Менеджмент что делает: что это за профессия, где ее получить, плюсы и минусы специальности «менеджер»

Профессия менеджер: описание должности, зарплата

В деловой сфере профессия менеджера у всех на слуху, но при этом мало кто до конца понимает, в чем состоят функции этого работника и какими умениями он должен обладать. Профессионалы данного профиля очень востребованы, причем, спрос на них с каждым годом только растет. Вот только вопреки распространенному мнению, это не универсальное направление. Как утверждают работники в области профориентации, чтобы стать востребованным управленцем мало получить соответствующие знания. Надо еще и обладать определенным складом ума, типом характера и коммуникативными навыками.

Кто такой «менеджер»?

Менеджером называется наемный управляющий, который следит за производством, оборотом товаров или предоставлением услуг. Он управляет организацией или отделом, работает удаленно или непосредственно в офисе.

Менеджмент как направление подразумевает организацию рабочего процесса на всех его этапах или отдельных отрезках. Чем выше профессионализм работника и длиннее перечень навыков, тем шире могут быть его полномочия, больше зарплата и вероятность карьерного роста.

Функции и должностные обязанности управленцев

Чтобы понять, что это за профессия – представитель сферы менеджмента, рекомендуется изучить перечень требований, которые предъявляются к управленцу. Не так важно, про стратегический, административный или производственный менеджмент идет речь, работник обязан распределять функции между сотрудниками, предоставлять им алгоритмы выполнения задач и контролировать все процессы на предприятии.

Независимо от направления деятельности, в список должностных обязанностей профессионала входят такие пункты:

• запуск, ведение и контроль работы организации с целью поддержания ее бесперебойного и результативного функционирования;
• определение стратегических целей и составление планов по выполнению задач;
• оценка степеней риска заключаемых договоренностей, соблюдение их пунктов;
• анализ деятельности предприятия в кадровой сфере, оценка работы персонала, составление планов мотивации и поощрения сотрудников;
• поддержка плодотворной связи с деловыми партнерами;
• анализ рынка с целью выявления спроса на профильные товары или услуги;
• привлечение сторонних экспертов к решению поставленных высшим руководством задач.

Профессия менеджера предусматривает работу в разных сферах, независимо от того, управляет он небольшим отделом или огромным предприятием. Главная цель этого специалиста – увеличение прибыли конкретной организации или снижение ее затрат.

Классификация представителей менеджмента

Описание профессии менеджера и перечень его должностных обязанностей во многом зависят от того, на каком уровне управления находится специалист. В направлении выделяют три международных ступени иерархии. На движение вверх по карьерной лестнице влияют: образование, наличие опыта и навыков, умение применить теоретические знания на практике.

Какие бывают менеджеры:

• низшее звено. В категорию входят младшие начальники, у которых есть хотя бы один подчиненный. Для начала карьеры даже не требуется профильного образования. Яркий пример такого работника – мастер, администратор магазина или учреждения по предоставлению услуг, менеджер по продажам, заведующий кафедрой;
• среднее звено. В этом случае без высшего образования не обойтись. Управление ведется на уровне отдела, цеха, факультета, одной из точек сети. Такой менеджер контролирует работу начальников низшего звена;
• высшее звено. Это самая малочисленная категория. Даже на больших предприятиях такие управленцы представлены группой лишь из нескольких человек. Зачастую данные работники обладают дипломами в ряде сфер, многолетним опытом работы по конкретному профилю. Сюда входят директора предприятий, магазинов, образовательных и других социальных учреждений, производств.

Несмотря на схожие принципы работы управленцев во всех сферах, лучше изначально определиться с предпочтительной тематикой. Направление развития карьеры поможет установить профориентация. Путем тестов, разработанных психологами и статистиками, выявляют отрасли, которые наиболее интересны конкретному человеку.

Достоинства и недостатки работы в сфере менеджмента

Перед тем как отправиться учиться на менеджера, рекомендуется оценить плюсы и минусы профессии. Некоторые моменты можно рассматривать с двух сторон. Например, мобильность менеджера. Для одних частые командировки становятся приятным бонусом, для других – нежелательной спецификой работы.

Дэвид Заслав — ТОП-менеджер Discovery Communications. З/п $156 млн

Плюсы направления

Как и во многих других специальностях, в сфере менеджмента можно отлично зарабатывать. При этом перспективы карьерного роста практически безграничны. Даже управленцам высшего звена зачастую есть, куда расти, при условии наличия нужных навыков. Менеджеры постоянно общаются с людьми, что позволяет им быстро обзаводиться полезными связями и при желании менять сферу деятельности. Еще одно достоинство такого выбора – востребованность квалифицированных сотрудников. Опытный и амбициозный управленец всегда найдет себе хорошее место.

Минусы профессиональной сферы

Есть в профессии менеджера и негативные моменты. Во-первых, уровень конкуренции в данной сфере постоянно растет. Это требует от сотрудников полной отдачи, постоянного развития, работы над улучшением навыков. Во-вторых, менеджерам необходимо быть готовым к работе в условиях стресса. Именно на них лежит ответственность принятия решений, они отвечают за полученный результат. Доходы у большинства менеджеров на начальном этапе их карьеры невысокие. Зато их рост полностью зависит от самого специалиста.

Еще один важный момент – для работы в менеджменте надо обладать особым складом характера, или же посещать различные тренинги для развития необходимых качеств. Характеристика человека, который рассчитывает на успех в качестве менеджера, выглядит примерно так. Это яркая и знающая себе цену личность с повадками лидера и умением управлять людьми. Дополнительными плюсами менеджера считаются коммуникабельность, аналитический склад ума, внимательность, хорошая память.

Как стать менеджером

Обучение по направлению «менеджмент» сегодня проводится не только в больших профильных учреждениях, но даже региональных обучающих организациях.

Какие предметы нужно сдавать, чтобы поступить в вуз менеджмента, зависит от специфики направления. Сегодня менеджеров готовят как гуманитарные, так и технические факультеты. Во втором случае, помимо хороших знаний по русскому языку, математике и обществознанию могут понадобиться высокие оценки по физике или химии. На международный менеджмент требуется дополнительно пройти испытания по иностранным языкам.

На выходе из учебного заведения квалифицированный менеджер должен знать:

• основы права в области регулирования коммерческой и предпринимательской деятельности;
• стратегию ведения бизнеса и рыночную экономику;
• специфику работы с персоналом;
• технологии и правила ведения маркетинговых исследований, рекламных кампаний;
• основы налогообложения, документооборота, делопроизводства, администрирования;
• принципы составления бизнес-планов, коммерческих и юридических соглашений;
• этику делового общения, положения охраны труда;
• основы логистики и государственной сертификации.

Дополнительным плюсом для менеджера считаются знания, полученные на курсах по социологии, психологии, кадровому делу, основам рекламы и маркетинга. Современному менеджеру желательно владеть хотя бы одним иностранным языком на приличном уровне. У человека, который постоянно общается с людьми, должны быть правильная речь и высокий уровень грамотности.

[salary]

Кто такой менеджер и почему менеджмент это профессия?

 

Данная статья, это текстовая версия офлайн семинара Александра Фридмана на тему «Регулярный менеджмент для настоящих профессионалов».

Семинар зацепил несколько интересных и фундаментальных вопросов касающихся менеджмента, как дисциплины и профессии. Из статьи вы узнаете, кто такой менеджер, почему менеджменту можно научится несмотря на то, что это не такая точная научная дисциплина, как физика, химия, математика, и как легко отличить менеджера профессионала от дилетанта.

Из-за качества записи часть вопросов из зала были абсолютно не слышными, но самого ответа лектора достаточно, чтобы понять о чем был вопрос.

Еще замечу, в своем выступлении Александр Фридман объединяет понятия «менеджер» и «руководитель». Это достаточно распространенный подход, в основном эти понятия считают синонимами. Тем не менее Владимир Тарасов в одном из своих выступлений, разграничил их так.

Руководитель — ставит цели, менеджер — организовывает их выполнение. Хорошая аналогия с древнекитайских трактатов, это император (как руководитель) и полководец (как менеджер). Естественно, что часто эти роли совмещаются одним человеком. Но с ростом компании такое разделение труда практически неизбежно.

Далее прямая речь Александра Фридмана. Только для начала примите участие в небольшом опросе.

 

Какие из навыков, необходимых для менеджера, у вас наиболее развиты? Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.

• Планирование 14%, 64 голоса

  64 голоса 14%

  64 голоса — 14% из всех голосов

• Контроль 13%, 58 голосов

  58 голосов 13%

  58 голосов — 13% из всех голосов

• Мотивация и удержание сотрудников 10%, 44 голоса

  44 голоса 10%

  44 голоса — 10% из всех голосов

• Ведение переговоров 10%, 44 голоса

  44 голоса 10%

  44 голоса — 10% из всех голосов

• Лидерство 10%, 44 голоса

  44 голоса 10%

  44 голоса — 10% из всех голосов

• Управление через совершение поступков 8%, 35 голосов

  35 голосов 8%

  35 голосов — 8% из всех голосов

• Ораторские способности 7%, 32 голоса

  32 голоса 7%

  32 голоса — 7% из всех голосов

• Внедрение инноваций 6%, 28 голосов

  28 голосов 6%

  28 голосов — 6% из всех голосов

• Управление через создание условий 6%, 27 голосов

  27 голосов 6%

  27 голосов — 6% из всех голосов

• Наказание сотрудников 4%, 20 голосов

  20 голосов 4%

  20 голосов — 4% из всех голосов

• Идеологическое управление 4%, 17 голосов

  17 голосов 4%

  17 голосов — 4% из всех голосов

• Делегирование 3%, 14 голосов

  14 голосов 3%

  14 голосов — 3% из всех голосов

• Управленческая борьба 2%, 11 голосов

  11 голосов 2%

  11 голосов — 2% из всех голосов

• Рекрутинг сотрудников 2%, 9 голосов

  9 голосов 2%

  9 голосов — 2% из всех голосов

Всего голосов: 447

Голосовало: 85

07.11.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

 

Содержание

 

 

Короткие вопросы без коротких ответов

 

Есть короткие вопросы, на которых нет коротких ответов. Банальный пример – как работает телевизор? Есть короткий ответ, чтобы не нахамить? Ну, это не ответ, это шутка. На самом деле это не ответ. Или «Как летает самолет?» — вжж. Понятно, да? Ну, это хамство.

Поэтому и в менеджменте есть такие короткие вопросы, на которые коротких ответов нет. И иногда руководители этим крайне возмущаются, потому что он, видишь ли, задал самый главный вопрос, а ему говорят: «Коллега, ну ответ займет часа четыре. Или хамить придется». Как надо проводить преобразование? Осторожно. Хороший ответ? Да. Информативный? Можно идти делать? Нет. Понятно, да? Ну, этот вопрос достаточно крупный. К примеру.

Я буду стараться отвечать. Просто иногда не серчайте, если на короткий вопрос столь же короткого ответа не будет.

Далее. О чем будем говорить? Чем я занимаюсь? Что-то вы про меня слышали, что-то нет. Коротенечко. Александр Фридман, консультант, бизнес-тренер, в профессии 23 года, возраст 57 лет, проживание город Рига, живу там всю жизнь, родился в Одессе. Это коротко.

Консультант, бизнес-тренер. Как бизнес-тренер я обучаю руководителей профессиональному менеджменту. Разделяю два аспекта – управление компанией и управление сотрудниками. Метафорически для меня это примерно также, как управление кораблем и управление командой корабля – вещи связанные, но не совсем одинаковые. Я, пока вы не перебиваете, буду тему разворачивать со своего угла. Договорились? Ну вот ещё раз, я фактически оставляю место для любых подач.

 

Что такое профессиональный менеджмент

 

Я употребил термин «профессиональный менеджмент». А что это такое? Сначала вообще, что такое менеджмент? — Дисциплина об управлении. В чем проблема? Дисциплина – это концептуальная. То есть, в отличие от математических дисциплин, эта штука не доказывается и не имеет единого сущего.

То есть нету таблицы умножения, нету таблицы Менделеева, нету закона Ома для участка цепи. И когда мы видим 15 метров книг со словом «менеджмент», мы можем взять всё, что нам понравится, взболтать, соединить, взять свое. Понятно, да? Всегда речь идет о взгляде кого-то на менеджмент.

Что преподаю я? Свой взгляд на менеджмент. Насколько он оригинален? Настолько, насколько ещё царь Соломон сказал: «Всё было». То есть я не гарантирую, что продаю какой-то особливый взгляд. Но у меня всё-таки авторский подход, потому что несомненно я базируюсь на каких-то вещах, которые считаю базовыми.

Но, естественно, у меня есть привычка — я не перепеваю. То есть я не беру талантливую одну книгу, по ней готовлюсь и выдаю за своё. Мне это просто не интересно. Синтез. То есть я анализирую чужие вещи, конечно, вношу туда что-то свое, взятое в процессе консалтинга. В итоге получается, можно сказать, авторская методика, но нельзя сказать, что она особливая, оригинальная и полностью не содержит каких-то повторов.

 

Кто такой менеджер

 

Что такое руководитель? Когда мы говорим менеджмент, мы говорим управление. В английском, я не силен в английском, но какие-то вещи там есть интересные. «To manage» – довольно интересный глагол, даже напрямую его трудно перевести. И он не означает «я управляю», а скорее по смыслу он ближе к такому жаргону «я рулю». Потому что “I manage” – это я управляю, контролирую, держу в своих руках, обеспечиваю результат. Такой, сложносочиненный термин на самом деле, да?

И можно себе представить, что менеджмент – это дисциплина, предназначенная, чтобы получить то, что само собой бы не произошло. Менеджмент – это как некое катализирующее воздействие на что-то, что должно получиться больше, чем получилось бы само собой.

Есть подчиненный, есть руководитель. Руководитель для меня – это профессия. То есть это не божий дар, это не карма, это не крест, не голгофа и так далее. Это профессия. С одной стороны, это хорошо, с другой – не очень.

Что хорошего в том, что это профессия, как вы думаете? Вот, хорошего то, что можно научиться. Любую профессию можно освоить. Правда к любой профессии могут быть способности и противопоказания. Могут? Да.

Понятно, что со способностями профессию с одной стороны осваивать легче, с другой стороны способности, бывает, мешают работе. Не сталкивались?

Например, способный мальчик через какое-то время начинает получать плохие оценки. Не сталкивались? Почему? Потому что он исчерпал ресурс способностей, а заниматься не привык.

Бывает спортивный человек от природы, но выше второго разряда нигде не пошел. Не сталкивались? Почему? Он не привык упираться. Он привык так «хоба!», всех впечатлять спортивностью, брать третий разряд, брать второй. А дальше скучно, дальше пахать надо. А мальчик не привык пахать. Он идет в другую секцию, там быстро получает третий разряд. Идет в третью секцию. И так он по жизни собирает цветы, а пахать он не привык. Кстати есть тут, кто спортом занимался более-менее? Ага, понимаете, о чем идет речь, да?

Поэтому не всегда способности гарантируют успех. И вот хорошего в профессии то, что её можно освоить. На каком уровне? Коллеги, будет смешной вопрос. Я знаю, что есть поговорка «если только захотеть, можно в космос полететь».

Вопрос, каждый ли может стать чемпионом мира в каком-то виде спорта? Нет? Да? Кто за? Опускаем. Кто нет? Но этот вопрос большинством не решается. Всё-таки нет. Почему? Да нет, желание есть, способности есть, тренер нужен, ситуация должна совпасть. Жеребьевка, в конце концов. Пахать не все хотят.

Пахать не все хотят. Ну допустим, хочу пахать. Все равно не факт, да? Чемпион – это лучший. Кто-то проиграет, совершенно верно. Понимаете, не каждый может стать чемпионом, как бы это не грустно было. Не каждый. И иногда это действительно сочетание самого невероятного сочетания – и повезти должно, и тренер должен попасться, и волевые качества должны быть, и спортивность какая-то.

И чем дальше в лес, тем толще партизаны. Чем дальше ты проходишь, тем больше таких же, как ты. Они ничуть не хуже. И они могут быть лучше. Они тоже лучшие из лучших. И где-то ты можешь и срубиться. Нет? Да. Конечно можно говорить: «Главное захотеть». Не главное. Тот тоже хочет не меньше. И хрен его знает у кого хотелка будет больше. А вот каждый ли может стать перворазрядником? Да. Может быть кто-то быстрее, может быть кто-то дольше. Понятная идея, да?

И вот то же самое в профессии – каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером с большой буквы. Каждый ли может стать Биллом Гейтсом, условно? Нет? Ох блин, а я хочу! Ну, хотеть не вредно. Может получится, может нет. Идея понятна, да?

Каждый ли может стать великим менеджером с большой буквы, как советуют различные книги? Нет. Но это не повод не становиться профи. Вот так я это понимаю. То есть практически каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером. Но это не повод страдать. Профи.

 

Когда нужен профессиональный менеджмент

 

В каком случае нужен профессиональный менеджмент? Вы знаете, в том же случае, как и профессиональный спорт. Стучишь во дворе мяч, нужен ли профессиональный спорт? Да нет. Играешь в песочнице, нужен ли сопромат? Да нет. Складываешь навес на дачном участке для лопат, сопромат тоже не нужен. Здравого смысла и рук, торчащих не из жопы, тоже достаточно. Как-то сложишь пару столярных инструментов.

Двухэтажный дом? Уже сложнее. Ну, построить можно, жить в нем будет неуютно, если только здравый смысл. Четырехэтажный дом, боюсь, и построить не получится, да? Вот так. А где нужен профессионализм? Там, где ресурс здравого смысла перестает работать. На мой взгляд профессионалы начинаются там, где здравый смысл не дает результатов.

По мере развития бизнеса мы попадаем в ситуацию, когда мы обречены на профессионализм. Потому что структура со здравым смыслом вырастает настолько, что перестаёт быть управляемой, требуется профессиональный подход.

Второй аспект, по которому компанию может принудить сильно обратиться к профессионализму, это рынок. Потому что пока мир прост, лопаты цветут три раза в год, можно особо не париться. Здравого смысла хватает, амбиций хватает, куража хватает, умения действовать хватает, умения встать с дивана хватает. А потом начинается игра посложнее. Не каждый уважает ваше право первой ночи, что вы там застолбили какую поляну. Конкуренция, етить её налево через маковку, сложности какие-то.

Понятно, значит две оси – развитие рынка, развитие бизнеса. По этим двум осям рано или поздно компания прилетает туда, где здравый смысл позволяет сложить исключительно навес для лопат. Максимум, расписать его под хохлому, не больше.

Противопоставление рынка – это теория и практика. Наверное, приходилось слышать фразу: «Это всё теория». Ну, под словом «это всё теория» подразумевается, что то, что вы говорите – всё фигня, практического значения не имеет, у меня всё по-другому.

На самом деле, опять не буду оригинален, теория без практики безусловно мертва. Потому что даже подробнейшая инструкция по чистке картошки с силой приложения ножа в ньютонах и углом приложения ножа в градусах не заменят пары почищенных ведер. Ну, плюс иногда волшебный пендаль. Когда у тебя сначала картошка получается большая и грязная, а потом маленькая и чистая. Ну, через какое-то время определяешь, как держать нож. Инструкция – инструкцией, жизнь – жизнью.

С другой стороны, практика без теории обычно несколько туповата. Потому то практика без теории – это интуитивный уровень. А интуитивный уровень… Есть одна категория людей, у которых интуитивный уровень выше профессионального. Этих людей принято называть гениями.

Гений – человек, у которого врожденные способности таковы, что он всегда лупит в десятки. Причем неизвестно откуда достает решения. Не сталкивались с такими людьми? Он действует как бы иррационально для прямой логики, он действует за пределами понимаемых алгоритмов, он сочетает несочетаемое, он ставит на уши часто совершенно известные преставления. Но это гений.

Это единственный человек, у которого интуитивный результат… Потому что гений часто не может объяснить свой результат, он говорит: «Туда». «Как ты догадался». «Очевидно» — говорит гений, что тут непонятного. Ну да, после того как он ткнул пальцем, стало очевидно. Но ткнуть пальцем может только он.

А в остальных случаях уровень любителя всегда будет хуже, чем профессионала, смотрим спорт. Да? Понятно.

В чем проблема? Проблема в том, что гением, увы, можно только родиться. Либо вы гений, либо нет. А как быть с поговоркой «в каждом спит непризнанный гений»? Спит, в каждом. Хрен знает, кто там проснется и когда. Поэтому я никогда не оспариваю. Мне часто говорят: «ну в каждом же спит непризнанный гений». Я говорю: «Верю. Но кто его знает, кто там спит».

Иду я, допустим, по социально опасному району ночью, подходят ко мне четыре джентльмена на предмет «закурить». Тут бы какая во мне гениальность и прорезалась. Например, гений маскировки – раз и растворился.

Второе, что неплохо? Неплохо, если бы в меня вселился Брюс Ли и я бы, так сказать, объяснил людям пагубности их намерений. Неплохо, если появится гений просветитель. Я скажу людям, что они идут по неправильному пути и они впечатленные пойдут каяться в ближайший монастырь. Да?

Но вдруг во мне проснется гений поэт. Удастся ли мне их поразить рифмой? Помешает ли это нормальному развитию событий в этом районе, да? Я немножко прикалываюсь, но идея понятна, да? Хрен его знает, кто там во мне спит и кто там проснется в нужный момент. Поэтому я всегда верю, что в каждом спит непризнанный гений. Только я говорю, что не рассчитывал бы, что в нужный момент проснется нужная ипостась.

Ну, например, нет бабок. Тут бы гений финансист, или гений переговорщик для привлечения инвесторов или просто волшебник какой, пару мешков зеленого. Но да… ку-ку, гений, выходи. А в ответ тишина, он вчера не вернулся из боя. Поэтому ты либо гений, либо нет.

И годам к 20 неплохо бы разбираться гений ли ты, а если да, то в какой области. Потому что потом ждать гения, это уже называется инфантилизм. Шансов под елкой дождаться деда мороза с подарками дождаться гораздо больше. Поэтому гением, увы, можно родиться. А профессионалом наоборот – только стать. Нельзя родиться профессионалом, можно стать.

Получается, если вы не родились гениями, то у вас выбор простой – любитель или профессионал. Идея понятна, да? Ну, как говорит Михаил Михайлович Жванецкий, мой любимый гуру менеджмента:«Ты гений, иди домой». Иди домой и понимай иронию. Поэтому гениев учить бессмысленно, только сбивает тонкие настройки.

Остается выбор между профессионалом и любителем. Любитель – это комплементарное обозначение дилетанта. Одно дело сказать «я дилетант», другое дело сказать «я любитель». Любитель как бы чуть пафоснее. И вот между профессионалом и любителем, увы, у нас выбор есть.

Моя первая книга, она почему называется «Вы или вас»? Такая многослойная позиция – либо вы делаете выбор, либо выбор делает вас чуть позже, на следующем витке. И вот очень важно уметь правильно делать выбор и понимать, между чем и чем ты выбираешь. Ты выбираешь судьбу.

Ты выбираешь судьбу профессионала, а его место там, где он решил. Как в бусидо, воин выбирает место боя, так и профессионал, он выбирает, где его место. И профессионалу не нужна халява, совпадение звезд. Ну, он не отказывается от удачи, но у профессионала всегда что? Успех, а не удача.

Фортуна – дама капризная. Везет, говорят, достойным. Кто уверен в своем везении, а это можно проверить в первом же казино с получки. Ты можешь иногда заниматься этим, ездить по Монте Карло с бокалом во фраке. Зачем мучиться с бизнесом, согласитесь, если везет. Надо получать от жизни.

Там, где везет, пусть там и везет, чтобы красивы было. Зачем, чтобы везло в автосервисе? Не, я ничего против автосервиса не имею, наоборот, у меня Willgood, может быть кто-то знает, коллеги, с которым я когда-то работал, которые фактически используют регулярный менеджмент. То есть это основано на системе.

Поэтому профи, будем говорить о профессиональном управлении. Как отличить профессионала от прочих двуногих? Допустим прихожу я к вам наниматься на работу, у меня красивое резюме, вы знаете, что человек нигде не выглядит так блестяще, как в резюме при поисках работы.

А ещё есть поговорка «ищешь волшебника, купишь сказочника». Очень многие ищут бетменов, не сталкивались? Почитайте объявления «требуется…». Там нужны бетмены. Есть даже определение «бетмен». Бетмен – это сотрудник, умеющий достигать 100% результата в условиях отрицательного значения ресурсов, с преодолением сопротивления внешней среды и собственной компании, получая от того небывалый кайф.

Итак, бетмены. Бетменов нам не нужно, нам нужны люди, которые будут работать так, как ими управляют. Потому что для меня это аксиома – люди работают так, как ими управляют. Во всех смыслах качество работ полностью зависит от качества управления. Но по умолчанию отбор важен, потому что из дерьма пулю лепить трудоемко. Существует такое понятие как рентабельность управления. То есть каждым можно управлять, не каждым нужно. И мы должны рассуждать так.

 

Как отличить менеджера профессионала от любителя

 

Вот есть сотрудник Александр Фридман, — не важно, это директор, клерк — и я должен всё время мысленно соотносить ТТХ Александра, то есть тактико-технические характеристики и издержки на управление. А какие издержки на управление мы можем иметь? Время. Технологии. Может за ним дрон надо запускать, чтобы он не слился куда-то.

Так вот, ТТХ Александра Фридмана в сочетании с издержками. Время, технологии, в конце концов нервная энергия. И руководителю нужно всё время в уме соотносить насколько характеристики объекта соответствуют издержкам на управление. И если эти издержки выше, чем в среднем по компании и не окупаются соответствующими ТТХ, и плюс Александр Семенович не демонстрирует положительной динамики либо в очевидном росте ТТХ, либо в очевидном снижении издержек, руководитель должен задуматься, по карману ли ему такой господин, или надо им украсить рынок труда. Потому что иначе прибыли не видать. Управление должно быть рентабельным, согласны?

Руководителю гораздо легче, чем учителю. Если учитель обязан всех учить, кто попал в класс. Он не может уволить неслуха. То руководитель, к счастью, не обязан держать всех, кого судьба занесла на его территорию.

А если, допустим, он одержим идеей социальной ответственности бизнеса, то я советую всех гоблинов собрать на отдельную территорию и пустить по отдельному балансу эксперимент социальный, а в бизнес всё-таки брать людей, управление которыми обеспечивает должную рентабельность.

Это логично коллеги? Ну да, чтобы божий дар с яичницей не мешать. Главное благие дела с бизнесом не совмещать, потому что иначе это может оказаться… Чтобы творить благие дела, надо где-то зарабатывать.

Я не призываю к цинизму, я призываю к рациональности. И если мы ведем бизнес, как бизнес – да. Если мы можем нарушить принципы рентабельности в сторону уступок правильным характеристикам по каким-то причинам, то опять это должно окупаться, хотя бы там за счет низких налогов, я вот о чем.

Есть такое правило, «чтобы оказывать благо, надо его иметь». Если у меня нет денег, я не могу социальное предпринимательство сделать рентабельным, то не очень понятно, как оно будет жить. Математика – страшная наука. Это к вопросу прибыли, убытков. Либо это есть, либо этого нет.

Итак, Александр Фридман вступает к вам на работу. У меня есть прекрасное резюме, 15 лет стажа в управлении, всё красиво. Профессионал я или любитель? Ну, допустим, вы меня спрашиваете: «Александр, вы профессионал?». Что я отвечу? Скромно шаркнув ножкой скажу: «Я полагаю, да. Ибо… Ну, вы читали». Все-таки профессионал я или любитель? Как отличить профессионала от любителя?

Давайте попробуем набросать признаки, не против?

 

1. Стабильный результат

Я бы его оценивал 100% минус форс-мажор. Ну, бывает у каждого, правда? Но у профессионала в пропорции бывает редко.

Ну есть отдельная категория – дети понедельника, жопорукие. У вас случайно нет таких в компаниях? Надеюсь, что нет. Им каждый день не везет, против них ополчилось мироздание, у них что-то с кармой явно. Они никогда не виноваты, но мир стоит стеной.

Кстати, между прочим, врожденная невезучесть – нормальный повод для увольнения, я считаю. Мне приходилось в консалтинговых проектах разговаривать с директором, директорами, и я так и говорил: «Иван Петрович, ну действительно, смотрю вам не везет в последнее время?». «Да». «Ну это повод расстаться.

Потому что я перед собственниками отвечаю за объекты. Я не могу человека с такой везухой держать на объекте, понимаете? Завтра произойдет нечто, Фукусима пополам с вашим челябинским метеоритом в одном флаконе, при вашем-то счастье, дорогой».

Человек обычно растерян, спрашивает что делать. Я говорю: «Не знаю, может карму в каком-то месте почистить. Я не специалист. Я, к сожалению…». Человек говорит: «Да я правда говорю, что мне не везет». Я говорю: «Так я верю». Да, потому что кто-то из великих сказал «что если ты считаешь, что проблема находиться снаружи тебя, то это твоя главная проблема». А человек, судя по всему считает, что вы не при чем. Ну да ладно.

Итак, результат 100% минус форс-мажор. Я говорю: «Вот, эта компания на 30% что-то повысила, это на 20% что-то повысила под моим скромным патронажем». Ну да, может оно и так. Но все равно интересно разобраться, а моя доля там какова.

С одной стороны, я при всем причастен явно, но с другой стороны может быть рыночная конъюнктура, может суперпродукт, правда? Я же это не принесу с собой. Я же с собой только ручки, ножки и головку принес, правда? И вам интересно, а вот с этим успехом грандиозным на прежнем рабочем месте, собственно, какая моя доля.

А как это определить? А? Ну, пример, как минимум, поинтересоваться какими методами вы действовали, чтобы получить этот сказочный прирост. Ну хотя бы да, что вы использовали, какой метод. «Мы разработали суперстратегию». А как вы её разработали? Ну, вам надо понять, за мной методика или шлейф удачи.

Согласны? Потому что за профессионалом всегда что? Метод. На то он и профессионал. Далее что может ещё получиться?

 

2. Результат достигается оптимальным способом

Часто говорят «минимальными затратами». Я говорю: «Нет, оптимальными». Потому что как раз профессионал всегда знает, когда экономить, а когда не стоит, на чем экономить, а на чем не стоит. Профессионал четко балансирует стоимость долгосрочных и краткосрочных целей, и затрачивает ровно те ресурсы, которые для этого необходимы.

Кстати, избыточное рвение, битва за результат говорит либо о реальной перегрузке и нехватке ресурсов, либо отсутствии профессионализма. Потому что профессионалы никогда не бьются.

А профессионал что? Как бы спокойно работает, замечали? А вот битва, когда вечно из всех мест дым идет, в первую очередь для меня свидетельствует что нехватку технологий кто-то попытается скомпенсировать бешенной энергией и тупой массой. Потому что когда есть технологии, обычно никто не бьется.

И когда есть хорошие мастера единоборств, там тоже неинтересно бой проходит обычно – стоят двое, потом стоит один. Что было? А бог его знает, что-то было. И никаких тебе воплей, криков, грозных выпадов. Раз-да, всё. Потом на замедленном просмотре видно, что было. И опять всё спокойно.

 

3. Профессионал всегда может описать методику получения результата

Причем очень важно, он не просто болтает и демонстрирует интеллект, а описывает физически понятные вещи. Может стратегия, может тактика. Он говорит об инструментах осознанно.

То есть в чем принципиальное отличие профессионала от говорящего попугая? Говорящий попугай может красиво говорить, хорошо показывать, но говорящий попугай никогда не понимает физики действия.

Есть такое понятие «выученные знания», а есть «осознанные знания». В чем разница? Выученные знания хорошо транслируются и никак не объясняются. А профессиональные знания, они осознанны, то есть человек может объяснить почему этим ключом, а не этим, почему этой отверткой, а не этой. Профессионал знает не только что делать и как делать, но и знает почему. И вот для меня это величайший признак профессионализма.

«Мы выбрали такую ценовую политику». А почему? «Ну мы её посчитали самой лучшей». Ну несомненно, раз вы её выбрали. А всё-таки как вы её выбирали? Понятно, да? Мне интересно, человек попал в десятку из-под ноги случайно в кувырке?

Это здорово, но я боюсь гадальщиков. Мне интересно. Это профессионал? Значит он объясняет: «Мы сравнили вот это, вот это, вот это. Измерили вот это, посмотрели на вот-то и предположили, что такой подход обеспечит наилучший результат. Потом мы это проверили». Понятно, да? Вот так разговаривает профессионал. То есть у него есть ответ почему и видно, что он не просто демонстрирует интеллект, а может объяснить логику.

И вот по этому тесту обычно руководители экзамен не сдают. То есть вы меня спрашиваете: «Александр, вы профи?». Я говорю: «Да». «Умеете управлять?». «Да». «Опишите методику». Упс, геймовер. Ну, я конечно попытаюсь выгрузить пару гигабайт информации о менеджменте, типа что-то слышал, что-то читал. Но вы же не дурак и отличите демонстрацию интеллекта от описания методики, правильно?

Поэтому не надо проводить этот экзамен, его 9 из 10 кандидатов не зададут в принципе, потому что большинство руководителей всё-таки любители. Успешные, удачливые, состоятельные любители. Это не плохо и не хорошо, это факт.

Стоит ли завтра всем вешаться? Да нет, каждый сам выбирает кем быть. Можно ждать от жизни сильного сигнала, когда что-то глубоко войдет и повернется несколько раз в какую-нибудь точку доступа. А можно предвидеть, что такой момент наступит и за год начать к нему готовиться. Как быть? Не знаю, я советов не даю. Я так, раскидываю возможности. Понятна идея?

На мой взгляд рано или поздно возможности бизнеса на способностях сильно подходят к концу, начиная с текущего периода. Потому как вроде роста экономики бурного 2001-2008 пока не предвидится, и вряд ли появится, по крайней мере в ближайшие годы.

Поэтому идея медведя, надо переспать с этим. Но переспать с этим можно, вопрос проснемся ли. Потому что типичная ошибка руководителей – в лихую годину надо переждать, станет легче.

Не станет, бизнес – дорога в один конец, то есть будет становится сложнее. И выживут, простите за прогноз, профессионалы. Ну, безусловно зависит от рынка. Есть такое понятие «фрагментированный рынок», то есть много мелких, непрофессиональных игроков невысокого уровня. Там безусловно можно долго жить. Но опять же, если рынок достаточно объемный, кто-то его построит – либо вы, либо кто-то.

 

Базовые компетенции менеджера

 

Руководитель – это профессия. У любой профессии есть инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. И для меня метафорический образ руководителя – это многорукий Шива. Не в том плане, что он пашет за всех, а в том плане, что большинство управленческих задач решается набором компетенций.

И вот у нас сегодня был семинар про власть, там тоже мы выясняли, что актуальные вопросы, которые человека интересуют, они решаются набором компетенций, а не одним абсолютным оружием универсального действия.

Ну ведь любой профессионал работает, как правило, несколькими инструментами, правда? Очень редко есть профессии, где один универсальный инструмент. Они есть такие. Вышивальщица, там иголка. Но и то разные иглы существуют, да и разные нитки. Это кажется, что она сидит тупо тыкает, но кто подходил к этой профессии посильней, там ой как всё не так просто. Это так, дилетанту кажется «а что там делать?». В общем ничего.

Поэтому компетенция, и их нужно несколько. Я рассуждаю так, чем большим количеством компетенций руководитель владеет профессионально, тем выше его управленческая квалификация. Логично? И конечно компетенций много, и единого списка по компетенциям нет в принципе. Но у меня есть свой, который не лучше и не хуже других.

И в конце концов можно спросить с чего начинать и чем заканчивать? Вы знаете, я считаю, что есть три базовых компетенции, которыми должен владеть любой руководитель, любого уровня, будь он там самое первое лицо.

Это компетенции планирования, делегирования и контроля. Я их считаю базовыми, потому что именно профессиональное владение этими компетенциями, а вовсе не лидерство, обеспечивает точность управления.

Лидерство хорошо, когда нужно людей увлечь и всё решает энтузиазм. Чтобы всех поджечь, чтобы все ринулися, тут конечно нужен лидер, желательно харизматик. Но самое страшное, когда воодушевлённые звери разбивают морду о сопромат.

Никто не уловил? Ну дай бог никогда не поймать, потому что увы, смелость, наглость, энергичность, она не всегда катит против железобетона. И в ряде случаев нужны шахматы, а не борзота. Как-то так.

И когда мы говорим «профессиональное владение компетенцией», вы меня спрашиваете: «Александр, так вы умеете делегировать?». Я говорю: «Конечно». «Отлично, описывайте методику». И тут, собственно и всё, да?

Ну, что-то я там крякну конечно. Но вы же точно отличите описание методики от… Есть знакомые, может быть, автослесари? Вот спрашиваешь: «Как снять колесо». Расскажет? Да, и будет понятно, что он не демонстрирует, что он слышал. Он говорит: «Надо сначала вот так. Зачем? Ну тут это, колесо, тут гайка». Он опишет.

А чем руководитель отличается? Поэтому я сторонник достаточно материалистического подхода к менеджменту, системного, когда обязанности, компетенция, методы владения компетенциями, они описаны и их можно повторить.

Но может возникнуть несколько вопросов. А как же импровизация? Конечно, коллеги. Скажите, а если мы абстрагируемся от профессии руководителя и, допустим, возьмем профессию токаря. Начиная с какого разряда, токарь имеет право импровизировать?

С 5-го, наверное, может с 6-го. То есть не с низшего. Мы рассуждать, наверное, так можем. Кто имеет право на импровизацию? Человек, который настолько хорошо знает правила, что имеет право решить в какой ситуации, для чего, насколько от этих правил отступить.

Правда? А дилетант не имеет права на импровизацию, он базы не знает, матчасти. У меня бог не дал слуха, играть я не умею ни на чем. Вот если мне сейчас поставить рояль, и я начну бить по клавишам, вы скажите: «Александр Семенович, вежливо выражаясь, что вы делаете?». Я скажу: «Импровизирую». Вы скажите: «Александр Семёнович, это не называется импровизация. Это называет какофония. И то, из уважения к вам».

Да, импровизировать может хороший музыкант, который канонически освоил беглую игру. Есть те, кто умеет играть на инструментах. Я прав? Какая к черту импровизация, если я не знаю ни нот, не умею, ничего. Это не импровизация, это издевательство над инструментом и теми, кто слушает.

Импровизировать имеет право хороший мастер. Кто ж против импровизации? Но импровизация идет после, а до этого идет, простите, любительство. У вас многие занимались спортом, руки подняли. Допустим взять ваш вид спорта.

И очень часто любитель что-то делает неправильно, хотя энергично, да? Но можно ли сказать, что он импровизирует? Нет, он не умеет базового. Импровизировать может тот, кто освоил базу, школу, твердо это поставил, отработал на пять. И теперь он получает право на отклонения.

И кстати, во всех единоборствах первая фаза искусства, когда ученик обязан СЛЕПО выполнять то, что ему диктует учитель. То есть ты не имеешь права импровизировать сразу. Ты должен сначала что-то освоить. Потом ты имеешь права что-то сопоставлять.

И я считаю, что в управлении то же самое. Мы часто начинаем с импровизации, но на самом деле, это просто любительство от незнания. Правда, честно, способный человек действую интуитивно будет попадать в квадраты, правда? Ну человек способный к каким-то единоборствам будет махать от природы, хорошо будет махать. Но все равно это далеко от профессионализма. Профессионализм часто предполагает некие как бы нелогичные для дилетанта решения.

Банальный пример. В переговорах желающий убедить дилетант что делает? Начинает говорить больше, громче. А профессионал, желающий убедить, что делает? Слушает. Задает вопросы. Старается понять отношение к предмету, причину отношения к предмету. А уже потом думает, что сказать.

Но достаточно часто вопрос звучит так – как его убедить, что ему сказать? То есть для нас убедить – синоним сказать, презентовать. Интересно? А мы то с вами понимаем, что убеждение надо начинать с понимания, а не с говорения. Вот. Вот такая идея.

Если мы говорим «гений», для меня это условный термин, это некое врожденное наличие способностей. Гений, его вообще нельзя мерить обычным инструментом. Кстати, очень многие учебники по бизнесу, они описывают путь гениев, правда не полностью.

И в чем проблема? Его нельзя повторить. Потому что, если вы гений, без иронии, вы пойдете своим путем, вы никогда не будете копировать чужой. А если вы не гений, то на пути гения вы сломаете шею, потому что гения нельзя повторить, он иррационален. Повторить можно профессиональные вещи. Поэтому я верю во всё. Но я точно знаю, что я не гений. Поэтому у меня выход – либо быть любителем, либо профессионалом. Я этот выбор для себя сделал.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

Скажите, пожалуйста, а в регионах как лучше всего обучиться управлению?

А.Ф: Вы знаете, я не хочу сейчас хамить, ну выбрать источник. Есть в регионах семинары, есть дистанционное обучение. Если вы меня спросите, какая методика лидерства лучше всего, я скажу Владимир Константинович Тарасов.

Это моё глубокое убеждение, я считаю его человеком мирового уровня. Хотя он не называет свои методики лидерскими, но я считаю, что он говорит о лидерстве. Он учит руководителя, вообще человека, мыслить правильно. А когда ты правильно мыслишь, мир начинает быть адаптивным.

Но это по лидерству. А по остальному, ну в регионах, не регионах, есть же всюду семинары. Я так рассуждаю. Если я правильно понял вопрос. К вам приезжают, вы приезжаете куда-то, онлайн есть что-то.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Да, давайте отвечу. Потренируем пространственное воображение, ну чтоб не рисовать. Немножко устал просто. Давайте себе представим ось, вертикальная ось, называемая ось значимости. И она развивается от нуля, до максимального.

Горизонтальная ось, ось уровня корпоративной иерархии или масштаба деятельности. Иерархия – руководитель нижнего звена, мидл, топ, директор, генеральный. А масштаб деятельности, ну допустим я директор, но может я директор небольшого бизнеса или директор крупной компании. Так вот, существует абсолютно жесткая зависимость – значимость экспертной квалификации максимальна на уровне нижнего уровня управления и падает до достаточно небольшого по мере движения роста в иерархии и увеличения масштаба деятельности.

То есть грубо говоря, если руководителю группы экспертная квалификация крайне необходима, управленческая менее необходима, то уже руководителю среднего звена менее необходима экспертная квалификация, более необходима управленческая квалификация. Если директор – ещё.

То есть поэтому значимость экспертной квалификации падает по мере роста, а значимость управленческой квалификации резко растет по мере роста. Это не значит, что она нулевая. То есть когда человек приходит в другую сферу, это не значит, что он может управлять ни в чем не разбираясь, хотя управленческий парадокс так и звучит – руководителю необязательно разбираться в том, чем он управляет.

Но это скорее шутка. Но разбираться ему нужно не на экспертном уровне, а на уровне «знать, чтобы руководить». А эту квалификацию он освоит в любом бизнесе, если обладает управленческой квалификацией.

Это конечно немножко иногда обидно для экспертов, потому что на определенном моменте руководитель должен выбрать всё-таки, как он хочет развиваться. Если он хочет продолжать экспертную карьеру, быть специалистом в первую очередь, то ему надо выбирать или какой-то узко специализированный бизнес, или какой-то участок работы, где нет необходимости руководить масштабом.

Может быть кто-то сталкивался с тем, что человек финансист и открыл собственную компанию. И как только он открыл компанию, оказывается, собственно финансами он заниматься не может, если это компания. Если он фрилансер, сам дежурный, сам дневальный, то тогда нет управления. А вот если он хочет открыть компанию, собрать там 5 специалистов, то окажется, что если у него на финансовые вопросы прямые останется процентов 20 времени, сильно повезло.

Так? Так. А остальное время чем он должен заниматься? Управлением. Руководитель получает результат руками сотрудников. Руководитель может себе позволить не работать, но не может позволить не управлять. Мы не будем в филологический ступор впадать, что управление тоже работа.

Работать, мы будем использовать термин Адизеса, производство-результат. Например, я директор компании и своими руками выстраиваю табличку Excel. Это производство-результат. Я, директор компании, лично что-то вбиваю куда-то руками. Это производство-результат, это не управление. Так вот, руководитель может себе позволить ничего не делать с точки зрения производства результата, но он не имеет права не руководить.

Понятно? Потому что его основанная задача управлять. А если не управляете вы, управляют вами. Отказ от управления, по сути, означает передачу управления на волю судьбы, а люди работают так, как ими управляют.

И у профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Потому что одни работают так, как нужно, другие на пути к этому благословенному состоянию. Я это называю встали на путь исправления под вашим мудрым руководством, разумеется.

Вы их направили, дали им направляющую, обратную связь. Сказали: «Александр, необходимо учиться крестиком вышивать». А я говорю: «Да вот как-то я не найду времени, а вы мне говорите». А вы мне ласково говорите: «Александр, вы не поняли. Разъясню. Если вы хотите работать в нашей компании, то вам необходимо научиться вышивать крестиком. Я бы очень хотел, чтобы вы у нас остались, но к этому ведет один путь». И вы знаете, какая у меня мотивация появляется сразу большая? Примерно так.

Ссылка на плохих подчиненных – это роспись в профессиональной непригодности. Понятно, да? Потому что люди работают как ими управляют.

Знаете, такая передача есть 100 к 1. И там есть наиболее вероятный ответ. И вот, если поймать 100 руководителей среднестатистических, я уверен, что присутствующие здесь исключение, и спросить их что главное, чтобы люди хорошо работали, 95 из 100 ответят — мотивация.

Ну действительно мотивация. Во-первых, мотивация бывает нескольких видов. Сначала спрошу, приходилось ли вам сталкиваться с людьми, которые плохо не умеют работать в принципе? Кроме как в зеркале, в принципе приходилось? Я к тому, что вы человеку даете задание, если он его принимает, оно будет сделано, раз, вовремя, два, в соответствии с ТЗ, три.

И говорите человеку: «Александр, только смотрите, как следует». Александр вежливо жмет плечами: «А что бывает по-другому?». Там четкое пацан сказал – пацан сделал. Бывает другой подход пацан не сделал – пацаны поймут.

Не даром злобные экспаты придумали русофобскую поговорку, что такое результат по-русски – отсутствие результата плюс интересный рассказ. Никто не сталкивался в своём бизнесе? А рассказ о чем обычно? О борьбе с трудностями. Борьба всегда героическая, сотрудники льют кровь, пот, исходят на дерьмо, но врагов, зараза, больше было. И вот в итоге рассказ в стиле «мы писали, мы писали, наши пальчики устали, а корабли лавировали, лавировали, но так и не вылавировали», да? Ну да ладно.

У этих людей нравственно-этическая мотивация. То есть требования человека к себе всегда выше, чем требования внешней среды. Там интересные такие казусы. Человек расстраивается, вы спрашиваете: «В чем дело?». «Ну тут я не совсем хорошо сделал». Вы говорите: «Петрович, нормально, незаметно же». А он на вас смотрит, как на дебила – при чем тут заметно-не заметно, он то знает, что это нет так.

«Ну, никто не заметит, не расстраивайтесь». Он опять на вас смотрит: «При чем тут не заметит? Не в этом же дело. Я же знаю, что это не так, как могло бы быть». Речь идет не о перфекционизме. Он понимает, что пришлось скосить, там был не тот материал. Он этим расстроен и ему совершенно плевать, заметит это кто-то, не заметит, скажет ему – он сам не доволен. В чем проблема таких людей? Их очень мало. От социально репрезентативной выборки 10%. То есть из ста десять. А из пяти бог его знает сколько, может ни одного, может трое – как повезет. Часто процентаж на рабочем месте исчерпывается самим руководителем.

Поэтому иногда руководителю очень трудно понять нормального человека. Он все время совершает противную ошибку по принципу «если бы мне так сказали, то я бы пошел, нашел, откопал, посмотрел». И он всё время думает, что другие будут также действовать. Он управляет как собой. Никто не ловился на это.

Проективная ошибка – большая опасность. Нельзя управлять другими как собой. Не потому что вы хуже или вы лучше, а они хуже или они лучше, они просто другие. Они нормальные, у них нет нравственно-этической мотивации, может не быть. Человек с нравственно-этической мотивацией – это подарок судьбы, он плохо работать не умеет в принципе. Он увольняется, он до последнего дня работы сдаст все дела, дерьмо под ковром никогда не оставит. Не потому что вас боится или благодарен, плевать он на вас хотел, у него руки так не повернутся.

Второй вид мотивации – это мотивация к достижению. И такому человеку нужно награждение. Деньги, бранзулетки, карьера, машина – не важно. Я без иронии говорю, человеку нужно от мира какую-то бранзулетку. У него мотивация к достижению, ему нужно награждению. Он будет хорошо работать, потому что хочет что-то получить.

И всё бы хорошо, кабы не одна проблема, с которой возможно вы тоже сталкивались. Вы сталкивались, что люди не хотят зарабатывать деньги? При этом, как ни странно, хорошо жить хотят, получать готовы, а вот потеть нет. Причем мы не имеем в виду пахать на износ, а банально потрудиться.

Ну да, у меня есть знакомые, которые говорят: «Александр, как ты форму поддерживаешь?». Я говорю: «Банально — физика, еда, сон». «Ну вот я полгода в зал хожу, никакого толку». Я говорю: «А тренироваться не пробовал? Ну это я так, оговорка по Фрейду».

Меня всегда впечатляет, когда человек на тренажере читает книгу. Я себе представляю, когда я плаванием занимался или в армии попробовал бы я книгу читать в процессе. Даже легко представляю, чем бы это закончилось. Но человек ходит в зал. Я не могу сказать, что это бесполезно, релакс как минимум. И люди не хотят зарабатывать. Получать хотят, хорошо жить хотят, зарабатывать не хотят. То есть даже деньгами их не сдвинуть с места.

И мотивация к избеганию. Вот три человека могут прекрасно работать. один, потому что у него нравственно-этичная мотивация. Второй, потому что хочет определенных бранзулеток. А третий, потому что не хочет звездюлей. Да. И руководитель должен на своей территории использовать все три вида мотивации.

Мотивация к достижению — это не только деньги, это и удовольствие от достижения целей, от прочего. Но понимаете, как быть, у нас работают разные люди. Конечно в идеальном мире у нас будут работать исключительно люди с нравственно-этичной мотивацией.

Вопрос как дожить до этого состояния. И в чем проблема, что во многих книгах, хороших книгах, надо мелким шрифтом писать «если у вас работают высокопрофессиональные, высокоэтичные и высокомотивированные люди, действуйте так, как здесь написано». Во всех остальных случаях будет жопа.

Но на книге нет оговорок, а мы любим красивые книги. Они, в общем-то правильные, но там тоже не всегда мелкий шрифт читаем, правильно? Поэтому в системе координат обязательно должен быть элемент принуждения.

Принуждения не надо бояться. Принуждение конечно не должно переходить в унижение, чмырение, глумление, опускание, дискриминацию, дискредитацию, сегрегацию и прочие неприятные вещи. Но давайте, коллеги, говорить откровенно, любой распорядок дня – это элемент принуждения, нет? Любое правило уличного движения – это элемент принуждения, разве нет?

Когда вы устанавливаете распорядок, что рабочий день начинается в 9 и подкручиваете к нему историю, что в 9 означает, что без 5 минут 9 Александр Фридман сидит полностью готовый к работе совершив весь утренний променаж (туалет, сигареты, не знаю, что у него там ещё). А без 5 минут 9 я как бы сижу на низком старте.

Вот как в спорте. Когда считается, что готов к забегу? Вот когда… да? Вот тут «Пау» и побежал. Да? А не начинаешь в этот момент надевать трусы или часы, потому как не совсем верно. Это принуждение? Да. Оно ограничивает мою свободу. Оно задает мне критерии плохо-хорошо. Оно позволяет руководителю вежливо спросить «какого хрена?», ну или более вежливо «Александр, с чем связано то, что вы игнорируете правило №28 не смотря на вашу роспись за знакомство с оным?». Это принуждение? Да.

Поэтому руководитель должен не бояться заниматься в том числе принуждением, делать это профессионально. И в принципе учиться воздействовать на сотрудников тем способом, которым это необходимо для достижения результата. Идея понятна, да? Потому что без должного количества ограничений работа не поучится.

Кстати, должны ли люди обязательно приходить на работу вовремя? Не знаю. Но судя по этому приказу должны. Если вы считаете, что нет – отмените приказ. Но пока он есть, должны. Имеет ли право Александр опоздать? Нет. Ну ладно, есть поговорка «один раз не водолаз», кажется так в рифму, да? То есть один раз можно. Но руководитель не желает, чтобы был второй раз.

Он подходит к Александру после первого раза и говорит: «Александра Васильевич, у вас всё в порядке?». Александр говорит: «Да». «Ну просто вы опоздали сегодня. Я хотел бы убедиться, что всё нормально». Я говорю: «Не-не, всё хорошо. Там трамвай, паровоз».

Руководитель ласково говорит: «Хорошо-хорошо, всё нормально». Я понимаю, что у меня одно окошко сгорело. Потому что руководитель действует по принципу «раз, два, три, четыре». Раз – случайность, два – тенденция, три – закономерность, четыре – традиция. И профессиональный руководитель когда вмешивается? На случайность, чтобы не возникла плохая тенденция, потому что тогда мочить придется. А нам же не нужно мочить, правда?

Понимаете, правила игры устанавливает руководитель. Сотрудник ожидает, что эти правила будут вменяемы, соответствовать какой-то ситуации, не будут противоречивыми. Вменяемыми, это, кстати, не означает 8-часовой рабочий день. Потому что на мой взгляд те, кто хочет работать исключительно 8 часов, лучше поступает на работу в государственный музей, там даже тапочки дают. Опять же, коты ходят, всё хорошо. Я не шучу.

Но, требовать лишнего не стоит. Но если для конкурентоспособности требуется работать столько, сколько нужно, а начинать вовремя не просто фишки для, а это связано с технологиями, то я считаю, если вы поступили ко мне в компанию, то я обязан осведомить вас о таких правилах. Я должен сказать вам «коллега, у нас на территории такие правила. Мы начинаем в 9. А работаем столько, сколько нужно, потому что мы находимся в жестком конкурентном потоке, у нас такие цели.

На мой взгляд правильная дисциплина – дисциплина спортивной команды. Там тоже распорядок дня, там определенные тренировки, но не просто так, чтобы… как это сказать… «Хочу, чтобы ты заколебался, вежливо выражаясь». Не в этом цель. А цель в том, чтобы был результат.

У вас в праве принимать или не принимать эти идеи. То есть я не сторонник сверхурочных, я не сторонник тупой дисциплины. Дисциплина должна быть разумной. Что такое разумная дисциплина? Чем отличается от тупой?

Разумная дисциплина предполагает, что все требования имеют обоснованные причины, лишних требований нет. А вот тупая дисциплина — это как раз вот: «Почему так рано уходишь? Я много сделал. Мог бы ещё сделать». Мог бы, но почему должен? Я сделал норму, я не обязан сидеть. Ну, в принципе.

И часто вы не замечаете, что я сделал норму, вы не замечаете, что остаются те, кто нихрена не делают, а наказываете тех, кто делает хорошо и не хочет сидеть. Ну, не вы лично, так бывает, к сожалению. Тупая, это тупая дисциплина. Вот я ответил на ваш вопрос. То есть сверхурочные не самоцель, но вообще-то в бизнесе работать до 5 только при условии, что вы всё делаете и вам достаточно.

Вы сказали управление должно быть рентабельным. Какие-то методики, расчеты этой рентабельности?

А.Ф: Вы знаете, ответа сразу нет. В менеджменте вообще мало метрологии. Руководитель должен наблюдать свою территорию и составлять какую-то статистику, потому что, когда речь идет об интеллектуальном труде, с секундомером стоять бестолку.

Но если у вас работает 5 человек, допустим в одной должности, то я думаю, что вам не зазорно понаблюдая за ними, решить, кто работает хорошо и взять его за какой-то условный шаблон. И тогда уже оценивать. По-другому я не знаю как. То есть все нормы обычно мало чего стоят. То есть я рекомендую руководителям привыкать больше к качественному анализу, пониманию для себя кто работает хорошо, а кто не очень. Как-то так.

Компания, когда со старта развивается, набирают компетенцию, наступает момент, когда уже более профессиональные люди. Приходится ли расставаться с теми, кто начинал? И как безболезненно?

А.Ф: Минимальные потери, если 30% вырежете, считайте, что повезло. Я не шучу. Переход с корпоративного уклада на корпоративный уклад — всегда кровь и часто сопротивленцами становятся лучшие. Почему? Потому что они настолько хороши на предыдущем этапе, что им совершенно не хочется становиться учениками с нового. Там они гранды.

Представьте себе условно, что вы гребную галеру хотите перекроить в барк, парусное судно. Значит матросу приходится переучиваться, но они классные гребцы. Им совершенно не хочется опять идти в ученики, многим часто. Поэтому, когда вы начинаете преобразование, надо просто быть готовым. И если что, никогда не выбирать — люди или преобразование.

То есть с одной стороны вы стремитесь максимум сохранить генофонд, вы готовы помочь, но вы не готовы, чтобы люди вели себя деструктивно. Чендж-менеджмент, внедрение изменений, это тот вопрос, на который нет короткого ответа.

И очень неплохие книги Джона Коттера. Коттер «Впереди перемен», есть на русском хорошие книги. Но это серьезная кровавая работа, которая редко удается даже западным компаниям. И поэтому надо быть готовым.

Если вы не готовы резать, не надо начинать. Ну, резать не самоцель, просто люди должны четко понимать, в компании будет внедряться вот это с ними или без них. Разумеется, донести это надо максимально мягко, я говорю о сути, а не о форме.

То есть форму можно распиарить как угодно – вовлекать всех, вывозить куда-то, танцевать, бить в кимвалы, в бубен во всех смыслах. То есть любые шаманские игрища – да ради бога. По сути, руководитель должен все равно приходить к тому, что «либо с нами, либо одно из двух. Извините, что грустно».

Для того, чтобы выстраивать сразу систему, нужно выбрать какую-то систему координат. И я рекомендую покопаться, не полениться, найти теорию Ларри Грейнера. Мужичок в 72-м году написал, на мой взгляд, статью по значимости сопоставимую с работой Энштейна.

Он дает такую тему «теорий организационного развития». К Адизесу с этой теорией я отношусь очень философски. Ко всяким историям спиральных динамик тоже очень философски. Я беру за основу Грейнера — достаточно профессиональная, короткая теория. Я к тому, что когда вы начинаете бизнес, очень важный момент, если вы понимаете все этапы, то вы сможете по слабым сигналам понимать, к чему нужно готовиться, если взять внешние источники. Можно строить дом по частям. Но если вы знаете весь проект, то вы можете начинать с любого места, понимая, что вот здесь, здесь, здесь вы будете переходить дальше.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Лучше. Ну если есть такая возможность. Иногда такой возможности просто нет. Потому что когда компания идет на стартап, я это называю этапом пляжного волейбола, там всех держит общая идея, которая потом увы неизбежно рассасывается к чертям собачьим.

Это всё можно описывать, за 80 часов там всё прогнозируемо. И выскочить из этого шансов столько же, как из закона Ома для участка цепи. То есть ни грамма. Когда ты понимаешь в рамках какой теории находишься, то ты спокойно идешь, стараешься подобрать. Но на старте, давайте откровенно, не всегда есть ресурсы.

Кроме того, на старте иногда как раз и нужны шустрые, которые готовы метнуться туда, метнуться сюда, не боятся неизвестности, готовы лететь под любой мяч. И вот тут очень важно, когда компания пошла вверх, понимать где прежние ресурсы её начинают давить вниз.

Ведь есть такое понятие в бизнесе — газель, то есть быстрорастущая компания, демонстрирующая невиданные успехи. Интересный вопрос. Можно спеть на манер Аллы Пугачевой «куда уходит детство», куда ушли газели. Куда они потом деваются? Дай бог, чтобы 1 из 100 газелей выросла серьезным бизнесом.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Есть, но опосредованно, потому что все эти пугалки «Поколение X, поколение Y, поколение Z» … безусловно, каждое поколение отличается от предыдущего. Кроме того, каждое поколение недовольно следующим. Наши дедушки порицали наших мам, или бабушки. Наши мамы там… ну понятно. Но на самом деле я далек от того, что…

Кто говорит, что поколению Z, Y ничего не нужно. Я вижу, что полно очень самодостаточных, целеустремленных людей в любом поколении. Другой вопрос, что ими надо уметь управлять. В хорошем смысле уметь. Да, они часто не приемлют того, что приемлют наши папы. Но, собственно, а кто просит ими так командовать?

Кто просил голову отключать. Но это не значит, что им вообще ничего не нужно. Я встречаю в консалтинге компании, состоящие из молодых ребят. И извините, это такие зубастые отменные люди, которым интересно, которые вовсе не геймеры, как их надо описывать, надо в офисе игровые комнаты устраивать.

Ага, и памперсы заодно завозить, потому что они поссать будут забывать, простите, выйти. Я говорю, может проще не брать дебилов на борт? Пускай они играют где-нибудь в другом месте и просто отбирать людей. Конечно есть. Это не проблема, это задача, требующая решения. Я считаю, что большие возможности фриланса, открытый рынок.

Уже отсутствие ценности «я 40 лет работаю в одной компании» просто делает людей более чувствительными к ошибкам, более свободными в своих перемещениях. Чем это можно компенсировать? С моей точки зрения, профессионализмом управления. Как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Нет. Дело в том, что культура в моей картинке (в моей, потому что есть разные версии) – следствие совокупностей стилей управления. И как раз, когда профессионалы управляют, формируется правильная культура. То есть культура – это следствие.

Бесполезно влиять на культуру, как на культуру. Культура – следствие. А культура формируется именно от… Есть руководители в компании, есть первое лицо, есть другие люди. Вот собственно они определяют культуру. А празднование дней рождения, корпоративный флаг и мессия приколоченная на входе, влияют примерно, как ноль целых хрендесятых процента. Поэтому этим можно заканчивать.

Когда в компании есть профессионалы, то можно всё заполировать красивой вывеской и обдумыванием, как мы будем праздновать юбилей компании. Но само по себе это нихрена не даст. Не более чем. Потому что мне иногда говорят: «Вот, проводить ли корпоративы? Это культуру формирует». Я говорю: «Она не мешает корпоративу?». «Нет». «Проводите». Пользы от этого тоже большой нет. Ну раз уж есть такая традиция, всё нормально, пьяных, убитых, порезанных нет, то продолжайте проводить, какие проблемы. Только не ждите от этого ничего. Такая идея.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Вы знаете, спорный вопрос, потому что отсутствие текучки кадров может являться признаком сытых котов и отсутствием требовательности. Поэтому всегда надо смотреть, что является причиной отсутствия текучки.

Сытый, пьяный нос в табаке. Можно особо не напрягаться, неплохо получать. Какой дурак отсюда уйдет? Поэтому сам по себе факт текучки, отсутствие текучки без разницы. Меня всегда интересует другой вопрос – кто приходит, кто уходит.

И кроме того, есть понятие «управляемая текучка», когда руководитель, периодически оценивая рентабельность управления и движуху, спокойно расстается с людьми. Периодически, это не значит, что раз в квартал надо кого-то пришибить для порядка. Это глупо, очень. Хотя некоторые рекомендуют. Просто сотрудник должен понимать, что с одной стороны ему многое даётся, с другой стороны многое спрашивается.

А руководитель постоянно оценивает рентабельность управления. Это не значит, что он сразу будет убивать, увольнять. Нет, он сначала предложит, скажет: «Александр, вообще хотелось бы, чтобы вы обратили внимание на». А Александр должен понимать, что это благо.

Потому что раз такое говорит руководитель, то он видит во мне что? Перспективу. Иначе он мне просто лоб зеленочкой пометил и не разговаривал. Че разговаривать с мясом? Он же человек у меня рациональный, руководитель? Поэтому он раз говорит, значит видит перспективу. Я тоже должен понимать, что рекомендация обратить внимание на вышивание крестиком, это вот что на самом деле означает, да? Что это необходимо для твоей должности, для нашей работы.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Коллега, для меня ответ очевидный, причем не факт, что на год. Я год возьму в кавычках. Понимаете, долгосрочное планирование уместно, когда мы можем устроить долгосрочные прогнозы.  Сегодняшний рынок весьма турбулентен.

Но высокая турбулентность рынка для меня это не повод отказа от планирования, это повод увеличения качества планирования и повышения частоты планирования. Чем больше неопределённо будущее, тем точнее и чаще нужно планировать. И тем более короткие отрезки нужно ставить, потому что иначе быстро меняется. Как в свое время говорил господин Черчилль: «Строить слишком долгосрочные планы слишком недальновидно».

Поэтому ответ «да». Конечно помогает при условии, что есть ещё другие методы. Если говорить о векторной диаграмме регулярного менеджмента, то цель помогает держать курс, но потом идет делегирование, идет контроль. И все люди начинают двигаться счастливо, к нужным целям.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: С моей точки зрения да. Без субординации поле власти разваливается. От нарушения субординации вреда больше, чем пользы. Ну коллеги, сразу, мы говорим о профессиональном менеджменте и не об этапе стартапа.

Потому что когда стартап, там какая к черту субординация? Там ты, папа, мама, я – спортивная семья. Там другая логика и это правильно. Здесь вопрос в том, что на каком-то моменте без субординации всё развязывается и руководитель в свое подчинение получает весь нижний этаж, а это чревато.

Вы рассказывали, что руководитель желательно чтобы был профессионалом в нескольких сферах, компетентен. Как определить, что руководитель компетентен в той или иной сфере, или нет. Какой-то параметр?

А.Ф: Вы знаете, параметра нет. У меня есть старый призыв учить матчасть. И я выделяю два уровня квалификации – знать, чтобы руководить, уметь, чтобы делать.

Например, если я генеральный директор, то я должен знать, маркетинг, логистику, финансы, продажи. Ну и там ещё чего, если там есть ещё чего знать на уровне, чтоб руководить теми, кого я привлекаю на работу. Потому что иначе альтернатива – это горячая молитва. Ну, что мне попадется высокопрофессиональный, высокоэтичный, высокомотивированный человек, который не разведет меня, пользуясь моим лоховством. Это только горячая молитва и великая удача.

Сколько я этими техниками к сожалению, не владею, то я предпочитаю советовать разбираться в этих отраслях. А как понять, разбираетесь ли вы? Ну, например, попробуйте написать сочинение «как я представляю маркетинг», «как я представляю логистику», сравнить с каким-то каноническими трудами. Ну как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Это не много меняет ситуацию. Это не меняет базовых вещей. Делегирование остается делегированием, планирование. Другой вопрос, что когда человек старше вас, нельзя делать две ошибки.

Первая, нельзя делать ошибку «ща я вас построю, уродцы», чтобы типа поняли кто пришел и не дай бог не усомнились. А вторая идея, позволить себя построить. Это вторая ошибка, избыточная почтительность, когда вас под плинтус запинывают.

Поэтому тут как раз господин Тарасов очень полезен – уместное достоинство, уважительное отношение, и, извините, жесткое блокирование любой попытки панибратства или разговора с высока. Для этого существует переговорные техники, интонации и умение универсальным движением брови, цитируя Стругацких, объяснить человеку, что у него сейчас есть один вариант переходить. Как-то так, тренируйтесь. Пожалуйста.

Но, ещё раз говорю, есть базовое управление и конечно есть некие проекции. Потому что можно сказать, отличается ли мужской коллектив от женского? Конечно. И что? Отличается ли мужской коллектив в 20 лет от мужского коллектива в 40 лет? Тоже отличается. Отличается ли мужской коллектив с высшим образованием от мужского коллектива с тюремной отсидкой. Тоже отличается.

То есть нет числа сегментации. Но понятно, что это нюансы. Но если ты умеешь жарить яичницу в принципе, то не один ли тебе хрен какая сковородка. Если ты в принципе не умеешь жарить яичницу, то проходить курсы жаренья яичницы на кухне 2 кв.м. в улице Солнечной 35, квартира б, на сковородке фирмы Тефаль, вот эта идея для меня очень странная. На оливковом масле таком-то, да?

Но это сильно изыскано. Я бы научился вообще жарить в принципе, научился отличать оливковое масло от машинного, куриные яйца от бараньих, ну а дальше как-то бы все и пошло. А потом, глядишь, при попадании на улицу солнечную как-то бы всё и сложилось. Ну не с первой яичницы, так с третьей. Как-то так.

И если позволите, такое очень маленькое короткое напутствие, надо же напоследок поумничать.

Первое. На мой взгляд действительно, не каждый может быть чемпионом, каждый может быть профессионалом. И когда вы выбирает путь профессионала, вы становитесь хозяином жизни. Во всех смыслах – будь вы фрилансер, будь вы наемный сотрудник, будь вы владелец бизнеса.

Потому что либо ты профессионал, либо ты, вежливо, любитель. Профессионал всегда в цене, профессионалов никогда не хватает, профессионал выбирает себе место. Профессионал не позволит себе работать плохо. Если он работает в какой-то профессии, он становится в ней профессионален. То есть профессионал – хозяин жизни. Любитель, ему всегда нужна удача, всегда нужно хорошее место, удачное стечение обстоятельств. Хорошие подчиненные и так далее.

Поэтому подумайте о том, чтобы стать профи. Это возможно. Не каждый может стать великим менеджером, каждый может стать мастером спорта, кандидатом. Было бы желание.

И второе. Ваши подчиненные не виноваты в том, что вы чего-то не знали. Если у кого-то появилась мысль из моих слов: «Вот я завтра приду и …», то зря. Всё, что они делали до сих пор, они творили под вашим мудрым руководством. То есть они действовали либо с вашего попустительства, либо благодаря вашему благословению.

Согласитесь, им предъявы кидать непочтенно. Логично? Поэтому я считаю, что каждому надо дать шанс. Может человек не очень хорошо работал, потому что вы не очень хорошо им управляли. Но шанс не может длиться вечно, ибо деньги кончатся. Вспоминаем Салтыкова-Щедрина, «всякому безобразию свое приличие». Кроме того, действует закон кошки. Если что-то выглядит, как кошка, бегает, как кошка, мяукает, как кошка – это кошка.

Почему ещё не стоит увольнять всех людей? Вы будете учиться управлять правильно. Согласитесь, что вам нужны партнеры? Потому что если завтра вы всех уволите, неизвестным новым способом подберете себе профессионалов, то при вашем уровне управления через месяц вы будете в той же самой жопе.

Ах, простите, в том месте, где находитесь. Значит поэтому те люди, которым вы сегодня платите, должны послужить науке, я считаю. Это рациональность или цинизм? Я считаю, что рациональность. Правильно? Правильно.

Потому что домашних надо жалеть. Ну а остальным как повезет. Потому что на ком-то надо всегда тренироваться, не так? В хорошем смысле этого слова. Но без фанатизма. Тренировка с фанатизмом опасна для всех. Поэтому руководитель двигается спокойно, постепенно, оттачивает свои навыки. Понятная идея, да?

Источник: YouTube

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

это не о том, чтобы говорить людям, что делатьTalent Management

Стивен Синофски в своём блоге на Medium написал о важной проблеме в менеджменте

“Нечестно просить других делать то, что вы не хотите делать сами”, — сказала Элеонора Рузвельт, и это один из самых важных уроков в менеджменте. Его много цитируют и обсуждают, но часто понимают неправильно.

Распространённый смысл этой фразы, и именно так её объясняет большинство, заключается в том, что менеджеры не должны просить людей из команды делать какую-то “чёрную”, неприятную работу, которую сам менеджер не хочет делать. Или, по-другому, если нужно сделать что-то противное, менеджеры должны присоединяться к команде. Это все хорошо, но это просто базовое уважение, я думаю.

Менеджмент — не о том, чтобы говорить людям что-то делать.

Реальный смысл гораздо более глубокий. Менеджмент — не о том, чтобы говорить людям что-то делать. Если вы так думаете, это проблема. Неважно какие времена на дворе, умные люди, делающие творческую работу, редко согласны на то, чтобы им говорили что делать, не говоря уже о том, чтобы делать противную работу.

Неважно какие времена на дворе, умные люди, делающие творческую работу, редко согласны на то, чтобы им говорили что делать, не говоря уже о том, чтобы делать противную работу.

Эта проблема начинается с того, как люди приходят в менеджмент. Если вы на этом пути, то однажды вы приходите на работу, и вы — менеджер, и, к лучшему или худшему, но с этого дня все меняется. Я знаю, это звучит драматично, но это действительно так. Пока ты рядовой сотрудник, все, о чем ты беспокоишься, это делать свою работу. Потом внезапно у тебя «есть люди», и теперь ты беспокоишься о том, добиваются ли они результатов в их работе, насколько они хороши, довольны ли они, наняли ли вы нужных людей или нет, хорошо ли вы оцениваете эффективность или даже правильно ли выполняется работа.

И все это очень важно.

Это не менее важно для людей, которые сейчас работают на вас. Они задаются такие вопросами, как: что изменится, будет ли мой новый менеджер оценивать мою работу так же, как это было раньше, как я узнаю, хорошо ли я работаю, повысят ли меня, и так далее.

Все это нормально. Люди учатся, растут, развиваются и приспосабливаются. Реальная проблема возникает, когда менеджер начинает думать «моя команда», «мои люди», «мой проект» — использование первого лица почти всегда является первым предупреждающим знаком. Лингвистически такое разделение — есть я и есть какие-то другие люди — в лучшем случае рискованно.

Это проявляется во многих аспектах, которые могут нанести вред команде и культуре, например, когда менеджеры говорят о работе команды от первого лица — “То, что я пытаюсь сделать, это…” или “Я работаю над улучшением…”. Но это «мы» и «команда».

Гораздо более сложная проблема, которая почти всегда следует за этим, — это когда менеджер начинает верить в то, что “мои люди” находятся здесь, чтобы поддерживать менеджера и облегчать его работу. Результатом этого типа мышления является то, что менеджер начинает говорить людям делать работу, которая приносит пользу менеджеру, а не людям или работе. И проистекает это только из того, что он думает, что люди здесь в помощь ему.

Это довольно коварная проблема. Например, менеджер обеспокоен чем-то, скажем, темпом  или конверсией клиентов, или чем-то еще. Возможно, это из-за недавнего собрания или недавних данных из финансового департамента, или отчетов по продажам. Естественная вещь для беспокойного менеджера — это выяснить, почему. Для этого менеджеры начинают запрашивать данные, отчеты и информацию. Внезапно люди делают что-то для менеджмента.

За кулисами, люди в команде теперь делают запросы, составляют графики и пытаются понять, что вызвало все эти вопросы — больше поворотных точек, больше просмотров, разных срезов данных.

В то же время менеджер считает «это именно то, что нужно делать, мне нужно разобраться в этом». В частности, менеджеры часто думают, что у них есть некое понимание или наблюдение, которые происходят из их уникальной точки зрения, или некий опыт, который у них есть, а у других нет (“только что вернулся после разговора с клиентами” — очень распространенный случай).

С этого момента менеджер создает культуру, которая определяет команду, как персональных помощников, существующих, чтобы помогать менеджеру. До начала этого цикла каждый выполнял определенную работу. Теперь они выясняют то, что хочет менеджер и делают совершенно другой тип работы.

Сейчас я описал кризис или поступление новых данных, которые привели к такому развитию событий. Но часто и этого не требуется. Такое может случиться, потому что у менеджера, особенно нового, есть идеи, как улучшить работу команды, эффективность, качество и т.д., основанные на его собственном опыте выполнения этой работы. Часто это происходит из-за внедрения новых процессов, особенно новых еженедельных докладов или отчетов. Менеджер просто работает над тем, чтобы контролировать работу команды, что обычно и считается тем, что менеджеры должны делать.

Проблема с таким развитием ситуации — это разрыв между определением менеджмента менеджером и определением команды. Менеджеры склонны считать, что команде необходимо руководство, контроль и отчетность. Команда думает, что менеджеры должны предоставлять поддержку, ресурсы и “защиту с воздуха” для увеличения фокуса/уменьшения отвлекающих факторов. Ни у кого нет плохих намерений, но в конечном итоге менеджеры просят людей делать то, что они иначе не делали бы.

Эта проблема «экспоненциально» только усугубляется следующими уровнями управления. Каждый уровень делает это для вышестоящего уровня. Каждый менеджер просто думает: «это всего лишь один легкий запрос» или «просто небольшое изменение в регулярном процессе», и поэтому ничего страшного.

Ниже приведено несколько советов о том, как смотреть на происходящее с культурой менеджмента в команде, специально с точки зрения менеджера:

• Это проблема? Первый вопрос, который должен задать менеджер, есть ли проблема. Никогда заранее не предполагайте, что она есть, даже если вы её заметили воочию. Эпизодические данные, собираемые для подтверждения собственной точки зрения, опасны в руках менеджеров. Всегда есть шанс, что это новая точка зрения, начав с которой вы будете собирать все новую и новую информацию.
• Могу ли я ответить на этот вопрос сам? Менеджеры, конечно же загруженные, всегда должны в первую очередь начать искать ответы сами. Научитесь использовать необходимые инструменты и используйте их. Будьте готовы спросить эксперта, является ли этот анализ данных правильным или нет. Опять же, сосредоточьтесь на совместном обучении и исследовании.
• Поможет ли это людям выполнять их работу? Никогда не считайте, что если вы менеджер, то вы точно знаете, что будет полезно для выполнения работы, что нет. Независимо от того, насколько вы связаны с работой, шансы, что у умных творческих людей будут свои собственные идеи о том, что может быть полезно, велики, и эти идеи могут отличаться от тех, которые есть у вас. Прежде чем предложить какую-либо конкретную вещь, руководители должны учитывать, какие понадобятся изменения, анализ, отчеты, информация или что-то еще.
• Я делюсь тем, что я думаю, что я знаю? Если как менеджер, вы считаете, что у вас есть уникальная точка зрения или источник информации, спросите себя, как вы можете дать доступ к необработанным данным/наблюдениям команде. Конечно, как менеджер вы можете пойти на какую-то важную встречу или отправиться в командировку или встретиться с клиентами — в каждом случае спросите себя, что вы делаете, чтобы поделиться информацией и контекстом, а не только элементами решений или последующими действиями. Люди очень хорошо фильтруют неинтересную или скучную информацию. Люди также очень хороши в создании сумасшедших ответов на сумасшедшие вопросы. Лучше улучшайте свои навыки.
• Я сформулировал проблему и определил успешное решение? Чем чаще менеджер считает, что он исправляет, настраивает или оптимизирует работу команды, тем больше вероятность, что он не выполнил работу по формулировке проблемы и успешного решения. Лидерство — это не “как”, а “что” и “почему”. Задача состоит в том, чтобы спросить, понимают ли люди, что и почему, а не сообщать команде, как это сделать.

Лучший вопрос: «Чем я могу помочь?».

Самый важный урок в менеджменте — это не засучить рукава и присоединиться к работе. Скорее, это знать, что то, что вы просите людей делать, это действительно имеет отношение к их работе, или к тому, как в качестве менеджера вы определяете свою собственную работу. Для этого менеджеры должны задавать вопросы, а не говорить, что делать. И лучший вопрос: “Чем я могу помочь?”.

 

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Специальность «Информационный менеджмент»: описание дисциплины, требования к профессии

Информационный менеджмент – это наука об управлении информационными системами в любых масштабах: от общегосударственного до узкоспециализированного. Чаще всего ИТ-менеджеру приходится работать с IT-средой внутри одной компании. Но и в таком случае необходимо обращать внимание то на прогресс технологий во всем мире, то на некие специфические и малоизвестные ИТ-области.

Впервые попытки сознательно использовать ИТ-технологии для улучшения бизнес-результатов предпринимались в 1960-е годы. Классический пример успеха в этой области – изобретение американскими авиакомпаниями сервисов заказа и продажи билетов. На сегодняшний день фактически ни одна организация не функционирует без IT. Первоначально управление в этой сфере поручали простым менеджерам в союзе с техническими специалистами, но к настоящему времени профессия «информационный менеджмент» стала вполне самостоятельной и незаменимой.

Обучение по специальности «информационный менеджмент»

В России эта специализация получила признание позднее, чем за рубежом (где соответствующее понятие было известно уже в 1970-х годах). До недавних пор должности, связанные с IT-управлением, в нашей стране чаще всего занимали люди с дипломом менеджера, прошедшие курсы повышения квалификации или просто накопившие опыт работы в технической сфере, или наоборот – технические сотрудники, обладающие определенными талантами в управленческой области. Однако теперь самостоятельная дисциплина «информационный менеджмент» преподается уже во многих учебных заведениях. Выпускники, получившие профильное образование, имеют шанс начать карьеру с достаточным багажом знаний, тратить меньше сил на накопление опыта и быстрее продвигаться по карьерной лестнице.

Специальность «информационный менеджмент» предполагает обучение основам ИТ-технологий, применяемых при регулировании коммуникационных потоков. Прослушивая лекции, студенты знакомятся с традиционными и инновационными моделями бизнес-процессов, с правилами автоматизированного документооборота, учатся руководить персоналом, осваивают специфику работы со всеми видами деловой информации.

При поступлении в вуз нужно иметь высокие результаты ЕГЭ по русскому языку, математике и обществознанию, а иногда – также по иностранному языку. Профессия находится на стыке между гуманитарными и техническими областями, между информатикой и бизнесом. Учебный процесс предполагает ознакомление как с достижениями техники, так и с особенностями человеческих взаимоотношений.

Должность информационного менеджера

Когда IT-технологии только начинали внедряться, ими хаотично управляли, с одной стороны, технические рабочие и программисты, а с другой стороны – представители топ-менеджмента, для которых это не было существенной частью служебных обязанностей. Первые нередко слабо понимали нужды сотрудников и клиентов, заставляли их подстраиваться под свои интересы, плохо ориентировались в стратегических вопросах развития бизнеса. Вторые обычно мало знали о новых технологиях, их требования трудно было согласовать с реальным положением дел.  

Вскоре стало ясно, что передача руководящих полномочий профильным сотрудникам резко повышает эффективность информатизации рабочего процесса. Это решение реализуется несколькими способами – что привело к появлению на рынке большого количества различных вакансий для ИТ-менеджеров.

Во-первых, такой профессионал может трудиться в специализированной компании, которая на правах аутсорсинга управляет информационной архитектурой фирм-клиентов. Такой метод организации работы с ИТ особенно распространился в последнее время благодаря возможности выполнять многие действия в режиме удаленного доступа (а эта возможность, в свою очередь, обязана своим появлением успешному распространению ИТ-технологий).

В крупных фирмах, работающих с особо сложными технологиями, по-прежнему сохраняются собственные ИТ-отделы. Главным ИТ-менеджером такой компании является директор по IT, нередко имеющий статус заместителя гендиректора. Ему подчиняется начальник отдела, а тот, в свою очередь, часто имеет в своем подчинении не только технических работников, но и менеджеров низшего звена, занимающихся отдельными узкими вопросами.

Наконец, на предприятиях, основная деятельность которых непосредственно связана с ИТ-сферой, ИТ-менеджеры возглавляют большое количество различных направлений. Они ориентированы уже не только на удовлетворение внутренних потребностей, но и на взаимодействие с потенциальными и реальными клиентами.  Особая позиция – менеджер ИТ-проектов. Такие специалисты в течение ограниченного срока занимаются достижением некоей комплексной цели в ИТ-сфере – например, контролируют разработку новой компьютерной программы или создают для предприятия систему информационной безопасности.

Подходы, направления и задачи информационного менеджмента

В деятельности информационного менеджера реализуются следующие подходы:        

• экономический – определяется объем затрат на применение тех или иных технологий и прогнозируется размер экономии или прибыли, которую оно способно принести;
• аналитический – определяются потребности пользователей и возможные методы их удовлетворения;
• организационный – применение IT-систем соотносится и согласуется со всем процессом управления фирмой;
• системный – объединяет все вышеуказанные подходы и рассматривает информационную среду как единое целое.

Все эти подходы на практике пересекаются. IT-менеджер имеет право сосредоточиться, например, на решении некоего денежного вопроса – но при этом он обязан учитывать и потребности пользователей, и организационные моменты.

В ИТ-менеджменте выделяются три основных направления – собственно управление информационными системами, их стратегическое развитие и IT-маркетинг. Оперативное управление ориентировано в первую очередь на настоящее, стратегическое развитие – на будущее (как правило, на грядущие три-пять лет). IT-маркетинг обретает важность в том случае, если компания занята производством и продажей IT-продуктов, то есть предлагает свои разработки в IT-сфере широкому кругу клиентов.

Независимо от выбранного подхода и направления, ИТ-менеджер должен уметь решать следующие задачи:         

• техническое обеспечение информационной системы;
• развитие и обслуживание ИТ-системы;
• планирование в пределах имеющихся полномочий;
• создание организационной структуры, обеспечивающей функционирование ИТ-среды;
• дальнейшее управление персоналом в рамках этой оргструктуры;
• решение финансовых вопросов в своей области;
• обеспечение защиты информации.

← Назад к списку

Студенты о программе Менеджмент — Образовательная программа «Менеджмент» — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Мария Назипова, выпускница программы «Менеджмент», специализация «Управление человеческими ресурсами»

«Я никогда не думала, что университет, место для получения высшего образования, может стать твоей маленькой семьей, местом, куда хочется приезжать даже по утрам.

Здесь постоянно кипит жизнь, и ты сам становишься ее неотъемлемой частью. За время учебы в Вышке в моей жизни изменилось многое, и я этому очень рада. Я стала иначе смотреть на процесс получения высшего образования, теперь я знаю, что он должен, а главное, может доставлять удовольствие.
Здесь каждый преподаватель, с которым я встречалась за три года, — уникальный специалист в своей области. Каждый стремится разнообразить лекции и семинары, и при этом у каждого индивидуальный подход.»
Подробное интервью с Марией читайте здесь…

---

Юлия Сорокина, выпускница программы «Менеджмент»

«Я могу без тени сомнений сказать, что счастлива от учебы здесь! Рассматривая ВУЗы Перми в 11 классе, выбор сразу пал на Вышку после посещения Дней открытых дверей основных ВУЗов, и самым вдохновляющим факультетом для меня тогда показался именно Менеджмент. Почему? Потому что сфера менеджмента — это идеальное сочетание точных и гуманитарных наук, рациональности и креатива, науки и искусства. Для меня, как гуманитария с любовью к математике, это было важно. Обо всем этом нам рассказали на Дне открытых дверей невероятно мотивирующие преподаватели и декан, и они не обманули, в чём я убеждаюсь уже 3-й год! Менеджмент как сфера деятельности идеально воплощается в нашем учебном процессе. Учеба очень интересно построена: постоянные интересные проекты, групповые кейсы. Вся информация, что нам дают — актуальная (ценю это, сравнивая с отзывами бывших одноклассников, что сейчас в других ВУЗах). Можно много говорить о том, какие на Менеджменте удивительные преподаватели и руководство: отзывчивые, мотивированные своим делом и постоянно мотивирующие нас, неординарные личности.. В общем, нам вообще не на что жаловаться, а только радоваться и благодарить. Спасибо за всё!»

---

Константин Соснин, выпускник программы  «Менеджмент», специализация «Предпринимательство и развитие бизнеса»

«Всем привет! Меня зовут Костя, я выпускник направления Менеджмент в НИУ ВШЭ-Пермь.
На самом деле, скажу честно, я сначала хотел поступать в другой ВУЗ, но так случилось, что я подал документы на Менеджмент в Вышку. И об этом нисколько не жалею. Сейчас я вам расскажу почему мне нравится учиться на менеджменте в Вышке.
Во-первых, то, что нам дают на учебе не ограничивается простым конспектированием, мы проводим реальные эксперименты, решаем кейсы, разрабатываем собственные проекты.
Во-вторых, у нас очень крутые преподаватели, большинство из которых, имеют огромный практический опыт. Они нам рассказывают нам разные истории и могут дать консультацию о том, как протекают процессы, о которых нам рассказывают на лекциях, в реальной жизни.
В-третьих, у нас, на Менеджменте, проводят много всяких классных мероприятий, например «Business talk», в рамках которых можно пообщаться с успешными предпринимателями, послушать их истории успеха, позадавать вопросы, рассказать им о своих бизнес-идеях и получить обратную связь.
А еще у нас очень крутой деканат, в который всегда можно придти в гости, получить совет или задать абсолютно любой интересующий вопрос :)»

---

Виктория Малухина, выпускница программы «Менеджмент»

«Вышка любит каждого своего студента: любой преподаватель или сотрудник, даже, если ты его не знаешь, готов тебе помочь!)) Университет создает все условия для комфортного обучения: только в Вышке на кануне дедлайна преподаватель может дать онлайн консультацию в 3-30 ВК))) Тебя ждет решение кейсов (практические задачи) от крупных компаний, креативные групповые проекты — и это только начало).
Если ты готов работать в команде с умными, крутыми людьми, готов развиваться, нацелен на успешное будущее — тебе в Вышку!»

---

Максим Курганов, выпускник программы «Менеджмент», специализация «Операционный и логистический менеджмент»

«Менеджмент в Вышке — это отдельная тема. Здесь всегда кипит жизнь, здесь свои приколы и заморочки, здесь по истине круто. За четыре года учебы я ни разу не пожалел, что поступил именно на «Менеджмент».

Во-первых, я никогда не думал, что вокруг меня может быть столько людей, объединенных общими интересами. Казалось бы, все настолько разные… но как же быстро все становятся такими родными. Менеджер никогда не оставит в беде другого менеджера (ну разве что за очень редким исключением).
Во-вторых, менеджеров учат многому: от управления персоналом до управления цепями поставок. Это позволяет посмотреть на процесс управления с разных сторон и получить более широкопрофильные знания. Но при этом за студентами оставляют право выбора и дают возможность развиваться в той области, которая наиболее интересна. Это ли не круто?
В-третьих, ты четко понимаешь, как полученные знания применить на практике. Поскольку большинство дисциплин имеют прикладной характер.
В-четвертых, преподаватели у менеджеров на вес золота. За все время обучения я убедился, что каждый преподаватель, который приходил к нам читать лекции или вести семинары — это уникальный специалист в какой-то конкретной области. У таких людей учиться легко и, самое главное, интересно.

Не веришь мне? Приходи и убедись в этом сам! 😉«

---

Игорь Степанов, выпускник программы  «Менеджмент», специализация «Предпринимательство и развитие бизнеса»

«Конечно же, всё зависит от людей. А на Менеджменте в этом плане всё очень хорошо. В первую очередь обращаешь внимание на студентов: есть с кем пообщаться на любую интересующую тебя тему, есть с кем попеть под гитары, и конечно, есть с кем шумно провести выходные. Но с течением модулей, понимаешь, что и преподаватели на Менеджменте не промах. Бывает так, что после лекций или семинаров хочется подойти и просто пообщаться с преподавателем, узнать его лично. Они умеют не только интересно рассказывать свой предмет, но и располагать к себе.»

---

Полина Зиновьева, студентка  4 курса направления «Менеджмент»

«За время моего обучения я ни разу не усомнилась в своём выборе. Многие друзья из других вузов поняли, что их будущие профессии их не интересуют, я же лишь укрепилась в желании стать менеджером. Виной тому преподаватели, которые общаются с нами на равных, делятся бесценным опытом, поскольку большая их часть практики. Их лекции и семинары мотивируют меня,на них хочется ровняться.»

 

---

Мария Корзун, выпускница программы «Менеджмент», специализация «Предпринимательство и развитие бизнеса»

«Еще со школы я мечтала учиться в Высшей школе экономики и сейчас, являясь студенткой 4 курса, ничуть не жалею о сделанном выборе. Эти три удивительных года обучения были настолько насыщенными, открывающими взрослую жизнь, что даже верится, что скоро они пройдут.

Я выбрала программу «Менеджмент», потому что меня привлекает управленческая деятельность, умение разрешать трудные ситуации, организовывать работников, мотивировать их. В настоящее время в нашей стране появилась реальная необходимость в подготовке принципиально новых специалистов-управленцев, что делает профессию очень востребованной. Основная причина спада в деятельности предприятия это плохой менеджмент. «Если предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, нужно убрать руководителей, надо излечить недуг изнутри, а не наклеивать пластырь снаружи» — утверждал гениальный менеджер и основатель огромной компании Генри Форд.
Главная задача менеджера — принятие управленческих решений. Это задача сложная, требующая самых разных знаний и навыков. За 3 года обучения я изучила много интересных и необходимых дисциплин, таких как экономика, основы менеджмента, маркетинг, бухгалтерский и управленский учет, стратегический и финансовый менеджмент, управление человеческими ресурсами и другие. Несомненным плюсом является то, что некоторые предметы преподаются на английском языке. Вышка дала мне большую теоритическую и практическую базу, научила быть сильной, успешной и целеустремленной.
С уверенностью могу сказать, что все преподаватели НИУ ВШЭ самые лучшие в мире! Они – профессионалы своего дела, постоянно развиваются и совершенствуются, знают, как зацепить студента и интересно подать любой материал. Бакалаврская программа «Менеджмент» – это одна большая семья, где все друг друга знают, любят и поддерживают даже в самых трудных ситуациях. Спасибо Вышке за замечательных друзей и огромное число возможностей для карьеры и саморазвития.

«Не для школы, а для жизни мы учимся».»

---

Данила Бровко, студент 4 курса направления «Менеджмент»
«Буквально с первых дней обучения влюбляешься в “Вышку”. И только побывав тут можно почувствовать неповторимую атмосферу, непохожую ни на один университет, особенно это касается менеджмента. Непросто так меня занесло на менеджмент “Высшей школы экономики” из далекого Приднестровья (Молдова). Проучившись 1.5 года я ни на один день не усомнился в своем выборе. Менеджмент — это не только гуманитарный предмет, подкрепленный математическим обоснованием, это также студенты энтузиасты, которые каждый день проводят различные исследования, участвуют в кейс-чемпионатах и делают крутые групповые проекты для реальных компаний. Обучение становится постоянным стимулом к развитию. Особенно на это влияют преподаватели, которые любят то, чем они занимаются, с легкостью располагая к себе. Почти каждый преподаватель является успешным практиком и специалистом в своей области, давая студентам действительно актуальные и релевантные знания.
“Non scholae sed vitae discimus”

---

Олег Костюкович, студент 4 курса направления «Менеджмент»

Кто такой менеджер и чем он занимается? Как стать менеджером, на кого нужно учиться? Где работать после учебы?

Автор: Антон Поташев

Краткое содержание статьи:

 

На доске объявлений можно встретить вакансии – менеджер, топ-менеджер и менеджер по продажам. Данная специальность достаточно востребована на нынешнем рынке труда, но толкового менеджера найти нелегко, эта профессия требует определенного склада ума и черт характера. Почему же современные предприятия не могут обойтись без менеджера, кто такой менеджер и чем он занимается – интересует многих, кто не знаком с маркетингом. А те, кто стоит на пути выбора профессии – абитуриенты ВУЗов, задаются не простым вопросом: стоит ли пойти учиться на менеджера и где потом можно будет работать по специальности.

 

 

Что делает менеджер?

Менеджмент – это управление, а менеджер – это специалист, который управляет. Само слово менеджмент относительно новое, однако управленцы были во все времена. Чтобы организация функционировала, наиболее эффективно и товар продавался наиболее выгодно, нужен был человек, способный направить работу коллектива для достижений данной задачи.

Руководитель в современном понимании – это человек, который организовывает, управляет производством с целью получения фирмой максимальной прибыли при наименьших затратах. Первые руководители появились в 19 столетии в Соединенных Штатах Америки, когда зарождались крупные предприятия.
Руководитель нужен для того, чтобы:

• Подбирать кадры, обучать работе сотрудников, грамотно распределять между ними обязанности и следить за их деятельностью;
• Осуществлять связь между организацией и внешним окружением;
• Служить моральной поддержкой для сотрудников и создавать в коллективе благоприятный климат;
• Поддерживать дисциплину в коллективе;
• Представлять фирму на форумах, встречах и других мероприятиях.

 

Какими качествами он должен обладать?

Говорят, что к каждой профессии нужно иметь призвание. А это, в первую очередь, те личностные качества, которыми нужно обладать человеку.
Для руководителя необходимыми и важными чертами характера являются:

• Обучаемость: способность очень быстро воспринимать и проанализировать полученную информацию и желание узнавать новое;
• Гибкость ума: для успешного руководителя важно менять стратегию и подход к решению проблем в динамике. Постоянная конкуренция не терпит стандартного мышления, на рынке выигрывает самый находчивый и предприимчивый;
• Умение поставить конкретные задачи и тщательно обдумывать различные пути их достижения и добиваться их. Главная задача предприятия, чтобы товар был продан, а менеджера – продажа;
• Уверенность в себе: уверенному продавцу покупатель доверяет больше;
• Оптимизм и стрессоустойчивость: человек, у которого по каждому пустяку будет возникать паника и уныние, вряд ли сможет повести за собой коллектив.

 

Какие бывают управленцы?

Менеджеры могут иметь различные направления деятельности:

1. Финансовый руководитель отвечает за денежный оборот на предприятии;
2. Управленец по персоналу отвечает за кадровый состав;
3. Распорядитель отдела развития занимается внедрением в производство инновационных технологий, совершенствование имеющейся продукции и разработку новой;
4. На руководителе по закупкам лежит ответственность за качество поставляемого сырья;
5. Распорядитель по маркетингу продвигает товар на рынке, занимается рекламой;
6. Руководитель по продукции следит за самим производством;
7. Руководитель по продажам выполняет главную функцию – планирует и осуществляет продажи.

Менеджер – профессия, в которой вполне возможен карьерный рост. Начинается карьерная лестница с низшей ступени – менеджера начального уровня, это управляющий который руководит непосредственно персоналом

.

Далее идут менеджеры среднего уровня (звена), которые не работают напрямую с рядовыми сотрудниками, они осуществляют свои организационно-распорядительные функции через менеджеров начального уровня.

Самый высший уровень управленцев – это топ-менеджеры, которые решают более глобальные проблемы фирмы.

 

Чем занимается менеджер по продажам?

Фирма существует и работает только с одной целью – выпускать продукцию и продавать ее. Чем больше продано, тем лучше для предприятия. Но даже самый качественный и недорогой товар нужно суметь реализовать. Поэтому руководитель по продажам – очень важное звено во всей системе корпорации.

Именно он управляет продажами, расширяет клиентскую базу, взаимодействует с закупщиками, распределяет товар по торговым точкам, устанавливает цены и скидки. Руководитель по продажам составляет договора, обсуждает условия с клиентами, устраняет разногласия и ведет всю документацию. Помимо этого, он следит за своевременным выполнением обязательств, как своих, так и заказчика.

Каждый руководитель по продажам ежемесячно должен выполнять план продаж, который ставится в зависимости от предполагаемых затрат фирмы: закупка сырья, оплата труда работников и налоговые вычеты. Выполненный план хорошо, но перевыполненный лучше. Доходы, которые были получены от сверхпродаж, увеличивают заработную плату руководителю.

 

Что нужно сдавать на менеджера?

Менеджером низшего звена может быть человек и без специального образования, но для того чтобы быстро продвигаться вверх по карьерной лестнице необходимо закончить университет по специальности менеджмент, а для топ-менеджера еще и пройти специальные курсы.

Профессию «менеджер» можно получить во многих вузах, но больше будет цениться диплом экономического вуза. Чтобы поступить на факультет менеджмента, абитуриенту нужно сдать два вступительных экзамена по основным предметам и один профильный экзамен по обществознанию.

Вузы осуществляют подготовку руководителей более узких специализаций: международный менеджмент, менеджмент в спорте, в культуре, в предпринимательской деятельности, в СМИ и другие.

 

Где можно работать?

Руководитель нужен не только на предприятии, грамотное управление требуется во всех отраслях. Например, менеджер в спорте организует соревнования, турниры, спортивные фестивали, а ведь именно они управляют командой. Менеджер более высоко уровня занимается организацией олимпийских мероприятий. На руководителе лежит ответственность за билетные программы и работу с болельщиками.

А еще с такой специальностью можно работать в сфере туризма. Именно организатор подбирает туры с наиболее выгодными условиями, на нем лежит обязанность доставить клиента до места отдыха целым и невредимым, для чего он взаимодействует с авиакомпаниями и страховыми компаниями. В его компетенции решать возникшие проблемы с гостиницей и транспортом.

PR-менеджер занимается тем, что представляет компанию или клиента в наиболее выгодном свете перед зрителями, партнерами по бизнесу и всеми остальными. В его задачу входит организация презентаций, встреч, пресс-конференций. PR-руководитель должен постоянно контактировать с телевидением, прессой и интернетом.

Как видно, руководителем можно работать не только в маленькой организации, но и в разнообразных отраслях. Это творческая специальность, которая требует постоянного совершенствования. В разных сферах функции менеджера могут отличаться, как и сама его деятельность. Но в любом случае, если возникает вопрос кто такой менеджер и чем он занимается, есть один ответ: менеджер – это управленец и организатор.

 

Видео про организаторов и менеджеров

В этом видео Алексей Куприн расскажет, кто такой SMM-менеджер и чем он занимается, как им стать:

Менеджмент в Мэйберри: разбор трех сильно отличающихся стилей управления

Энди взял путь, который поначалу вообще не выглядит как менеджмент. Он просто уселся в свой шезлонг, потягивал лимонад и наблюдал за пробкой на рампе на съезде с 52-го шоссе. Когда пробка стала слишком большой, он прогулялся до перекрестка, перекрыл движение по Ки-стрит и разгрузил рампу. После этого он вернулся к своему лимонаду. Мы описываем стиль Энди как мастерский — потому что из всех трех менеджеров он был единственный, кто действительно управлял ситуацией.

Ключ к стилю управления Энди заключался в его главном убеждении: водители — взрослые люди, которые в большинстве ситуаций способны о себе позаботиться, а его роль как менеджера — поддержать этих компетентных взрослых так, чтобы они могли самостоятельно проехать перекресток. Это коренным образом отличается от убеждений Барни или Беа. Энди был достаточно уверен в своих компетенциях и в умениях водителей, чтобы убрать себя из центра работы.

Поскольку Энди не поставил себя в центр водоворота событий, он получил приличный запас гибкости и эффективности в своих ключевых менеджерских активностях:

1. Энди видел решенную задачу как безопасное и эффективное движение трафика через перекресток. Также он осознавал, что большую часть времени движение машин через перекресток не требовало никакого вмешательства: люди поворачивали там каждый день без каких-либо проблем. Какая здесь возникала уникальная проблема, которая могла требовать вмешательства? Объезд, который увеличил трафик на рампу съезда с 52-го шоссе, что иногда может приводить к образованию длинной пробки на рампе, а пробка, в свою очередь, может приводить к дорожному инциденту. Обратите внимание на отличие: тогда как Барни и Беа определили задачу в терминах «что мы лично должны делать», Энди определил задачу в контексте результата, который должен быть достигнут вне зависимости от того, кто именно делает работу. Сделав это, Энди расположился так, чтобы удобно обозревать и подруливать системой, которая работает, — вместо того, чтобы стать одним из работающих винтиков в этой системе.
2. С его пониманием задачи, которая должна быть решена, Энди смог собрать эффективный план решения. Водители должны быть ответственны за проезд перекрестка. Он и его команда менеджмента должны мониторить состояние пробки на рампе и обеспечить ей своевременную «зачистку», когда (и если) она начинала создавать угрозу безопасности. Несмотря на то что Барни мог бы, наверное, обвинить Энди в отсутствии вообще какого-либо плана, факт в том, что максимально простой план Энди позволил работать достаточно сложным процессам. Поскольку Энди не пытался контролировать низкоуровневые действия водителей, его план предполагал делегирование этого непосредственно водителям. Это позволило водителям работать параллельно, что они и сделали: водители, ожидающие левого поворота с рампы, использовали пробелы, возникающие из-за поворачивающих направо.
3. Теперь, имея определение задачи и план, Энди смог понять, какие наблюдения ему нужны. Для того чтобы поддерживать пробку подальше от 52-го шоссе, он должен был наблюдать за рампой — не перекрестком. Поэтому он расположился в стороне, там где мог видеть рампу. Это еще одно критическое отличие стиля Энди. Стоя в центре перекрестка, Барни и тетушка Беа получали огромный объем информации, большинство из которой было нерелевантно решаемой задаче. Они не были в правильном месте, чтобы видеть на самом деле важное. Конечно, Энди не игнорировал происходящее на перекрестке, но и не делал на этом главный фокус.
4. Стиль Энди использовал две процессные модели. Первая: если пробка собирается на рампе — надо остановить Ки-стрит и разгрузить рампу. Второе: если что-то блокирует перекресток, это надо убрать немедленно. Всё остальное время процессная модель Энди говорила «давайте дадим водителям самим проехать».
5. В итоге Энди предпринял менее заметное вмешательство, чем Барни или тетушка Беа. Большую часть времени всё выглядело так, будто он вообще ничего не делает. Тем не менее, когда требовалось вмешательство, он знал, какое действие и в каком объеме было необходимо. Было бы неправильным сказать, что действия Энди были проще, чем действия Барни или Беа. По факту его редкие вмешательства требовали больше умений. В конце концов, Барни и тетушка Беа уже пробовали стоять в центре перекрестка, получая полное внимание всех водителей. Энди тоже приходилось приходить на перекресток, добиваться внимания водителей, временно перехватывать их самоуправление, добиваться исполнения водителями их инструкций и, в конце концов, восстанавливать самоуправление. Это задача, требующая определенных умений.

Как и два стиля, которые мы обсудили ранее, мастерский менеджмент работает тогда, когда базовые утверждения справедливы. В разработке софта, когда управляемые люди опытны, компетентны и зрелы, эти базовые утверждения чаще всего правильны. В этом случае мастерский менеджмент решает структурные и поведенческие проблемы, которые мы видели в случае микроменеджмента и матушкиного менеджмента.

Делегирование, являющееся составной частью плана, означает, что большинство конфликтов и разногласий разруливается без перехватывания менеджера, то есть большую часть времени люди не ждут внимания менеджера. Когда проблема действительно требует менеджерского вмешательства, то ей не приходится вставать в очередь и ждать разрешения более минорных конфликтов.

Поддержка параллельной работы означает, что мастерский подход может работать в проектах, которые слишком сложны для того, чтобы быть понятыми во всех деталях одним менеджером, — и большинство софтверных проектов попадают именно в эту категорию.

Поскольку управляемые люди тоже получают кусок самоуправляемой работы, они становятся способными поставлять полезные наблюдения, которые микро- или матушка-менеджер почти наверняка упустил бы.

Мастерский подход предполагает управление скорее проектом, чем людьми. Большую часть времени люди, задействованные в проекте, свободны в выборе своих собственных методов в рамках определенных базовых границ (например, ехать по правильной части дороги или применять корпоративные стандарты в инструментарии). Это позволяет направить креативную энергию на создание прибыльных продуктов, а не на поиск очередного способа переиграть систему.

Короче говоря, мастер-менеджер, как Энди, наблюдает и управляет системой. Если проблема хорошо осознана, план адекватен и адекватны люди, которые делают работу, то менеджеру мало что в реальности нужно делать. В отличие от микро- и матушкиного менеджмента, мастера тратят большую часть своего времени на наблюдения и скорее редкую, чем гиперактивную деятельность. Но не будьте одурачены: когда Энди сидел в кресле со своим лимонадом, он гораздо эффективнее контролировал ситуацию, чем Барни или тетушка Беа.

Если мастерский менеджмент так хорош, то почему мы не так часто его встречаем? Потому что в некотором роде это тревожно, в том числе для менеджера:

Вид может быть обманчив. Мастерски управляемые проекты иногда определенно выглядят как хаос. Когда Энди управлял перекрестком, трафик проходил во все стороны одновременно, хаотично по сравнению с аккуратным и упорядоченным поведением под управлением Барни. Однако под управлением Энди через перекресток при этом проезжало больше машин, и они это делали безопасно, несмотря на хаотичный, на первый взгляд, вид процесса. Многие софтверные проекты уже выглядят именно так, как этот хаос. Приведет ли мастерский менеджмент к тому, что они станут еще более хаотичными? Мы сомневаемся: подозреваем, что хаос в разработке происходит из-за сопротивления микро- и матушкиному менеджменту.

Сила — во власти. Мастерский проект требует определенного, отличающегося образа мышления. Большинство людей ассоциируют слово «менеджер» со словом «власть». Однако движение от микроменеджмента в сторону мастерского менеджмента предполагает отдачу большого куска менеджерской власти и силы людям, которыми предполагается управлять. Мастер-менеджер однако обладает большей реальной властью, согласно Бэрри Ошри (цитирован в книге Вайнберга «Становясь техническим лидером»), если мы определим власть как способность «действовать способом, который увеличивает способность наших систем к росту и развитию в их среде».

Измерять то, что значимо. В некоторых организациях (особенно тех, где микроменеджмент является корневой практикой) мастер-менеджер вряд ли получит повышение. В конце концов, он не будет делать много «видимого» менеджмента по сравнению с микро- и матушками-менеджерами вокруг себя. Для микроменеджера, который принимает решение о повышении, будет легко прийти к выводу, что проект был успешен «несмотря на бездействие мастер-менеджера», а не благодаря ему.

Но мастерский менеджмент также предполагает и вознаграждение. Мастерам часто не надо так фанатично впахивать, как микро- и матушкам-менеджерам. Как мастеров, их реже можно обнаружить в офисе в три утра в попытке разрешить какую-то очередную тривиальную задачу. И они получают огромное удовольствие от осознания, что они на самом деле эффективные лидеры, когда проектная команда говорит «мы сделали это сами».

«Менеджмент все делает правильно; лидерство делает правильные вещи »Питер Ф. Друкер — Философ управления — доктор Гленн Хоул

Performance Management — это не способ компании использовать методы «микроуправления», которые тормозят профессиональный рост своих сотрудников. Скорее, это стратегический подход к обеспечению эффективности и результативности организации. Будь то на уровне организации, отдела или сотрудников, цель управления эффективностью — обеспечить удовлетворительное достижение всех бизнес-целей.

«Руководство все делает правильно; лидерство делает правильные вещи » Питер Ф. Друкер

Эффективность организации с точки зрения того, выполняет ли она свою миссию или цели, может быть определена путем участия в управлении производительностью. Управление эффективностью состоит из пяти компонентов: «Планирование работы и установление ожиданий, постоянный мониторинг производительности, развитие способности выполнять работу, периодическая оценка производительности в обобщенном виде и вознаграждение.”

При надлежащем обучении руководство может манипулировать условиями рабочего места (например, политиками и процедурами, имеющимися навыками для обучения и мотивации сотрудников), чтобы измерить истинный успех бизнеса — то есть финансовое положение компании, а также индивидуальный успех своих сотрудников.

Стремления внедрить систему управления производительностью недостаточно. Руководство и сотрудники должны приложить все усилия, чтобы это произошло.Имея «все руки наготове» и соблюдая следующие правила, организации могут построить успешную программу.

— Четко определите цель работы, а также связанные с ней обязанности.
— Определите цели и способы измерения результатов.
— Приоритет должности.
— Охарактеризуйте стандарт производительности для критических аспектов должности.
— Обсудите эффективность сотрудников и оставьте отзывы. Это следует делать как минимум ежеквартально.
— Следите за отчетами о производительности.
— При необходимости создайте план улучшений для повышения производительности сотрудников

Нереально ожидать, что сотрудники будут работать на оптимальном уровне, не предоставив им инструменты для достижения успеха. Следующие инструменты имеют решающее значение для достижения системы.
Модель стандартов: Создание модели, которая четко определяет стандарты производительности сотрудников, помогает компании и сотрудникам избежать двусмысленности в том, что от них ожидается.Это также позволяет работодателям предоставлять своим сотрудникам конкретную обратную связь, что очень полезно, поскольку потенциально повышает удовлетворенность работой. Как в письменной форме, так и в устной форме, стандарты эффективности подлежат исполнению. Однако желательно, чтобы они были зафиксированы в письменной форме, чтобы избежать вопросов в будущем. Должен быть установлен стандарт для каждого аспекта позиции.

Например, можно ожидать, что сотрудник отдела обслуживания клиентов / торгового представителя возьмет и в достаточной степени ответит на вопросы обслуживания 10 клиентов в час.От этого сотрудника также могут потребовать перепродать продукты 50% клиентов, с которыми он разговаривает.

При разработке этой модели необходимо учитывать несколько факторов. Стандарты деятельности должны:
— быть реалистичными с точки зрения того, можно ли этого достичь, а также того, имеют ли сотрудники соответствующее обучение.
— Быть измеримыми по количеству, качеству, времени и т. Д.
— Четко определять правильный метод сбора информации о производительности и то, как он измеряется в соответствии со стандартом.

Ежегодная аттестация сотрудников:

— В то время как работодатели следят за производительностью сотрудников в течение года и предоставляют обратную связь и наставничество в течение этого интервала, работодатели также несут ответственность за проведение аттестации сотрудников, которая обычно проводится на ежегодной основе. Оценка позволяет работодателю подвести итоги работы сотрудника, оценить удовлетворенность работой, а также подготовиться к будущему.

Коучинг : После того, как стандарт был установлен и сотруднику была предоставлена ​​обратная связь о производительности, очень важно, чтобы работодатель предлагал какой-либо тип коучинга.Цель коучинга — усилить области для улучшения, а также расширить области, в которых сотрудник в настоящее время добивается успеха. Чтобы достичь этого, коучинг должен проводиться в позитивном ключе. Используемые слова должны созидать, а не разрушать. При обучении важна дипломатия. Коучинг способствует мотивации сотрудников, а также постоянному успеху.

«Большая опасность для большинства из нас заключается не в том, чтобы ставить перед собой слишком высокую цель и терпеть неудачу; но в том, что мы ставим слишком низкую цель и достигаем нашей цели » Микеланджело

Система управления эффективностью настолько хороша, насколько хорош ее процесс оценки.Недостаточно реализовать эффективную программу, охватывающую все основы, но вы должны уметь измерять ее успех с помощью оценок и обзоров эффективности. Это, в свою очередь, позволит вам увидеть, где необходимо внести изменения (например, в самой системе управления производительностью, производительности компании в целом или производительности отдельных сотрудников).

Трехфазный процесс

Курт Левин, также известный как «основатель социальной психологии», представил трехэтапную теорию изменений, которая идет рука об руку с управлением эффективностью.Процесс включает в себя следующее:

Фаза 1: Размораживание:

— Этот этап чрезвычайно важен, поскольку вы стремитесь понять изменения и то, как они происходят. Этот этап имеет решающее значение, потому что он включает в себя осознание того, что изменения должны произойти. Это также требует, чтобы человек оставил то, что было комфортно, чтобы сделать это изменение возможным.

Для того, чтобы кто-то мог решить, хотят ли они измениться, он должен взвесить преимущества и недостатки этого.На этой концепции основан анализ силового поля. Анализ силового поля рассматривает различные факторы, которые работают за и против изменения, которые нужно понимать, чтобы принять решение.

Этап второй: изменение:

– В модели Левина он указал, что «изменение» — это не разовое событие, которое имеет место, а скорее внутренний переход, который происходит в ответ на происходящие внешние изменения.
Из-за неопределенности того, «что будет дальше», этот этап считается одним из наиболее трудных для достижения.И поэтому для сотрудников важно иметь доступ к обучению и наставничеству, чтобы облегчить переход.

Этап третий: замораживание :

— Эта фаза, также известная как «повторное замораживание», представляет собой установление новых норм и достижение стабильности после введения изменений. Этот этап иногда может вводить в заблуждение. Кажется, что это долгосрочное состояние, хотя на самом деле оно может измениться на «Размораживание» в течение нескольких дней. Итак, хотя этот этап нельзя рассматривать как «последний», возможность успешно пройти его — большое достижение.Это может указывать на тот факт, что кому-то становится легче приспособиться к изменениям, что очень важно, потому что это происходит регулярно.

Каждый успешный бизнес-план требует целей и задач. Цели показывают сильные и слабые стороны планов и процедур. Реализация регулярно оцениваемых целей позволяет лидерам понять, где находится работа и что необходимо улучшить. Управляя производительностью, убедитесь, что вы реализуете цели SMART.

SMART Постановка целей Люди часто не достигают своих целей.

Обычно это указывает на то, что были выбраны неправильные цели. Цели SMART повысят шансы на достижение как личных, так и деловых целей.

SMART цели :
— Конкретные: цели должны иметь конкретные инструкции.
— Измеримый: должно быть ясно, когда цели и задачи достигнуты.
— Достижимо: Невозможные цели не мотивируют.
— Реалистично: цели должны быть чем-то, над чем люди могут работать.
— Своевременно: для достижения целей требуются определенные временные рамки.

Конкретные цели Цели должны быть конкретными. Сотрудники должны точно понимать, что от них ожидается. Недостаточно просто попросить об улучшении. Это общая цель. Конкретные цели объясняют, кто участвует и какая цель должна быть достигнута. Он также может определить местоположение, требования и причину достижения цели.

Пример:
— Общая цель: повышение производительности.
— Конкретная цель: встречаться со своим наставником раз в неделю.
Измеряемые цели Чтобы быть эффективными, цели должны быть измеримыми. Они указывают, сколько или сколько. Измеримые цели позволяют сотрудникам определять, когда они достигли своих целей.

Пример:
— Общая цель: увеличить продажи.
— Измеряемая цель: увеличить продажи на 7 процентов по сравнению с прошлым годом.
Достижимые цели Цели всегда должны быть достижимы.Сотрудникам нужны цели, которые ставят перед ними задачу, но которые должны быть в пределах досягаемости. Когда цели считаются недостижимыми, сотрудники отказываются от них, даже не пытаясь. Мера цели всегда должна быть в пределах досягаемости.
— Недостижимая цель: снизить оборот на 60 процентов.
— Достижимая цель: снизить оборот на 10 процентов.

Реалистичные цели Сотрудникам нужны реалистичные цели . Важно, чтобы сотрудники смогли достичь своих целей.Цели должны напрямую относиться к способностям сотрудников, и важно убедиться, что у них есть инструменты, необходимые для их достижения. Разделение больших целей на более мелкие сделает их более реалистичными.

Пример:

Реалистичная цель: В настоящее время отделение реабилитации угрожает 180 пациентам в день. Благодаря новому обучению им удастся подвергать опасности 225 пациентов в день.
Своевременные цели У целей всегда должны быть временные рамки.Общие цели не устанавливают временные рамки. Сроки побуждают сотрудников двигаться вперед. Наличие конкретных дат также определит, когда цели будут переоценены.

Пример:
— Общая цель: увеличить продажи.
— Своевременная цель: увеличить продажи в течение шести месяцев.
Мониторинг результатов После того, как цели установлены, важно отслеживать их результаты. Это определит, насколько эффективен план или стратегия. Используйте базовую оценку, чтобы определить, какие изменения необходимо внести в план, и переоценить свои цели.

Что оценивать:
— Были ли достигнуты цели и задачи?
— Были ли они выполнены в установленные сроки?
— Каковы отзывы сотрудников и руководства?
— Каковы финансовые прибыли или убытки?

Установление целей производительности
Цели производительности требуют стратегических действий. Чтобы быть эффективными, эти цели не должны передаваться сотрудникам.Важно вовлекать сотрудников в процесс постановки целей и поощрять их к достижению своих индивидуальных целей в области производительности. Это улучшит индивидуальные показатели и производительность компании. Стратегическое планирование Стратегический план определяет, где находятся сотрудники, где они хотят быть и как они туда доберутся. Он должен охватывать ценности организации и соответствовать следующей информации о компании. Организация должна составить стратегический план, прежде чем ставить цели производительности.

Стратегический план компании:
— Видение
— Миссия
— Философия
— Цели
— Цели

Цели производительности сотрудников должны учитывать стратегический план компании.Индивидуальные производственные цели должны быть SMART-целями, которые включают стратегии и действия, которые должны предпринимать сотрудники.
Пример цели: будьте в курсе инноваций в отрасли, это может помочь повысить производительность на 10 процентов в этом году.

Примеры действий:
— Посещение учебных классов
— Встреча с наставником
— Постоянное общение Анализ работы. Анализ работы определяет, что требуется для выполнения конкретной работы.Это поможет определить
, какие навыки и атрибуты необходимы сотруднику для успешного выполнения работы. Анализ работы поможет определить, кого нанять, как обучать и какую компенсацию должна получать работа. Анализ работы играет важную роль в определении производительности. Изучите позицию, чтобы получить следующую информацию:

Анализ вакансий:
Требования к должностям:
— Обязанности
— Используемые инструменты или системы
— Требования к отчетности
Требования к сотрудникам:
— Обучение / образование

— Навыки
— Способности
— Необходимая сертификация

Постановка целей Цели производительности должны быть SMART-целями.Им необходимо учитывать поведение, компетентность и результаты. Не забывайте вовлекать сотрудников в достижение их производственных целей.

Примеры целей:
Поведение: Сотрудники жаловались на расстояние. Общайтесь с сотрудниками лично каждую неделю, а не просто отправляйте электронные письма.
— Компетенция: Устанавливается новое оборудование. Выполните все тренировки в течение трех недель.
— Результаты: Продажи падают. Увеличьте продажи на 5 процентов в этом квартале.

Мотивация Производительность связана с мотивацией. Мотивация — это работа каждого лидера. Нет единого метода мотивации сотрудников. У людей разные личные мотивы, и лидеры должны удовлетворять потребности людей.

Советы по мотивации:
— Подавайте пример: мотивируйте себя, прежде чем вы сможете мотивировать других.
— Встречи с людьми: общайтесь с сотрудниками напрямую, чтобы узнать, что их мотивирует.
— Вознаграждайте сотрудников: Найдите мотивирующие награды для людей.
— Делегат: Не допускайте микроменеджмента сотрудников.
— Информировать: проинформировать людей о том, как они влияют на работу организации.
— Празднуйте: обращайте внимание на достижения и празднуйте вместе с сотрудниками.

Оценка компетентности
Оценка компетентности важна для управления производительностью. Эти оценки упрощают найм и продвижение нужных людей.Они также помогают оценить производительность и различные компетенции, которые необходимо улучшить сотрудникам. Он также определит лучших исполнителей.

Определение оценки компетенций Компетенции — это набор навыков и важных знаний, необходимых для хорошего выполнения работы. Перед приемом на работу следует определить компетенции для каждой должности. Они важны для приема на работу и руководят процессом собеседования. При оценке компетенций оцениваются навыки сотрудников и сравниваются их с ранее установленными ключевыми компетенциями.Супервайзер или специалист по персоналу определяет количество баллов по каждой оценке. Результаты основаны на выбранных показателях и отдельном уровне для каждого рейтинга. У каждой компании свои уровни оценки компетенций, но большинство оценок включает следующие рейтинги:

Оценка образца:
— Отлично
— Соответствует ожиданиям
— Требует улучшения
— Не применимо
— Есть возможности для повышения

Внедрение Есть несколько шагов, которые необходимо предпринять, прежде чем внедрять оценку компетенций.Для успешной реализации необходимо выполнить все шаги.
Шаги:
— Определите компетенции: выясните, какие компетенции необходимы для выполнения работы и уровень квалификации каждой компетенции.
— Разработка оценок: создайте справедливый метод оценки, ориентированный на достижение целей. Цели компании будут определять цели.
— Практические оценки: Практикуйтесь в использовании оценок, как и любой другой навык.
— Оценка сотрудников: используйте стандарты и оценки для проверки сотрудников.
— План: используйте планы действий, чтобы помочь сотрудникам развиваться.
Конечный пункт назначения

Конечный пункт назначения предоставит пул обученных профессионалов с высокими показателями. У каждой компании будет свой конечный пункт назначения, который зависит от целей и потребностей. Достижение стадии конечного пункта назначения может означать полностью пересмотреть программу компетенций. Это также может означать уделение большего внимания планам действий и обучению. Все зависит от компетенций, необходимых для каждой роли.Определение целей организации и компетенций каждой должности позволит вашей организации достичь конечной цели.

Цикл обучения
Цикл обучения утверждает, что обучение основано на опыте. Учебный цикл состоит из четырех основных элементов: опыт, наблюдение, концептуализация и экспериментирование. Важно знать цикл обучения, чтобы эффективно управлять производительностью и направлять сотрудников к большим достижениям.

Опыт
Конкретный опыт — это непосредственный опыт, затрагивающий чувства. Это не просто знание предмета. Практическое обучение — это пример конкретного опыта, который сотрудники получают на работе. Опыт и концептуализация — это два способа восприятия знаний сотрудниками.

Наблюдение
Наблюдение — это то, что конкретный опыт значит для обучающегося. Наблюдение — это способ трансформации знания в значение для человека.Именно здесь создаются коннотации, поскольку учащиеся видят разные точки зрения. Примером может быть наблюдение за тем, как тренер выполняет задание снова, или рассмотрение недавно выполненного задания. Экспериментирование — еще один способ трансформировать знания.

Концептуализация Абстрактная концептуализация — это способ собрать знания по предмету без непосредственного опыта. Это предполагает базовое понимание ситуации с помощью логики. Примером этого может быть чтение учебного пособия.Абстрактная концептуализация — это знание о чем-то.

Эксперименты Активные эксперименты — заключительная часть цикла обучения. Здесь люди учатся на практике. Они трансформируют знания, воздействуя на них. Примером этого может быть использование новой компьютерной программы. Активное экспериментирование подразумевает риск, основанный на знаниях, накопленных людьми. Важно, чтобы сотрудники могли рисковать во время обучения.

Мотивация
Каждый сотрудник должен быть мотивирован, чтобы управление эффективностью было успешным.В то время как сотрудники должны брать на себя определенную ответственность за свою мотивацию, руководство может помочь мотивировать и развивать людей. Практика основных техник мотивации улучшит производительность, так как поднимет моральный дух. Ключевые факторы
Мотивация более чем удовлетворена. Мотивация — это то, что заставляет сотрудников прилагать все усилия и посвятить себя проекту или компании. Фредрик Херцберг определил ключевые факторы, которые стимулируют мотивацию сотрудников в различных областях. Оплата и условия работы были привязаны к удовлетворению.Плохая оплата и условия труда отрицательно сказываются на производительности, но положительные условия оплаты и труда мало способствуют повышению мотивации.

Мотиваторы:
— Ответственность: Сотрудники должны иметь чувство собственности в своей работе.
— Характер работы: Характер работы может помочь мотивировать людей.
— Признание: усилия сотрудников должны признаваться.
— Достижение: людям нужно чувствовать, что они достигли чего-то стоящего.

Организация мотивации Люди работают лучше, когда верят в свою компанию. Когда ценности организации совпадают с личными ценностями сотрудников, организация будет иметь высокую мотивацию. Поэтому социально ответственные компании легко привлекают таланты. Они обращаются к внутренним мотиваторам человека. Компании, ориентированные на внутреннюю мотивацию, с большей вероятностью добьются высоких результатов.

Внутренняя мотивация:
— Семья
— Окружающая среда
— Успех
— Сообщество
— Личное время

Определение личных мотиваторов У каждого человека свой набор мотиваторов.Некоторые люди лучше реагируют на словесную похвалу, а другим нужно вознаграждение. Важно мотивировать сотрудников на личном уровне. Это проще сделать в небольших организациях. Крупным компаниям придется полагаться на каждого менеджера в выявлении личных мотиваторов.

Методы определения личных мотиваторов:
— Наблюдение: наблюдайте, как люди реагируют на различные мотиваторы, и делайте заметки.
— Коммуникация: познакомьтесь с каждым сотрудником и определите личные мотиваторы.
— Опросы: попросите сотрудников заполнить анкеты, чтобы определить, что их мотивирует.
Оценка и адаптация Как и все остальное, важно оценивать и адаптировать методы мотивации. Это должно включать следующие шаги:
— Опросы. Опросы покажут уровень вовлеченности и мотивацию сотрудников.
— Обзор миссии: сравните миссию, политики и процедуры с внутренними мотивами. Они выровнены?
— Развитие: Изучите количество сотрудников, которые продвинулись в компании.
— Цели: достижение целей компании является показателем мотивации.

При необходимости адаптируйте методы мотивации для повышения производительности и вовлечения сотрудников.

Журнал производительности
Журналы производительности создают более точные оценки, позволяя сотрудникам и руководителю отслеживать производительность в течение года. И менеджеры, и сотрудники могут вести журналы. Это поможет направлять и развивать сотрудников, которые ставят перед собой задачи, и повышать производительность.Записывайте цели и достижения. Важно записывать свои цели и достижения. Даже незначительные достижения должны быть занесены в журнал производительности. Наблюдение за своими достижениями воодушевит вас, а видение своих целей будет мотивировать продолжать работать над ними. Сравнение целей и достижений поможет вам сосредоточиться на том, что вам нужно сделать для повышения производительности.

Досье сотрудников:
— Достижения: Включите признание и награды.
— Проблемы: Включите запросы на обучение или другую помощь для достижения целей.

Записи работодателя:
— Достижения: Подробная информация включает документацию и примечания.
— Оценка: Включите недостатки в производительности и прямые отчеты .

Связь с вашими сотрудниками или менеджерами Важно, чтобы сотрудники и менеджеры связывались друг с другом, чтобы управление производительностью было эффективным. Отношения на всех уровнях должны оставаться профессиональными. Когда сотрудники и менеджеры не доверяют друг другу, страдает производительность.Менеджеры могут ссылаться на журналы производительности сотрудников и видеть любую информацию, которой сотрудники хотят с ними поделиться. Это помогает менеджерам видеть вещи с точки зрения сотрудников и делать точные оценки. Это также делает сотрудников частью процесса оценки.
Внедрение наставника по производительности Коуч по производительности поможет людям удовлетворить свои потребности в повышении производительности. В большинстве организаций менеджеры выступают в качестве наставников по производительности. То, насколько хорошо менеджеры тренируют производительность, влияет на качество работы сотрудников.Менеджеры должны эффективно общаться с каждым сотрудником и мотивировать его к успеху. Это требует сочетания поощрения, похвалы и исправления. Оценивайте и тренируйте сотрудников в следующих областях.

Оценка коучинга:
— Оценка навыков и знаний: Обеспечьте любое необходимое обучение.
— Оцените инструменты: убедитесь, что у человека есть все необходимое для выполнения своей работы.
— Оцените процессы: улучшите процедуры, чтобы помочь сотрудникам, или проинструктируйте их по использованию различных процедур.
— Оценка мотивации: Мотивируйте людей на личном уровне. Отслеживание Тренеры должны отслеживать прогресс сотрудников. Это поможет им разработать стратегии, которые бросят вызов сотрудникам и помогут им расти. Есть несколько способов отслеживать производительность.
— Традиционные оценки
— Обратная связь
— Журналы
— Журнал производительности

Журнал производительности — это место, где вы можете делать записи о любых наблюдениях, касающихся производительности.Это поможет вам стать лучшим тренером.

Создание плана производительности
План производительности важен для управления производительностью. Это стратегический план, которому должен следовать каждый, чтобы стать высокопроизводительным сотрудником. Менеджеры должны составить план для каждого сотрудника, с которым они работают. Всегда есть возможности для совершенствования. Цели Установите профессиональные цели, которые отражают потребности организации и отдельных лиц. Убедитесь, что у сотрудников есть инструменты для достижения этих целей, и предоставьте их, если у них нет.Это повысит производительность и производительность.

Постановка целей:
— Определите, что сотрудники должны выполнить.
— Создавайте УМНЫЕ цели.
— Позвольте сотрудникам разрабатывать цели вместе с вами.

Пример:
— Запишитесь в разговорный класс в течение трех месяцев, чтобы к концу года организовать встречи.
Желаемые результаты Результаты плана производительности не являются стратегиями.Это то, чего ожидают от сотрудников, и это должно быть четко указано в плане производительности. Сотрудники несут ответственность за достижение желаемых результатов. Например, желаемый результат может заключаться в постоянном достижении целей продаж. Способность или неспособность достичь желаемых результатов определяет уровень производительности. Человеку, который не может достичь желаемых результатов, потребуется коучинг в этой области.

Тот, кто не может спланировать, планирует потерпеть неудачу. Пословица

Расстановка приоритетов
Важно расставить приоритеты целей.Сотрудники должны сосредоточиться на трех главных целях. Приоритетные цели должны согласовываться с целями компании и высшими компетенциями каждой должности. Обычно они влияют на производительность и стоимость. Несущественная цель, такая как подача документов в конце каждого дня, не имеет приоритета. Убедитесь, что цели не противоречат друг другу.

Пример определения приоритетов целей:
— Обучение использованию нового программного обеспечения в течение двух месяцев.
— Звоните клиентам каждую неделю, чтобы повысить их удовлетворенность.
— Достигайте ежемесячных целей продаж с помощью социальных сетей, холодных звонков и запланированных встреч.
Измерение

Производительность необходимо измерить. Это не всегда легко, потому что некоторые задачи могут быть субъективными. Для каждой позиции должны быть установлены справедливые стандарты и оценка. Вам нужно будет учитывать требования к должности и компетенции сотрудников, которые вы ранее установили. По возможности также полезно уточнить стоимость измерений.Создайте шкалу оценок для каждого показателя. Он может быть пронумерован или нет.

Пример измерения:
— Общее количество жалоб клиентов.
— Процент выброшенного продукта.
— Достигнуты личные цели

Оценка
Сравните измерения с производительностью для оценки сотрудников. Также важно указать, достигли ли сотрудники своих целей и оправдали ли они желаемые ожидания. Эта информация обычно включается в форму оценки сотрудника.Официальные обзоры обычно проводятся каждый год, но частые неформальные обзоры более эффективны. Регулярно встречайтесь с сотрудниками, чтобы оценивать производительность. Используйте те же критерии, что и при формальной оценке, чтобы направлять и повышать производительность.

Заключение
Хотя этот семинар подходит к концу, мы надеемся, что ваш путь к совершенствованию навыков управления эффективностью только начинается. Найдите минутку, чтобы просмотреть и обновить свой план действий. Это будет ключевым инструментом для вашего прогресса в ближайшие дни, недели, месяцы и годы.Мы желаем вам удачи в дальнейших путешествиях! Слова мудрых • Гарольд С. Джинин: Невыполнение требований измерить гораздо сложнее, чем результативность.
— Уинстон Черчилль: Какой бы красивой ни была стратегия, вам следует время от времени смотреть на результаты.
— Дейл Карнеги: Человек, который начинает никуда, обычно добивается цели.
Извлеченные уроки Цели этого курса:
— Определенное управление производительностью.
— Обрисовал в общих чертах процесс таланта.
— Обучены способам мотивации и развития сотрудников.
— Изучены методы обратной связи.
— Методы постановки общих целей.
— Объяснил цикл обучения и журналы.
— Посмотрел планы работ.

Ты делаешь что-то правильно или делаешь правильно?

«Менеджмент все делает правильно; руководство поступает правильно ».

Питер Друкер, консультант и автор, делает интересное различие для всех, кто возглавляет отдел продаж. Управление — это формальные назначения и структура.Это помощь, помощь — все это делается в формализованной структуре. Лидерам не нужна формализованная структура.

Их деятельность включает следующее:

• Развитие других

• Делитесь идеями и поощряйте участие

• Учитесь и побуждайте учиться • Внедряйте инновации

• Будьте подотчетны

Профессия продавца — непростая задача. Мы все можем согласиться с этим. Что нужно специалистам по продажам, чтобы не только выжить (достичь поставленных целей, уложиться в сроки и т. Д.), Но и расти и развиваться, это вдохновение — новые способы делать что-то, когда традиционные методы просто не работают.

Руководители продаж могут добиться отличных результатов от своей команды в таких ситуациях.

Здесь, в Natural Training, мы настолько убеждены, что современная среда продаж требует новых методов и подходов к продажам, что написали об этом книгу — нажмите здесь, чтобы увидеть вашу. Это означает, что по мере того, как мир бизнеса становится более конкурентным, вам необходимо вдохновлять и мотивировать свою команду, чтобы справиться с новыми и свежими задачами, которые она представляет. Простое соблюдение «правил» статично и неподвижно. не принесет такой же приверженности, продуктивности или результатов тех, с кем вы работаете.

Вот отличный пример двух разных стилей.

Глава команды 1: Этот руководитель команды авторитарный, он делает все по инструкции. Он живет по книге. Он обладает обширными знаниями о том, как все традиционно делается в бизнесе, и может ответить на ВСЕ о процедурах. Он хороший парень, хороший парень, но в основном придерживается того, что уже известно. В нем нет реального чувства импульса, и никто не чувствует особого вдохновения, чтобы вырваться из нормы и попробовать что-то другое и новое.

Этот парень — менеджер.

Руководитель группы 2: Этот руководитель группы задает много вопросов своей команде. Вопрос за вопросом за вопросом. Что им нравится, что им не нравится, что им кажется сложным в этой роли и чего они хотели достичь. Когда кто-то говорит ему, что самая сложная часть их работы — заключать сделки так же быстро, как и остальная часть команды, он просто говорит: «Да, это сложно. Хорошо, давайте вместе закроем следующий ». Он дает команде свободу выражать свои идеи, идти против течения и, да, делать странные ошибки на своем пути.Это не из-за пренебрежения или из-за того, что ему все равно — на самом деле все наоборот. Это потому, что он создает среду, которая позволяет людям вводить новшества и создавать новые и уникальные способы достижения успеха.

Этот парень лидер.

Руководитель группы 2 не просто проповедует о лидерстве, он его практикует. Итак, естественно, что у окружающих есть свобода, а затем и вдохновение, чтобы действовать как лидеры. Они будут демонстрировать желание вводить новшества, делиться идеями о практике продаж и чувствовать себя комфортно в своей среде, чтобы придумывать новые подходы к заключению сделок — такие, которые отражают постоянно меняющийся мир, в котором мы работаем.

Это культура лидерства. И хотя многие организации понимают его важность, позволяют ли они ему расти и развиваться в своих командах и отделах? По нашему опыту, нет, недостаточно.

Итак, прочитав это, можете ли вы ответить на следующие вопросы:

1. Вдохновляете ли вы свою команду руководить или побуждаете ее следовать процедуре?

2. Создаете ли вы культуру лидерства в своей команде или отделе?

3. Вы принимаете изменения в продажах сегодня или застряли в прошлом?

Команда по обучению продаж Natural Training будет рада услышать от вас, если вы считаете, что лидерство является проблемой для вашего бизнеса.У вас есть стратегия лидерства на 2013 год?

Позвоните в команду для обсуждения по телефону 0207 043 1582 или напишите по адресу [email protected].

Менеджмент все делает правильно; лидерство делает правильные вещи Давайте мозговой штурм

Лидерство делает правильные вещи; руководство все делает правильно «.

Это известное определение лидерства, которое широко используется в обучении лидерству. Это означает, что лидеры — это те, кто решает, что делать, а менеджеры решают, как это делать.

Лидерство — это сложная для понимания концепция, но все согласны с ее решающей важностью. Начнем с мозгового штурма.

Один из самых выдающихся лидеров последних десятилетий — Нельсон Мандела. Другим, совсем другим лидером был покойный Вальтер Сисулу.

В таблице ниже поразмышляйте о различных лидерских качествах этих двух мужчин. Из чего получилось

Теперь посмотрим на следующий список функций эффективного лидерства:

• Концептуализация / понимание видения
• Проектирование и передача видения другим
• Инициирование и руководство изменением
• Мобилизация приверженности и поддержки перемен
• Управление изменениями — разрешение конфликтов и проблем
• Строительный трест
• Обеспечение устойчивости — развитие других
• Уверенность в своем видении и себе.

Вы придумали одни и те же лидерские качества для Манделы и Сисулу? Глядя на глаголы, использованные в приведенном выше списке (и, возможно, в вашем), поразительно, что большинство из них вращается вокруг построения графика и воодушевления (а не принуждения) других идти с вами.

Очевидно, что не все из нас могут быть Манделасом и Сисулом, но, хотя они могут быть крупными лидерами, среди нас и вокруг нас есть другие, более нормальные лидеры, в том числе молодежные лидеры, церковные лидеры и лидеры в наших местах. работы.Последние, конечно же, те, которые нас здесь особенно интересуют.

Это говорит о том, что поведение лидера зависит не только от лидера, но и от способности и готовности последователей действовать. В основном это говорит, что:

• там, где сотрудники могут и желают выполнять задачу, требуется небольшое руководство;
• там, где они могут, но не хотят, требуется много ориентированного на отношения руководства,
• , в то время как готовность и неспособность требуют более целенаправленного лидерства.Вот два возможных примера из сектора здравоохранения: Введение антиретровирусного лечения для пациентов со СПИДом может быть ситуацией, когда требуется целенаправленное руководство: сотрудники могут быть очень заинтересованы в том, чтобы такое лечение было доступно их пациентам, но они не могут иметь технические знания, чтобы предоставить это. Лидерство сосредоточится на поиске способов доступа к обучению и поддержке. Исключение некоторых лекарств из Списка основных лекарственных средств может быть примером, когда требуется поведение, ориентированное на отношения.Это легко сделать, но сотрудники могут не захотеть это реализовать. Роль лидера в этом случае будет заключаться в том, чтобы спорить, убеждать и уговаривать заручиться поддержкой.

Прежде чем мы закончим эту сессию, давайте подумаем о лидерстве и управлении на практике.

Предположим, что завтра национальный департамент здравоохранения примет решение о плане лечения от ВИЧ / СПИДа. В основе плана лежит лечение больных СПИДом в учреждениях первичной медико-санитарной помощи по всей стране. Обеспечены закупка и распространение лекарств, так что вам не о чем беспокоиться.Вы — районный менеджер своего медицинского округа. Таким образом, вы несете ответственность за персонал учреждений первичной медико-санитарной помощи. Какими будут ваши руководящие функции (в отличие от функций управления), чтобы гарантировать выполнение плана? Составьте список и поделитесь им со своими однокурсниками и / или руководителем курса. Обратите внимание, что функции могут выглядеть по-разному в зависимости от ситуации в вашем округе и вашего персонала. Например, сельский округ может иметь совсем другие требования, чем городской.

Итак, почему мы говорим, что лидерство особенно важно во времена неопределенности и перемен?

Мы сказали, что руководство все делает правильно. Он следит за тем, чтобы колеса продолжали вращаться. Ни одна организация не может обойтись без менеджмента, потому что все просто рухнет.

Лидерство продвигает вперед людей и организации. Это вдохновляет людей больше стараться, делать что-то новое, рисковать. Это имеет решающее значение в такие времена, как наше, когда рабочая перегрузка, незащищенность и бесконечные циклы трансформации могут сделать людей устойчивыми к изменениям, или когда большое количество новых ролей и новых задач может означать, что люди не могут измениться. .В таких обстоятельствах лидерам необходимо убеждать, укреплять доверие, находить решения проблем и развивать устойчивость. Вот почему так важно лидерство.

3 вещи, которые менеджеры должны делать каждый день

«Когда мы должны сделать все , а не ?» Это вопрос, который мы постоянно получаем от новых менеджеров, занимающих новые должности всего через несколько недель или месяцев, когда мы описываем три ключевых направления деятельности, на которых они должны сосредоточиться, чтобы добиться успеха как лидеры: укрепление доверия, создание команды и построение более широкой сети.К их ужасу, большинство из них обнаружили, что редко заканчивают день на своей новой должности, сделав то, что планировали. Они проводят большую часть своего времени, решая неожиданные проблемы и следя за тем, чтобы их группы выполняли свою работу вовремя, в рамках бюджета и в соответствии со стандартами. Они отчаянно чувствуют себя вышедшими из-под контроля, потому что то, что срочно — повседневная работа, — всегда, кажется, отнимает у важное — их текущую работу в качестве менеджеров и лидеров.

И они сопротивляются, потому что думают, что мы только что увеличили их список дел.И эти ключевые элементы (мы называем их «тремя императивами лидерства и управления») не являются быстрыми и легкими победами — они существенны и фундаментальны для способности эффективно действовать в качестве лидера. Вот почему:

Строительный трест . Успешное лидерство — это, по сути, влияние на других, а доверие — это основа любой способности влиять на других. Вы не можете влиять на тех, кто вам не доверяет. Таким образом, менеджер должен работать, чтобы завоевать доверие всех, с кем он работает.Они делают это, демонстрируя два основных компонента доверия: компетентность и характер. Компетентность не означает быть постоянным экспертом во всем, что делает группа; это действительно означает понимание работы достаточно хорошо, чтобы принимать по ней твердые решения, и иметь смелость задавать вопросы, в которых они могут быть менее осведомлены. Характер означает принятие решений и действий на основе ценностей, выходящих за рамки личных интересов, и искреннюю заботу о работе, о клиентах (внутренних или внешних), для которых они работают, и о людях, выполняющих эту работу.Если люди верят в вашу компетентность и характер, они поверят, что вы поступаете правильно.

Дополнительная литература

Создание настоящей команды и управление через нее . Эффективную команду объединяет общая неотразимая цель, основанная на общих ценностях. В настоящей команде узы между участниками настолько сильны, что они искренне верят, что все вместе добьются успеха или проиграют, и что ни один человек не может выиграть, если команда проиграет. Помимо цели и ценностей, у сильных команд также есть правила взаимодействия, явное и неявное понимание того, как члены работают вместе — например, какие виды конфликтов разрешены, а какие нет.Умные лидеры следят за тем, чтобы все элементы, которые создают настоящую команду, — цель, ценности, правила — присутствуют, а затем управляют командой с по . Поэтому вместо того, чтобы говорить: «Делай это, потому что я начальник», они говорят: «Делай это для команды», что является гораздо более действенным подходом. В настоящей команде участники ценят свое членство и очень стараются не подвести товарищей. Умный лидер строит и использует эти мощные связи для формирования поведения.

Построение сети . Каждая команда зависит от поддержки и сотрудничества со стороны внешних людей и групп.Эффективные лидеры группы активно создают и поддерживают сеть этих аутсайдеров, которая включает не только тех, кто необходим для сегодняшней работы, но и тех, которые понадобятся группе для достижения будущих целей. Это, без сомнения, императив, который больше всего беспокоит новых менеджеров. Они думают, что «нетворкинг» — это манипулятивная организационная политика, которая требует от них притворяться, что им нравятся люди, только потому, что они чего-то от них хотят. Они стремятся быть выше подобных вещей. Увы, в процессе они излишне ограничивают свою собственную способность и способность своей группы влиять на других для достижения хороших целей.Создание сети может быть политикой, но этого не должно быть, если они делают это честно, открыто и с искренним намерением наладить отношения, выгодные обеим сторонам.

Именно здесь, после рассмотрения этих императивов, мы слышим вопрос: «Когда мы должны укреплять доверие, строить команду и создавать сети? Как это сделать помимо всего остального, что мы должны делать? ”

Наш ответ состоит в том, что «Три императива» и все, что каждый из них воплощает, не являются отдельными задачами, которые нужно выполнять.Вместо этого сильные и эффективные лидеры управляют повседневной работой с по . Они делают это так, как определяют, назначают, структурируют, обсуждают, анализируют и обычно направляют эту работу. Они мастера в использовании повседневной работы и ее неизбежных кризисов для выполнения своей работы в качестве менеджеров и лидеров.

Как они это делают?

Они укрепляют доверие , пользуясь возможностью продемонстрировать свои способности в повседневной работе, задавая знающие вопросы и предлагая проницательные предложения.Они используют ежедневные решения и выбор, чтобы проиллюстрировать свои собственные ценности, выражая свою озабоченность теми, кто работает на них, или теми, для кого группа выполняет свою работу. Они раскрывают себя, но не эгоистично, показывая то, что они знают, во что верят и что ценят, — и этим они показывают, что заслуживают доверия.

Они создают команду , используя проблемы и кризисы в повседневной работе, чтобы напоминать членам команды о цели и о том, что она больше всего ценит.Так они объясняют свои решения. Они немедленно вызывают членов команды, которые нарушают правила взаимодействия — например, относятся друг к другу неуважительно — или ставят свои интересы выше интересов всей команды. А поскольку правила применяются ко всем участникам, включая лидера, они просят членов команды привлекать лидера к ответственности, если она когда-либо забудет одно из этих правил.

Они создают сеть , используя возможности, предоставляемые рутинной деятельностью — например, регулярной встречей руководителей отделов или даже случайной встречей в лифте — для построения и поддержания отношений с коллегами за пределами своей группы.Они сознательно подходят к проблемам, в которых участвует другой лидер группы, таким образом, чтобы одновременно решить проблему и укрепить долгосрочные отношения. Они активно делятся информацией с посторонними, которым это выгодно. Они побуждают членов своей группы придерживаться того же подхода, когда имеют дело с посторонними.

Очевидно, что это лишь некоторые из способов, которыми хорошие менеджеры используют свою повседневную работу для выполнения более глубоких императивов лидерства, но вы уловили суть. На самом деле, если и есть что-то, что можно было бы назвать «секретом» того, чтобы вас не перегружали трудностями, связанными с тем, чтобы стать эффективным менеджером, то это, безусловно, так.Мы видели, как новые менеджеры загорелись, когда наконец осознали этот принцип — ежедневная работа не является препятствием для того, чтобы делать то, что делают хорошие лидеры. Вместо этого — это способ, , средство передвижения, которое делает большую часть того, что делают хорошие менеджеры.

Усвоив этот урок, они по-другому смотрят на свою повседневную работу. Для каждой новой задачи, для каждой неожиданной проблемы они находят момент, чтобы отступить и спросить: как я могу использовать это для укрепления доверия? Чтобы построить и укрепить нас как команду? Чтобы расширить нашу сеть и сделать ее сильнее?

Делаем правильно vs.Делать все правильно — журнал по архитектуре и управлению

«Менеджмент все делает правильно; лидерство делает правильные вещи ». ¹ Компании всегда сталкивались с огромными трудностями при принятии решений из-за отсутствия актуальной, полной, точной и своевременной информации. И эта проблема становится более острой по мере того, как предприятия расширяются или сокращаются, темпы изменений увеличиваются, а масштабы изменений расширяются.

Итак, учитывая все эти перемены и хаос, несложно понять, почему некоторые бизнес-лидеры попадают в ловушку, тратя драгоценные человеческие ресурсы, время и деньги на то, чтобы делать много вещей правильно.В конце концов, какой вред может принести эффективность? Эффективность означает бесперебойную работу организации. Эффективность означает оптимальную производительность. Эффективность свидетельствует о компетентности и опыте. Безусловно, все эти атрибуты представляют собой качества, которые, как мы ожидаем, руководители бизнеса будут развивать в своем предприятии.

Но достаточно ли этого?

Если руководители полностью заняты исполнением и правильным выполнением вещей (например, процессами, проектами и производством), как они узнают, когда время, усилия и деньги тратятся на области, которые не являются действительно важными для бизнеса?

Хотя эффективность и правильное поведение, безусловно, жизненно важны для успеха в бизнесе, возможно, для руководителей еще важнее регулярно делать шаг назад и задавать себе несколько важных вопросов, таких как:

• Где все бизнес-активы (люди, процессы, технологии, приложения)?
• Сколько все это стоит?
• Все ли эти активы жизненно важны для моего бизнеса — есть ли области устаревания, избыточности или расточительства?
• Какие активы действительно необходимы для работы и развития бизнеса?
• Каковы наши планы по внедрению недостающих активов, оптимизации критических активов и безопасному выводу из эксплуатации остальных?

Ответы на эти вопросы помогут гарантировать, что ценные ресурсы (время, люди и деньги) будут направлены в области, которые помогут бизнесу расти и лучше конкурировать.

Применяя подход управления корпоративным портфелем (EPM), руководители могут принимать более обоснованные решения по бизнес-стратегии и технологической стратегии, получая представление о ключевых областях (портфелях), которые характеризуют их бизнес. Эта прозрачность дает руководителям четкое представление в реальном времени об их активах (материальных и нематериальных) и показывает, как и где они распределены по всему бизнесу.

Подход EPM показывает лицам, принимающим решения, как активы поддерживают корпоративные цели, стратегии и основные бизнес-процессы.Благодаря этой новообретенной ясности лица, принимающие решения, имеют возможность лучше понимать, какие активы необходимы для работы и развития их бизнеса, а какие нет. Такой уровень видимости дает бизнес-лидерам возможность действовать, принимая хорошо обоснованные решения об инвестициях и продаже активов. Следовательно, «поступать правильно».

Не менее важно осознавать, что поступать правильно — значит избегать «неправильных поступков». К сожалению, совсем не редко можно услышать примеры двух проектных команд, действия которых находятся в прямом противоречии друг с другом.Представьте себе экономию и преимущества во времени, деньгах и моральном духе, которые были бы достигнуты, если исключить один ненужный проект.

Используя подход EPM, бизнес-лидерам и лицам, принимающим решения, больше не нужно предполагать, что они поступают правильно. Решения, которые влияют на бизнес, теперь можно постоянно принимать на основе фактов, а не на основе интуиции. Лидеры бизнеса будут вооружены уверенностью в том, что время, деньги и усилия, за управление которыми они несут ответственность, тратятся в нужных местах.Когда руководители узнают, что нужно делать, они могут сосредоточиться на том, чтобы делать их правильно.

1. Питер Ф. Друкер, Essential Drucker: менеджмент, личность и общество

Делать правильно и делать правильные вещи Время и сроки в проектах

Время — это факт, и использование термина «управление временем в управлении проектами» не имеет смысла, по крайней мере, для меня. Никто не может управлять временем, время будет идти дальше — мы не можем его остановить, купить, сохранить, восстановить или передать.Мы не можем улучшить его (улучшить практики, чтобы получить более качественные последовательности), продлить его (продлить срок, но не время), перемотать его назад, физически вернуться к определенному моменту в прошлом (кроме воспоминаний или, может быть, день у нас путешественники во времени). Время (хронос) всегда будет идти, а часы тикают, как всегда. Сегодня во многих отраслях время является авангардом. Время вывода на рынок (кайрос — то есть подходящий момент, выбор времени) для многих промышленных проектов является ключевым фактором конкуренции между компаниями, особенно когда речь идет об инновационных проектах.Темп и скорость проекта — то есть объем в обеспечении прогресса в соответствии с темпом времени — управляемы, и мы можем говорить об управлении скоростью и темпом проекта вместо того, чтобы говорить об управлении временем (хронографом, т. Е. Часовым временем) в проекте. . Время (хронос), будучи одним из важнейших ресурсов и определяющим фактором успеха проекта, имеет огромное значение в современном индустриальном мире. Быть первыми на рынке, получить конкурентное преимущество и сократить зависящие от времени затраты — все это может быть движущими факторами для компаний, пытающихся сократить время доставки.Необходимость сократить продолжительность проекта побуждает фирмы постоянно искать инструменты, методы, методы и философию для достижения этой цели. Существует множество доступных инструментов, техник и методов составления расписания, которые применялись десятилетиями. Однако многие исследования и исследования показывают, что значительное количество проектов превышает желаемое время выполнения. В некоторой степени был сделан вывод о том, что оперативное внедрение этих инструментов, техник и методов само по себе, по отдельности, не является удовлетворительным для получения желаемых преимуществ; он должен быть хорошо подкреплен дополнительными факторами, такими как, например, приверженность заинтересованных сторон, улучшение организационной культуры и методов управления, компетентный персонал, процессы постоянного улучшения, поддерживающее управление и т. д.Тайм-менеджмент — это акт или процесс планирования и осуществления сознательного контроля над количеством времени, затрачиваемого на определенные действия, особенно с целью повышения эффективности и результативности. Время — одно из самых важных ограничений в проектах. Это также один из важнейших критериев успеха любого проекта. Управление временем в проектах включает процессы, необходимые для своевременного завершения проектов. Экономическая ценность для бизнеса, создающая потенциал для ускорения проектов, проявляется в сокращении временных затрат и увеличении доходов за счет сокращения отходов и меньшего количества переделок.Одна из ключевых целей этого доктора философии. Диссертация направлена ​​на развитие лучшего понимания концепции времени (хронос) и времени (кайрос) в управлении проектами. Цель состоит в том, чтобы получить и представить глубокие знания по предмету и внести свой вклад в новые знания, глубокое знание различных методов исследования и хорошее понимание практического применения. Для достижения целей исследования были сформулированы пять вопросов исследования: • RQ1. Каково текущее состояние дел и производительность по отношению к затраченному времени, времени до доставки и другим аспектам проекта в выборке (ах) крупномасштабных инженерных проектов? • RQ2.Какие факторы вызывают задержки в реализации крупных инженерных проектов? • RQ3. Какая связь между скоростью проекта и его гибкостью, неопределенностью и сложностью? • RQ4. Всегда ли более быстрая реализация проекта лучше? Если да, то почему? • RQ5. Как можно быстрее реализовать проекты? Выполнение целей исследования было достигнуто посредством 20 отдельных публикаций. Некоторые из этих публикаций напрямую отвечают на вопросы исследования, например, публикации 1, 6, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 и 20, которые в определенной степени вносят непосредственный вклад в вопросы исследования.В перечисленных выше публикациях основное внимание уделяется: • Публикация 1. Обсуждаются препятствия и проблемы использования параллельного проектирования как философии в норвежских строительных проектах. • Публикация 6. Представляет сравнение ценности времени между разработкой нового продукта и строительными проектами. • Публикация 9. Разрабатывает проектный спидометр для дорожно-строительных объектов. • Публикация 11. Обсуждает существующие определения эффективности, действенности и результативности в управлении проектами.• Публикация 12. Представляет тематическое исследование, в котором график резко сократился, чтобы достичь желаемого времени доставки, которое соответствовало потребностям рынка. • Публикации 13, 14, 15 и 16. Изучите факторы и причины задержки в крупномасштабных инженерных проектах. • Публикация 17. Исследует взаимосвязь между скоростью проекта и его гибкостью, неопределенностью и сложностью. • Публикация 20. Отражает дуализм Инь и Ян с точки зрения эффективности и результативности проекта. При ответе на вопросы исследования используется парадигма прагматизма.Прагматизм допускает несколько позиций, но одна позиция может быть более подходящей, чем другая, для ответа на конкретный исследовательский вопрос, что подтверждает точку зрения прагматика о том, что вполне возможно работать с разными философскими позициями. Автор использовал методы, которые позволяют собирать достоверные, обоснованные, надежные и актуальные данные, которые продвигают исследование. Были использованы две стратегии: стратегия изучения конкретного случая и стратегия опроса. Кроме того, интервью как единственная методика проводятся для ответа на некоторые вопросы исследования.Большинство используемых методов являются качественными, и использовались оба подхода (т. Е. Индуктивный и дедуктивный). Это привело к разработке некоторых концептуальных моделей, основанных на результатах исследований, проведенных во время этой докторской диссертации. поисковая работа. Выводы этой диссертации направлены на развитие лучшего понимания времени как ограничения, с одной стороны (хронос), и как конкурентного преимущества, с другой (кайрос). Кроме того, в этой диссертации будет рассмотрено понятие «время» и его отношение ко времени с точки зрения эффективности и результативности проекта.В этой диссертации будут представлены две другие концепции, «Инь» и «Ян», где они отражают эффективность и результативность проекта, соответственно. Эти две концепции являются парадоксальными и противоречивыми, но все же взаимосвязаны (дуальности), поскольку они существуют одновременно и сохраняются с течением времени. Эти элементы кажутся логичными, если рассматривать их изолированно, но иррациональными и непоследовательными, если их сопоставить; они конкурируют, но у каждого есть свои преимущества и недостатки. Отражение эффективности и результативности будет основано на концепциях «Инь против Ян» и «Время против времени».В этой диссертации также рассматривается время (хронос, то есть часы) с разных сторон, описывается общий жизненный цикл проекта и даются явные определения для многих понятий (например, продолжительности проекта, скорости проекта и т. Д.). Он также исследует существующие инструменты, методы, методы и философию для сокращения / сокращения жизненного цикла / продолжительности проекта. Он определяет основные факторы задержки на основе интенсивного обзора литературы и эмпирических данных, основанных на опросах и тематическом исследовании. Другие явные термины, введенные и обсужденные в отношении других понятий, — это «гибкость», «неопределенность» и «сложность».Это многократное исследование темы дало диссертацию глубокое понимание концепции времени в управлении проектами. Другой разработанной моделью является модель PESTOL; эта модель используется для постпроектной оценки и может помочь в накоплении извлеченных уроков для будущих аналогичных проектов. Оценка связана с обучением, чтобы дать общую модель того, как интегрировать и то и другое для лучшего управления проектом, что также приведет к лучшему использованию и повышению скорости и темпа проекта. Другая модель, связанная с измерением производительности, — это спидометр проекта для измерения темпа и производительности проекта.Выводы диссертации дают представление о концепции времени и времени в управлении крупномасштабными инженерными проектами. Проблемы анализируются с разных сторон, с философских и практических подходов. Результаты этих исследований, которые привели к написанию этой диссертации, вносят вклад в новые знания в отношении как теории, так и практики. Теоретическим вкладом в новые знания является разработка вышеупомянутых концептуальных моделей, упомянутых выше, которые, как ожидается, будут улучшены другими исследователями в будущем.Первый вклад явился результатом проверки корреляции между временем и стоимостью, а также временем и объемом на различных этапах проекта (предпроектный, проектный и пост-проектный). Я обнаружил, что общая стоимость проекта в конце проекта не всегда отражала временное окно, необходимое для его завершения, и то же самое было обнаружено для всего объема в конце проекта в отношении временного окна. Второй вывод заключался в том, что более 90% общей стоимости проекта было потрачено на фазу реализации.Мой третий вывод касался пробелов и задержек на предпроектной стадии, что, в свою очередь, побудило меня задуматься об идентификации таких задержек, что было рассмотрено во втором вопросе исследования (RQ2). Таким образом, вклад в теорию заключается в выявлении новых факторов задержки, не обнаруженных в аналогичных предыдущих исследованиях. Я использовал как количественные, так и качественные методы, но качественный метод не использовался в предыдущих исследованиях в то время, когда я проводил свое исследование. Четвертым вкладом в теорию является признание скорости проекта (объем работ в единицу времени) как нового способа управления производительностью проектов, а также определение взаимосвязи между скоростью проекта и его гибкостью, сложностью и неопределенностью.Отвечая на вопрос, почему реализация проекта выполняется быстрее, пятый вклад в теорию заключается в том, что TTM в NPD отличается от TTD в инженерных проектах. Основные различия заключаются в рыночных требованиях и потребностях: в случае NPD время является основным ключевым фактором успеха, тогда как в случае LSEP это не всегда так. Напротив, наиболее важные практические вклады моих исследований заключаются в содействии потенциальному пониманию концепций и их явному определению, чтобы позволить практикам лучше использовать их (например,g., chronos, kairos, как эффективность связана с эффективностью, а также использование оценки и ее связь с обучением). Явный практический вклад — это четкий анализ корреляции между временем и стоимостью и временем и объемом. Это поможет руководителям проектов подумать об изменении своих представлений о железном треугольнике. Кроме того, показав, что на предпроектной фазе есть пробелы, мое исследование поможет руководителям проектов повысить эффективность своих команд на этапах исследования и планирования либо за счет увеличения ресурсов, либо за счет распределения ресурсов.Еще одним практическим вкладом является определение основных факторов задержки LSEP в норвежской конфигурации, так как это поможет организациям обновить свои списки факторов риска. Я дал несколько предложений, как бороться с такими факторами задержки. Еще один практический вклад — это мои рекомендации о том, как работать с гибкостью для увеличения скорости проекта, например, используя модульность на этапе выполнения. Сложность и неопределенность играют негативную роль и снижают скорость проекта, поэтому я рекомендую руководителям проектов знать об этих сложностях и неопределенностях.В заключение хочу сказать, что результаты исследования, на котором основана моя докторская диссертация, способствуют лучшему пониманию концепции времени в его двух измерениях (то есть хроносе и кайросе). Дальнейшие исследования по тестированию и практическому применению разработанных моделей (например, PESTOL, Speedometer и Yin-Yang) должны обогатить тему и углубить понимание связи между скоростью проекта и гибкостью, неопределенностью и сложностью. В зависимости от контекста использования есть потенциал для улучшения моделей и концепций.

Эффективное управление производительностью: естественные дела

Эффективное управление производительностью: делать то, что естественно

Есть известная история о наивном студенте на первом курсе английской литературы, который волновался, потому что не знал, что такое проза. Когда он узнал, что проза — это обычная речь, он воскликнул: «Ух ты! Я всю жизнь говорил прозой!» Хорошо управлять производительностью — все равно что говорить прозой. Многие менеджеры, естественно, «говорили» и практиковали эффективное управление эффективностью на протяжении всей своей руководящей жизни, но не знают об этом!

Некоторые люди ошибочно полагают, что управление производительностью связано только с соблюдением нормативных требований для оценки и оценки производительности.Фактически, присвоение рейтингов — это только одна часть общего процесса (и, возможно, наименее важная часть). Управление производительностью — это систематический процесс:

• планирование работы и установление ожиданий,
• непрерывный мониторинг производительности,
• развивая способность работать,
• периодически оценивают производительность в сводном виде, а
• за хорошую работу.

Поправки, внесенные в 1995 г. в Общегосударственные правила аттестации и награждения, поддерживают «естественное» управление эффективностью.Большое внимание было уделено тому, чтобы требования, устанавливаемые этими нормативными актами, дополняли и не противоречили видам деятельности и действиям, которые, естественно, практикуют эффективные менеджеры.

Планирование

Эффективные менеджеры планируют свою работу. Планирование означает постановку ожидаемых результатов и целей для групп и отдельных лиц, чтобы направить их усилия на достижение целей организации. Вовлечение сотрудников в процесс планирования поможет им понять цели организации, что необходимо сделать, почему это нужно сделать и насколько хорошо это должно быть сделано.

Нормативные требования к планированию производительности сотрудников включают установление элементов и стандартов их планов служебной аттестации. Элементы производительности и стандарты должны быть измеримыми, понятными, проверяемыми, справедливыми и достижимыми. С помощью критических элементов сотрудники несут индивидуальную ответственность за выполнение рабочих заданий или обязанностей. Планы работы сотрудников должны быть гибкими, чтобы их можно было корректировать с учетом меняющихся целей программы и требований к работе.При эффективном использовании эти планы могут быть полезными рабочими документами, которые часто обсуждаются, а не просто документами, которые хранятся в ящике стола и просматриваются только тогда, когда требуются рейтинги записи.

Мониторинг

Эффективные менеджеры следят за тем, чтобы задания и проекты находились под постоянным контролем. Хороший мониторинг означает постоянное измерение производительности и предоставление постоянной обратной связи сотрудникам и рабочим группам об их прогрессе в достижении своих целей.

Нормативные требования к мониторингу эффективности включают в себя проведение обзоров прогресса с сотрудниками, где их производительность сравнивается с их элементами и стандартами.Постоянный мониторинг дает руководителю возможность проверить, насколько хорошо сотрудники соблюдают установленные стандарты, и внести изменения в нереалистичные или проблемные стандарты. А путем постоянного мониторинга надзорные органы могут выявить неприемлемые результаты в любое время в течение периода оценки и оказать помощь в решении таких проблем, а не ждать до конца периода, когда будут присвоены сводные рейтинговые уровни.

В начало

Разработка

Эффективные менеджеры оценивают и удовлетворяют потребности в развитии своих сотрудников.Развитие в данном случае означает повышение способности выполнять работу посредством обучения, предоставления заданий, которые вводят новые навыки или более высокие уровни ответственности, улучшения рабочих процессов или других методов. Предоставление сотрудникам возможностей для обучения и развития способствует хорошей работе, укрепляет профессиональные навыки и компетенции, а также помогает сотрудникам идти в ногу с изменениями на рабочем месте, такими как внедрение новых технологий.

Осуществление процессов управления эффективностью дает прекрасную возможность руководителям и сотрудникам определить потребности в развитии.При планировании и мониторинге работы недостатки в работе становятся очевидными, и их следует устранять. Также выделяются области для повышения хорошей производительности, и можно предпринять действия, чтобы помочь успешным сотрудникам стать еще лучше.

Рейтинг

Эффективный менеджер время от времени считает полезным подводить итоги работы сотрудников. Это помогает руководителю смотреть и сравнивать эффективность в динамике или по группе сотрудников. Организации должны знать, кто их лучшие исполнители.

В контексте формальных требований к служебной аттестации рейтинг означает оценку работы сотрудника или группы в соответствии с элементами и стандартами в плане служебной деятельности сотрудника и присвоение итоговой оценки записи. Рейтинг рекорда присваивается в соответствии с процедурами, включенными в программу оценки организации. Он основан на работе, выполненной в течение всего оценочного периода. Рекордный рейтинг имеет отношение к различным другим действиям персонала, таким как повышение заработной платы в пределах класса и определение дополнительного кредита за удержание в связи с сокращением силы.

Награждение

Эффективные менеджеры хорошо понимают важность использования вознаграждений. Вознаграждение означает признание сотрудников, индивидуально и в составе групп, за их работу и признание их вклада в миссию агентства. Основной принцип эффективного управления заключается в том, что любое поведение контролируется его последствиями. Эти последствия могут и должны быть как формальными, так и неформальными, как положительными, так и отрицательными.

Хорошие менеджеры не ждут, пока их организация подаст заявки на официальные награды, прежде чем признать хорошую работу.Признание — это постоянная, естественная часть повседневного опыта. Многие действия, которые поощряют хорошую производительность, такие как выражение «Спасибо», не требуют специального регулирующего органа. Тем не менее, правила награждения предусматривают широкий спектр форм, которые могут принимать более официальные поощрения, например, наличные, отгул и многие неденежные предметы. Правила также охватывают различные вклады, которые могут быть вознаграждены, от предложений до достижений группы.

Управление эффективностью как проза

Хорошие менеджеры говорят и практикуют эффективное управление эффективностью всю свою жизнь, хорошо выполняя каждый ключевой компонент процесса.

No related posts.