было вложить для удовлетворения спроса. На диаграмме «Как разработка процесса снижает капитальные затраты» сравнивается количество корпусов реактора (каждый стоимостью около 7 миллионов долларов США), необходимое для удовлетворения спроса, с количеством, которое потребовалось бы без каких-либо улучшений производительности за счет технологических процессов. Цифры ошеломляют: для удовлетворения спроса в 1994 году компании фактически потребовалось 17 реакторов с восстановительной стоимостью 119 миллионов долларов.Если бы не было разработок технологического процесса и если бы производительность процесса не увеличилась значительно, компании потребовалось бы около 120 реакторов. В какой-то момент компании пришлось бы инвестировать более 700 миллионов долларов дополнительного капитала для поддержки этого продукта.

Как разработка процессов снижает капитальные затраты

Вот и все, что касается общепринятого мнения, согласно которому ожидание как можно более длительного периода инвестирования в разработку процесса — лучшая политика! Наши результаты показывают, что эффект от разработки процесса является кумулятивным: чем раньше компания приступает к разработке процесса, тем выше общая финансовая отдача.И наоборот, чем дольше компания ждет начала разработки процесса, тем меньше у нее стимулов для этого: как только компания создает достаточную физическую мощность для удовлетворения пикового спроса, повышение доходности, вызванное разработкой процесса, приведет к избыточной мощности.

Если выгодно проводить разработку процесса на раннем этапе коммерческой жизни продукта, еще лучше сделать это задолго до того, как продукт будет запущен. Наши выводы противоречат двум широко распространенным взглядам: лучше избегать инвестирования ограниченных технических ресурсов в проект, который может никогда не выйти на рынок, и что лучше всего не допускать вмешательства в график запуска разработки процесса.Данные, представленные в статье «Как разработка процесса снижает капитальные затраты», предполагают, что ранее инвестирование в разработку процесса могло оказать серьезное влияние на структуру затрат на новый продукт. Принимая во внимание, что традиционный подход делает упор на спуске по кривой обучения в последующие годы, наши результаты показывают, что разработка процессов, проводимая до коммерческого запуска, с самого начала позволяет получить более качественную (более дешевую) кривую обучения.

Когда минимальная подготовка к запуску приводит к неразвитым, проблемным и неэффективным технологическим процессам, велика вероятность, что усилия по разработке процесса после запуска будут не чем иным, как пластырями, которые оставляют мало времени (если таковое имеется) для упреждающих улучшений. инициативы.В фармацевтической промышленности, как и во многих других отраслях, неэффективный процесс может быть улучшен лишь настолько. Обычно существует несколько возможных синтетических путей для изготовления большинства традиционных химических препаратов. Определение наилучшего пути — другими словами, наилучшей последовательности химических реакций, которые производят желаемую молекулу — на ранних стадиях разработки лекарства является ключом к созданию производственного процесса, способного обеспечить высокие выходы и быструю производительность. Одна компания, участвовавшая в нашем исследовании, обнаружила, что выбор синтетического пути в среднем определяет 70% общих производственных затрат продукта.Разработка высокопроизводительного процесса раньше, чем позже, особенно важна для биотехнологической компании, потому что, как мы упоминали ранее, когда такая компания вносит даже незначительные изменения в процесс, FDA обычно требует от нее проведения дополнительных клинических исследований для продемонстрировать, что изменения не повлияли на терапевтические свойства препарата.

Достижение быстрой разработки перед запуском процесса

По проектам сопоставимого объема и сложности наши данные выявили существенные различия в том, насколько быстро отдельные компании могут завершить разработку процесса.Во многих проектах из нашей выборки, у которых было чрезмерное время выполнения, технические проблемы возникали на поздних этапах цикла разработки и делали процесс непригодным для коммерческого использования. Многие из этих проблем были обнаружены только тогда, когда были предприняты попытки запустить технологический процесс в промышленных масштабах. Проще говоря, качество разработки процесса было неадекватным.

Так же дорого и отнимает много времени, чтобы позволить продукту с проблемой качества пройти через фабрику в руки покупателя, так же дорого и отнимает много времени устранение проблем технологического проектирования на заводе.Качественная разработка процессов, которая позволяет находить и устранять проблемы проектирования процессов на ранних этапах цикла разработки, а не бросать армии ученых и инженеров на проект позже, является ключом к сокращению сроков разработки процессов. В нашем исследовании мы определили несколько методов, которые фармацевтические компании используют для достижения этого результата.

То, что происходит до передачи технологии, более важно, чем то, что происходит во время передачи.

Все признают бесполезность передачи технологий, «бросая их через стену».«Как следствие, когда у проектов возникают проблемы на этом этапе, сразу предполагается, что они связаны с процедурами передачи. Например, мы слышали, как руководители производства жалуются на такие проблемы, как то, что они не видят технологию до последней минуты, не получают достаточной поддержки со стороны НИОКР на этапе передачи и получают неполные описания. Были созваны собрания. Были сформированы оперативные группы. Были привлечены консультанты. И реформы были реализованы, включая более качественную документацию, четкие правила для того, когда технология была готова к передаче, конкретные точки согласования и создание совместных групп по передаче технологий.Такие шаги, вероятно, действительно помогают улучшить взаимодействие между людьми, которые разрабатывают процесс, и теми, кто будет использовать его на предприятии. Но наши исследования показывают, что источник большинства проблем, возникающих на этапе передачи, имеет мало общего с общением; скорее, они уходят корнями в сам технологический процесс и то, как он был разработан.

В конечном счете, любой технологический процесс должен работать в реальных производственных условиях. Мы видели много случаев, когда процессы выполнялись хорошо в лабораторных условиях, но не могли соответствовать коммерческим целям при запуске на полномасштабном производственном оборудовании с использованием обычных производственных рабочих и стандартных рабочих процедур.Эти проблемы были результатом не плохой передачи технологий, а плохой разработки процессов.

Используйте опытное производство в качестве поточного контроля качества.

Проверка качества на всех этапах проекта разработки может принести существенные выгоды. При разработке нового лекарства фармацевтические компании подвергают химические соединения серии клинических испытаний. Интересно, что когда дело доходит до разработки технологических процессов, они часто не подвергаются столь же строгим проверкам качества.Вместо этого компании позволяют проблемам просачиваться до тех пор, пока они, наконец, не проявятся во время запуска коммерческого производства. Проблемы будут обнаружены, но только после того, как их устранение станет дорогостоящим и трудоемким.

Опытное производство может быть очень эффективным способом проверки знаний и предположений о технологическом проекте перед полномасштабным коммерческим производством. Каждая компания, которую мы изучали, занималась пилотным производством, но мы наблюдали очень разные подходы к его использованию. Некоторые компании рассматривали роль пилотного производства как простое производство достаточного количества материалов для проведения соответствующих испытаний продукта (включая клинические испытания).В этих компаниях процессы были перенесены на опытно-промышленную установку, когда в лаборатории уже нельзя было производить достаточное количество материала. В некоторых других случаях, когда другие продукты полностью использовались на пилотном предприятии, опытные партии производились в лабораторных условиях.

Однако явное меньшинство компаний, которые мы изучали, избрали альтернативный подход, основанный на обучении. Компании рассматривали опытное производство как неотъемлемую часть обнаружения и решения проблем проектирования процессов.Они имели тенденцию начинать пилотное производство, когда чувствовали, что в лабораторных условиях было получено достаточно знаний, и им нужно было протестировать проект процесса в условиях, более репрезентативных для будущей производственной среды.

Скорость разработки определяется тем, что вы делаете на раннем этапе реализации проекта.

К удивлению многих менеджеров, мы обнаружили, что общие расходы на разработку процессов не влияют на время выполнения разработки процессов, но влияет на время и направленность таких расходов.Например, в проектах по разработке фармацевтических препаратов на основе химических веществ, которые мы изучали, мы обнаружили взаимосвязь между интенсивным исследованием и анализом альтернативных процессов в лаборатории на ранней стадии и более быстрым развитием процесса. (См. Выставку «Влияние исследований процессов на сроки разработки процессов».) Причина проста: технология химических процессов опирается на очень зрелую базу знаний. Достоверные теории, практические правила проектирования и практический опыт помогают разработчикам процессов использовать лабораторные результаты для выявления и прогнозирования многих потенциальных производственных проблем.Затем эти результаты могут быть быстро подтверждены на пилотной установке.

Влияние технологических исследований на сроки разработки процессов

Однако неясно, каков оптимальный подход к сокращению времени выполнения заказа в биотехнологии. Поскольку технология настолько нова, лабораторные результаты не являются хорошими индикаторами будущих производственных показателей, а проведение дополнительных исследований процессов в лаборатории, по-видимому, не дает преимуществ в сроках выполнения заказа. Во многих случаях кажется, что большее количество лабораторных исследований приводит к увеличению времени разработки.Различие между стратегиями развития, требуемыми в биотехнологии, и стратегиями, необходимыми для фармацевтических препаратов на основе химических веществ, высвечивает важный урок: не существует единого способа разработки процессов, который был бы правильным для всех ситуаций и технологий; менеджеры должны быть осторожны, чтобы согласовать свой подход с конкретными ограничениями и возможностями, присущими самой технологии.

Меньше внимания уделяйте организационной структуре и уделяйте больше внимания неформальным каналам связи.

В нескольких компаниях, которые мы изучили, возникли огромные внутренние дебаты о том, как следует организовать разработку процессов.Некоторые менеджеры считали, что разработка процессов должна быть частью НИОКР; другие считали, что это должно быть ответственность производителя; а третьи считали, что лучше всего иметь две группы: одну, отвечающую за исследования процессов в восходящем направлении (часть НИОКР), а другую — за разработку, инжиниринг и масштабирование последующих процессов (часть производства).

Наш статистический анализ привел к удивительному выводу: ни один подход не обеспечивает последовательного преимущества.Наличие единой интегрированной группы, ответственной за все этапы исследования и разработки процессов от лаборатории до завода, как правило, давало некоторые преимущества с точки зрения сроков выполнения заказа и затрат на разработку, но было много исключений. Некоторые интегрированные группы работали медленно и неэффективно; других не было. Мы также заметили, что организационная база НИОКР не имеет большого значения. Мы видели группы по разработке процессов, основанные на исследованиях и разработках, с большим количеством опытных в производстве, и группы разработки процессов на основе производства, которые имели гораздо лучшие отношения с исследованиями и разработками, чем с заводом.

Этот недостаток последовательных выводов предполагает, что неформальные отношения и подходы к управлению проектами, как правило, имеют большее значение, чем формальные структуры и процедуры. Например, одна высокопроизводительная компания фактически имела три организации, участвовавшие в разработке процессов: группа исследования процессов (организационно и физически совмещенная с отделом НИОКР) и две группы разработки процессов (одна в США и одна в Европе, каждая из которых находилась в подчинении). Производственная площадка). Некоторые проекты прошли через все три организации и площадки.

Можно было бы подумать, что такое многократное перемещение приведет к чрезмерно длительному времени выполнения заказа и более высоким затратам на разработку. Однако компания избежала такого исхода. Люди на всех трех объектах активно общались и решали проблемы на ранней стадии. Что еще более важно, ученые на трех участках очень широко рассматривали свои роли и могли эффективно работать с персоналом на других объектах. Например, химики на производственной площадке не ограничивались масштабированием процесса на заводе.Они могли и действительно стали участвовать на очень ранней стадии цикла разработки. Ученые на других объектах очень уважали ученых, занимающихся растениями, и постоянно обращались к ним за помощью в решении технических проблем в их лабораториях. Старшие менеджеры сыграли ключевую роль в создании культуры, которая способствовала сотрудничеству, общению, интеграции и совместному решению проблем. И их карьерный путь помог объяснить, почему они могут сыграть такую ​​роль. В какой-то момент своей карьеры руководитель группы разработки процессов НИОКР руководил разработкой процессов в производственной организации, а руководитель группы разработки производственных процессов занимался разработкой процессов в рамках НИОКР.Таким образом, каждый из них хорошо понимал проблемы, с которыми сталкивается другой, и их организации отражали это понимание.

Поскольку конкурентная среда в различных высокотехнологичных отраслях изменилась, многие компании решили сосредоточить свои усилия на совершенствовании и усилении своих традиционных сильных сторон в исследованиях и разработках продуктов и упустили из виду важность разработки процессов. Выдающиеся высокотехнологичные компании, которые объединили свои навыки разработки продуктов с новым акцентом на разработку процессов — такие компании, как Intel в области микропроцессоров и Hewlett-Packard в области струйных принтеров, — создали уникальную и устойчивую конкурентную позицию, не тратя дополнительных общих ресурсов. .Они создали возможности, которые привели к более быстрому, более частому, более продуктивному и эффективному запуску продуктов, чем когда-либо прежде. Они установили стандарт производительности, соответствие которому тем, кто продолжает недооценивать технологические процессы, становится все труднее.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1995 года.

Файлы Шацкина — The Idea Logical Блог компании

В моем последнем посте отмечался рост того, что я назвал «самостоятельной публикацией на предприятии».Мне все больше кажется, что книгоиздание, ориентированное на предприятия, станет доминирующим поставщиком книг в течение следующего десятилетия. Что отличает это книгоиздание как , функция для поддержки других усилий, а не как отдельный бизнес , предназначенный для зарабатывания денег.

Этот прогноз основан на убеждении, что практически каждое предприятие любого крупного масштаба — от размера розничного продавца с одним офисом, юридической, бухгалтерской фирмы или агентства недвижимости с тремя партнерами до экспертов, производителей и дистрибьюторов. в чьей деятельности задействовано много людей и работает во многих местах и, конечно же, включая все «благотворительные» предприятия и некоммерческие организации, — в ближайшие 5 или 10 лет издательское дело войдет в арсенал своего бизнеса.Постепенно они обнаружат, что расстояние между публикацией блога и публикацией книги — буквально — исчезающе мало.

Тем не менее, чтобы критически оценить это предложение, нужно изучить два момента. Во-первых, «какие характеристики« книги »делают ее достойной такого внимания?» И второй: «Как публикация книг может быть выгодна предприятию, которое на самом деле пытается делать что-то еще?»

Определение «книги» происходит от ее физической формы, которая представляет собой серию печатных страниц, обычно переплетенных «корешком», а не просто скобкой.Это означает, что печатная книга, как правило, состоит как минимум из 64 страниц, хотя в мире книг, особенно детских, есть множество исключений.

До 20 века книги часто были делом типографий. В то время самой дорогостоящей частью издательского процесса была поставка начальных запасов в тираже для печати практического размера. В 20-м веке торговля книгами через магазины выросла. Это повысило относительную важность других компонентов процесса публикации — выбора книг, редактирования книг, проверки их дизайна и презентации, а также поиска аудитории для них — и уменьшило доминирующее положение типографий как издателей.

По мере развития издательского дела в отношении идентичности книги упорно говорилось о том, что это был отдельный том без рекламы (за некоторыми исключениями) в переплете, предназначенный для аудитории, которая покрывала бы его стоимость и приносила прибыль, покупая свои книги. собственные копии. В 20 веке эту аудиторию все чаще находили через книжные магазины. И, по сути, именно книжные магазины увеличивали популярность книг, которые, наряду с большими деньгами Эндрю Карнеги (в Соединенных Штатах), в значительной степени отвечали за расширение сети публичных библиотек, которые также покупали свои собственные копии увеличение выпуска издательского дела.

Книги, движимые повсеместностью и постоянством, также несли определенную презумпцию легитимности и престижа. За некоторыми исключениями, книги не были «устаревшими», как другие печатные СМИ, поэтому после публикации они могли оставаться на рынке в течение очень долгого времени (а на полке библиотеки почти «навсегда»). Поскольку почти все книги требовали «первого издания», вложение денежных средств для доставки книги было нетривиальным. Издатели вкладывали эти средства не случайно, поэтому публикация книги, которая до недавнего времени действительно требовала вложений издателя, сама по себе означала достижение для автора.

Хотя книги могли быть и были опубликованы по любому предмету или любому аспекту любого предмета, форма сама по себе стала категорией продуктов. У него был такой престиж. Наиболее широко они были доступны в книжных магазинах, в местах со своей собственной аурой, и многие люди воспринимали их как «особые» места.

Книжные магазины организованы внутри по темам, чтобы облегчить взаимодействие с потребителями, и именно то, что книжные магазины распределяют пространство по возрастной привлекательности, тематике и цене, создают его собственную уникальную личность.Эта организация вместе со знающими клерками позволила «найти» нужную книгу (книги) среди десятков тысяч покупателей книжного магазина. На протяжении ХХ века сочетание ограниченного пространства на полках книжных магазинов (оно увеличивалось и уменьшалось, но всегда было «конкурентоспособным», чтобы получить свою долю каждой новой книги) и абсолютного требования, чтобы книга начинала продаваться в книжных магазинах, чтобы быть коммерчески доступной. жизнеспособность, привела к ограничению количества доступных изданий и создала «ров», защищающий серьезных издателей от внешней конкуренции.У вас должна была быть возможность разговаривать с тысячами книжных магазинов, а затем оперативная способность хранить книги в распечатанном виде и доставлять их, чтобы играть. Ни одно из требований не было тривиальным. Для выполнения работы им требовались организации, ориентированные на детали.

Все изменилось. Книгу больше не нужно печатать и переплетать. Те, которые поступают, часто могут быть доставлены по одному, что сокращает требуемые вложения в инвентарь почти до нуля. Книжные магазины не продают большинство книг. Более половины книг продается через онлайн-поиск и заказ, а это означает, что для специализированных издателей больше не существует «защищенного пространства».

Прочие характеристики отделяют книги от всего остального содержания. Они (часто) имеют уникальный идентификатор, ISBN, который облегчает их обнаружение. Книги каталогизируются как по отраслевым базам данных («Книги в печати»), так и по темам с помощью различных научных и популярных вертикальных обозревателей. И вы можете искать тему на Amazon, как это часто делают многие люди, и вы найдете много книг, но не найдете сообщений в блогах или журнальных статей.

Суть проста. Выпуск контента в виде «книги» дает статус и гласность, которые не были бы связаны с тем же контентом, если бы он не был «опубликован» таким образом.

И теперь этот статус и постоянная реклама доступны любому предприятию, которое хочет использовать его за немного больше, чем затраты на создание самого контента. Используя услуги Amazon Kindle Direct Publishing и IngramSpark, предприятия могут буквально имитировать миллионы авторов, которые выпустили свои книги на рынок и в руки миллионов потребителей без какой-либо организации. Действительно, у большинства предприятий будет больше ресурсов для продвижения своих книг, чем у отдельных авторов! И они будут продвигать свое предприятие, продвигая свою книгу, которая для многих станет центральным моментом.

Они будут продвигать свои знания и способности с помощью историй, которые они могут рассказать, а также того, что они могут задокументировать и объяснить. Они могут продвигать своих владельцев, сотрудников и торговых партнеров через сам контент или назначая их «авторами». Они могут распространять понимание, которое они хотят, чтобы пресса освещала их сферу деятельности или своих потенциальных клиентов, о мире, который они занимают, а также о своей роли и возможностях в нем. Они могут создавать продукты, которые имеют реальную ценность для продажи или раздачи.

Хотя Amazon и Ingram являются опорными точками входа в публикацию для всех, кто будет этим заниматься и не хочет создавать для этого большие возможности, существует целая экосистема фрилансеров, консультантов и сервисных организаций, которые предоставляют необходимую поддержку. услуги: поиск подходящих книг, доставка писателей, создание книг, чтобы они выглядели великолепно, продажа «прав» там, где эти возможности имеют больше смысла, чем продажа «книг», и максимизация воздействия публикации результатов во всех местах, где это может иметь смысл.Я объединился с Gotham Ghostwriters Дэна Герштейна, чтобы расширить то, что они предоставляют, помимо самого создания контента, до более широкого набора услуг, которые могут использовать публикации. Но Gotham Publishing Solutions только присоединяется к тому, что уже является очень переполненным полем талантливых и опытных поставщиков услуг. Пионеры, такие как консультант Джейн Фридман (чтобы отличить ее от руководителя издательского дела Джейн Фридман), годами консультировали авторов по этим вопросам; Готов поспорить, список клиентов Джейн со временем становился все более корпоративным.Безусловно, будет.

Я думаю, что следующее, о чем следует подумать в этой небольшой развивающейся серии, — это «хорошо, как все это повлияет на действующих операторов?» Для этого потребуется много предположений, а затем много предположений. Но меня воодушевили мысли в этой статье, когда я ее разрабатывал, что Substack собирается начать подписывать авторов книг из издательских компаний.

Моей первой мыслью было: «Конечно, Substack может издавать книги на конкурентной основе намного проще, чем любое книжное издательство может построить машину для монетизации и рекламы блогов».Считайте Substack «ускорителем» этого эффекта. Единственное, что мы знаем наверняка, — это то, что чем больше организаций выяснят, как выводить новые книги на рынок с помощью уникальных маркетинговых усилий, поддерживающих их, тем менее комфортной будет жизнь для тех, кто построил свои предприятия на прибыли, от которой они могли бы получить. книги в мире, который теперь коренным образом изменился. И это наполнено новыми соревнованиями, играющими в совершенно иную игру, чем та, которую мы знали последние 100 лет.

The Logical Company DCI-1100-A Высокопроизводительный контроллер

Важное примечание. Другие аксессуары, руководства, кабели, данные калибровки, программное обеспечение и т. Д. Не входят в комплект поставки данного оборудования, если они не указаны в приведенном выше описании складских позиций.

Характеристики:

  • 16-битный интерфейс
  • Совместимость с системами VAX и MicroVAX
  • Пропускная способность 4 МБ / с
Высокопроизводительный контроллер Logical Company DCI-1100 представляет собой 16-битный контроллер пользовательского интерфейса общего назначения для Alpha и другие рабочие станции с локальной шиной PCI.

DCI-1100 является сигналом и разъемом, совместимым с DR11-W, DRV11-WA и DRQ3B от Digital. Пользователи могут отключить свое внешнее оборудование от своих старых систем VAX и MicroVAX и подключиться непосредственно к новым рабочим станциям PCI.

Для DCI-1100 требуется только один слот PCI, позволяющий использовать несколько модулей на рабочей станции.

Посмотреть в реальном времени Запрос

Покупка подержанного оборудования не всегда должна быть выстрелом в темноте. Мы знаем, что существует множество различий, когда дело доходит до бывшего в употреблении оборудования, и довольно часто выбор между различными частями затруднен, особенно когда оборудование не находится прямо перед вами.

Ну, а что, если бы вы смогли увидеть оборудование до того, как его купили? Не просто изображение с веб-сайта производителя, а фактическая часть оборудования, которую вы получите.

С помощью InstraView ™ мы на один шаг приближаем вас к проверке интересующего вас оборудования, не дожидаясь его появления у дверей.

InstraView ™ работает в вашем веб-браузере и позволяет просматривать фактическое оборудование, которое вас интересует, перед покупкой.Вы можете увеличить масштаб, чтобы увидеть этикетки с серийным номером, или уменьшить масштаб, чтобы увидеть общее состояние оборудования.

Это как если бы магазин пришел к вам!

Форма запроса InstraView

Для начала …

1. Заполните форму запроса ниже

2. Мы отправим вам электронное письмо, в котором вы узнаете, когда именно ваше оборудование будет доступно для просмотра

Объект для осмотра: 98567-1 — Высокопроизводительный контроллер The Logical Company DCI-1100-A

Спасибо!
Мы свяжемся с вами в ближайшее время.

Artisan Scientific Corporation dba Artisan Technology Group не является аффилированным лицом или дистрибьютором The Logical Company. Изображение, описание или продажа продуктов с названиями, товарными знаками, брендами и логотипами предназначены только для идентификации и / или справочных целей и не указывают на какую-либо принадлежность или разрешение какого-либо правообладателя.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью.Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6a1d389a0e874a5b.

Построение логических моделей для Insight Advisor с бизнес-логикой — SaaS-версии Qlik Sense

Insight Advisor использует логическую модель, основанную на изученных прецедентах, для проведения анализа на основе ваших запросов.Вы можете определить свою собственную логическую модель для своих приложений с помощью бизнес-логики.

Insight Advisor использует когнитивный движок Qlik и изученные прецеденты для понимания взаимосвязей и использования полей в вашей модели данных. При желании вы можете настроить логическую модель для улучшения результатов Insight Advisor. Вы можете настроить свою логическую модель в разделе «Логическая модель» в разделе «Бизнес-логика» на вкладке «Подготовка».

Примечание:

Когда в приложении включена бизнес-логика, для приложения отключено обучение на основе прецедентов.

Понимание логических моделей

Логическая модель приложения — это концептуальная модель, которую Insight Advisor использует при создании визуализаций. Он построен на основе базовой модели данных приложения. Каждое приложение имеет единую логическую модель. Поля и основные элементы являются основными компонентами логической модели. Они организованы в группы. Группы указывают на концептуальную связь или связь между полями или основными элементами. Логическая модель также содержит информацию о возможных отношениях между группами.

Логическая модель напрямую влияет на работу Insight Advisor. Например, когда пользователь выбирает поле для отображения анализа тенденций, Insight Advisor пытается найти поле даты, которое является частью основной календарной группы. Если в поле указано «Продажи», Insight Advisor будет отдавать приоритет полю, например «Дата заказа», по сравнению с полем «Дата рождения сотрудника».

Бизнес-логика также влияет на то, как система выбирает поля в запросах на естественном языке. Например, поля «Название продукта» и «Код продукта» сгруппированы в одну группу.Если в запросе используется «показать продажи по продуктам», вместо «продукт» будет использоваться «Название продукта», так как это лучший выбор для этой группы.

Логическая модель по умолчанию, используемая для бизнес-логики, — это звездообразная схема. Бизнес-логика позволяет вам создавать различные модели для вашего приложения, если звездная схема не является оптимальной. Бизнес-логика также может помочь ограничить агрегацию в логических моделях, содержащих полуаддитивные меры или очень большие таблицы мер. Это улучшает исследование данных приложения в Insight Advisor.

Настройка логических моделей

Логическая модель разделена на следующие разделы для настройки логической модели приложения:

  • Обзор: Обзор предоставляет краткое изложение вашей бизнес-логики. При нажатии карточек для полей и групп, пакетов, иерархий или поведения открывается соответствующий раздел.
  • Поля и группы: Поля и группы позволяют вам определять группы, к которым ваши поля и основные элементы принадлежат в логической модели.
  • Пакеты: Пакеты позволяют создавать коллекции связанных групп. Это предотвращает совместное использование групп, которые не находятся в одном пакете.
  • Иерархии: иерархии позволяют определять детализированные отношения между группами.
  • Behaviors: Behaviors позволяет вам указать предпочтительные или запрещенные отношения между полями. Поведение также может требовать обязательного выбора.
  • Календарные периоды: Календарные периоды позволяют создавать периоды анализа по умолчанию для Insight Advisor.

Чтобы настроить логическую модель, выполните следующие действия:

  1. Включите настройку бизнес-логики вашего приложения.
  2. Определите свои поля и группы.

    Определение полей и групп

  3. При желании добавьте свои группы в пакеты.

    Установка объема логической модели с пакетами

  4. При желании можно определить иерархию между группами

    Создание детализированного анализа с иерархиями

  5. При желании примените поведения.

    Применение поведения к логическим моделям

  6. При желании можно создать календарные периоды.

    Определение периодов анализа с календарными периодами

Вы можете сбросить логическую модель до значений по умолчанию. Вы также можете временно отключить бизнес-логику.

Включение пользовательской бизнес-логики

Сделайте следующее:

  1. В приложении нажмите «Подготовить» и выберите «Логическая модель».
  2. Щелкните Продолжить.

Пользовательская бизнес-логика теперь включена для вашего приложения. Обучение на основе прецедентов теперь отключено.

Сброс бизнес-логики

Вы можете сбросить логическую модель до модели по умолчанию.Сброс отключает настраиваемую бизнес-логику и включает обучение на основе прецедентов в Insight Advisor.

Сделайте следующее:

  1. В «Логической модели» нажмите «Восстановить значения по умолчанию».
  2. Щелкните Подтвердить.

Отключение бизнес-логики

Вы можете отключить пользовательские логические модели. В отличие от сброса бизнес-логики, вы можете снова включить свою пользовательскую бизнес-логику позже. Пока ваша бизнес-логика отключена, она будет использовать бизнес-логику по умолчанию для вашего приложения.

Сделайте следующее:

  1. В логической модели щелкните Отключить логику.
  2. Щелкните Подтвердить.

Следующий логический шаг по мере роста вашего бизнеса и изменений — для CRM

Поздравляем с текущими успехами в бизнесе …

Использовали ли вы ACT! или другое решение для управления контактами, вам могут потребоваться дополнительные возможности по мере роста вашего бизнеса .Конкуренция постоянно растет, клиенты требуют, чтобы они приносили больше пользы, и кажется, что в день не хватает времени, чтобы закончить то, что нужно сделать.

Вы чувствуете необходимость понять варианты более надежного управления возможностями и прогнозирования для принятия более обоснованных бизнес-решений . Было бы полезно иметь автоматизацию маркетинга, чтобы сохранял ваше ценностное предложение в умах ваших потенциальных и лояльных клиентов. Кроме того, более эффективное решение проблем с обслуживанием и поддержкой и предоставление быстрых и правильных решений поможет в удерживать прибыльных клиентов. Это ценные возможности, предназначенные для управления взаимодействием с клиентами в рамках всего вашего бизнеса.

Решение Infor CRM (формально Saleslogix) Решение для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) основано на функциях и простоте использования ACT !, , обеспечивая при этом дополнительные функции, необходимые для приобретения, сохранения и развития прибыльных отношений с клиентами. .

10 лучших + бонусы CRM

Возможно, пришло время подумать о переходе от управления контактами к полнофункциональному решению CRM, если ваша организация может извлечь выгоду из одного или нескольких из следующих преимуществ CRM:

1.Централизованные данные, которые становятся активом знаний

Доступ к единой централизованной базе данных для полного обзора всех взаимодействий с клиентами, от продаж и маркетинга до обслуживания и поддержки клиентов. По мере роста вашей организации это позволяет всем вашим сотрудникам — независимо от того, отвечают ли они на запросы о выставлении счетов или совершают личные звонки по продажам — иметь полное и актуальное представление о каждом клиенте и его контактах.

2. Расширенное управление учетными записями и возможностями

Хотя приложения для управления контактами могут разрешать использование иерархии компаний и аккаунтов, они не дают возможности отслеживать потенциальных клиентов от кампании до закрытия.Расширенное управление возможностями позволяет отслеживать вероятность закрытия, продукты, источник потенциальных клиентов, статус и конкурентов. Кроме того, для каждой возможности могут быть созданы предложения, включающие продукты, цены и скидки.

3. Автоматизация маркетинга

Используйте надежные инструменты автоматизации маркетинга для сегментации клиентов и потенциальных клиентов, автоматизации планирования действий кампании и последующих действий, а также отслеживания скорости отклика. Возможности рабочего процесса для маршрутизации отведений гарантируют, что отводы не проскользнут сквозь щели.Кроме того, выручка может быть привязана к конкретным кампаниям, что упрощает анализ рентабельности инвестиций кампании для повышения эффективности маркетинга.

Ваши специалисты по продажам оценят наличие списка обзвона тех потенциальных клиентов и клиентов, которые проявляют наибольший интерес к вашему маркетинговому контенту. Подробнее об интеграции eMarketing или Marketing Automation с SalesFusion.

4. Решения для обслуживания и поддержки клиентов

С помощью решений Infor CRM и поддержки ваша организация может отслеживать и решать вопросы клиентов, проблемы и запросы в службу технической поддержки, обеспечивая высокое качество обслуживания клиентов.Кроме того, веб-порталы для клиентов позволяют клиентам находить нужные ответы, позволяя им просматривать, добавлять или редактировать заявки на обслуживание и поддержку.

5. Надежное прогнозирование, аналитика и отчетность

Точные и своевременные прогнозы доходов помогают отделам продаж заключать больше сделок, увеличивать прибыль компании и сокращать расходы с ростом доходов. Прогнозирование также дает компаниям возможность критически оценить будущие тенденции спроса на продукты и услуги. С помощью CRM-решения возможности могут быть сегментированы по аккаунту, региону или вероятности закрытия.Руководство может анализировать исторические тенденции, чтобы измерить индивидуальную или командную эффективность и направить стратегические изменения, такие как перераспределение территории или перераспределение маркетинговых долларов.

6. Автоматизированный рабочий процесс

Автоматизированный рабочий процесс позволяет организации автоматизировать бизнес-правила и процессы между отделами и сотрудниками. Некоторые примеры включают автоматический захват и распространение потенциальных клиентов, а также настройку рабочего процесса электронной почты, условий эскалации и маршрутизации уведомлений при срабатывании этих условий.Подробнее здесь …

7. Масштабируемость Решения

CRM для средних компаний разработаны специально для масштабирования с ростом и изменением бизнес-требований этих организаций. Решение CRM способно обрабатывать множество факторов масштабируемости, которые влияют на производительность базы данных, включая количество пользователей, записей, вложений и документов.

8. Возможности развертывания, настройки и настройки Решения

для управления контактами адаптируются на уровне конечного пользователя и позволяют вносить некоторые изменения в макет и базу данных; однако решения CRM позволяют организациям расширять и настраивать таблицы данных и другие области приложения в глобальном масштабе в соответствии с потребностями своего бизнеса. CRM-решение должно быть способно адаптировать к уникальным процессам продаж и взаимодействия с клиентами вашей организации.

Также учтите важность доступа 24 x 7 x 365 с использованием веб-технологий. Ваша CRM-система должна иметь возможность развертывания в вашем помещении или в облаке. Может потребоваться возможность удаленной синхронизации, если у пользователя НЕТ доступа в Интернет. Убедитесь, что есть веб-интерфейс и, что более важно, мобильная версия для смартфонов и планшетов.Взаимодействие конечных пользователей с системой CRM, особенно продавцами на местах, улучшается с помощью мобильной CRM.

9. Интеграция

Интеграция с существующей устаревшей базой данных, бухгалтерскими приложениями и другими общекорпоративными решениями для управления бизнесом критически важна для любой организации. Приложения CRM обеспечивают надежную интеграцию с продуктами, которые организации используют каждый день, предоставляя сотрудникам и руководству полное представление обо всех взаимодействиях с клиентами для принятия более важных бизнес-решений. Просмотр Варианты интеграции ERP … .

10. Повышенная безопасность

Хотя обмен знаниями имеет решающее значение для успеха организации, безопасность, доступная в решении CRM, позволяет организации контролировать поля и представления, которые могут просматривать и изменять различные люди и группы. Например, только менеджер по продажам может видеть возможности для всех региональных отделов продаж, но только каждый региональный отдел продаж может видеть только свои учетные записи и контакты, а не те, которые находятся в другом регионе.

БОНУС

Бизнес стал БОЛЕЕ ЦЕННЫМ! CRM — это ценимый актив

.. ..

Совокупность накопленных за годы знаний о причинах, по которым клиенты покупают, ценности ваших продуктов и услуг, списке клиентов и их истории покупок, решенных проблемах, заметках о важных разговорах и всех важных связях между людьми, делает ваш бизнес становится более ценным с CRM.

Заинтересованы? Давайте начнем разговор об оптимизации бизнеса по телефону 267-445-3001

Метро Управление недвижимостью в Детройте | Logical Property Management

Независимо от того, насколько тщательно проверены потенциальные арендаторы, мы не можем предсказать потерю работы, состояние здоровья и т. Д.что приводит к несвоевременной оплате аренды. Чтобы свести к минимуму потерю арендной платы, у нас есть четко определенный процесс выселения и требуется, чтобы арендаторы предоставляли письменные планы платежей с конкретными датами и суммами платежей.

Отчаявшиеся люди будут говорить и делать отчаянные вещи, и жильцы, которым грозит выселение, не исключение. В своем отчаянии многие арендаторы следуют образцу оправданий, дают расплывчатые обещания по оплате, которые они не выполняют, становятся агрессивными, заявляют, что удерживают арендную плату из-за фантомного ремонта, обвиняют других, прекращают общение, угрожают расправой и т. Д.Наш процесс выселения достаточно гибкий, чтобы позволить некоторой человечности в наших действиях, но мы также довольно строго придерживаемся приемлемых сроков для разрешения.

Ниже приведены шаги, которые принимает наш Департамент по выселению, чтобы заставить арендаторов заплатить или переехать.

  1. Коммуникационные триггеры
    Постоянный вызов просроченных арендаторов не работает. Они знают, почему мы звоним, и избегают наших звонков, если мы просто постоянно их пилили. Итак, мы разработали схему систематических сообщений, чтобы попытаться заставить их сообщить нам, когда они планируют выплатить свой баланс.Если они избегают наших звонков, это знак того, что они не планируют платить.
  2. Планы платежей
    Никто не выигрывает, когда выселяют арендатора. Таким образом, при каждом общении с просроченным арендатором мы пытаемся убедить его соблюдать план платежей. Однако мы на собственном опыте убедились, что отчаявшиеся арендаторы будут говорить что угодно, чтобы остаться подольше. Итак, если арендатор хочет план платежей, мы требуем, чтобы его план был представлен в письменной форме с указанием конкретных дат и сумм платежей, а также документации, подтверждающей их доход для осуществления этих платежей.Многие арендаторы хотят сказать нам, что они заплатят нам все, что смогут, в следующий день выплаты жалованья, но мы не примем такую ​​расплывчатую информацию и устно. Если они не найдут времени, чтобы изложить все в письменной форме, значит, они несерьезны. Поскольку многие отчаявшиеся арендаторы, похоже, забывают текущую арендную плату в своих предложениях по плану платежей, мы также создаем электронную таблицу, чтобы убедиться, что их план платежей приведет их к актуализации в разумные сроки.
  3. Деньги в обмен на ключи
    Чтобы сэкономить время и деньги на выселение, мы стараемся запрашивать предложения по обмену наличными в обмен на ключи от просроченных арендаторов.Особенно, если кажется, что у них мало логических шансов на то, что они смогут внести текущую арендную плату. Любая сумма, согласованная с арендатором, передается вам на ваше утверждение. После того, как все одобрят, арендатор должен освободить собственность и оставить ее чистой, прежде чем ему будут выплачены средства.
  4. Уведомление о выселении отправлено
    Пока рассматриваются вышеперечисленные варианты, мы отправляем так называемое 7-дневное уведомление о выселении за неуплату арендной платы. Отчаявшиеся арендаторы будут играть в игры и, похоже, сотрудничать, тогда как все, что они на самом деле делают, — это тянет еще немного времени.Таким образом, действующее уведомление о выселении «запускает часы» и сообщает им, что у них есть ограниченное время, чтобы договориться с нами.
  5. Уведомление прокурору
    Не раньше, чем на 8-й день после отправки 7-дневного уведомления о выселении, мы можем подать уведомление и запросить дату суда. В Мичигане мы должны нанять поверенного, чтобы разобраться с этим. Поскольку это действие повлечет за собой сборы, которые будут взиматься с вас, если арендатор не заплатит за проживание, мы уведомим вас, прежде чем продолжить. Если мы не получим известие от вас, мы продолжаем.
  6. Судебные слушания
    Даты слушаний обычно определяются через 10–14 дней, хотя праздничные дни вызывают задержки. Обычно поверенный получает согласие судьи или решение по умолчанию. Иногда появляется арендатор и рассказывает историю, чтобы убедить судью отложить рассмотрение дела на неделю или две, чтобы уточнить вопрос.
  7. Приговор о владении недвижимостью
    После вынесения судебного решения статут штата Мичиган дает арендатору 10 дней на выплату суммы судебного решения плюс судебные издержки, чтобы остаться в собственности.В течение этого периода мы пытаемся связаться с арендатором, чтобы разработать план оплаты или обмен наличными за ключи.
  8. Письмо о выселении
    По истечении обязательных 10 дней судье может быть подано прошение о подписании Письма о выселении, как только они убедятся, что арендатор не выполнил условия решения. Опять же, мы пытаемся связаться с арендатором, чтобы разработать план платежей или обмен наличными за ключи.
  9. Судебные приставы
    Согласно статуту штата Мичиган, судебный исполнитель или судебный исполнитель должен вывозить имущество арендатора из собственности.Большинство муниципалитетов разрешают ставить эти владения на обочину для вывоза мусора. Некоторые, тем не менее, требуют, чтобы домовладелец предоставил мусорный контейнер, в который должно быть помещено все имущество. Это может оказаться дорогостоящим, если арендатор является накопителем и требуется несколько мусорных контейнеров.

Весь этот процесс обычно занимает около 45-60 дней. Наша цель — побудить просроченных арендаторов договориться о плане платежей или обмене наличными за ключи, заставляя их сотрудничать или переехать.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *