Методы оперативного планирования: Методы оперативного планирования на предприятии

02.08.2018 alexxlab

Содержание

Методы оперативного планирования на предприятии

Оперативно-производственное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутризаводского планирования. Его особенностью является то, что разработка плановых заданий производственным подразделением сочетается с организацией их выполнения.

В оперативном планировании производства, в зависимости от разрабатываемых показателей, применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам – квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и, в первую очередь, технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска готовых изделий, предназначенных для реализации. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов. В свою очередь, производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ остальным выпускающим цехам и участкам предприятия.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени – год, квартал, месяц и т.

д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Этот метод можно использовать для разработки месячных производственных программ как выпускающих, так и невыпускающих цехов и участков.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов-графиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов.

Оперативное планирование — презентация онлайн

1. Оперативное планирование

Работу выполнила:
Студентка группы АМбвс – 31
Кондрашова Любовь
Руководитель: Соколова О. Ф

2. Оперативное планирование

Оперативное планирование — это один из видов
планирования, который подразумевает составление планов
на короткие промежутки времени, ориентированных на
максимальную детализацию в намеченных ранее планах
работ и их графиков.

3. Оперативно финансовое планирование

Оперативно финансовое планирование — это
планирование финансового фонда и ресурсов организации.
Его необходимость заключается в том, что материальная
сфера меняется в не зависимости от внутренних условий на
предприятии и для того чтобы «оставаться на плаву» ему
необходимы некоторые сбережения.

4. Виды оперативного планирования

Межцеховое. Обеспечивает разработку и контроль всей
продукции производимой на предприятии в общем, а также
направляет в нужное русло роботу каждого цеха или отдела.
Такой вид планирования обеспечивает слаженность всего
процесса производства.

Внутрицеховое. Направлено на синхронное выполнение
всеми сотрудниками своего плана работ. В него входит
разработка новых месячных или квартальных планов
изготовления продукции, составление поточных графиков
роботы.

5. Методы оперативного планирования

Объемный метод. Предназначен для распределения
годовых объемов производства продукции и её продажи.
Этот метод помогает не только распределять объём работ, но
и оптимизировать использование производственных фондов.

6. Методы оперативного планирования

Календарный метод или оперативно календарное
планирование. Это детализированный план выполнения
робот, определение по срокам периодов начала и конца
изготовления какой либо продукции или же выполнения
другого фронта робот.

7. Методы оперативного планирования

Объемно-календарный метод. Позволяет планировать
одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии
работ.

8. Методы оперативного планирования

Объемно-динамический метод. Предусматривает тесное
взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как
сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров
или услуг.

9. Задачи оперативного планирования

Основная задача оперативных планов — это организация
ежедневной деятельности сотрудников, а также направление
ее в необходимое выгодное для предприятия русло.
Существует еще и второстепенный ряд задач планирования,
в который входят такие как:
• выполнение заданий по выпуску конечной продукции;
• организация комплексного производства;
• эффективное использование рабочего времени.

10. Принципы оперативного планирования

Впервые общие принципы планирования были
сформулированы А. Файолем. Он в свою очередь выделял 5
основных принципов.
• Принцип необходимости планирования.
• Принцип единства планов.
• Принцип непрерывности планов.
• Принцип гибкости планов.

• Принцип точности планов.

11. Этапы объёмного планирования.

1. Разработка номенклатурно-календарных планов запуска

деталей, сборочных единиц продукции.
2. Разработка плановых заданий по началу и окончанию
цикла производства продукции отдельно для каждого
цеха или отдела.
3. Формирование производственной программы запуска
готовой продукции на рынок.

12. Благодарю за внимание!

Инновационные методы оперативного планирования в строительстве

Дерипаско Элина Эдуардовна
Дальневосточный федеральный университет

Планирование является одним из основных элементов системы управления организации. Как элемент системы менеджмента, планирование представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов.

Общая система планирования в строительстве представляет из себя многоуровневую структуру, в которой одним из важнейших элементов выступает оперативное планирование.

Под оперативным планом обычно понимают план работ на месяц/неделю, который должен соответствовать квартальному плану и через него — годовому. Разработку месячных планов осуществляют по принципу «сверху-вниз». Однако разработанные таким образом месячные планы строительно-монтажных работ нередко не выполняются.

В настоящее время существуют новые подходы оперативного планирования в строительстве, являющиеся частью концепции Бережливого строительства. Среди таких подходов можно выделить систему Последний планировщик (Last Planner System) и, так называемый метод опережающего планирования (Lookahead Planning).

Система Последний планировщик представляет метод оперативного планирования, при котором составляется план-графи работ на неделю по принципу «снизу-вверх». Такой подход к планированию позволяет создавать графики работ, в которых руководитель строительного объекта будет выступать в роли последнего планировщика (ПП), и именно на основе данных планов будет корректироваться план работ на месяц.

Кроме этого, концепция Бережливого строительства подразумевает численное измерение функционирования системы оперативного планирования. Такой подход отражается в планах, созданных на основе системы Последний планировщик, а также определяет информационную основу для выявления первопричин фиксируемых сбоев и разработки программ совершенствования на соответствующих направлениях работы. В таблице 1 приведен пример плана на уровне ПП (план работ на одну неделю).

Таблица 1. Примерная форма плана работ на неделю

Помимо наименования работ, указывают предпосылки, наличие которых необходимо для своевременного и качественного выполнения работ. Далее определяют срок и длительность выполнения каждой работы по дням недели.

В конце недели Последний планировщик определяет показатель степень выполнения конкретной запланированной работы. Наконец, в последнем столбце указывают причины, по которым работа не была завершена в течение данной недели на 100%.

В нижней части плана размещают «запас фронтов работ» (Workable Backlog). Туда включают менее приоритетные работы: их бригада (участок) может выполнить в случае, если с основными возникнут какие-то проблемы.

Предвидящее планирование — следующий за ПП уровень планирования (при рассмотрении снизу-вверх). Оно занимает промежуточное положение между общим планом реализации проекта (мастер-план проекта или план фазы проекта) и планированием на уровне рабочей группы / бригады/. Иерархия такого планирвоания представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Иерархия системы инновационного планирования

Таким образом, на сегодняшний день существуют инновационные подходы к оперативному планированию, основанные на концепции бережливого строительства.

Такой подход направлен на то, чтобы прогнозируемым образом создавать разумные запасы обеспеченных ресурсами фронтов работ, что позволит организовать непрерывный поток работ на уровне участков (бригад). Прогресс на этом направлении должен найти свое отражение в приросте значений количественных показателей, отражаемых в плане последнего планировщика, что, в свою очередь, с высокой вероятностью будет означать прирост качества и производительности.

Список использованных источников

Дикман Л.Г. Организация строительного производства. — М.: Издательство ассоциации строительных вузов, 2006. — 608 с.
Черных Е.А. Оперативное планирование и качество строительства: отечественный и зарубежный опыт // Менеджмент качества. — 2009. — № 4.

Тренинг: Современные методы оперативного планирования производства

Продолжительность тренинга: 16 ак. ч.

Описание тренинга:
Как добиться выполнения заказов в сжатые сроки, как сократить цикл изготовления продукции и повысить фондоотдачу технологического оборудования, как эффективно распределить ресурсы и предвидеть узкие места, как обеспечить бесперебойный выпуск продукции в нужное время с минимальными затратами — этот тренинг поможет ответить на эти и многие другие вопросы.

Аудитория:
Для руководителей и специалистов производственно-диспетчерских отделов, руководителей производств, главных технологов, руководителей технических служб, всех заинтересованных специалистов

Необходимая подготовка:
Не требуется.

Программа тренинга:
Модуль 1. Современные методы повышения эффективности производства:

•    Понятие эффективности в управлении производством.
•    Современные концепции и решения, нацеленные на увеличение скорости выполнения заказов и повышение фондоотдачи технологического оборудования.
•    Особенности управление производством на межцеховом и внутрицеховом уровнях. Типы производств, системы планирования и применяемые в них структуры планово-учетных единиц.
•    Менеджмент качества QM — история вопроса, стандарт ISO-9000:2000. Цикл PDCA (Шухарта – Деминга) и основные проблемы QM.
•    Функциональная модель производственного менеджмента. Проблемы формирования производственных планов. Методы управления и производственного контроля: Сравнительная характеристика традиционных «выталкивающих» методологий MRP-II и «вытягивающих» принципов оперативного планирования производства Just-in-time (Kanban).

Модуль 2. Основные мировые практики совершенствования производства: сходные и отличительные признаки; достоинства и недостатки:

•    Теория ограничений (ТОС) 5 шагов ТОС по локализации «узких мест» на производстве и обсуждение связанных с этой процедурой проблем. Процедура DBR («барабан-веревка-буфер»), преимущества и недостатки.
•    «Бережливое производство» (LM) KAIDZEN, 5S, SMED, Kanban. Принцип «выравнивания» производства, ящик «Хейдзунка» и задачи формирования оперативных планов в TPS, условия применимости метода.
•    Тотальная оптимизация (TOP)
•    Обеспечение «прозрачности» производства.

Модуль 3. Календарное планирование производства – базис управления материальными потоками:

•    Методология планирования и управления на базе MRP-II (Manufacturing Resource Planning) Функциональные требования стандарта MRP-II Формирование Основного производственного плана Master Production Schedule (MPS).
•    Оперативное управление: внутрицеховая производственная логистика на основе MES систем (Manufacturing Execution Systems) Функциональные требования для MES систем Составление оперативных планов производства Short-Term-Planning. Структура задач календарного планирования производства, их взаимосвязь. Основные методы управления внутрицеховыми материальными потоками. Диспетчерский контроль технологических операций. «Выталкивающие» и «вытягивающие» системы планирования производства.
•    11 функциональных возможностей MES-систем:
    — Контроль состояния ираспределение ресурсов (RAS).
    — Оперативное/детальное планирование (ODS).
    — Диспетчирование производства (DPU).
    — Управление документами (DOC).
    — Сбор и хранение данных (DCA).
    — Управление персоналом (LM).
    — Управление качеством продукции (QM).
    — Управление производственными процессами (PM).
    — Техобслуживание оборудования (MM).
    — Отслеживание истории продукта (PTG).
    — Анализ производительности (PA).

Модуль 4. Расчет производственных расписаний. Проблема группирования деталей и оборудования:

•    Критерии оптимизации производственных расписаний:
    — Приоритет партий запуска.
    — Методы загрузки оборудования.
    — Правила выбора из очереди.
    Группирование партий однотипных деталей.
•    Оперативное планирование с учетом дефицита комплектации заказов.
•    Вычислительная трудоемкость применяемых алгоритмов, NP-трудные и полиномиально разрешимые задачи, эвристические алгоритмы.

Модуль 5. Технологическая подготовка производства – основные принципы и особенности, связанные с планированием:

•    Материальные карты. Маршрутные и операционные технологии. Обзор имеющихся систем технологической подготовки производства.
•    Технология и особенности планирования операций на рабочие места (станочные группы). Способы формализации сборов
•    Основные технологические проблемы, связанные с «синхронным» планированием производства.

Модуль 6. Производственная логистика:

•    «Выталкивающие» и «вытягивающие» логистические системы. Преимущества и недостатки.
•    Оптимизация размеров транспортных партий и партий запуска деталей в производство:
•    Эффективное управление межоперационным заделом – основа для снижения объемов незавершенного производства (НЗП). Характер межоперационных заделов в НЗП (возврат, брак исправимый, брак неисправимый) и их учет и использование для пополнения дефицита.

Модуль7. Оперативное управление материальными потоками в производстве:

•    Автоматизированное рабочее место диспетчера. Методы компенсации отклонений от текущей производственной программы
•    Внесение коррекций в текущую производственную программу. Реакция MES систем на возникающие отклонения в производстве. Компенсация отклонений за счет коррекции текущего производственного расписания.
•    Автоматизированные рабочие места комплектовщика и сотрудника ОТК. Функции мастера в MES.

Модуль 8. Оперативный функционально-стоимостной анализ (Activity Based Costing) текущего состояния производства:

•    Расчет стоимости станко-часа работы, простоя и ремонта оборудования.
•    Оперативный ABC-анализ производства как в разрезе отдельных заказов, так и в привязке к центрам затрат (технологическому оборудованию).
•    Подсчет фактической себестоимости обрабатываемых заказов. Связь с системами производственного учета.
•    Определение «узких мест» в прохождение внутрицеховых материальных потоков в разрезе исполняемых производственных заказов.

Модуль 9. Мониторинг состояния обрабатываемых производственных заказов:

•    Задача обеспечения «прозрачности производства».
•    Метод критического пути. Эффект «распределенного Bottle-Neck-а».
•    Диаграмма Исикавы – индикатор «узких мест» в потоке производственных заказов.
•    Методы определение степени готовности заказа и вычисление процента текущих затрат.
•    Современные средства автоматизации производственной логистики

Модуль 10. Оперативное планирование производства:
•    Постановка процесса планирования производства. Участники производственного планирования, распределение функций по процессам планирования. Календарный план производства, план потребности в ресурсах, план загрузки, маршрутные листы — определение и перераспределение ответственных.
•    Стратегии производства — догоняющая, горизонтальная, субподрядная, гибридная. Плюсы и минусы каждой стратегии для производственного планирования. Показатели производственного планирования.
•    Определение размера партии для производства. Сколько нужно произвести? Метод ранжирования ассортимента с применением ABC — XYZ анализа.
•    Расчет загрузки мощностей по каждой позиции и по всем номенклатурным позициям с учетом lead time выпуска. Оценка загрузки мощностей.
•    Организация оперативного учета хода производства. Организация мониторинга, рычаги управления. Метрики точности планирования. Оценки рисков.
•    Страховой запас. Функции запасов. Расчет страхового запаса.
•    Анализ отклонений. Типы отклонений, предупреждение отклонений. Выявление причин отклонений с использованием метода 8D.
•    Ключевые показатели эффективности планирования производства KPI. Оценка результативности текущего месяца.

Модуль 11. Планирование с помощью систем ERP и MRP:
• Общие принципы управления проектами по внедрению IT-систем на промышленных предприятиях. Опыт российских предприятий. Типичные ошибки внедрения как практика недопущения.

Модуль 12. Организация планирования с помощью инструментов Бережливого производства:
• Поиск потерь/недостатков производственного планирования, их описание. Анализ и выбор наиболее эффективных решений по устранению недостатков планирования. Отработка навыка технологии решения проблемы с использованием различных инструментов TPS-Lean.

Конструирование будущего: Совершенствование методов оперативного планирования и безопасности на горном предприятии

Авторы:

Вячеслав Бунтов
Горный инженер-маркшейдер ООО «Фромавто»

Игорь Скрыльников
Горный инженер ООО «Фромавто»

Аннотация

Предложен метод определения исходных параметров, необходимых для текущего оперативного планирования с использованием результатов исследовательских работ на Интинском угольном месторождении.

В условиях рынка для выполнения принятых годовых горно-технических показателей важное значение приобретает вопрос качества планирования, или точности определения технических показателей, влияющих на плановые объемы горных работ, которые в дальнейшем оказывают решающее влияние на взаимодействие всех видов планов развития работ на предприятии. Поэтому ошибки, неточность в определении отдельных показателей производства горных работ, связанных с выполнением необходимых объемов добычи, могут привести к искажению реальной действительности, ошибочным маневрам, колебаниям в принятии решений, потери времени и необоснованным издержкам, а также к возникновению аварий.

В данной статье на примере опыта работ на шахте «Интинская» ОАО «Шахта «Интауголь» Интинского угольного месторождения показан метод детальной разработки текущего оперативного плана, основанный на использовании данных научных исследований Интинского месторождения.

Планирование показателей добычи угля

Для разработки плана действий и способа достижения определенной цели по выполнению производственной программы на предприятии возникает необходимость текущего оперативного планирования на основе плана развития горных работ, где приняты основные показатели по добыче угля, показатели проходки, производства товарной продукции и показатели качества добываемой и выпускаемой продукции.

Основные показатели по добыче угля, принимаемые с учетом утвержденной производственной мощности предприятия, являются целевыми показателями производственной программы, на основе которых составляется календарный план развития горных работ.

Существующий порядок текущего оперативного планирования основан на использовании обобщенных параметров, усредненных по данным прошлого периода, существующего положения и данным геологической разведки. Данные параметры определяются планово-экономической, технологической, маркшейдерско-геологической, производственной и службой ОТК с учетом методических руководств и инструкций, как правило, разработанных еще в период существования СССР. Эти параметры в дальнейшем играли ключевую роль в определении планового объема добычи горной массы в качестве сырья для переработки и выпуска товарной продукции, а также качества добываемой и выпускаемой продукции.

Исходными данными в расчете плановых показателей объемов горной массы и его качества являются:

Вынимаемые мощности угля, породных прослойков и боковых пород, вовлекаемых в добычу;
Кажущаяся плотность угольных пачек, породных прослоев и присечек боковых пород в массиве;
Зольность угля (чистых угольных пачек) и пород в добываемой горной массе;
Влажность компонентов в массиве и в добываемой горной массе.

Погрешности в определении исходных данных, в обобщении показателей на практике при сравнении для контроля оперативного учета итоговой расчетной добычи горной массы с добычей, прошедшей через весовые устройства, приводили к значительным отклонениям (до 10–12 %) при допустимых 7 %. Естественно, что при отсутствии на весовых устройствах (точках приема) автоматического золомера, показатель расчетной плановой добычи, определенный таким образом, отрицательно влиял на результат финансовой деятельности, эффективность работы предприятия и неудовлетворительному контролю за качеством добываемой горной массы по участкам работы. Для устранения причин на предприятии была поставлена задача учесть указанные недостатки в оперативном планировании и устранить отрицательное влияние на результат работы предприятия, принять меры по повышению эффективности работы предприятия и контроля оперативного учета добычи.

Расчет зольности добытой породы

Как известно, расчетную добычу горной массы можно определять двумя способами:

По вынимаемой мощности всех слоев угля, породных прослойков и присекаемых боковых пород, используя площадь выемки и суммарную производительность угля и всех пород, участвующих в добыче;
По установленной норме зольности через коэффициент засорения добытого угля, используя площадь выемки угля, его производительность и принятый по норме коэффициент засорения.

Для расчета зольности по вынимаемой мощности необходимо знать исходные значения мощности всех слоев пород угля, вовлекаемых в добычу, и их кажущуюся плотность в массиве, а для расчета по установленной норме зольности — зольность угля (угольных пачек) и всех пород, засоряющих уголь, а также их удельные веса…

Полная версия материала доступна
по подписке на журнал “Инженерная защита”

Вячеслав Бунтов

Связаться Вячеслав Бунтов

Горный инженер-маркшейдер ООО «Фромавто»

автореферат диссертации по машиностроению и машиноведению, 05.

02.22, диссертация на тему:Методы оперативного планирования камнеобрабатывающего производства

Библиография Назаренко, Сергей Владимирович, диссертация по теме Организация производства (по отраслям)

1. Александров В.А. Обработка природного камня алмазным дисковым инструментом. Киев: Наукова думка. 1979.239 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. —М., Экономика, 1989.

3. Ацагорцян З.А. Чарчоглян и др. Облицовочный камень СССР. Ереван, Айастан. 95 с.

4. Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора. -М., МГГУ, 1995.

5. Бадумян К.А., Мерян Ф.А., Барсетян Э.Е. Оборудование для добычи и обработки природного камня. —М., ЦНИИТЭСтроймаш, 1967.

6. Бакка Н.Т. и др. Облицовочный камень. Справочник. -М., Недра, 1992.

7. Баринова Л.С. Состояние и перспективы развития промышленности строительных материалов // Строительные материалы. 1999. № 9. с. 2-7

8. Баринова Л.С., Миронов В.В., Карасевич К.Е. Промышленность строительных материалов неотъемлемая часть строительного комплекса Российской Федерации // Строительные материалы. 2000. № 8. с. 4-8.

9. Ю.Беликов Б.П. и др. Природные каменные облицовочные материалы. -М., ВИНИТИ, АН СССР, 1975. 124 с.

10. Берлин Ю.Я., Сычев Ю.И., Кипнис Л.Г. Материаловедение для камнеобработчиков. Л., Стройиздат, 1990, 272 с.

11. Беряин Ю.Я., Сычев Ю.И., Шилаев И.Я. Обработка строительного декоративного камня. Л.: Стройиздат, 1979. 232 с.

12. З.Бибиков Б.И. Обрабатываемость и основы технологической классификации облицовочного камня Кольского полуострова. В сб. Облицовочный камень Карело-Кольского региона. Л., Наука, 1983, с. 114-125.

13. Бредли Ф., Музетти К. Вопросы технологии добычи и управления кам-недобывающими предприятиями. Выездной семинар. -М., 1996.

14. Буткевич Г.Р. Промышленность нерудных строительных материалов в 1994 г. // Строительные материалы. 1998. № 7. с. 26.

15. Буянов Ю.Д. Анализ минерально-сырьевой базы природного облицовочного камня России. В сб. Научные проблемы горного производства. -М., МГГУ, 2000.

16. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. -М., Экономика, Интерэксперт, 1995.

17. Варданян К.С. Современные камнеобрабатывающие станки и поточные линии. Ереван: Айастан, 1975. 226 с.

18. ВгаШеу Р. Рынок гранитных блоков В н.-техн. реф-ном сб. Камнеобра-ботка за рубежом, вып. 3. -М., 1993, с. 5-6.

19. Ганицкий В.И., Латыпова М.М., Эйрих В.И. Совершенствование управления добычей и переработкой природных каменных стройматериалов на современном этапе // Горный журнал. 1999. № 11. с. 39-43.

20. Ганицкий В.И., Эйрих В.И. О формировании механизма управления большими системами в горной промышленности. М.: МГГУ, 2000. -34 с.

21. Ганицкий В.И., Эйрих В.И., Ткач В.Р. Проблемы организационно-технологического развития камнедобываюших предприятий // Горный журнал. 2001. № 3. с. 6-10.

22. Государственный баланс запасов полезных ископаемых СССР. Вып. 79. Природные облицовочные камни. -М., ВГФ, 1995, 105 с.

23. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы: Пер. с англ. -М., 1992.

24. Захаров К.Н., Субботин Е.К., Сычев Ю.И. Эксплуатация алмазных штрипсовых пил при распиловке блоков природного камня. М.: Всесо-юз. науч.-исслед. и конструкт.-технол. ин-т природ, алмазов и инструмента. 1978. 32 с.

25. Казарян Ж.А. Природный камень: добыча, обработка, применение. Справочник. М.: Г.К. Гранит, Петрокомплект, 1997. — 252 с.

26. Камнеобработка за рубежом. Научно-технический реферативный сборник, вып. 1,2. -М., 1993.

27. Карасев Ю.Г., Анощенко Н.Н. Современное состояние отрасли природного камня России.//Горный журнал. 1998. № 7. С.29.

28. Картавый Н.Г., Сычев Ю.И., Волуев И.В. Оборудование для производства облицовочных материалов из природного камня. Машиностроение. М., 1988, 239 с.

29. Малин Д.А. и др. Наружная и внутренняя облицовка зданий природным камнем. -М., Высшая школа, 1991.

30. Материалы выездного семинара по управлению камнедобывающими и камнеобрабатывающими предприятиями. -М., 1996.

31. Методические рекомендации № 18. Оценка полируемости и декоративности природных облицовочных камней при поисках и разведке месторождений. -М., изд. ВИМС, 1982. 44 с.

32. Минерально-сырьевая база строительной индустрии Российской Федерации. -М., Росгеолфонд, 1993.

33. Оганесян M.JI. Индустрия камня. -Ереван, Айастан, 1976, -272 с.

34. Организация и управление горным производством./ Под ред. В.И. Га-ницкого. М.: Недра, 1991.

35. Орлов A.M. Добыча и обработка природного камня. -М., Стройиздат, 1977.

36. Орлов A.M. Требования промышленности к качеству минерального сырья. Справочник для геологов. -М., Недра, 1965, 56 с.

37. Осколков В.А. Облицовочные камни месторождений СССР. -М., Недра, 1991,272 с.

38. Песцов В.И. Рынок строительных материалов и оборудования в России. // Строительные материалы. 1996. № 11.С.5.

39. Под общ. ред. А.Г. Смирнова. Добыча и обработка природного камня. Справочник. -М., Недра, 1992.

40. Попова Е.К., Шор Г.Ю. Оборудование для производства декоративных плит на основе природного камня. ЦНИИТЭстроймаш. — М., сер.7. вып. 1, 1986,42 с.

41. Пугачев Б.И., МещаниновА.В. Отделка зданий природным камнем. —Л., Стройиздат, 1996, 184 с.

42. Резниченко С.С. Математическое моделирование в горной промышленности: Учебное пособие. -М.: Недра, 1984.

43. Резниченко С.С., Подольский М.П., Ашихмин А.А. Экономико-математические методы и моделирование в планировании и управлении горным производством. -М., Недра, 1991.

44. Рекитар Я.А. Рынок строительных материалов и проблемы привлечения иностранных инвестиций // Строительные материалы. 2000. № I.e. 1921.

45. Смирнов А.Г., Бакка Н.Т., Биржискис И.С. и др. Добыча и обработка природного камня: Справочник-М. : Недра , 1990.

46. Сычев Ю.И. Работоспособность и достоверность камнеобрабатывающего оборудования // Строительные материалы. 1979. № 5. С.6-7.

47. Сычев Ю.И., Берлин Ю.Я. Распиловка камня, М.: Стройиздат, 1989, 320 с.

48. Сычев Ю.И., Берлин Ю.Я. Шалаев И.Я. Оборудование для распиловки камня. Л.: Стройиздат, 1983. 286 с.

49. Сычев Ю.И., Берлин Ю.Я. Шлифовально-полировальные и фрезерные работы по камню. М.: Стройиздат, 1984. 312 с.

50. Сычев Ю.И., Поволоцкий С.В. Рекомендации по рациональной эксплуатации штрипсовых распиловочных станков. М.: ВНИИЭСМ, 1979. 72 с.

51. Ткач В.Р. Обоснование организационно-технологических схем при техническом перевооружении камнеобрабатывающих предприятий: Дис. . канд. техн. наук. М.: МГГУ, 2000.

52. Ткач В.Р. Подготовка блоков к распиловке как фактор повышения производительности камнераспиловочного оборудования. Новое в технологии, организации и экономике камнеобрабатывающего производства, М., Недра коммюникейшн ЛТД. 2000

53. Ткач В.Р. Формирование организационно-технологических схем камнеобрабатывающих предприятий. Новое в технологии, организации и экономике камнеобрабатывающего производства, М., Недра комммю-никейшн ЛТД. 2000

54. Ткач В.Р., Ганицкий В.И. Проблемы развития добычи и переработки природного камня на предприятиях компании «МКК-Холдинг» // Горный журнал. № 11. 1999. с. 10-13.

55. Ткач В.Р., Назаренко С.В., Волуев И.В. Производство уникальных изделий из камня в ОАО «МКК». Камень и бизнес, 2000, №3, с. 3-8.

56. Ткач В.Р., Назаренко С.В., Волуев И.В. Производство инкрустированных изделий из природного камня в ОАО «МКК». Камень и бизнес, 2001, №2, с. 11-13.

57. Ткач В.Р., Назаренко С.В., Волуев И.В. Некоторые направления научно-технического прогресса в камнеобработке. Камень и бизнес, 2001, №3, с. 9-12.

58. Ткач В.Р., Назаренко С.В., Резниченко С.С., Селезнева Д.А. Экономико-математические модели оперативного планирования камнеобрабатывающего производства. Горный информационно-аналитический бюллетень.- М.:Изд-во МГГУ, 2001, №7, с. 178-182.

59. Ткач В.Р., Волуев И.В., Сычев Ю.И. Безотходная технология добычи и обработки природного камня. Недра, 1994

60. Ткачев А.С. К определению параметров, характеризующих физико-технические свойства облицовочного камня. В сб. Отходы промышленности и минеральное сырье в производстве строительных и технических материалов. -Л., Наука, 1986, с. 53-62.

61. Федорин В.Ю. Экономическое обоснование маркетинговых решений на камнеобрабатывающих предприятиях: Дис. . канд. экон. наук. — М.: МГГУ, 2000.

62. Федорин В.Ю. Проблемы рынка природного камня в России. -М., Камень и бизнес, №2, 2000.

63. Федорин В.Ю. Роль и особенности маркетинговых исследований на рынке природного камня. В сб. Теория и практика управления горнопромышленными проектами. -М., Недра коммюникейшн ЛТД, 2000.

64. Федорин В.Ю. Основные тенденции развития мирового рынка природного камня // Сб. статей МКК-Холдинг, 2001.

65. Федорин В.Ю. Маркетинг природного камня. Научно-методические разработки. -М:, Недра комммюникейшн ЛТД, 2001. 196 с.

66. Шпанов И.А. Митрофанов Г.К, Облицовочные и поделочные камни СССР. -М., Недра, 1970, 180 с.

67. Эйрих В.П., Управление производством природных строительных материалов. -М:, Изд.дом «Руда и металлы», 2001. 192 с.

68. Ястребинский М.А. Хозяйственный и коммерческий расчет на горных предприятиях. М.: Изд. МГИ. 1991.

69. ГОСТ 24099-89. Плиты декоративные на основе природного камня. Технические условия. -М., Госстандарт, 1987, 9 с.

70. ГОСТ 9480-89 (СТ СЭВ 6316-88). Плиты облицовочные пиленые из природного камня. Технические условия. -М., ИС, 1991, 7 с.

71. ГОСТ 4.219-81. Система показателей качества продукции (СПКП). Строительство. Материалы облицовочные из природного камня и блоки для их изготовления. Номенклатура показателей. —М., ИС, 1982, 4 с.

72. ГОСТ 9479-84. (СТ СЭВ 6315-88). Блоки из природного камня для производства облицовочных изделий. Технические условия. -М., ИС, 1988, 21 с.

73. ГОСТ 16115-88. Круги алмазные отрезные сегментные форм 1A.RSS/C1 и 1AjRSS/C2. Технические условия.

74. ГОСТ 23668-79. Камень брусчатый для дорожных покрытий. Технические условия.

75. ГОСТ 233 42-91. Изделия архитектурно-строительные из природного камня. Технические условия.

76. ТУ 205-892-79. Бортовые камни пиленные. Технические условия. -М., Госстандарт, 1979, 6 с.

77. Marmomachine club. Ежегодный сборник (выставочный). Verona. 19921999.

78. Marmomacchine Directory per la promozione dei marmi dei graniti, dei travertini, delle pietre. Editrice Promorama, Milano, Italia, 9, Edizione 19941996.85.Roc maquina. 1995-1998.

79. GDM. Repertory of technology for stone industries. 1995, 1996.15987.Stone world. 1995-2000.

80. Borsa manni. № 343 2 IV trimester, 1995.

81. Business Stone. 1996-1999. 90.11 marmo a Verona, № 2, 1995.91.Marmomaccine, 125.5. BIM.

82. Natural stones. Marble, granit, stone directory, Studio Marmo Sri. 1995. 93.International marble exhibition. Проспекты фирм. Verona, 1995, 1996.160

Организация оперативного планирования производства — Энциклопедия по экономике

ГЛАВА 21 ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА [c.255]

Различают два концептуальных подхода к организации оперативного планирования производства [c.158]

Анализ распространяется на все остальные стороны организации производства организацию труда, движение предметов труда, функционирование орудий труда, организацию подготовки производства, производственных процессов, производственной инфраструктуры, материально-технического обеспечения производства, сбыта и реализации продукции, производственную структуру и организацию оперативного планирования производства. [c.196]

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляются на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий. Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий контроль комплектующих изделий контроль межцеховых заделов контроль оперативной подготовки и обеспечения производства наблюдение за работой отстающих подразделений и др. Система диспетчерского регулирования хода производства должна опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является обеспечивать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством. [c.320]

Задача оперативного планирования производства состоит не только в разработке заданий и графиков, но и в организации их выполнения при помощи диспетчеризации. [c.149]

Чтобы оперативное планирование отвечало предъявляемым к нему требованиям, оно должно представлять стройную систему методов, норм и нормативов, обеспечивающих научно обоснованную организацию оперативного планирования и регулирования производства. [c.193]

Оперативное планирование функционально связано с годовым планированием и со всеми элементами, образующими организационную и технологическую основу строительного производства. Правильная организация оперативного планирования требует определенных исходных данных. 10 4-зь4 289 [c.289]

Выбор форм организации производства, специализации цехов и участков, кооперированных связей. Определение потребности в площадях и оборудовании, оптимизация структуры парка машин. Составление планировок. Разработка проекта реконструкции завода и цехов. Совершенствование системы оперативного планирования производства. Реализация проекта организации производственных процессов [c.180]

Система организации работ в условиях автоматизированного производства охватывает организацию подготовки производства и непосредственных процессов труда, технического обслуживания автоматически комплексов, оперативное планирование производства. [c.141]

Эффективное развитие нефтяной и газовой промышленности в значительной степени зависит от уровня управления экономикой, организации и планирования производства. Коммунистическая партия и Советское правительство уделяют большое внима- ние развитию экономики и совершенствованию организации и планирования производства. В этой области осуществлен ряд эффективных мер. Особенно важное значение имеют меры по переводу предприятий (в том числе буровых и нефтегазодобывающих) на новую систему планирования и экономического стимулирования, по разработке планов технического прогресса и дальнейшего развития специализации и кооперирования предприятий, по созданию в различных отраслях промышленности опытно-показательных предприятий и всестороннему изучению и распространению опыта работы передовых коллективов. Не менее важное, значение имеют меры, проводимые с целью повышения роли таких экономических рычагов в управлении производством, как прибыль, рентабельность, цена и хозрасчет, а также себестоимость продукции в оценке деятельности предприятий. Это же относится к мерам по упорядочению заработной платы, расширению оперативной самостоятельности предприятий. [c.3]

ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И РУКОВОДСТВА ПРОИЗВОДСТВОМ В БУРОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ [c.116]

На каждом предприятии, в корпорации имеются свои специфические особенности планирования, в том числе по видам планов, планируемым показателям, горизонту и срокам разработки планов и т.п. Однако существуют и общепризнанные системы оперативного планирования производства и хозяйственной деятельности предприятия. Общий подход к системе оперативного планирования производства рассматривается в главе 11. Подробно вопросы организации оперативного планирования на предприятии рассматриваются в рамках отдельной дисциплины Планирование на предприятии . [c.272]

ФУНКЦИИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ [c.155]

Методы и содержание оперативного планирования во многом зависят от типа производства. Объектом нашего анализа является оперативно-производственное планирование в массовом, поточном производстве. Организация оперативного планирования в массовом производстве в машиностроении имеет свои особенности. Это производство характеризуется прежде всего узкой специализацией завода, цехов и участков на выпуске ограниченной и устойчивой в течение длительного промежутка времени номенклатуры изделий (деталей), изготовляемых на основе установленного плановым заданием постоянного суточного темпа выпуска готовой продукции. [c.67]

II организации материального обеспечения производства Ш организации сбыта и реализации продукции (рис. 2). Чтобы обеспечить интеграцию всех подсистем в единый производственный процесс, система организации производства осуществляет интеграционные функции, которые реализуются путем создания производственной структуры, системы оперативного планирования производства и системы экономических отношений. [c.17]

С учетом вышесказанного, можно поставить задачу нахождения такой последовательности, которая бы минимизировала Гсц (далее будем называть ее оптимальной). Доказано, что для оптимальной последовательности наименьшими являются и простои оборудования, и пролеживание партий в ожидании обработки. Определение оптимального порядка запуска партий деталей в обработку на ПЗУ в общем случае относится к задачам оперативного планирования производства, тем не менее ее целесообразно рассмотреть здесь в непосредственной связи с решением задач организации работы ПЗУ. [c.258]

При разбивке машин на группы и групп на узлы учитываются требования, диктуемые конструкторской и технологической подготовкой производства, а также рациональной организацией оперативного планирования. К ним относятся общность функций, выполняемых данным соединением деталей удобство выпуска технической документации и внесения в нее изменений рациональная схема сборки специализация производственных участков и минимальный путь прохождения изделия в процессе изготовления комплектность подготовки производства, изготовления и выпуска продукции каждым цехом и участком. [c.15]

Рациональная организация и планирование производства кислорода базируется на системе прогрессивных технико-экономических норм и нормативов, которые непрерывно, совершенствуются на основе оперативного использования резервов производства. Тщательная разработка и широкое внедрение норм и нормативов — главные предпосылки повышения уровня тех- [c.248]

Форму организации и методы оперативного планирования производства, обеспечивающие внутреннее соответствие и правильное взаимное сочетание всех его этапов, принято называть системой оперативно производственного планирования. [c.130]

Должностные обязанности. Обеспечивает выполнение сменных производственных заданий подразделениями предприятия (участками и бригадами), соблюдение установленной технологии производства изделий, выполнения работ (услуг), ритмичный выпуск продукции высокого качества. Организует своевременную подготовку производства, полную загрузку и бесперебойную работу оборудования. Осуществляет оперативный контроль за обеспечением материальными и энергетическими ресурсами, технически правильной эксплуатацией оборудования и других основных средств, экономным расходованием сырья, топлива, материалов, выявляет, предотвращает и устраняет причины нарушений хода производства. Проводит работу по изысканию и организации использования дополнительных производственных резервов повышения производительности труда, снижению трудоемкости и себестоимости продукции. Принимает участие в работе по оперативному планированию производства, улучшению нормирования, аттестации и рационализации рабочих мест, распространению передовых приемов и методов, снижению затрат труда. Анализирует результаты производственной деятельности подразделения предприятия за смену, причины, вызывающие простои оборудования и снижение качества изделий (работ, услуг), участвует в разработке и внедрении мероприятий по устранению выявленных недостатков. Организует оперативный учет движения продукции по рабочим местам, выполнения производственных заданий. Контролирует соблюдение работниками технологической, производственной и трудовой дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, представляет предложения о наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Координирует работу мастеров. [c.94]

Даются необходимые навыки для решения наиболее часто встречающихся на практике задач по вопросам организации и оперативного планирования производства, управления предприятием, цехом, участком и другими подразделениями. [c.2]

Настоящая книга имеет целью расширить и углубить теоретические знания студентов, привить им необходимые навыки для решения наиболее часто встречающихся на практике задач по вопросам организации и оперативного планирования производства, управления предприятием, цехом, участком и другими подразделениями. [c.3]

ОПЕРАЦИОННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ — применение математики, математич. статистики и других научных методов к выработке и обоснованию оптимальных решений орг.-практич. вопросов руководства произ-вом, хоз. деятельностью и другими видами оперативной работы предприятий, учреждений или орг-ций. Получило распространение в трудах сов. авторов по заводскому планированию с начала 30-х гг. 20 в. Важное значение имела появившаяся в 1939 в СССР книга сов. ученого Л. В. Канторовича Математические методы организации и планирования производства , в к-рой впервые выдвигалась задача систематич. применения математики к решению орг.-практич. производственных вопросов и была сделана попытка расширить и обогатить математич. методы с учетом специфич. характера задач, к-рые возникают в этой области. [c.107]

Особенности организации оперативного планирования заключаются в том, что оперативное управление производством рассматривается как система, которая включает объем управления (процесс производства и его структуру) субъект управления (трудовые ресурсы предприятия, схемы управления предприятием с [c.410]

План совершенствования управления, планирования и организации производства направлен на внедрение прогрессивных форм и методов управления, способствующих сокращению численности работников аппарата управления, удешевлению его содержания и повышению эффективности производства. Он содержит мероприятия по распространению прогрессивных форм организации производства (концентрация, специализация, кооперирование, комбинирование) в соответствии с особенностями отдельных производств по механизации, автоматизации и рациональной организации процессов управления на базе применения экономико-математических методов, ЭВМ и средств оргтехники по разработке и внедрению АСУ. Здесь предусматриваются меры по совершенствованию внутризаводского технико-экономического и оперативного планирования и организации хозрасчета, включая систему плановых показателей, систему экономического стимулирования внутри объединения, систему хозрасчетных взаимоотношений внутри объединения и с другими организациями Сюда входят также мероприятия по совершенствованию организационной структуры, методов и организации работы аппарата управления, механизации и автоматизации инженерного и управленческого труда. Включаются мероприятия по улучшению системы учета, контроля и делопроизводства организации подготовки и технического контроля производства организации производства з основных и вспомогательных цехах предприятия координированию их деятельности повышению организационного уровня производства совершенствованию системы подготовки и переподготовки управленческих кадров. [c.130]

Работа по оперативному планированию в этих условиях сводится к разработке месячных, декадных, суточных и сменных заданий и к корректировке фактического хода производства, к установлению нормативного распорядка, а также к разработке графиков согласованной работы производственных подразделений. Это создает предпосылки для организации централизованного оперативного управления производством с широким использованием средств механизации и автоматизации в осуществлении планово-расчетных и учетно-контрольных функций. [c.197]

В большинстве отраслей промышленности наибольшие возможности улучшения использования оборотных средств имеются на третьей стадии их кругооборота, т. е. от момента запуска материальных ценностей в производственный процесс до получения готовой продукции. Этот период принято называть производственным циклом. Сокращение производственного цикла достигается повышением производительности труда на базе механизации и автоматизации производственных процессов совершенствованием техники, технологии и организации производства внедрением в производство новейших достижений науки и техники и научной организации труда совершенствованием внутрипроизводственного оперативного планирования. При этом уменьшается объем незавершенного производства и полуфабрикатов собственного изготовления, появляется возможность обеспечить выпуск заданного объема промышленной продукции при меньшей сумме оборотных средств, обслуживающих сферу производства. [c.193]

Поэтому особое значение приобретают вопросы подготовки производства, организации технического контроля, научной организации труда и управления, оптимизации плана, обеспечения достоверной систематической, надежной информацией для оперативного планирования и управления производством с использованием экономико-математических методов (ЭММ) и электронно-вычислительных машин (ЭВМ). [c.12]

Организация ритмичного производства с учетом периодичности выпуска всего комплекта по номенклатуре является базой оперативного планирования предприятия. Ритмичность выпуска продукции не только по видам, но и по комплектности, предусмотренной планом, обязательна для каждого социалистического промышленного предприятия. [c.28]

План совершенствования управления, планирования и организации направлен на совершенствование систем и методов организации и управления отраслью, объединениями и предприятиями, совершенствование технико-экономического и оперативного планирования, специализации производства, учета и отчетности, внедрение ЭВМ в систему управления и т. д. [c.212]

В настоящее время оперативное планирование строительного производства осуществляется на уровне трестов, строительно-монтажных управлений и их подразделений. Увязка оперативных планов низовых подразделений с соответствующими показателями годовых и квартальных планов строительной организации предполагает, что руководство утверждает подразделениям основные производственные задания на год с распределением по кварталам и конкретизирует их в оперативных планах на месяц. [c.290]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ — система, в которой реализуются функции управления организацией. В С.у.о. однородные, близкие по содержанию функции управления объединяются в подсистемы подсистема общего и линейного руководства функциональные подсистемы управления конструкторской подготовкой производства управления технологической подготовкой производства управления инструментальной подготовкой производства управления ремонтным обслуживанием производства управления энергетическим обслуживанием производства управления стандартизацией управления метрологическим обеспечением производства управления транспортным обслуживанием производства управления рационализацией, изобретательством и патентоведением управления механизацией и автоматизацией производства управления техническим контролем и испытанием управления капитальным строительством оперативное планирование производства оперативное регулирование и деспетчи-рование производства управления перспективным и текущим технико-экон. планированием управления трудом и заработной платой управления нормированием управления трудовой мотивацией управления финансовой деятельностью управления учетом и отчетностью управления экон. анализом управления материально-техническим снабжением управления внешней кооперацией и комплектованием управления сбытовой деятельностью управления работой с персоналом управления подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала обеспечивающие подсистемы правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, обеспечение управления техническими средствами, обеспечение управления регламентирующей документацией, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления целевые подсистемы маркетинг, управления выполнением плана производства и поставок продукци управления обеспечением качества продук- [c.326]

Нормативы по трудозатратам, выработке и заработной плате, разработанные ВНИИпроектэлектромонтаж для оперативного планирования производства электромонтажных и монтажно-заготовительных работ, универсальны и охватывают все разнообразие всех видов электроустановок. Нормативы (примерные показатели) систематически обновляются и являются обязательными к применению во всех организациях Главэлектромонтажа. [c.304]

В реальной экономической деятельности хозяйствующие субъекты применяют три типа решений оперативные, регулирующие текущую повседневную производственно-хозяйственную деятельность подразделений предприятия (к их числу можно отнести оперативное планирование производства, регулярные взаимоотношения с поставщиками и потребителями, контроль качества продукции и т.д.) периодические, относящиеся к принятию решений в нестандартных, но периодически повторяющихся ситуациях (установление цен, наём и увольнение и т.п.) адаптационные, регулирующие изменения в структуре организации и технологии производства в ответ на изменения, происходящие во внешней среде. Однако в условиях рыночной системы хозяйствования наибольшее значение имеют адаптационные решения, направленные на поиск новых технологических и организационных новшеств. Последнее связано не только с проблемой выживания, но и с экономическим ростом. Организационные изменения следует рассматривать не как отдельные события, а как процесс в результате и внутренних, и внешних воздействий. Парадоксально, но факт, что успех предприятия зависит от способности управления поддерживать стабильность в производственно-хозяйственной деятельности и в то же время уметь проводить изменения. Для того чтобы быть эффективным, как говорят американс- [c.774]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ — система, в которой реализуются функции управлении организацией. В С.у.о. однородные, близкие по содержанию функции управлении объединяются в подсистемы подсистема линейного руководства функциональные подсистемы следующих управлений — конструкторской подготовки производства технологической подготовки производства инструментальной подготовки производства ремонтным обслуживанием производства энергетическим обслуживанием производства стандартизацией метрологическим обеспечением производства транспортным обслуживанием производства рационализацией, изобретательством и патентоведением управление механизацией и автоматизацией производства техническим контролем и испытанием капитальным строительством оперативным планированием производством оперативным регулированием дес-петчированием производства перспективным и текущим тех-нико-экон. планированием трудом и заработной платой нормированием трудовой мотивацией управление финансовой деятельностью учетом и отчетностью экон. анализом материально-техническим снабжением внешней кооперацией и комплектованием сбытовой деятельностью работой с персоналом подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала обеспечивающие подсистемы управления правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, обеспечение техническими средствами управления, обеспечение регламентирующей документацией, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управлении целевые подсистемы управления — выполнением плана производства и поставок продукции обеспечением продукции управление ресурсами развитием производства развитием научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок раз- [c.542]

В настоящее время во многих министерствах СССР и союзных республик применяются автоматизированные системы разработки производственных планов работы строительно-монтажных организаций. Например, в Минстрое УССР используется программный комплекс КУБ, предназначенный для автоматизированного формирования документов по годовому и оперативному планированию производства СМР бригадами (рис. 34). С помощью комплекса КУБ ведется расчет технико-экономических показателей, [c.101]

В зависимости от периода действия нормы и нормативы разделяются на перспективные, текущие (среднегодовые) и оперативные. Перспективные используются для перспективного планирования, учитывают предстоящие усовершенствования техники, технологии и организации производства. Текущие нормы и нормативы устанавливаются на основе анализа работы за прошлый год и учитывают выявленные резервы. Они используются при разработке технромфинплана предприятия. Оперативные нормы и нормативы устанавливают, исходя из существующих условий, и используют в оперативном планировании. [c.79]

Наряду с плановыми и учетными данными и показателями отчетности при анализе достаточно широко используются данные оперативного планирования и текущего учета, а также техническая и технологическая документация,. характеризующая ровепь техники, технологии, организации труда и производства Помимо данных планового характера, при анализе хозяйст-пенпой деятельности широко применяются различные нормативные материалы, отраслевые инструкции по планированию, уче-IV затрат на производство и калькулированию себестоимости продукции на анализируемом предприятии, различного вида документы исполнительного храктера и другие материалы. [c.24]

Принцип превентивности, т. е. предупреждения, вытекает из обязательности планирования и предопределяет необходимость подготовки производства (разработка вариантов новых технологических решений, видов новой продукции, заменителей сырья, материалов, норм расхода и т. п.) предупреждение отклонений в процессе оперативного регулирования производства организацию системы планово-предупредительного ремонта. [c.10]

Весь комплекс задач оперативного управления производством отличается чрезвычайным многообразием, обусловленным характером производственного процесса (непрерывным или дискретным) спецификой технологических схем цехов, участков, агрегатов,. сырьевых и продуктовых потоков количественным составом оборудования и их взаимосвязями уровнем организации производства и т. д. При этом следует учитывать, что оперативное управление охватывает различные отрезки времени — месяц, декаду (неделю), сутки, смену, час, непрерывно, по отношению к которым задачи отличаются целевым назначением и самой постановкой. Если решение задач перспективного и текущего планирования носит периодический характер, то задачи оперативного управления ре-шшотся постоянно на протяжении всего срока функционирования объекта. В этом одна из существенных особенностей автоматизации оперативного управления производством в условиях АСУП. [c.422]

Как составить операционный план

Успех проекта, особенно на уровне команды, достигается после того, как вы составили надежный операционный план. Без операционного плана члены команды могут потерять из виду свои задачи, бюджеты могут резко возрасти, и может возникнуть пандемония. Итак, чтобы убедиться, что ваш проект хорошо выполнен, давайте погрузимся в него и узнаем, как составить эффективный операционный план.

Используйте панели управления ProjectManager.com, чтобы гарантировать, что ваш рабочий план никогда не сбивается с пути.Попробуйте сегодня!

Что такое оперативное планирование?

Оперативное планирование — это то, что происходит, когда команда или отдел извлекает из стратегического плана всей компании и помещает его под микроскоп. Он ориентирован на будущее: в нем намечаются бюджеты и цели отделов, чтобы продвигать успех стратегического плана с конкретными командными действиями на следующие 1-3 года.

Операционные планы работают лучше всего, когда участвует весь отдел, назначают сроки выполнения задач, измеряют цели для достижения успеха, сообщают о проблемах и эффективно сотрудничают.Они работают еще лучше, когда есть связь между отделами, чтобы обеспечить бесперебойную работу всей машины по мере достижения каждой командой своего эталона.

Каковы преимущества оперативного планирования?

Каждый план оказывает огромное влияние на всех задействованных членов команды, и некоторые из них могут принести пользу вашей компании или нанести им ущерб. Если это им в ущерб, лучше узнать об этом как можно скорее, чтобы вы могли легко изменить свой рабочий план и изменить его.

Но в этом весь смысл операционного планирования: вы можете видеть влияние своих операций на прибыль бизнеса в режиме реального времени или на каждом контрольном показателе, поэтому вы точно знаете, когда нужно делать поворот.А с планом, который является таким же индивидуальным для каждого отдела, как и оперативный план, вы точно знаете, где что-то идет не так и почему.

Как составить операционный план

Поскольку операционные планы строятся с целью распределения средств, ресурсов и персонала на каждый период времени 1-3 года, все шаги, которые должен включать операционный план, должны в конечном итоге служить этим усилиям.

Визуализируйте производственный план

Как и в случае с любым планом проекта, лучше всего начинать с видения.Основные характеристики оперативного плана включают в себя задачи по достижению конкретных, четко определенных целей, а также управление вашим персоналом для обеспечения их работы на оптимальном уровне. Определите свое видение, относящееся к этим уровням, и затем вы можете начать фазу исследования.

Исследование и определение целей

Чтобы приступить к разработке операционного плана, начните с изучения ваших целей. Цель оперативного плана — ответить на пять основных вопросов:

Каков бюджет? Посмотрите, где это было в прошлом году по сравнению с этим годом.
Где сейчас команда? Подойдите к этому с точки зрения бюджета, ресурсов и членов команды.
Где наша команда хочет быть? Подумайте об этом времени в следующем году, через два года, через три года и т. Д.
Как нам привести команду туда?
Какие тесты мы должны использовать для измерения нашего прогресса? Это может включать сроки выпуска продукта, количество произведенных товаров, количество закрытых обращений в службу поддержки клиентов, количество полученных 5-звездочных отзывов, количество привлеченных клиентов, увеличение дохода на определенный процент и т. Д.

Чтобы ответить на эти вопросы, вам нужно будет опросить членов вашей команды, задав им эти вопросы, а затем распределить их ответы по категориям. Расставьте приоритеты их ответов в квадрант: от самого простого к выполнению -> к наиболее сложному для выполнения и наиболее важного для выполнения -> менее важного для выполнения. Именно тогда ваши цели начнут обретать форму и фокусироваться.

Назначьте бюджет и людей

После того, как вы наметили свои цели, важно отметить, что бюджет для вашего операционного плана поступает из годового бюджета вашего отдела.Итак, с учетом сказанного, бюджет — это верхняя строка, которую нужно учитывать, когда вы начинаете распределять задачи, ресурсы и распределять бюджет для членов команды.

Получите обратную связь и на этом этапе, так как у вас может быть кто-то, более подходящий для той роли, на которую вы его разместили, или ненужные этапы, которые вы можете полностью исключить из процесса.

Отчет по операционному плану

После того, как вы наметили свой операционный план, который должен включать четкие задачи с результатами, целями, графиками и персоналом, необходимым для достижения плана, создайте процесс для отчета обо всем этом как план продвигается.

Заинтересованные стороны, руководители других отделов и руководство захотят проанализировать ход выполнения вашего операционного плана по каждому контрольному показателю — будь то ежемесячный, квартальный или проектный — поэтому обязательно сообщайте обо всех своих выводах и убедитесь, что лидерство по-прежнему продолжается. доска. Панели управления проекта могут быть простым решением для быстрого и точного обновления.

При необходимости скорректируйте операционный план

Как и в любом хорошо спланированном проекте, вы всегда должны быть готовы к изменению. Выполните тест, который дал менее желаемые результаты? В оперативном плане действия настолько детализированы, что теперь вы можете точно знать и понимать, какая часть плана не выполнялась на оптимальном уровне.Вносите корректировки, привлекайте членов команды по мере необходимости, заручитесь поддержкой заинтересованных сторон и переходите к следующему эталону с вашим недавно уточненным операционным планом.

Такие корректировки можно легко сделать, если вы предусмотрительно составите свой план с помощью программного обеспечения для планирования проекта. Если вам нужно внести изменения в статический лист Excel или документ Word, на обновление всех изменений может уйти несколько часов.

Программное обеспечение для планирования проектов, с другой стороны, представляет собой динамический инструмент, который позволяет вам планировать проекты, назначать работы, отслеживать прогресс и легко вносить изменения.Поскольку все ваши ресурсы размещены в одном онлайн-расположении, изменения автоматически обновляются через программное обеспечение в режиме реального времени. Посмотрите видео ниже, чтобы узнать больше о том, как программное обеспечение для планирования проектов может помочь вам в составлении операционного плана.

Стратегическое планирование и операционное планирование

Операционное планирование относится к стратегическому планированию, как маркетинговая команда для организации — это часть целого.

Стратегическое планирование включает в себя пять вопросов, перечисленных выше, но существует на уровне всей компании для межфункциональной работы.Стратегическое планирование — это процесс определения компанией целей, миссий и ценностей (включая долгосрочное направление) для лучшего понимания ресурсов и бюджета, которые необходимо выделить для обеспечения эффективности плана. Это может включать определение действий, которые необходимо предпринять для достижения этих целей на высоком уровне. Дальнейшего углубления в него нет — команды будут определять свои собственные направления в рамках оперативного планирования, чтобы этот стратегический план более высокого уровня был успешным.

Таким образом, оперативное планирование строится для поддержки этих усилий с четкими целями для каждого отдела.Это включает определение ролей каждого члена команды, целей, которые каждая команда должна иметь для лучшей поддержки стратегического плана организации, а также бюджета и ресурсов, необходимых для его реализации. Например, бюджет вашего стратегического плана исходит из вашего стратегического бюджета, а ваш операционный бюджет — из годового бюджета вашей команды. Как будто это было недостаточно просто, все, что вы наметили для своего операционного плана, прояснит роли каждого на следующий год.

Кто управляет операционным планом?

Обычно менеджмент среднего звена управляет операционным планом, а стратегический план выполняется сверху вниз.Кроме того, его объем ограничен и может меняться ежегодно с упором на составление расписания рутинной деятельности.

Многие менеджеры среднего звена лучше всего умеют составлять и реализовывать операционный план, поскольку он включает рассмотрение повседневных действий, ресурсов и задач.

Как ProjectManager.com может помочь в операционном планировании

Создание и реализация высококачественного операционного плана — лучший способ убедиться, что ваша организация начинает проект в правильном направлении.ProjectManager.com предлагает отмеченные наградами инструменты управления проектами, которые помогут вам разработать и выполнить такой план.

Диаграммы Ганта необходимы для эффективного создания и контроля операционного плана. ProjectManager.com помогает получить доступ к диаграмме Ганта в Интернете, чтобы вы могли добавлять контрольные показатели для анализа производительности. Вы также можете создавать задачи вместе с зависимостями, чтобы операция прошла безошибочно.

Планируйте каждую задачу в своем рабочем плане в формате временной шкалы с онлайн-диаграммами Ганта.

Независимо от того, являетесь ли вы командой системных администраторов ИТ, экспертов по маркетингу или инженеров, ProjectManager.com включает надежные инструменты планирования и отчетности. Планируйте спринты, назначайте сроки выполнения, сотрудничайте с членами команды и отслеживайте все одним нажатием кнопки.

Plus, у нас есть множество готовых отчетов по проектам, которые могут быть созданы мгновенно, включая отчеты о состоянии, отчеты об отклонениях, отчеты о расписании и многое другое.

Настройте отчеты по проекту для эффективного взаимодействия.

Операционное планирование не выполняется изолированно, и оно не работает без поддержки всей команды.Убедитесь, что ваш отдел успешно справляется с каждым тестом. ProjectManager.com — это отмеченное наградами программное обеспечение для работы в режиме реального времени, предназначенное для помощи предприятиям в разработке своих операционных планов на лучший год вперед. Подпишитесь на бесплатную 30-дневную пробную версию сегодня.

Разработка операционного плана: 5 ключевых элементов

Бриттани Эндрюс

Большинство организаций знакомы со стратегическими планами, излагающими стратегию на период от трех до пяти лет и устанавливающими стабильное долгосрочное видение.Но этим же организациям часто не хватает операций, планов.

Что такое план операций? Короче говоря, в нем указано, кто, что, когда и как будет выполнять ваши ежедневные операции в течение следующего года. Он предназначен для определения того, как будут распределяться человеческие, финансовые и физические ресурсы для достижения краткосрочных целей, которые поддерживают ваши более широкие стратегические цели. Ежедневно ваш рабочий план будет отвечать на такие вопросы, как:

Кто над чем должен работать?
Как мы будем распределять ресурсы по данной задаче?
С какими рисками мы сталкиваемся в настоящее время?
Как мы можем снизить эти риски?

Проще говоря, ваш операционный план — это руководство по эксплуатации вашей организации, призванное обеспечить достижение ваших целей.Это ключевая часть головоломки для любой целеустремленной команды. Итак, какие шаги вы можете предпринять для разработки надежного операционного плана?

1) Начните со своего стратегического плана.

В конечном итоге план операции — это инструмент для выполнения вашего стратегического плана. Поэтому важно убедиться, что у вас уже есть четкий стратегический план и что все, кто участвует в ваших усилиях, его понимают. Без этого руководства составление рабочего плана будет похоже на попытку спланировать отпуск, не зная, куда вы собираетесь.

Если вы не можете определить, как какой-либо элемент вашего операционного плана помогает вам достичь определенной стратегической цели, то он не должен быть частью вашего плана.

2) Сосредоточьтесь на своих самых важных целях.

Когда дело доходит до планов операций, существует простое правило: чем они сложнее, тем меньше вероятность того, что команда будет им успешно следовать.

Чтобы не писать запутанный фолиант плана, сосредоточьтесь на действительно важных целях. Прежде чем вы даже приступите к созданию своего операционного плана, разбейте свой стратегический план на годичные цели.Затем определите ключевые инициативы, которые помогут вам достичь этих целей. Это могут быть:

Новые организационные структуры
Меры контроля качества
Более быстрая доставка
Больше времени сотрудников тратится на профессиональное развитие

… наряду со многими другими возможностями. Выберите от трех до пяти инициатив, которые приведут к успеху в достижении ваших долгосрочных целей, а затем определите показатели, которые помогут вам измерить свой прогресс.Эти ключевые показатели эффективности (или KPI) станут одними из самых мощных инструментов для достижения успеха.

3) Используйте опережающие, а не запаздывающие индикаторы.

Ваши ключевые показатели эффективности будут играть важную роль в успехе вашего операционного плана, поэтому очень важно выбрать правильные. Наиболее эффективными метриками являются опережающих индикаторов : прогнозные меры, которые показывают вам, чего ожидать в будущем, и позволяют соответствующим образом корректировать курс. Напротив, отстающих от индикаторов показывают, что ваш прогресс отстает только после того, как стало слишком поздно.

Если ваша цель — достичь определенного порога продаж, например, встречи по продажам или количество звонков в неделю могут быть сильным опережающим индикатором. Основываясь на вашем прошлом опыте, вы можете рассчитать, сколько в среднем звонков требуется для завершения продажи. Это позволит вам использовать звонки, чтобы определять, приближаетесь ли вы к достижению целей продаж. Однако, если бы вы просто измеряли продажи, вы не знали бы, где вы находитесь по отношению к целям и прогнозам, пока не достигнете их.

4) Не разрабатывайте ключевые показатели эффективности в вакууме.

Выбранные вами KPI будут определять работу всех сотрудников вашей организации в следующем году. Имея это в виду, при разработке ключевых показателей эффективности вы должны учитывать самые разные точки зрения в своей команде.

Если ваша организация состоит из 15 человек или меньше, вы можете проводить ежегодное заседание по планированию, на котором все вместе разрабатывают KPI на предстоящий год. Более крупные организации могут пожелать ограничить участие своими руководящими командами.В любом случае главное — включить в процесс планирования целый ряд точек зрения, но не настолько, чтобы эффективное принятие решений стало затруднительным.

5) Коммуникация превыше всего.

В начале года выделите время, чтобы поделиться своими KPI и обсудить их со всей организацией. Всем важно понимать, почему вы выбрали именно эти показатели, почему они важны, как они помогут вашей организации достичь поставленных целей и какова может быть роль каждого человека в работе по достижению успеха.

Трудно переоценить важность поддержки и общения между вашей командой. Проводите регулярные встречи — в идеале — еженедельно — для сообщения о прогрессе организации по вашим ключевым показателям эффективности и обсуждения любых проблем, которые могут возникнуть. Будь то собрания, информационные панели или другие средства, члены команды должны иметь возможность еженедельно отслеживать свой личный прогресс и производительность.

При наличии четкого операционного плана ваша организация должна иметь все необходимое для успешного решения ваших приоритетов и, в конечном итоге, для достижения целей, которые будут определять ваше стратегическое видение.

Операция не обязательно включает проекты. Он определяет организационную структуру, то, как работают разные отделения внутри компании и какие шаги они предпримут для достижения годовых целей, соответствующих стратегическому плану. Как только стратегический и операционный планы составлены, вы разрабатываете планы проекта, которые помогут вам достичь этих конкретных целей.

доля

Искусство эффективного оперативного планирования

Традиционно к стратегическому и операционному планированию подходили раздельно.Но это оказалось проблематичным. Чаще всего стратегический план с четко определенными целями, стратегиями и задачами может быстро стать слишком сложным и запутанным, если способ его реализации и реализации не ясен или не соответствует вашей стратегии.

Идеальная ситуация

Организации видят лучшие результаты, когда они объединяют свои стратегические и операционные планы и подходят к ним как к комбинации одного-двух. Проще говоря, эффективное оперативное планирование — это линейное планирование, и оно руководствуется вашим стратегическим планом следующим образом:

Начните со своего видения
Определите свои цели
Составьте план своих стратегий
Планируйте свои действия
Назначьте ресурсы — людей, технологии, бюджеты и многое другое
Отслеживайте свой прогресс
Вносите небольшие корректировки в свой операционный план по мере необходимости

Определите операционные инициативы

Первое, что нужно сделать в оперативном планировании: определите инициативы, необходимые для реализации ваших стратегических приоритетов.Здесь вы определяете, как добраться из точки А в точку Б наиболее эффективным способом. Каждый установленный вами стратегический приоритет будет сопровождаться операционным планом, в котором излагается:

Все действия, которые необходимо выполнить на
Все ресурсы, которыми необходимо управлять
Все показатели, которые необходимо измерить, чтобы гарантировать достижение этого цель

В конце концов, вы не можете улучшить то, что не можете измерить. Таким образом, ваш операционный план определяет, будет ли ваш стратегический план успешным или нет.

Делайте маленькие шаги

После определения ваших стратегических приоритетов и составления операционных планов вы можете разбить свои индивидуальные операционные планы на более мелкие, более управляемые проекты, каждый из которых призван сделать маленький шаг к вашей конечной цели . Именно на этом этапе внимание уделяется более мелким деталям, таким как временные рамки, технологии и потребности в людях.

Определите необходимые ресурсы

По мере того, как ваши стратегические приоритеты становятся в центре внимания и ваше оперативное планирование набирает обороты, вы можете приступить к распределению ресурсов.Как всегда, будьте реалистами. Не теряйте время и человеческие ресурсы, необходимые для выполнения каждой задачи. Такие неверные суждения будут только преследовать вас позже в виде пропущенных сроков и пропущенных деталей. Посмотрите на прошлые результаты как на показатель того, чего ожидать, и планируйте соответственно.

Технологии как потенциальное решение

Если вы лидер в области инноваций, вы, вероятно, уже думали о том, как упростить выполнение действий и управление ресурсами с помощью доступных технологических решений.Но не просто какие-то технологические решения. Вы ищете решения, которые не только расширяют возможности ваших сотрудников, предоставляя им информацию, необходимую для принятия своевременных и обоснованных решений, но и помогают им автоматизировать многие более утомительные элементы их работы, такие как отчетность и агрегирование данных.

Планирование бюджета

Распределение ресурсов и управление ими имеют решающее значение в операционном планировании, потому что они определяют, как вы планируете свои бюджеты, где и когда вам понадобятся средства и когда вы можете ожидать завершения проектов.Последнее, что вам нужно, — это остаться без денег на полпути проекта, потому что денежные потоки и результаты не были должным образом спрогнозированы. На раннем этапе выполняйте анализ рентабельности и рентабельности инвестиций, чтобы смета бюджета была максимально точной.

Всегда смотрите на картину в целом

Сюда входят:

Группировка похожих проектов и задач для совместного использования ресурсов
Определение конкретных, но разумных сроков
Рассмотрение распределения ресурсов
Обеспечение всех мероприятий и проектов отдела согласованы с вашим стратегическим планом

Сообщите о своих приоритетах

Убедитесь, что все, кто участвует в создании и выполнении операционного плана, понимают две вещи: КАКИЕ стратегические цели вы пытаетесь достичь и КОГДА вам нужно их достичь.Мои коллеги по оперативному и стратегическому планированию, мы здесь, в Envisio, называем это «прямым сообщением о приоритетах». Для создания системы подотчетности необходимо распределить роли и соответствующие обязанности.

Распределите роли и обязанности

Четкое определение ролей и обязанностей, а также обмен информацией о приоритетах организации помогает каждому члену вашей команды лучше понять общую картину. Они могут точно увидеть, как их уникальный вклад помогает служить большему благу, приближая компанию к вашим стратегическим целям.Вот как вы снова подключаете своих людей к своему плану.

Мониторинг и управление производительностью

Чтобы убедиться, что ваш стратегический план и операционные инициативы работают, вы должны отслеживать и управлять производительностью. Это включает в себя определение, агрегирование и отчетность по ключевым показателям и комментариям о ходе выполнения, которые позволяют точно измерить успех ваших действий в режиме реального времени. Когда вы даете своим менеджерам полную информацию о статусе и ходе выполнения ваших стратегических и операционных планов в любой момент времени, вы даете им возможность принимать обоснованные решения, которые лучше всего служат организации.

Измерение производительности позволяет корректировать план для повышения эффективности. Иногда необходимо внести коррективы, чтобы избежать неудач, а в других случаях вам нужно будет скорректировать свой план следующих шагов, потому что вы, наконец, достигли своих стратегических вех. Помните, что лучшие планы — это те, которые постоянно развиваются с течением времени. Выкопайте план в камне, и вы можете утонуть!

Что вы делаете для создания синергии между вашим процессом стратегического и операционного планирования?

Получить руководство ↓

Кара Онг

Кара обладает более чем 15-летним опытом в области управления бизнесом и продуктами.Она высокоорганизованный, ориентированный на результат, стратегический руководитель и предприниматель с позитивным отношением к работе и жизни. Кара с энтузиазмом помогает организациям находить эффективные решения и предлагает дальновидные стратегии, которые помогут им достичь своих целей в области операционной эффективности. В свободное время Кара увлекается рисованием акрилом и гольфом.

Еще от этого автора

Стратегическое планирование против. Оперативное планирование: 5 основных отличий

Стратегическое и операционное планирование жизненно важны для успеха организации.Часто организации используют оба термина для обозначения одного и того же, но это не так.

Они одинаковые? Если нет, в чем разница? Вам нужно и то, и другое? Мы часто слышим такие вопросы. Чтобы ответить на них, сначала мы рассмотрим определение каждого из них. Затем мы рассмотрим пять основных различий между ними.

Что такое стратегический план?

A Стратегический план излагает вашу миссию, видение и общие цели на следующие три-пять лет.Также учитывается, как вы будете оценивать эти цели и какие крупные проекты вы возьмете на себя для их достижения.

Что такое операционный план?

Операционный план (также известный как рабочий план ) — это очень подробный план того, на чем ваш отдел сосредоточится в ближайшем будущем — обычно в наступающем году. План ответит на вопросы — кто, что, когда и сколько — в отношении ежедневных или еженедельных задач.

Проще говоря, ваш стратегический план отражает ваше видение будущего, в то время как ваш операционный план излагает, как вы будете этого делать на ежедневной или еженедельной основе.

Обе концепции описывают планы вашей компании на будущее, но в разных контекстах. Ниже мы назвали пять основных различий между ними, которые вы можете использовать в качестве ориентира, чтобы убедиться, что вы правильно используете эти две концепции.

Стратегическое планирование Vs. Оперативное планирование: 5 основных отличий

1. Период времени

В вашем стратегическом плане изложены долгосрочные цели на следующие три-пять лет. Что вы будете делать для достижения этих целей в краткосрочной перспективе (обычно в следующем финансовом году), изложено в вашем оперативном плане.

2. Фокус на цель

Цель вашего стратегического плана — изложить долгосрочное видение компании и то, как все отделы должны работать вместе для его достижения.

Цель вашего операционного плана ориентирована не на компанию, а на отдел. может перекрывать между отделами, но это скорее исключение, чем правило. Большим отделам может потребоваться несколько операционных планов.

3. Создание плана

Группа руководителей высокого уровня вашей организации — например, исполнительная группа или городской совет — отвечает за создание стратегического плана.После создания стратегический план будет продвигаться кросс-функциональными командами, которые работают вместе, чтобы обеспечить успех стратегии.

Девять из 10 организаций не выполняют свой стратегический план. Настройте свою организацию на стратегический успех с помощью этого набора инструментов.

В каждом отделе должен быть руководитель или группа руководителей, ответственных за создание своего операционного плана. Хотя каждый операционный план разработан для одного отдела, его успешная реализация приведет к успеху в масштабах всей организации.Например, у вашей маркетинговой команды есть набор действий, которые они используют для повышения узнаваемости. Эти действия должны привести к увеличению возможностей продаж и, в конечном итоге, к увеличению доходов для организации (и то, и другое может быть целями вашего стратегического плана).

Ключевым моментом является наличие в комнате нужных людей, независимо от того, какое планирование вы выполняете. Это особенно верно, если вашей организации когда-либо потребуется скорректировать свои стратегические или операционные планы из-за неожиданного изменения операционной среды.

4. Бюджет

Бюджет вашего стратегического плана исходит из вашего стратегического бюджета, а не из операционного бюджета. Ваша организация может реализовать бюджет Strat-Ex, при котором часть вашего бюджета напрямую согласуется с вашими стратегическими проектами или инициативами. Это другой подход, чем выделение бюджета для каждого из ваших отделов или отделов.

Бюджет вашего операционного плана поступает из годового бюджета вашего отдела. Если ваш годовой бюджет отдела необходимо сократить, подумайте, какие элементы не соответствуют вашему стратегическому плану, и сократите их в первую очередь.Например, если ваш стратегический план определяет маркетинговую цель по созданию сильного присутствия в Интернете, бюджет вашей торговой выставки должен быть сокращен до того, как это сделают написание блога.

5. Отчетность

Когда вы отчитываетесь о своем стратегическом плане (обычно как ежегодно, так и ежеквартально), ваш комитет по стратегическому планированию или исполнительная команда захотят посмотреть, как ваша компания выполняет выбранные меры. В зависимости от встречи эти обсуждения должны оставаться на достаточно высоком уровне, чтобы вы не увязли в деталях.

Ваши операционные отчеты, с другой стороны, описывают сотни проектов или задач, над которыми работают сотрудники отдела. Ежемесячные собрания по оперативной отчетности дают руководству — и остальному отделу — представление о статусе каждого проекта.

В отличие от вашего стратегического отчета, обновления операционных проектов могут быть эпизодическими или качественными (поскольку часто бывает сложно количественно оценить действия, не привязанные к мерам). В некоторых организациях есть бегущий текстовый комментарий в поле Excel или в документе Word.Этот комментарий обновляется еженедельно или ежемесячно, даже если для этой части оперативного плана нет прямых мер.

Понимание стратегического планирования и оперативного планирования не означает, что вы выбираете между ними!

Чтобы быть компанией, ориентированной на стратегию, вам нужен стратегический план и производственных планов отдела. Если вы вздыхаете и думаете: «Отлично, я должен начать делать еще кое-что…», подождите! У большинства департаментов уже есть какие-то планы оперативной работы. Таким образом, вам не нужно начинать с нуля; просто поместите свой текущий план в рамки или формат, которые помогут вам работать на более высоком уровне.

Точно так же, если у вашей компании нет полностью продуманного стратегического плана, мы вам поможем. К тому времени, когда вы заполните этот бесплатный набор инструментов, у вас будет готовый план изменений и созданная стратегическая карта с вашими первоочередными целями! Загрузите его ниже.

Убедитесь, что у вас есть расширенный стратегический план для вашей компании с помощью этой панели управления стратегическим планом.

Поймите принципы и практики оперативного планирования в организациях — Gloopa.co.uk

Необходимость оперативного планирования для разных видов операций

Оперативное планирование — это процесс преобразования стратегических целей и задач в тактические цели и задачи. В нем описываются основные этапы, условия успеха и объясняется, как или какая часть стратегического плана будет введена в действие в течение определенного операционного периода, в случае коммерческого применения, финансового года или другого заданного бюджетного срока [1].

Существует разница между операционным планированием и стратегическим планированием, которые сравниваются ниже:

Основа для сравнения	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Значение	Планирование для достижения видения организации — это стратегическое планирование.	Оперативное планирование — это процесс заблаговременного принятия решения о том, что необходимо сделать для достижения тактических целей бизнеса?
Горизонт времени	Долгосрочное планирование	Краткосрочное планирование
Подход	Экстраверт	Интроверт
Модификации	Как правило, план действует дольше	План меняется каждый год
Выполняет	Высшее руководство	Менеджмент среднего звена
Область применения	широкий	Узкий
Выделение	Планирование видения, миссии и целей	Планирование текущей деятельности компании

[2]

Оперативное планирование жизненно важно для повседневного ведения любого бизнеса, обеспечивая сотрудникам четкое понимание того, что от них требуется в рамках их индивидуальных обязанностей.

Операционный план помогает сотрудникам понять, что нужно сделать, кем, как и где это будет сделано. Операционный план также формирует основу для запросов финансового бюджета, а также определяет сроки проведения мероприятий в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Операционные планы обычно содержат несколько важных моментов. Операционный план моей собственной организации очень длинный из-за характера бизнеса, но содержит четкие цели и стандарты качества.Кроме того, план операции должен также содержать:

мероприятий к выполнению
желаемый результат
Кадровые и ресурсные потребности
процесс отслеживания прогресса

Следует отметить, что планирование операций должно постоянно учитывать стратегическое планирование организации и никоим образом не противоречить ему.

[AdSense-A]

Процесс разработки операционного плана организации

Есть несколько важных ключевых областей, которые следует учитывать при разработке плана операции, и все они должны быть рассмотрены, прежде чем план может быть реализован.Операционный план должен учитывать стратегический план организации.

По моему опыту, при составлении операционного плана необходимо учитывать 5 основных областей. Это:

Консультируясь со всеми заинтересованными сторонами внутри организации и определяя цели организации и способы их достижения, мы можем гарантировать, что у нас есть конкретные цели или задачи, которые необходимо достичь, при этом гарантируя, что эти цели актуальны и достижимы. Затем менеджеры могут использовать системы для измерения того, движутся ли организация и ее сотрудники в правильном направлении, чтобы обеспечить выполнение плана в согласованные или желаемые сроки, такие как ключевые показатели эффективности или поэтапные цели (как обсуждается в подразделе 3).

При разработке операционного плана мы должны убедиться, что мы ставим цели, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными ко времени (SMART), особенно при прогнозировании прогресса.

Краткосрочные приоритеты

Краткосрочные приоритеты — это приоритеты, которые необходимы для повседневной работы организации и в то же время направлены на достижение целей стратегического плана.

Краткосрочные приоритеты в оперативном планировании — это те моменты, когда ресурсы могут быть ограничены, и поэтому организация будет стремиться максимально использовать эти ресурсы в течение следующего запланированного периода, обычно 12 месяцев.

Голы

При разработке операционного плана наши цели помогают нам стремиться к достижению целей стратегического плана. Цели могут быть одиночными или множественными, а также поэтапными в течение короткого, среднесрочного или долгосрочного периода и станут частью наших целей SMART.

Цели должны быть четкими и краткими.

Инициативы

Наши инициативы в области оперативного планирования могут стать частью наших целей. В их число могут входить такие позиции как:

Переработка минимум 95% материалов
Достижение углеродно-нейтрального статуса
Предоставить сотрудникам больше времени для профессионального развития
Повышение уровня обратной связи с клиентами
Достижение 0% аварийности

Наши инициативы можно измерить с помощью КПЭ, они должны быть реалистичными и достижимыми.

[AdSense-B]

Основные функции

Основные функции — это бизнес-функции, которые имеют решающее значение и тесно связаны со стратегией фирмы, выраженной в обслуживании клиентов, маркетинге, дизайне продукции и т. Д. Обычные административные задачи и задачи обслуживания не являются частью основной деятельности.

Бюджеты

Есть ли у нас деньги для достижения того, чего мы хотим достичь? Будет ли у нас достаточно денежных средств, чтобы выжить, пока мы работаем над достижением наших целей? Можем ли мы позволить себе покупать и обслуживать оборудование? Это лишь некоторые из вопросов, которые менеджеры должны учитывать при построении операционного плана, и менеджеры должны быть уверены, что каждое действие и что организация имеет или будет иметь возможность предоставить требуемые ресурсы.

Использование различных инструментов и методов планирования в операционном планировании для организации

Менеджеры могут использовать несколько инструментов и методов планирования в операционном планировании.

Как уже говорилось, фискальный элемент операционного плана имеет жизненно важное значение. Нет смысла иметь амбициозный план без финансовых средств для его реализации. Это может означать установление ограничений на то, что можно купить, обеспечение наличия достаточных средств в ходе выполнения плана для обеспечения его выполнения.Позже с помощью программного обеспечения для мониторинга доходов и расходов и ежедневного представления этой информации руководителям в бухгалтерском отчете. Это также может помочь обеспечить соблюдение бюджета. В моей организации мы используем известную бухгалтерскую систему Sage. Мы также можем использовать предыдущий опыт и записи, чтобы решить, является ли наш план реалистичным и достижимым. Конечно, может быть сложно (если не невозможно) составить бюджет для совершенно новой идеи, когда существует мало свидетельств в поддержку бюджетных прогнозов.Тем не менее, бюджет обычно является частью любого бизнес-плана.

Прогноз нагрузки финансового и операционного планирования может быть связан с финансовым планированием для учета переменных, которые влияют на бюджет в течение периода, обычно до пяти лет. Повлияет ли плохая погода на денежный поток в определенное время года? Поставщик закрывается на летние каникулы? В моей отрасли мы знаем, что во время школьных каникул мы будем более заняты, и поэтому планируем нашу рабочую силу на эти праздничные периоды соответствующим образом.Могут произойти события, которые невозможно предсказать, которые могут повлиять на загруженность предприятия (финансовую или с точки зрения рабочей силы, например, болезнь, стихийное бедствие и т. Д., Но, если это вообще возможно, следует рассмотреть возможность прогнозирования нагрузки.

В рамках прогнозирования нагрузки менеджеры также могут учитывать необходимость непредвиденных обстоятельств. В рамках моей собственной организации мы должны гарантировать, что у нас всегда будет определенное количество специалистов на месте в любое время. Было бы слишком дорого нанимать резервный персонал на случай непредвиденных обстоятельств, когда из-за болезни нам понадобится дополнительный персонал, поэтому мы объединяем обученных оперативников из избранного числа агентств.Кроме того, у нас есть несколько резервных установок отрицательного давления на случай чрезвычайной ситуации, чтобы мы могли продолжать работу по контракту и чтобы наша работа не прерывалась без надобности.

[AdSense-C]

Диаграммы часто могут быть полезны менеджерам для понимания текущего прогресса проекта в любое время. Некоторым менеджерам может понравиться такая система, как диаграмма Ганта (которая иллюстрирует график проекта). Другие могут просто предпочесть большую белую доску и несколько маркеров для сухого вытирания, чтобы отмечать прогресс по мере его выполнения!

Анализ является важной частью оперативного планирования.Одним из таких примеров является метод оценки и анализа проекта (PERT), который предназначен для анализа и представления задач, связанных с завершением данного проекта. PERT определяет и делает видимыми зависимости, разбивая их на разделы, облегчает идентификацию раннего начала, позднего старта и задержки для каждого действия. PERT обеспечивает потенциально сокращение продолжительности проекта за счет лучшего понимания зависимостей, что приводит к улучшенному дублированию действий и задач, где это возможно. Таким образом, большой объем проектных данных может быть организован и представлен в виде диаграммы для использования при принятии решений.PERT также может обеспечить вероятность завершения раньше заданного времени. [4] Однако у PERT есть некоторые недостатки, такие как сложность масштабирования для небольших проектов и трудность чтения диаграмм, возможно, поэтому он обычно не используется в малом и среднем бизнесе.

[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Operational_planning

[2] [2] http://keydifferences.com/difference-between-strategic-planning-and-operational-planning.html

[3] http: // www.businessdictionary.com/definition/core-activities.html

[4] https://en.wikipedia.org/wiki/Program_evaluation_and_review_technique#Advantages

Бизнесмен, энтузиаст кемпинга, фанат Формулы-1 и любитель настоящего эля.

Руководство по операционному планированию для новичков

Оперативное планирование не выглядит привлекательным, но оно необходимо для любого малого бизнеса. Без дорожной карты вы заблудитесь, когда возьметесь за достижение цели.

Но с чего начать с операционного плана? Звучит сложно, и в некотором смысле так оно и есть.Но чтобы его составить, не нужно быть бизнес-гением.

Оперативный план — это понимание вашего видения, постановка целей и определение конкретных шагов по их реализации. Это удобное руководство поможет вам разобраться.

Обзор: Что такое оперативное планирование?

Оперативное планирование — это создание схемы того, на каких мероприятиях отдел или организация сосредоточатся в ближайшие месяцы.

Операционный план — это «как» к долгосрочному видению любой организации.В нем описывается, как отдел будет выполнять конкретный проект, который является частью более масштабных усилий в видении компании.

Стратегический план устанавливает большие грандиозные цели для видения, с основными задачами, которые вы должны выполнить в течение долгого времени, чтобы достичь их, в то время как операционный план служит планом того, как отдел будет выполнять каждую задачу.

Операционное планирование и стратегическое планирование: в чем разница?

Операционный план отличается от стратегического тем, что последний больше отражает видение вашей организации, в то время как операционное планирование погружается в основы того, как это будет происходить изо дня в день.

Стратегический план рассматривает долгосрочные цели на пять или более лет в будущем, тогда как операционный план рассматривает то, над чем вы будете работать в следующие, скажем, от шести месяцев до года.

Операционный план также больше ориентирован на отдел, чем стратегический план, который концентрируется на целях всей организации. Затраченное время может варьироваться; Ежегодное оперативное планирование является обычным явлением, но организация может просто составить план на следующие три или шесть месяцев.

Выгоды от оперативного планирования

Организации, которые не тратят время на оперативное планирование и планирование проектов, часто берут на себя обязательства, что означает, что они сталкиваются с препятствиями на своем пути и не могут достичь общих целей.Вот три основных преимущества правильного планирования:

1. Это повышает вероятность успеха

Установка амбициозных целей важна для организации, поскольку дает вам то, к чему стремиться. Но вы не достигнете этих целей без практического, реалистичного плана. Составление операционного плана повышает шансы организации на успех.

2. Это улучшает командную работу и совместную работу.

Имея оперативный план, у каждого есть своя роль, и товарищи по команде не наступают друг другу на ноги.В плане указывается, кто за что отвечает, и устанавливаются ожидания относительно того, как и когда эти задачи будут достигнуты.

3. Это повышает продуктивность

Каждый становится более продуктивным, если у него есть надлежащие указания относительно того, что им следует делать. Операционный план дает это направление вашей команде.

Они будут знать, чего от них ждут, и понимать результаты. Они просто будут более мотивированы выполнять работу, когда поймут видение и поверят в него.

Типы операционных планов

Скорее всего, вы будете использовать два типа операционных планов: одноразовые и постоянные.

Одноразовый план — это оперативный план, относящийся к конкретному проекту, и он отменяется после завершения проекта. Используйте это, когда проект не соответствует другому проекту или вряд ли будет использоваться снова позже. Вы можете настроить его под индивидуальный проект.

Постоянный план — это оперативный план, который используется неоднократно. Отдел будет использовать это для часто возникающих проектов или задач. Наличие этих планов означает, что вам не придется каждый раз «изобретать велосипед», но вы пожертвуете некоторой гибкостью.

Как создать план операций для вашего малого бизнеса

План работы прост, но выделите достаточно времени на его составление — не срезайте углы. Эти пять основных шагов могут помочь вам создать свое собственное:

Шаг 1. Изучите видение вашей организации

Любой организационный проект — это ступенька к достижению более широкого видения, поэтому узнайте и поймите это видение, прежде чем начинать любой проект. Чего ваша организация пытается достичь на макроуровне?

Поговорите с руководством и узнайте, что они считают важным.Затем подумайте, как ваш проект вписывается в общую картину.

Быстрые подсказки:

Спросите руководство, какой для них успех выглядит: Часто представление об успехе менеджера отдела выглядит иначе, чем идея организационного лидерства. Это неудивительно, потому что руководство сосредоточено на общей картине, в то время как видение отдела немного уже. Спросите у руководства, как, по их мнению, будет выглядеть успех вашего проекта, чтобы вы не угадали.
Создайте видение собственного отдела: После этого разговора составьте набросок видения вашего отдела, которое тесно связано с видением организации — например, его локализованную версию. При составлении проекта постоянно сравнивайте его с видением организации и при необходимости вносите коррективы. Это обеспечит вам надлежащую сосредоточенность перед тем, как приступить к проекту.

Шаг 2: Определите цели и стратегию

Теперь, когда вы понимаете, где ваши задачи вписываются в общую картину, выясните, какими должны быть цели этого конкретного проекта.Затем разработайте стратегию того, как вы как отдел добьетесь этого.

На этом этапе процесса операционного планирования составьте проект объема работ и определите заинтересованные стороны.

Быстрые советы:

Используйте программное обеспечение для управления проектами : Программное обеспечение может помочь вам отслеживать показатели, которые вы устанавливаете в своих целях, чтобы увидеть, выполняет ли ваша команда их. Вы также можете использовать другие инструменты управления проектами, чтобы помочь вам во время проекта.
Используйте прошлые проекты в качестве руководства: Изучите пример операционного плана из предыдущего проекта, который похож на ваш.На каких ошибках они сделали, вы можете поучиться? С каким графиком они работали и насколько успешно они его придерживались?

Шаг 3. Планирование действий

Теперь, когда видение, цели, операционная стратегия и объем проекта определены, вы можете приступить к фактическому планированию действий. Вы должны быть очень конкретными, изложив, какие конкретные планы по достижению конечной цели. Разбейте их на маленькие шаги.

Советы:

Работайте в обратном направлении: Начните с цели, а затем определите, как будет выглядеть предыдущий шаг.Например, если вы установите цель «увеличить продажи на 20%», предыдущим шагом может быть «привлечь на 20% больше потенциальных клиентов», а предыдущим шагом — «привлечь на 20% больше потенциальных клиентов» и т. Д. Каждый более крупный шаг может иметь подмножества для дальнейшего разбиения.
Определите ресурсы: Вы должны перечислить все расходные материалы, оборудование, обучение и другие ресурсы, которые вам понадобятся для выполнения каждой задачи. Без них вы отстанете.

Шаг 4: Назначьте роли и обязанности

Затем назначьте роли и обязанности членам команды.Выбирайте и распределяйте людей по задачам в зависимости от их навыков. Разработайте коммуникационные стратегии, чтобы вы все были на одной странице. Будьте конкретны в отношении структуры отчетности членов команды и сроков, которых вы ожидаете от них.

Советы:

Проконсультируйтесь с каждым членом вашей команды: После того, как вы составите план и распределите обязанности, встретитесь с членами вашей команды индивидуально для проверки интуиции. Вы что-нибудь пропустили? Вы положили им слишком много (или недостаточно)? Правильно ли вы распределили задачи? Следует ли переназначать задачи на основе встреч с членами команды?
Вознаграждение за успехи: Мотивируйте свою команду, предлагая ей награды, если они достигают критических этапов: возможно, бонус или повышение заработной платы или что-то более скромное, например подарочная карта.

Шаг 5: Отслеживайте и настраивайте

Отслеживайте прогресс и при необходимости корректируйте, чтобы убедиться, что все идет по плану. Удерживайте свою команду в установленных вами крайних сроках, а если вы пропустите крайний срок, скорректируйте план, чтобы не сбиться с пути. Создавайте отчеты о работе по всему проекту, чтобы вы могли правильно анализировать работу команды.

Советы:

Будьте гибкими: Жесткий проект обречен на провал, так что оставьте место для корректировок. Будьте готовы отказаться от некоторых менее важных целей для более важных и будьте готовы в любой момент распределить людей по разным ролям.
Проведите встречу после завершения проекта: Когда вы закончите проект, встретитесь со своей командой, чтобы обсудить, что пошло правильно и что можно улучшить. Сохраняйте позитивный взгляд на вещи и поощряйте честность, чтобы вы могли определить возможности для еще более эффективного выполнения следующего проекта.

Выделите время для правильного оперативного планирования

Суть в том, что оперативный план — это не ракетостроение, но вы должны работать. Хороший оперативный план будет подробно расписан с указанием людских ресурсов, ресурсов и конкретных шагов, которые вы должны предпринять.

Это не то, что вы можете приготовить за полчаса во время обеденного перерыва. Выделите часы или даже дни, чтобы поработать, встретиться с заинтересованными сторонами и руководством и разработать стратегию с подробными шагами действий.

Это может показаться трудоемким, но в конце концов оно окупится, когда ваш отдел выполнит достойный похвалы проект вовремя и в рамках бюджета.

Операционный план

Оперативный План

Оперативный план — это подробный план, используемый для предоставления четкое представление о том, как команда, подразделение или отдел будет способствовать достижение стратегических целей организации.

Очерчены стратегические цели организации в стратегическом или бизнес-плане, в котором подчеркиваются предполагаемое направление.

Стратегический планы определить:

Операционный план должен соответствовать общим целям организации. как указано в Стратегическом плане. Это выравнивание может быть достигнуто гарантируя, что цель команды, раздела или отдела соответствует с целями Стратегического плана.В свою очередь, операционная План команды, отдела или отдела должен соответствовать цели.

Оперативный планы используются для идентификации:

цели команды, отдела или отдела
Как цели будут достигнуты
Что ресурсы необходимы для достижения целей

Хотя есть не являются строгими правилами в отношении формата оперативного плана, который они обычно содержат следующую информацию:

Особый голы
Действия требуется для достижения цели
Человек необходимые ресурсы
Физический необходимые ресурсы
Бюджет требуется
An указание того, сколько времени потребуется для достижения цели

Непредвиденные обстоятельства Планирование :

Непредвиденные обстоятельства планирование предполагает создание альтернативного плана в случае возникновения обстоятельств меняется.Составление операционного плана включает в себя наилучшую оценку относительно того, что произойдет. Однако обстоятельства могут измениться, в результате в первоначальном плане становится непригодным. Поэтому важно что у вас есть альтернативная стратегия работы с изменениями.

уровень и степень вашего планирования на случай непредвиденных обстоятельств будет зависеть о влиянии вашего плана на бизнес и степени, в которой окружающая среда может измениться.

Пример:

Один план на случай непредвиденных обстоятельств, который часто создается для Контакт-центра, предназначен для незапланированные отсутствия. Этот тип плана действий в чрезвычайных ситуациях обеспечит стратегия покрытия незапланированных отсутствий. План будет указать, будут ли использоваться случайные, сверхурочные или если будут вызваны члены команды, не включенные в состав.

Другое Планы:

План производительности команды, который определяет желаемую производительность команды и метод достижения этого уровня производительности должны быть согласованы с Операционным планом.