Разное

Реструктурировать это: Недопустимое название — Викисловарь

22.07.2020

Содержание

Реструктуризация предприятий и компаний

Краткий экскурс в терминологию реструктуризации

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная «) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация — это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2
Схема реструктуризации компании

Источник: «Эксперт РА»

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия — это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1
Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий

 

Стратегии концентрированного роста

Стратегия усиления позиций на рынке

Стратегия развития рынка

Стратегия развития продукта

Стратегии интегрированного роста

Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке

поставщиков)

Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем

распространения и торговых структур)

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия конгломератной диверсификации

Стратегии сокращения

Стратегия ликвидации

Стратегия «сбора урожая»

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний — это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

    во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
    во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
    в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
    в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них — создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Реструктуризация: практика и советы экспертов

Конференцию открыл своим выступлением Максим Бунякин, управляющий партнер Федеральный рейтинг. группа Корпоративное право/Слияния и поглощения группа Рынки капиталов группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство × , который также выступил модератором всей конференции. Он рассказал о реорганизации бизнеса. Реорганизация помогает передавать действующий бизнес. Не акции, а именно целый бизнес, объяснил эксперт – например, целый завод, который находится в аренде. Сделать это через другие механизмы гораздо сложнее, подчеркнул Бунякин.

Если реорганизация по разным причинам все же не подходит, есть альтернативы – например, передача договоров, приобретение или отчуждение имущества, ликвидация и последующая раздача имущества другим юрлицам. Еще один интересный механизм реструктуризации – выплата дивидендов, но не деньгами, а акциями или долями дочерних компаний, рассказал Бунякин. При этом стратегия зачастую зависит от того, какой именно бизнес реорганизуется. Например, для кредитных организаций есть свои особенности, потому что нужно получать одобрение ЦБ.

А «совмещенная реорганизация» позволит выделить компанию из одной компании и сразу присоединить ее к целевой структуре. Технически это происходит за один день. Такая схема пригодится, например, когда в многоуровневом холдинге нужно сделать из «внучки» «дочку».

В этом сюжете

При работе с кредиторами главное не забыть о существовании каких-либо «хитростей» в существующих соглашениях, отметил Бунякин. Иногда даже в типовых договорах кто-то, например, менеджер, договаривается о нетиповых условиях. Приходится проверять все. «Есть хороший инструмент – соглашение с кредитором. Можно заранее договориться с кредитором, что он не будет предъявлять требования в случае реорганизации», – посоветовал Дмитрий Попов, управляющий партнёр Popov Law Services.

Юлия Ненашева, партнер директор корпоративной практики Branan Legal, рассказала о практических кейсах, которые провела юрфирма. Например, работающий завод решили присоединить к управляющей компании. Большую часть проекта заняли подготовительные и пост-реорганизационные мероприятия. Кроме того, в целях обеспечения непрерывности производственной деятельности важно было не только завершить реорганизацию в отчетную дату, но и чтобы эта дата была известна. «Настолько была важна дата, что была отдельная рабочая группа по дате окончания», – поведала Ненашева.

Максим Башкатов, преподаватель кафедры гражданского права Юридического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, руководитель направления «Правовое развитие» фонда «Центр стратегических разработок», дал практические советы по тому, как выбрать инструмент реструктуризации отношений сторон.

Так, можно изменить сроки исполнения обязательства, способ исполнения, договориться об отступном или о новации долга. Эксперт рассказал обо всех рисках, которые несут в себе эти способы. Например, изменение способа исполнения невозможно, если обязательство неделимо – то есть предмет такого обязательства нельзя разделить на однородные части. А при соглашении о новации нужно внимательно заключать договор, ведь если неясно, о чем договорились стороны – об отступном или о новации – действует презумпция отступного. «Фиксируйте переговоры с контрагентом, чтобы было ясно, о чем вы договаривались», – посоветовал Башкатов.

Практика

«С точки зрения рисков банкротства, новация всегда лучше отступного. Она хороша для должника, хотя бы потому, что он показывает свое стремление спасти бизнес и договориться. Это показывает добросовестность», – считает партнер РАУД Юрий Апухтин.

Дмитрий Попов рассказал про due dilligence долговых обязательств. Нужно определить зоны риска и посмотреть, что за бизнес, что за договор с ними заключен и оценить антимонопольные, налоговые риски. Оценить содержание договоров, из которых возник долг. Еще одной зоной риска может быть обеспечение исполнения обязательств, а также сам предмет обеспечения.

Due dilligence в идеале нужно закончить до принятия управленческого решения о реорганизации. Потому что в итоге то, что находится в договорных отношениях, может повлиять на итог мероприятия.

Дмитрий Попов

Наталья Коцюба, председатель совета Национального союза профессионалов антикризисного управления, подробно рассказала о поправках в банкротное законодательство, которая введет процедуру реструктуризации долгов в процедуру банкротства юридических лиц (см. «Спасти должника: как поменяется закон о банкротстве»). «Сопротивление этому законопроекту в профессиональном сообществе достаточно серьезное, чем все закончится – узнаем в ближайшие дни, когда придет отзыв из администрации президента», – высказала свое мнение эксперт.

Банкротство и риски

Больше о банкротстве говорили во второй части конференции. Вадим Бородкин, советник Orchards, рассказал об основных банкротных рисках финансовой и корпоративной реструктуризации. Сейчас ярко выражен конфликт между внешними и внутренними кредиторами. И как раз в процессе реструктуризации внешний кредитор может стать внутренним. Но в 2020 году ВС ввел понятие компенсационного финансирования. И теперь при реструктуризации сделок нужно быть намного аккуратнее – все новые соглашения попадут под подозрения. 

Под компенсационное финансирование можно подвести все – кредиты, займы, поставки, аренды. Все, что позволяло отсрочить подачу заявления о банкротстве – все попадает под этот термин.

Вадим Бородкин

Коллега Бородкина по Orchards, партнер юрфирмы Алексей Станкевич рассказал, как использовать реструктуризацию для защиты актива при корпоративном конфликте – на примере кейса ПАО «Биохимик».  В обществе был сложный конфликт, один из участников был максимально недобросовестным. Решили перевести актив в «тихую гавань» – подальше от него. Переводили через договор купли-продажи, но такой метод нес несколько существенных рисков. 

Практика

Акционер начал оспаривать сделки. В одном из споров суды решили, что если доля истца в ходе процесса уменьшилась до <1%, то он лишается права на оспаривания сделок. «Очень важен момент рассмотрения иска», – отметил эксперт. Кроме того, суды согласились с тем, что если акционер изменил адрес, то он не может считаться не уведомленным должным образом.

Возникали и другие процессуальные вопросы. Например, при споре об оценке стоимости нужно было предоставить отчет об определении рыночной стоимости актива. Суд отказался назначить экспертизу. Но оппоненты ошиблись, потому что они могли оспорить сам отчет.

Идеология о злоупотреблении процессуальным правом – это не просто идеология, это работает. Если суд видит, что одна сторона затягивает процесс, это можно и нужно использовать.

Алексей Станкевич

Юрий Апухтин, партнер РАУД, остановился на методах погашения долгов имуществом через банкротство – и на рисках, которые несет в себе такой метод. В процедуре кредитор может получить интересующее его имущество через отступное, с помощью мирового соглашения или через вхождение в уставный капитал с последующим погашением реестра.

Отступное можно провести в процедуре только после торгов. До – нельзя. В этом и заключается главный риск отступного – кто-то может купить его до вас. Кроме того, возможно дальнейшее оспаривание стоимости отступного. «Продвинутой» версией отступного станет мировое соглашение. Банкротный закон дает возможность заключить «мировую» посредством погашения требований тем же отступным. И соглашение можно утвердить на любом этапе. Но оно должно быть экономически обоснованным и более выгодным, чем продажа имущества на торгах, рассказал эксперт.

Риски мирового соглашения: оспаривание собрания кредиторов, на котором его утвердят, неутверждение соглашения судом и последующее его оспаривание как сделки.

Юрий Апухтин

Наконец, еще одна опция – выкуп акций и долей. Если компанию нужно сохранить, то процедуру банкротства тогда получится прекратить – и выйти из процедуры с нужными активами. Апухтин считает такой вариант самым безопасным с точки зрения оспаривания.

Больше советов и лайфхаков – на наших ноябрьских конференциях

Мы берем небольшую паузу, но надеемся встретиться с вами снова уже 11 ноября, на традиционном Форуме литигаторов! На 13 ноября запланирована подробнейшая тематическая конференция «Банкротство – 2020: реалии и прогнозы», а 18 ноября мы соберем ведущих экспертов в области интеллектуальной собственности, которые расскажут о судебной практике, сделках с объектами и будущем IP.

Российские банки продолжат реструктурировать кредиты граждан, пострадавших в пандемию | 31.03.21

Российские кредитные организации намерены продолжить оказывать помощь гражданам и реструктуризировать кредиты клиентам, чье финансовое положение ухудшилось в результате пандемии коронавирусной инфекции. Об этом сообщили ТАСС в опрошенных банках.

Так, в «Сбере» отметили, что, как и ранее, клиенты банка, испытывающие финансовые трудности, могут обратиться за реструктуризацией кредита. «Подробная информация на сайте банка. Заявку можно оформить в web-версии «Сбербанк Онлайн». Ситуация с заявками на реструктуризацию сейчас стабильна: мы видим стандартный поток заявок от клиентов, на уровне 2019 года», — добавили в пресс-службе.

В пресс-службе Промсвязьбанка (ПСБ) ТАСС сообщили, что также не фиксируют высокого спроса на кредитные каникулы, однако продолжат их предоставлять своим клиентам. «После первой волны пандемии весной — летом 2020 года ситуация на рынке труда стабилизировалась, у работодателей появилось больше уверенности, и уже с августа 2020 года спрос на кредитные каникулы начал сокращаться, а сейчас это единичные случаи», — пояснили в ПСБ.

В свою очередь руководитель дирекции поддержки массовых продуктов банка «Санкт-Петербург» Наталья Гончаренко сообщила ТАСС, что кредитная организация имела собственные программы реструктуризации кредитов еще до начала пандемии. Воспользоваться реструктуризацией можно и в настоящий момент. «Сейчас мы наблюдаем, что количество обращений заемщиков за реструктуризацией существенно снизилось по сравнению с прошлым годом и вернулось к обычному уровню, который был до пандемии», — добавила она.

В банке «Русский стандарт» ТАСС сказали, что программа реструктуризации действующих кредитов для клиентов, которые попали в сложное финансовое положение, независимо от ситуации с коронавирусом, была всегда. «Помимо реструктуризации, банк успешно применяет широкий ассортимент продуктов и услуг, направленных на урегулирование вопроса с потерей дохода заемщика. В рамках этой модели мы помогаем клиентам преодолеть сложную финансовую ситуацию, в которой они оказались. В банке выбрали уникальный для рынка комплексный подход с набором инструментов, которые помогают клиенту оплачивать кредит в условиях потери дохода: это помощь в поиске работы, отмена неустоек, изменение даты платежа, рассрочка выплат, выход из просрочки за счет частичных платежей, индивидуальный график платежей и прочее», — отметили в пресс-службе банка.

В крупнейшем банке Крыма — РНКБ — ТАСС заявили, что по сравнению с декабрем 2020 года фиксируют значительное снижение количества заявок — на 30%. При этом для клиентов, оказавшиеся в трудной жизненной ситуации, банк готов предложить программы реструктуризации потребительских и ипотечных кредитов, заверили в пресс-службе.

Квартирный вопрос

С 1 апреля прекращают действовать рекомендации Банка России не выселять должников из жилья, которое уже подлежит взысканию. В этой связи опрошенные банки сообщили ТАСС, что действуют в строгом соответствии с законодательством РФ. Кроме того, кредитные организации рассматривают каждый конкретный случай, а решения принимаются в зависимости от сроков и истории урегулирования, ситуации клиента. Так, в частности, в РНКБ заявили, что в первую очередь предлагают клиентам различные варианты решения проблем с погашением задолженности, например, ипотечные каникулы.

Продление рекомендаций

В конце марта ЦБ РФ принял решение продлить до 1 июля свои рекомендации в адрес финансовых организаций о реструктуризации кредитов граждан и представителей малого и среднего бизнеса, столкнувшихся с ухудшением финансового положения из-за пандемии. Ранее ожидалось, что они также прекратят свое действие с 1 апреля 2021 года.

Информационное агентство России ТАСС

Россия готова простить Кубе многомиллиардные долги

  • Алексей Ильин
  • Русская служба Би-би-си, Москва

Подпись к фото,

Гаване удалось добиться реструктуризации долгов перед Китаем, Японией и Мексикой

Россия и Куба подписали соглашение о списании 90% кубинского долга, накопившегося со времен СССР. Также стало известно, что совет Международного инвестиционного банка реструктурировал задолженность Кубы в размере 230 млн евро.

Как сообщает агентство Рейтер со ссылкой на дипломатические источники, российские власти согласились простить Кубе большую часть долга, который на сегодняшний день составляет 32 млрд долларов. Из них 3,2 млрд Кубе придется выплатить в течение десяти лет.

По словам российского дипломата, которого цитирует агентство, такое решение важно для России с политической точки зрения. «Это также расширяет дорогу для кредитов, что очень важно для Кубы», — сказал дипломат.

За последние три года Гаване удалось добиться реструктуризации или списания большей части своих долгов перед Китаем (6 млрд долларов), Японией (1,4 млрд долларов) и Мексикой (478 млн долларов).

Тем временем во вторник совет Международного инвестиционного банка заявил о решении реструктурировать долг страны перед организацией, накопленный после распада СССР. Он составляет примерно 230 млн евро (316,3 млн долларов).

В частности, банк списывает задолженности Кубы по кредитам, выданным под проекты, реализация которых стала невозможна в связи с распадом социалистического блока.

Последняя в ряду

С 2008 по 2012 год российские власти списали долги африканским странам на общую сумму свыше 20 млрд долларов. Кроме того, в сентябре 2012 года Москва решила простить 90% долга Северной Корее, общий размер которого был оценен в 11 млрд долларов.

Общая сумма долгов, списанных Россией с 2000-го года, приближается к 100 млрд долларов. При этом Куба долгое время оставалась единственной страной из числа главных союзников СССР, которой Москва упорно не прощала долги.

Предварительная договоренность о списании долгов Гаване была достигнута в феврале этого года, во время визита премьер-министра России Дмитрия Медведева на Кубу. Тогда же были подписаны документы о поставках на Кубу российских гражданских самолетов и о сотрудничестве в сфере атомной энергетики.

«За последние пять лет Россия списала долг Ливии, которая на тот момент была гораздо более развита и богата, Алжиру, Афганистану и другим странам. То, что Куба оказалась последней в этом ряду — в этом есть определенная несправедливость», — отметил в беседе с Би-би-си замдиректора Института Латинской Америки РАН Николай Калашников.

По его словам, Россия сейчас находится примерно на десятом месте среди экономических партнеров Кубы, значительно уступая США, а товарооборот между двумя странами в разы меньше, чем в советские времена.

«После кризиса в отношениях 1990-х годов нам все еще приходится восстанавливать позиции. Сейчас есть определенная конкуренция со стороны Бразилии, Китая. Только чтобы внедриться в туристический бизнес, нам приходится соперничать с Испанией, Канадой, Италией и другими странами», — говорит эксперт.

Гуманизм со стороны России

По мнению главы компании экспертного консультирования «Неокон» Михаила Хазина, решение о списании огромного кубинского долга зрело уже давно и «не привязано ни к какой сиюминутной политической акции».

«Развитые страны должны проявлять известный гуманизм и по возможности списывать те долги, которые страны-заемщики не могут им вернуть. Известны примеры, когда списываются проценты, а общая сумма долга при этом продолжает расти, но Россия в таком безобразии ни разу замечена не была», — сказал Хазин в интервью bbcrussian.com.

Как отмечает экономист, точный размер кубинского долга, накопившегося еще с советских времен, подсчитать практически невозможно, и сумма в 32 млрд долларов – это результат сложных махинаций министерства финансов, которое каким-то образом нарисовало эту цифру.

В середине 1980-х годов Куба объявила дефолт, отказавшись выплачивать долги. Однако в 2011-м году компартия одобрила пятилетний план экономического развития, в котором было прописано, что стране необходимо договориться о реструктуризации всех старых задолженностей.

Дипломаты, на которых ссылается агентство Рейтер, подчеркивают, что даже ежегодные долговые выплаты в 320 млн долларов являются для Гаваны серьезной нагрузкой, так как Куба уже несколько десятилетий страдает от эмбарго со стороны США и имеет непогашенную задолженность перед членами Парижского клуба кредиторов, которая составляет от 5 до 6 млрд долларов.

В Пензенской области банки реструктурировали в период пандемии свыше 10 тысяч кредитов граждан

Региональное информационное агентство Пензенской области, пожалуй, — единственный источник новостей, где публикуются заметки, охватывающие не только Пензу, но и районы. Таким образом, мы представляем полную картину региона.

На сайте РИА ПО публикуются не только новости Пензенской области, но и аналитические статьи, интервью на актуальные темы, обзоры и фоторепортажи.

Ежедневно по будням мы предлагаем читателям дайджест событий, произошедших в Сурском крае за минувший день.

Новостная лента Пензенской области раскрывает жизнь региона в сфере экономики, общества, спорта, культуры, образования, сельского хозяйства, ЖКХ, здравоохранения и медицины. Помимо этого, на наших страницах публикуется информация о предстоящих событиях, концертах и спортивных мероприятиях.

Вместе с тем, РИА Пензенской области размещает новости инвестиционной политики региона, происшествий, криминала, аварий и ДТП.

Ежедневно в режиме онлайн РИА ПО публикует оперативные и последние новости Пензы и районов Пензенской области. Читатели могут узнать об актуальных событиях Пензенского, Башмаковского, Бековского, Бессоновского, Вадинского, Земетчинского, Спасского, Иссинского, Городищенского, Никольскиого, Каменского, Кузнецкого, Нижнеломовского, Наровчатского, Лопатинского, Шемышейского, Камешкирского, Тамалинского, Пачелмского, Белинского, Мокшанского, Неверкинского, Сердобского, Лунинского, Малосердобинского, Колышлейского и Сосновоборского районов.

Новости Пензы и Пензенской области — здесь собраны последние и самые важные публикации о том, что сегодня происходит в городе: культурные, спортивные события, актуальные нововведения в сфере ЖКХ и строительства, происшествия, чрезвычайные ситуации, ДТП, аварии, криминальная хроника.

Мы также не оставляем без внимания достижения земляков: спортсменов, представителей культуры, науки и образования.

На страницах РИА Пензенской области оперативно публикуются не только фотографии с прошедших мероприятий, но и видео, а также инфографика.

Помимо этого, читателям периодически предлагаются тесты на знание Сурского края.

Новости Пензы и Пензенской области сегодня — это около ста ежедневных публикаций о том, что в данный момент актуально для жителей областного центра и региона.

На страницах РИА ПО ежемесячно публикуются материалы о вступающих в силу законах, которые коснутся жителей нашего региона.

Наше информационное агентство предоставляет читателям актуальный прогноз погоды в Пензе и Пензенской области на неделю и каждый день с указанием температуры воздуха, направления ветра и осадков. Прогноз сопровождается комментарием специалиста из регионального ЦГМС.

Riapo.ru – это новости Пензы, главные события, факты и мнения об актуальных и насущных вопросах и проблемах в регионе.

Аргентина намерена реструктурировать весь госдолг страны. Инвесторы считают, что это дефолт – Новости – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Правительство Аргентины заявило в четверг о своем намерении реструктурировать весь государственный долг страны, составляющий на данный момент $132 млрд. Об этом говорится в сообщении агентства Reuters со ссылкой на заявления президента Аргентины Фернандо де Ла Рю.

«Так больше жить нельзя. Накопленный долг в течение десятилетий тормозил развитие нашей экономики, подрывал нашу кредитоспособность, закрывал нашим финансовым активам путь на рынки капитала», — заявил де Ла Рю, комментируя свое решение о реструктуризации госдолга. «Наступило время решить проблему, которая «давит» на нашу экономику в течение полувека. Настало время восстановить престиж Аргентины», — подчеркнул он. Президент страны сообщил, что он уже дал Правительству Аргентины поручение начать переговоры об условиях реструктуризации долга со странами-кредиторами, а также с частными инвесторами. По оценкам президента, реструктурировав задолженность, Аргентина сможет сэкономить в 2002 году $4 млрд. на обслуживание своих обязательств и снизить доходность по госбумагам до 7% годовых.

Хотя Фернандо де Ла Рю предупредил, что указанные меры ни в коем случае нельзя рассматривать как дефолт, многие инвесторы расценили действия руководства Аргентины именно так. «Предложенный правительством план можно назвать как угодно — реструктуризацией или реформой госдолга, но, по сути, он остается тем, чего все боялись — дефолтом страны по ее обязательствам. Вспомним Россию, где тоже не хотели произносить слово «дефолт», пока, наконец, это не стало очевидным для всех. В данном случае мы столкнулись с аналогичной ситуацией», — считают аналитики. «Мы можем стать свидетелями массированного оттока капиталов с аргентинских финансовых рынков после обнародования подобных планов, — подчеркнул бывший экономист МВФ, а ныне менеджер Pacific Investment Management Мохаммед Эль-Эриан, — После реализации подобных планов кризис не пойдет на убыль, а, скорее, вспыхнет с новой силой».

AK&M

2 ноября, 2001 г.

Подпишись на IQ.HSE

Банки Казани реструктурируют кредиты бизнеса по городской программе льготного кредитования — Новости

Фото: Денис Гордийко

(Город Казань KZN.RU, 13 апреля, Зиля Гайфи). Предприниматели Казани могут обратиться в банки по реструктуризации кредитов, ранее выданных малому и среднему бизнесу в рамках городской программы льготного кредитования. Работа уже ведется – в финансовые организации обратились порядка 15 субъектов малого и среднего бизнеса с просьбой о реструктуризации. В Исполкоме города разработаны все необходимые формы дополнительных соглашений о сохранении льгот на последующий период действия кредита. О мерах, принимаемых для поддержки бизнеса, сегодня на заседании штаба по противодействию распространению коронавируса сообщил заместитель руководителя Исполкома Ильдар Шакиров.

По его словам, ежедневно на горячую линию Исполкома поступают обращения от предпринимателей и самозанятых. За прошедшую неделю зафиксировано 127 обращений, в первую очередь представителей бизнеса волнует возможность полноценно осуществлять деятельность в период режима самоизоляции, так как от этого напрямую зависит выплата заработной платы, уплата обязательных взносов и арендных платежей за коммерческие помещения.

Как отметил И.Шакиров, чтобы помочь бизнесу, казанские банки уже начали выдавать беспроцентные кредиты на выплату заработной платы, также начали приниматься решения о реструктуризации кредитов предприятий, деятельность которых входит в перечень наиболее пострадавших отраслей. На федеральном уровне сейчас рассматривается возможность расширения этого перечня.

Сейчас в Казани ведется мониторинг 140 крупнейших организаций, общая штатная численность которых оставляет 125 тысяч работников. «По последним данным, 67 предприятий города работают в полном производственном цикле с привлечением почти полного штата, 59 – в особом режиме с привлечением сотрудников, необходимых при производственном цикле, и 14 полностью остановили работу», – привел цифры он.

На уровне республики уже расширен перечень предприятий, имеющих право осуществлять свою деятельность в текущих условиях. «На обследованных крупных предприятиях Казани продолжают трудовую деятельность 74 тысячи 180 работников, это половина от штатной численности крупных предприятий и вдвое больше работников по сравнению с прошлым понедельником», – отметил замруководителя Исполкома.

В городе в обычном режиме продолжают работать продовольственные магазины, аптеки, автозаправочные станции. По словам И.Шакирова, мониторинг наличия продовольствия показывает отсутствие дефицита товаров на полках магазинов. Вместе с тем поступают сигналы о локальных повышениях цен на определенные группы товаров, эта информация оперативно обрабатывается совместно с Минпромторгом РТ, Госалкогольинспекцией РТ и УФАС по РТ.

Жители Казани могут воспользоваться доставкой продуктов питания и готовых блюд в заведениях общественного питания, как курьерскими службами, так и самими кафе и ресторанами. Что касается непродовольственных товаров, то крупными ритейлерами обеспечена доставка товаров на дом, также у предпринимателей есть возможность организовать торговлю сезонной продукцией и строительными материалами на точках площадью менее 100 кв.м.

И.Шакиров напомнил, что решением Кабинета министров РТ от 10 апреля разрешена деятельность салонов сотовой связи, у которых есть отдельный вход, при этом обязательным условием для всех по-прежнему остается соблюдение санитарно-эпидемиологических мер.

В целом на федеральном уровне уже приняты конкретные меры по поддержке малого и среднего бизнеса: отсрочка по налогам на 6 месяцев для всех субъектов малого и среднего предпринимательства, мораторий на налоговые проверки, продление сроков предоставления отчетности на 3 месяца, отсрочка по уплате страховых взносов.

Реструктуризация ИТ: вызовы и возможности

Ключевые выводы

  • Под влиянием факторов, от уменьшения финансовой поддержки до изменений в технологий , Реструктуризация ИТ находится на подъеме в сфере высшего образования.
  • Реструктуризация дает организациям возможность переосмыслить услуги и подразделения своей ИТ-организации, — где они находятся, и — как они могут консолидировать или распределить функции организации.
  • Ключевые проблемы включают управление и связь , а также растущее использование и доступность облачных сервисов , которые предлагают учреждениям новых возможностей для предоставления технологических услуг.
  • В дополнение к четкой оценке существующего контекста , учреждения могут успешно ориентироваться в процессе изменений, сосредоточив внимание на прозрачности , коммуникации и вовлечении заинтересованных сторон .

Шэрон П. Питт — временный заместитель директора по информационным технологиям и временный исполнительный директор отдела технологических систем Университета Джорджа Мейсона.

Реструктуризация ИТ находится на подъеме. Движущие силы иногда носят внешний характер: от сокращения государственной финансовой поддержки государственного высшего образования до уменьшения количества студентов, поступающих в колледж, до более пристального внимания общественности к стоимости обучения в колледже. Другие движущие силы являются внутренними, например смена руководства или необходимость решения проблемы сползания услуг после многих лет постепенного роста числа учащихся.Наконец, некоторые движущие силы основаны на самих технологиях, поскольку ИТ-организации разрабатывают новые стратегии, направленные на ориентацию на потребителя, мобильность и облако.

ИТ-организации могут реагировать на эти движущие силы, чтобы сократить расходы, решить проблему роста и использовать новые технологии и лидеров разными способами. Стратегии реструктуризации включают изменение размещения ИТ-организации, консолидацию ИТ, распространение ИТ, сокращение штата, реорганизацию ИТ-организации, создание новых услуг и аутсорсинг услуг.

Реструктуризация открывает огромные возможности для ИТ-организации и учреждения, которое она обслуживает. Многие ИТ-специалисты будут рады переменам, которые реструктуризация дает им и организации. Других не будет. Однако независимо от перспективы реструктуризация влечет за собой огромную тревогу. ИТ-персонал хорошо осведомлен о институциональном давлении, проблемах с бюджетом, смене руководства и влиянии новых технологий на ИТ-организацию. И, явным или неявным, вероятным или маловероятным, сотрудники сталкиваются со страхом за свою роль в новой организационной структуре — если на самом деле они вообще будут иметь какую-то роль.

Для заинтересованных участников реструктуризация может быть более простой и менее стрессовой. Создание возможностей для включения в процесс реструктуризации — от отдельных сотрудников до университетского сообщества — является фактором успеха. Прозрачность и открытое общение — другие ключевые элементы, позволяющие уменьшить беспокойство и беспокойство по поводу изменений. Будут приняты неприятные решения, но возможность внести реальный вклад в изменения поможет заинтересованным сторонам сохранить позитивный взгляд на вещи.

Дизайн и размещение ИТ-организации

В большинстве высших учебных заведений есть центральная ИТ-организация, отвечающая, по крайней мере, за сети, телекоммуникации, административные системы, службы поддержки и системы управления обучением. 1 Организационно ИТ-функции могут находиться в центральной ИТ-организации, распределяться за ее пределами или даже предоставляться системным офисом. Реструктуризация дает возможность подумать о подразделениях и услугах как внутри ИТ-организации, так и за ее пределами, чтобы определить, как они могут лучше обслуживать организацию посредством консолидации или распределения.

Ключевые проблемы

Хорошее место для начала при оценке ИТ-структуры — EDUCAUSE Core Data Service.CDS позволяет вам оценить, как ваша ИТ-организация сравнивается с другими аналогичными организациями.

Вопросы, которые нужно задать:

  • Сходны ли функциональные обязанности вашей ИТ-организации с вашими коллегами? Куда отчитываются эти функции?
  • Есть ли у вас такие же ресурсы, как и у ваших сверстников?
  • Если ваш бюджет отличается от нормы, это связано с тем, что вы предлагаете широкий спектр и глубину услуг по сравнению с другими учреждениями, или по какой-то другой причине?

Чтобы определить, есть ли у вашей организации персонал и ресурсы, необходимые для удовлетворения потребностей вашего учреждения, вы должны пересмотреть свой основной ИТ-бюджет.Обзор бюджета должен быть целостным и включать в себя множество ресурсов, поддерживающих ИТ-услуги, включая общие ресурсы, оборудование, доходы от сборов, исследования, капитал, экономию на заработной плате и вспомогательные услуги. Вы также можете провести сравнительное исследование, чтобы определить, нужно ли вам корректировать какие-либо источники доходов организации, включая возвратные платежи и плату за технологии. В некоторых случаях это сравнительное исследование может привести к стратегиям реструктуризации, таким как консолидация услуг, распределение или даже сокращение.

Вопросы, которые нужно задать:

  • Чем отличается ваш ИТ-персонал от сотрудников ваших коллег?
  • Все ли ИТ-функции должным образом финансируются или необходимо и целесообразно перераспределение средств?
  • Сосредоточены ли ИТ-функции на создании доходов или предоставлении услуг?

Другой ключевой стратегией реструктуризации является размещение в организации, то есть обеспечение того, чтобы ИТ-организация и ИТ-директор были надлежащим образом помещены в более широкую институциональную структуру и, таким образом, могли лучше помочь организации в достижении целей, поддерживаемых ИТ.Даже когда в институциональном размещении ИТ-организации мало гибкости, определение цели ИТ-организации и доведение ее до более широкого институционального сообщества укрепит и формализует необходимые связи и роли основных заинтересованных сторон, иждивенцев и партнеров по предоставлению ИТ-услуг.

Совет

Определите роль ИТ-директора и цели ИТ-организации. Положение ИТ-директора в организации выражает, как внутри, так и за пределами организации, ценность и цель ИТ-организации для организации.В сфере ИТ человек, которому подчиняется ИТ-директор, часто воспринимается как свидетельство цели технологии в учреждении:

  • Отчетность президенту или канцлеру указывает на то, что технология имеет стратегическое значение для этого учреждения.
  • Отчетность проректору указывает на то, что учреждение ценит и использует технологии для поддержки преподавания и обучения.
  • Отчетность главному административному директору указывает на то, что учреждение ориентировано на эффективные бизнес-процессы и надежную инфраструктуру.

Без уточнения ролей и структур отчетности и разработки сопутствующей коммуникационной стратегии неправильное представление о ценности и назначении ИТ может нарушить способность ИТ-организации реагировать на потребности организации.

Управление ИТ

При реструктуризации, особенно в контексте широких институциональных изменений, сегодняшние ИТ-организации должны обеспечить быстрое реагирование на технологические потребности своего сообщества. Использование управления ИТ для обеспечения надлежащего уровня вовлеченности может помочь обеспечить участие преподавателей, студентов и администраторов в процессе принятия решений в области ИТ и почувствовать себя вправе выделять ИТ-ресурсы для удовлетворения своих потребностей.

Согласование целей и усилий

Практически все ИТ-организации имеют ту или иную форму управления. Целью управления ИТ является обеспечение соответствия работы ИТ-организации миссии и стратегическим планам организации. Эффективное управление ИТ формулирует критерии эффективности ИТ-организации, измеряет ее производительность и распределяет ресурсы для поддержки миссии и целей ИТ-организации; он также выявляет и устраняет риски, связанные с инвестициями в ИТ. 2 Реструктуризация дает возможность определить и установить меры для критериев эффективности, которые поддерживают сформулированные бизнес-цели, академические и исследовательские цели учреждения.Кроме того, эффективная структура управления ИТ привлекает университетское сообщество к постановке целей и пониманию рисков и, таким образом, помогает ему устанавливать приоритеты и распределять ресурсы.

Совет

Изучите существующие структуры управления ИТ внутри и за пределами организации, чтобы создать инклюзивную, но гибкую и взаимодействующую структуру управления. Группы управления ИТ могут решать ряд проблем ИТ, таких как принятие стандартов инфраструктуры, изменение ERP учреждения, защита конфиденциальных данных, определение приемлемого риска для ИТ-безопасности и обеспечение соответствия академических технологий целям преподавания и обучения.Эти группы управления могут также выявлять проблемы, связанные с технологиями, и обеспечивать площадку для обсуждения и решения различных точек зрения. 3 Кроме того, члены комитета должны активно и публично поддерживать одобренные комитетом заключения. 4 В целом, четко определенная и последовательная структура управления должна гарантировать, что технологические проблемы выявляются, решаются и обсуждаются. 5

Эффективное общение

Помимо инклюзивного управления, сегодняшним ИТ-организациям все больше требуется улучшенная и эффективная функция связи.ИТ-организации должны четко общаться с сообществами пользователей, поставщиками и руководством университетского городка, а также внутри самой ИТ-организации.

Роли персонала и ожидания пользователей

Сотрудники, отвечающие за коммуникационные обязанности, действуют как пограничники организации, переводя деятельность организации внутри ИТ-организации и за ее пределами. Персонал ИТ-коммуникаций должен информировать сообщество пользователей о стратегических проблемах, связанных с технологиями, делиться информацией об аварийных ситуациях и прерываниях обслуживания, а также уведомлять сообщество пользователей о предстоящих проектах, программах и инициативах. 6 Другая ключевая обязанность коммуникационного персонала — перевод технической информации для нетехнического сообщества пользователей, а также управление ожиданиями сообщества пользователей.

Сегодня ожидания в отношении технологий высоки. Преподаватели подключают к сети как институциональные, так и личные устройства, и здесь важна надежность. Они также используют обучающие инструменты и приложения в технологических классах и хотят расширить возможности системы управления обучением. Студентам нужна надежная беспроводная и проводная инфраструктура для их социальной и учебной деятельности, которая выполняется с помощью множества и все более совершенных компьютерных устройств.Администраторам нужны как надежная сеть, так и возможности интеллектуального анализа данных для поддержки эффективного управления бизнес-процессами и принятия решений на основе данных.

Пользователи ожидают, что ИТ-организация предоставит все эти услуги с высокой надежностью, гибкостью и низкой стоимостью. В таком контексте университетское сообщество должно иметь общее понимание ценности технологий для академического предприятия, участвовать в принятии решений в области ИТ и иметь разумные ожидания в отношении возможностей и реакции ИТ-организации.

Совет

Рассмотрите возможность найма сотрудника по связям с общественностью и / или директора по работе с клиентами. Все больше и больше ИТ-организаций нанимают специалистов по коммуникациям для создания коммуникационных функций внутри ИТ-организации. 7 Эти сотрудники отвечают за отношения с клиентами, а также за стратегические и повседневные коммуникации, как внутренние, так и внешние по отношению к организации.

Коммуникационные стратегии включают разработку и поддержание списков электронной почты, информационных бюллетеней, веб-сайтов и присутствие в социальных сетях, а также получение обратной связи от сообщества пользователей.Коммуникации внутри организации могут быть такими же простыми, как обмен информацией о приходах и уходах ИТ-персонала, и такими же сложными, как разработка операционных соглашений между техническими подразделениями. Внешние коммуникации направлены на построение отношений и получение обратной связи от университетского сообщества. Отношения с клиентами поддерживают создание и поддержание официальных соглашений об уровне обслуживания (SLA) и процессов обслуживания, что помогает управлять ожиданиями клиентов.

Реагируя на массовое использование ИТ и мобильность

Помимо текущих проблем реструктуризации, изменения в использовании технологий могут потребовать устранения сервисов, а также создания новых сервисов, использующих личные устройства.

Изменения в использовании технологий

С годами технологии становятся все более доступными, мощными, мобильными и подключенными. Новые возможности мобильности и связи в сочетании с почти повсеместным использованием технологий в высшем образовании меняют организацию ИТ в академических кругах.

Вычислительные устройства, будь то личные или приобретенные в учреждении, заменяют устройства, когда они были развернуты центральной ИТ-организацией. Эти новые устройства являются мобильными и подключаемыми, что позволяет преподавателям, сотрудникам и студентам использовать вычислительные ресурсы вне предопределенных местоположений и привязанных сетевых подключений.Кроме того, вместо использования одного мобильного или подключенного устройства преподаватели, сотрудники и студенты используют несколько вычислительных устройств для исследований, работы и учебы, включая настольные компьютеры, ноутбуки, планшеты, электронные книги и смартфоны.

Совет

Очень важно использовать эти изменения в владении компьютерами и использовании технологий. Тщательно рассмотрите возможность прекращения предоставления услуг, которые лучше всего предоставлять за пределами учреждения или приобретать частные лица через других поставщиков. Для услуг, которые лучше всего поддерживаются на институциональном уровне, рассмотрите возможность создания новых услуг, таких как мобильные приложения, основанные на четко определенной мобильной стратегии.Кроме того, иногда вы можете сократить или исключить традиционные услуги, такие как общие компьютерные лаборатории, вместо этого предоставляя программное обеспечение как услугу (SaaS), что подходит для некоторых демографических групп студентов.

Ответ на облако

Более широкое использование общедоступных, частных и личных облаков, возможно, оказывает наибольшее влияние из всех технологических сил на оптимальный дизайн и структуру центральной ИТ-организации.

Почему облако?

Общедоступные облачные сервисы предоставляют преподавателям, сотрудникам, студентам и администраторам легкий доступ к технологическим сервисам, таким как социальные сети, хранение документов и инструменты повышения производительности, без необходимости взаимодействия с продавцом или ИТ-специалистом. 8 Отдельные лица и подразделения могут приобретать облачные сервисы практически бесплатно. Кроме того, эти облачные сервисы не зависят от платформы и устройства: их можно получить практически с любого устройства, поддерживающего беспроводную или сотовую связь, практически везде, где есть доступ к Интернету или сотовой связи.

Частные облачные сервисы обеспечивают широкий, легкий доступ по запросу к профессиональному программному обеспечению и инструментам. Использование общедоступных и частных облаков для предоставления таких услуг, как виртуализированные рабочие столы, инфраструктура как услуга (IaaS) и платформа как услуга (PaaS), позволяет ИТ-организациям оптимизировать вычислительные ресурсы, повышать подотчетность, а также настраивать и упаковывать образовательные и исследовательские ресурсы для студентов. и факультет.

Совет

Чтобы широко использовать ценные облачные сервисы, ИТ-организации может потребоваться стать брокером облачных сервисов, создав структуру для управления облаком, безопасности и интеграции сервисов для поощрения и поддержки использования облачных сервисов.

В качестве облачного брокера ИТ-организация должна

  • предварительно одобрить определенные облачные сервисы для индивидуального и институционального использования;
  • оценить затраты / ценность использования облачных сервисов, а не традиционных сервисов;
  • создать руководство по безопасности для приобретения облачных сервисов;
  • создать особые требования безопасности для облачных сервисов, которые интегрируются с высокочувствительными институциональными данными; и
  • устанавливает быстрые рабочие процессы для утверждения новых облачных сервисов, которые нужны администраторам, исследователям, учителям и учащимся.

В дополнение к разработке инфраструктуры и процессов развертывание облачной услуги потребует проверки организационных единиц, которые ранее предоставляли более традиционные вычислительные услуги. Поскольку ИТ-организация все больше использует облачные сервисы как для улучшения услуг, так и для снижения затрат, ей, возможно, придется исключить некоторые организационные функции и перестроить другие. ИТ-специалистам, возможно, придется переопределить роль некоторых подразделений и функций поддержки, сосредоточив внимание на службах каталогов, службах аутентификации и администрировании виртуализированных систем, которые поддерживают предоставляемые учреждениями облачные службы и через посредников.

Заключение

Сегодняшние ИТ-организации должны быть гибкими, привлекать институциональное сообщество к принятию решений, согласовывать услуги с институциональными приоритетами, эффективно общаться и реагировать на появляющиеся и многообещающие технологии. Понимание и оценка текущего контекста организационных изменений — это отправная точка для повышения эффективности. Прозрачность, коммуникация и инклюзивность также являются важными составляющими успешного изменения организации.

Независимо от того, возглавляются ли они внутри компании или консультантом, выполняются они оперативно или мучительно медленно, учебные заведения должны помогать сотрудникам и университетскому сообществу позитивно участвовать в реструктуризации.Чтобы выявить конкретные проблемы и возможности, с которыми сталкивается ваше учреждение, попробуйте задать ИТ-персоналу и университетскому сообществу следующие вопросы:

  • Каковы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, связанные с предоставлением централизованных и децентрализованных ИТ-услуг? Что такое дублирование? Какие очевидны пробелы в услугах, поддержке и инфраструктуре? Какие есть области роста?
  • Какая организационная структура поможет ИТ более эффективно реагировать на приоритеты университетского сообщества с ориентацией на клиента, обеспечивая соответствие ИТ-проектов и операций институциональным приоритетам? Как эта организационная структура может позволить интегрированное управление, в том числе вовлечение университетского сообщества в процессы управления ИТ?
  • Как можно организовать ИТ, чтобы обеспечить большее участие в процессе принятия решений и продуктивное сотрудничество между ИТ-подразделениями? По всему учреждению?
  • Какая структура способствует гибкости, быстрому реагированию на потребности клиентов, эффективности обслуживания и инновациям?
  • Какова подходящая организационная структура ИТ для организации сейчас и в будущем? Какие новые и оригинальные технологии и сервисные практики формируют эту структуру?
  • Как можно структурировать ИТ, чтобы обеспечить повышенную чувствительность к затратам, подотчетность и прозрачность, принятие решений на основе данных и улучшение взаимодействия с университетским сообществом?

Результаты организационной оценки должны четко формулировать задачи и возможности ИТ-организации.Полезно иметь четкий план, включающий результаты организационной оценки, организационные принципы, этапы реализации и сроки. Однако независимо от того, насколько хорошо разработаны ваши планы реструктуризации, неожиданные события и решения могут нарушить процесс: рекомендации руководства по реструктуризации могут радикально измениться, неожиданное сокращение бюджета может сорвать или задержать процесс реструктуризации, или ключевые сотрудники могут уйти в поисках других возможностей. Чтобы противостоять таким сбоям, люди и организация должны быть гибкими, собранными и адаптированными к меняющимся условиям, стремясь достичь наилучшего результата там, где это возможно.

Банкноты

  1. А. В. (Тони) Бейтс и Альберт Сангра, Управление технологиями в высшем образовании: стратегии преобразования преподавания и обучения (Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2011), 115.
  2. Институт управления информационными технологиями дает определение управления ИТ.
  3. Бейтс и Сангра, Управляющие технологии , 113.
  4. Там же.
  5. Там же, 113–114.
  6. Лиза В. Трубит и Джеффри Л. Оверхолцер, «Хорошее общение: другая социальная сеть для успешных ИТ-организаций», EDUCAUSE Review 44, no.6 (ноябрь / декабрь 2009 г.): 90–92.
  7. Там же.

5 шагов к успеху реструктуризации ИТ — журнал ИТ-директора

×

При целевом подходе ИТ-директора могут улучшать услуги и возможности, одновременно инвестируя в будущее ИТ.

Рассмотрим следующий сценарий: топ-менеджер хочет сократить расходы на предприятии, а это означает, что ИТ-специалистам, помимо других функций, придется реструктурировать свою операционную модель и проанализировать свои финансы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей по расходам.

Тем не менее, прежде чем вы, как ИТ-директор, начнете сокращать ИТ-персонал и услуги, задайте два вопроса: 1) Как я могу подойти к этой реструктуризации таким образом, чтобы достичь целей по снижению затрат без уменьшения количества критически важных услуг; и 2) Как я могу использовать эту инициативу реструктуризации, чтобы определить возможности для улучшения будущих ИТ-услуг и возможностей и действовать в соответствии с ними?

Шаг первый: Понять цели инициативы .Компании запускают инициативы по реструктуризации в первую очередь для снижения затрат и повышения эффективности. Тем не менее, в зависимости от обстоятельств, требующих реструктуризации (например, слияния и поглощения, внедрения прорывной технологии или новой бизнес-стратегии), лица, принимающие решения, могут иметь в виду любое количество более конкретных и целенаправленных целей ИТ. Если, например, финансовый директор хочет сократить расходы на ИТ на 20 миллионов долларов в течение следующих трех лет или должен сообщить аналитикам о ежегодном увеличении доходов на 30 миллионов долларов, вы можете создать план реструктуризации, который будет соответствовать условиям. мандата.Чтобы ваши усилия по реструктуризации окупились, важно, чтобы вы понимали движущие силы бизнеса, которые требуют инициативы. Если, например, бизнес хочет большей гибкости, вам следует внести системные изменения, которые будут поддерживать эту цель. Однако сосредоточение внимания на повышении безопасности потребует другого подхода к реструктуризации. Чтобы полностью понять бизнес-факторы инициативы реструктуризации и повлиять на любые решения, влияющие на ИТ-операции, вам следует тесно сотрудничать с руководителями предприятий на самых ранних этапах планирования.

Шаг 2. Разберитесь, в каком положении находятся ИТ сегодня. Для создания точных планов реструктуризации, которые могут привести к желаемым результатам, вы должны сначала четко понимать бюджет ИТ и то, как тратятся деньги; проекты, которые в настоящее время осуществляются, и ценность, которую они приносят или будут приносить предприятию; и ценность, предоставляемая всеми текущими ИТ-ресурсами. Только тогда вы сможете определить, как вы можете реструктурировать ИТ без ущерба для критически важных служб, необходимых для поддержки реструктуризации предприятия.Вы должны попытаться понять, как ваш ИТ-отдел отличается от коллег по отрасли и компаний, не входящих в вашу отрасль. Используете ли вы стандартные для вашего сектора технологии и процессы? Аналогичным образом, есть ли компании в других отраслях, например, в сфере высоких технологий, которые вводят новшества таким образом, чтобы это могло принести пользу вашей деятельности? Наконец, оценивая свои текущие возможности, определите те технологии, которые не входили в ваш список приоритетов обслуживания. Что, скорее всего, выйдет из строя в ближайшем будущем? Если они сломаются, сколько будет стоить их ремонт или замена? Возможно, вам не придется заменять их в рамках реструктуризации, но вы должны составить план смягчения последствий, если что-то пойдет не так.

Шаг третий: Определите возможности, которые вам понадобятся в будущем. Имея представление о текущих расходах, возможностях и программных ценностях ИТ, вы можете оценить, что ждет бизнес в ближайшие 12–18 месяцев в рамках инициативы по реструктуризации. Составьте список возможностей, необходимых для поддержки стратегии компании. Во многих ситуациях деловая сторона не ищет новейшие технологии, нагруженные футуристическими навороченными наворотами. Скорее, ему нужны проверенные инструменты и системы, которые могут поддерживать конкретные бизнес-цели.Этот список, вероятно, превратится в проекты, которые будут реализованы в рамках реструктуризации, и будет определять ваши решения о сокращении или оптимизации определенных ИТ-функций. Он также может сформировать основу, на основе которой вы можете создать план реструктуризации, детализирующий потребности и возможности реструктурированной ИТ-среды на будущее.

Шаг четвертый: Выполняйте быстро и чисто. Реструктуризация ИТ может быть сложной задачей для организации в целом. Это часто связано с реструктуризацией рабочей силы, которая при плохом обращении может повлиять на моральный дух.Прозрачность в коммуникациях и внесение любых изменений в штатное расписание позволяет быстро снизить потенциальные негативные последствия реструктуризации. Если вам необходимо реструктурировать свои кадровые ресурсы, сделайте это как можно скорее после объявления об инициативе реструктуризации. Оставлять сотрудников в подвешенном состоянии — это верный путь к катастрофе. Между тем имейте в виду, что любые изменения в ресурсах должны синхронизироваться с изменениями, необходимыми для поддержки ИТ-операций. Определите ключевые ресурсы, которые потребуются, и убедитесь, что они на видном месте являются частью команды доставки.Наконец, регулярно сообщайте о своем прогрессе руководителям бизнеса. Их способность достигать своих целей в некоторой степени зависит от вас и вашей команды.

Шаг пятый: Измерьте ценность и проследите за выгодами. Относительно легко внести быстрые корректировки бюджета для достижения целей реструктуризации в краткосрочной перспективе. Существенные, долгосрочные изменения, которые обеспечивают экономию в долгосрочной перспективе, требуют значительно большего планирования и усилий. Эти изменения — обычно такие, к которым стремятся руководители предприятий, когда они рассматривают инициативы по реструктуризации, — часто связаны с более крупной бизнес-стратегией и приносят результаты постепенно, в течение нескольких лет.Создавая планы реструктуризации, разрабатывайте простые ключевые показатели эффективности, по которым вы можете легко измерить существенные изменения и отследить финансовую выгоду от усилий ИТ-отдела.

Препятствия и успехи в будущем

Все хотят сокращения затрат до тех пор, пока это не повлияет на их способность зарабатывать деньги. По этой причине большинство инициатив по реструктуризации ИТ сопряжены с проблемами, которые может решить только ИТ-директор (см. Первую статью в этой серии из двух частей «Когда следует проводить реструктуризацию ИТ?»). Например, снижение затрат на ИТ может повлиять на услуги, которыми пользуется вся организация.Директор по информационным технологиям должен сообщить, что изменится, когда это изменится и как это повлияет на способ ведения бизнеса.

ИТ-директора

также должны искать способы использовать экономию, полученную в результате реструктуризации, для повторного инвестирования в будущее ИТ-организации. Конечно, реструктуризация может принести пользу организации с точки зрения затрат и доходов, но она также может дать толчок новой энергии, поскольку ИТ-директора начинают закладывать основу для новых достижений.

Наконец, реструктуризация ИТ может стать временем, когда ИТ-руководители сравнивают свои операции с операциями своих конкурентов.В конце пути реструктуризации ИТ-директор должен иметь возможность предлагать портфель услуг по конкурентоспособной цене и со степенью эффективности, не уступающей лидерам отрасли.

— Асиш Рамчандран, директор, Deloitte Consulting LLP; Джозеф Джой, директор, Deloitte Consulting LLP; Варун Джоши, старший менеджер, Deloitte Consulting LLP; и Шомик Саха, руководитель специалиста, Deloitte Consulting LLP.

Когда следует реструктурировать ИТ? — Журнал ИТ-директора

×

Пять распространенных бизнес-сценариев, которые часто требуют капитального ремонта ИТ.

Каждый день ИТ-директора контролируют обслуживание ИТ-систем и операций. Они руководят и развивают таланты, а также стратегически управляют портфелями услуг и возможностей, а также многими другими важными обязанностями. Понятно, что по мере того, как эти технологические лидеры выполняют свои повседневные задачи, они постоянно ищут способы улучшить и оптимизировать свои ИТ-подразделения. Тем не менее, иногда возникают обстоятельства, которые требуют — или вдохновляют — ИТ-директоров выходить за рамки обычного управления и коренным образом реструктурировать свои операционные модели, организационные структуры и бюджеты своих отделов.

Проблемы и возможности

Любой из нескольких распространенных сценариев часто приводит к инициативам по реструктуризации ИТ. Хотя они могут различаться по стратегии или целям, каждый из этих сценариев предоставляет ИТ-директорам возможность переоценить статус-кво и внести ценные изменения в крупном масштабе.

Компания выходит на новый путь развития бизнеса. ИТ-директорам следует подумать о реструктуризации своих ИТ-операций, когда лица, принимающие решения, ведут организацию в совершенно новом стратегическом направлении.Например, производитель бытовой техники разрабатывает трансформационную бизнес-стратегию для выхода на развивающиеся экономики Бразилии, России, Индии и Китая. Перед ИТ-директором возникает ряд вопросов: какие технологии потребуются для поддержки выхода на новый рынок? Как компания будет связывать новые производственные мощности с существующими корпоративными системами, которые поддерживают цепочку поставок, распределение, маркетинг и финансы? В другом сценарии та же компания может разработать новую стратегию, в которой она устраняет определенные продуктовые линейки, чтобы сосредоточиться на основных компетенциях.В результате он закрывает производственные мощности в данном регионе. И снова ИТ-директора зададут аналогичные вопросы о возможностях и процессах ИТ и, при необходимости, реструктурируют работу таким образом, чтобы обеспечить поддержку этих новых моделей доходов в будущем. Наконец, в несколько ином сценарии могут быть моменты, когда бизнес решит, что ИТ-директор должен предоставить новые или другие инструменты или услуги, чтобы помочь улучшить существующие стратегии. Например, если все в отделе продаж хотят отказаться от ноутбуков в пользу планшетных компьютеров, которые предоставляют данные о продажах в реальном времени, ИТ-директор должен переоценить — и, при необходимости, реструктурировать — возможности мобильных вычислений компании, чтобы предоставить инструменты, которые могут использовать лица, принимающие решения. сочли необходимым для успеха.

Появление прорывных технологий. Облако, большие данные и аналитика перемещают многие бизнес-функции в сторону высоких технологий. Например, HR теперь может создать меню облачных сервисов, которые собирают и анализируют резюме соискателей, а затем распространяют приемлемые резюме среди лиц, принимающих решения в HR-организации — и все это без вмешательства человека. Точно так же глобальные компании могут иметь научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в Индии, производственные предприятия в Китае и продажи в Северной Америке.По мере появления революционных технологий для удовлетворения новых бизнес-возможностей ИТ-директора регулярно пересматривают свои модели обслуживания и предоставления услуг, чтобы приспособиться к новым системам и процессам, которые могут повысить операционную эффективность и превратить фиксированные затраты на ИТ в переменные.

Неорганическое событие M&A. Приобретение или продажа бизнес-актива — известное как «неорганическое» событие среди специалистов по слияниям и поглощениям — может иметь глубокие разрушительные последствия для ИТ-операций и структур, что часто требует реструктуризации для достижения целей синергии или восстановления утраченной эффективности.Например, при приобретении ИТ-директор должен оценить свою текущую ИТ-среду и среду целевой компании, чтобы определить, имеет ли смысл структура затрат на объединенные среды. Где можно сократить расходы? Какие таланты и технологические активы станут излишними? Как можно рационализировать недавно объединенные ИТ-операции для достижения синергетических целей и поддержки долгосрочных стратегических целей? Сравнимый процесс рационализации происходит при отделении, поскольку ИТ-директора и их команды устраняют неокупаемые затраты и срочную необходимость сократить свои операции.Любой из этих сценариев, вероятно, потребует от ИТ-директоров фундаментальной реструктуризации своих процессов, политик и бюджетов для удовлетворения потребностей предприятия после первого дня.

Внедрение ERP: Если бы типичная ИТ-среда бизнеса была человеческим телом, система ERP была бы его сосудистой системой. Системы ERP облегчают обмен информацией между всеми бизнес-функциями, например финансы, бухгалтерский учет, цепочка поставок, продажи и т. д. Они также связывают внешние заинтересованные стороны — поставщиков, подрядчиков по обслуживанию и клиентов — с предприятием.Внедрение ERP (или повторная реализация) дает ИТ-директорам возможность изучить, как данные перемещаются внутри организации, и определить возможные стратегии для улучшения. В некоторых случаях ИТ-директора определяют, что ИТ-организации потребуется реструктуризация для расширения масштабов поддержки новой системы.

Оптимизация затрат предприятия: После исторических потрясений в экономике и на рынке в 2008 году многие компании начали искать способы сократить расходы только для того, чтобы свет оставался включенным.Это требовало от них полного понимания того, где и почему они тратят деньги. ИТ-директора и руководители других отделов должны были повысить эффективность и экономию на предприятии. В частности, для ИТ-директоров наиболее эффективным способом достижения обеих целей была реструктуризация их ИТ-операций для устранения избыточных мощностей, рационализация их систем для достижения целей сокращения затрат и, в некоторых случаях, пересмотр условий контрактов на обслуживание. ИТ-директора, которые реализуют инициативу по реструктуризации ИТ, должны помнить, что простое перенесение определенных затрат в бюджеты других отделов или изменение способа учета расходов ИТ не служит более важной цели оптимизации затрат предприятия.Чтобы добиться реального повышения рентабельности, вы должны коренным образом изменить неэффективные ИТ-процессы.

Конечно, существует бесчисленное множество других бизнес-сценариев, которые могут и часто приводят к ограниченной или полномасштабной реструктуризации ИТ. Их общие цели обычно заключаются в увеличении доходов и сокращении затрат. Во второй статье этой серии, состоящей из двух частей, мы рассмотрим конкретные подходы к реструктуризации ИТ, которые ИТ-директора могут рассмотреть, стремясь оптимизировать и улучшить свои операции и предложения услуг

— Асиш Рамчандран, директор, Deloitte Consulting LLP; Джозеф Джой, директор, Deloitte Consulting LLP; Варун Джоши, старший менеджер, Deloitte Consulting LLP; и Шомик Саха, руководитель специалиста, Deloitte Consulting LLP.

ошибок реструктуризации ИТ, которых нужно избежать

Автор: TSP Blog | @TSProckstars

По мере того, как мир ИТ постоянно и быстро развивается, все больше технических отделов возглавляют инициативы по цифровой трансформации. Тем не менее, поиск правильного нового способа выполнения ИТ-работы имеет важное значение, но его слишком часто упускают из виду. Для обеспечения устойчивых изменений необходимо выйти за рамки пересмотра организационных схем и бизнес-процессов.

Опрос генеральных директоров и руководителей высшего звена, проведенный Gartner в 2019 году, показал, что после роста и технологий, корпоративное структурное развитие было одним из их главных приоритетов. Аналогичным образом, ежегодный опрос руководителей и руководителей высшего звена, проведенный Conference Board, показал, что создание новых бизнес-моделей на основе революционных технологий было вторым по значимости внутренним приоритетом на 2020 год. Из-за такой приоритезации эксперты прогнозируют, что многим ИТ-директорам предстоит реструктуризация и реорганизация. в течение 2020 года.

Учитывая, насколько сложной может быть реструктуризация ИТ, ИТ-директора должны избегать следующих распространенных ошибок при проведении реорганизации.

ТРЕБУЕТСЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
При разработке стратегии и определении того, какими проектами следует заняться, ИТ-директора обычно сосредотачиваются на неопровержимых фактах. Часто это означает, что ИТ-директора сосредотачиваются на том, как они изменят организационную структуру, и на преимуществах, которые будут сопровождать стратегию реструктуризации, например на более быстром предоставлении решений и услуг.Однако менее очевидные особенности организационных изменений часто остаются в тени. Например, для ИТ-директоров важно понять, как внедрение будет препятствовать организационной культуре.

В конечном счете, как традиционные стратегии управления изменениями, так и инициативы по крупномасштабной реорганизации с большей вероятностью будут успешными при поддержке не только руководителей и менеджеров, но и рядовых сотрудников. Поскольку изменения затронут всех в организации, крайне важно, чтобы ИТ-директор эффективно доносил свое видение, адаптируя сообщение к интересам как сотрудников, так и заинтересованных сторон.

НАПРАВЛЕНИЕ НЕПРАВИЛЬНОЙ ЦЕЛИ
Одна из самых больших ошибок, которую может совершить ИТ-директор, — это слишком много внимания уделять успешному осуществлению новой реструктуризации, а не достижению желаемых результатов. Когда ИТ-инициативы конкретны, ИТ-директора и их команды могут слишком зацикливаться на тактических изменениях, продуктах или группах, организованных вокруг функций, которые не полностью решают конечные цели, которые они призваны реализовать.

ИТ-директора

должны определить, что им потребуется от других руководителей и отделов, чтобы выполнить свои обещания о переменах, например о переходе на гибкие методы.Чтобы достичь правильных целей, ИТ-директора должны в первую очередь сосредоточиться на потребностях и ценностях заинтересованных сторон, помня при этом, что заинтересованные стороны могут быть клиентами, партнерами и руководителями.

БЫТЬ СЛИШКОМ УЗКОМ ИЛИ СЛИШКОМ ВЗГЛЯДЫ
Хотя ИТ-директора часто упускают из виду, где и как будут ощущаться результаты реорганизации, важно помнить, что изменения в одном отделе редко влияют только на эту группу. Завершая реструктуризацию ИТ, используйте целостный подход, полностью предвидя, как изменение ИТ-структур повлияет на сотрудников, отделы и технологические требования во всей организации.Жизненно важно рассмотреть влияние на области, которые остаются неизменными благодаря инициативе, а также наличие пробелов в эффективности и безопасности, которые необходимо будет устранить.

Более того, ИТ-директорам следует выйти за рамки немедленной реструктуризации и сосредоточиться на долгой игре. Хотя это может быть сложно, учитывая объем работы, необходимый для реорганизации команд и процессов, помните, что рассмотрение только ближайших целей может создать недолговечные структуры, которые могут не выдержать испытание временем.ИТ-директор должен подумать о том, что будет работать, по крайней мере, на несколько лет вперед по мере развития ИТ и бизнеса.

ОТСУТСТВИЕ КУЛЬТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Когда происходят серьезные изменения в ИТ-отделе, ИТ-директора несут ответственность за переподготовку сотрудников, чтобы они могли уверенно работать с недавно внедренными технологиями и процессами. Однако ИТ-директора часто упускают из виду работу, необходимую для успешного проведения культурных изменений при реорганизации предприятия.

Если организация решит централизовать свои аналитические возможности в центрах данных и аналитики, руководителям придется подумать о том, как их сотрудники будут работать в рамках новой, менее иерархической структуры.В конечном итоге для успеха реструктуризации ИТ ИТ-директора должны обеспечить соответствие всех сотрудников организации новой структуре, иначе она не сможет принести никакой пользы.

Поскольку предприятия продолжают становиться все более зависимыми от эволюции ИТ-структур, ИТ-директорам и их командам следует помнить обо всех последствиях реорганизации. От обеспечения того, чтобы работники, от генеральных директоров до стажеров, были довольны новым процессом до тестирования совместимости уже существующих программ, ИТ-директора несут существенную ответственность перед своими компаниями — убедитесь, что избегали этих ошибок, мешающих реструктуризации ИТ.

Руководство по выбору правильной реорганизации в нужное время

Коротко
Проблема

Компании должны периодически реорганизовываться, чтобы идти в ногу с изменениями рыночных условий. Но руководители сталкиваются с противоречивыми советами о том, нужно ли, когда и как это делать.

Исследование

Термин «реорганизация» охватывает два различных процесса изменений: реструктуризация, и реконфигурация. Каждый из них приносит пользу, если к нему стремиться. За последние три десятилетия авторы изучили, как каждый тип влияет на организационные процессы и производительность.

Рекомендация

Чтобы выбрать правильную реорганизацию в нужное время, следуйте этим рекомендациям: адаптируйте реорганизацию к своим обстоятельствам, вносите изменения в правильном темпе, используйте свои сильные стороны и определите, какие другие системы также необходимо изменить.

Чтобы справиться с постоянно меняющимися рыночными условиями, компаниям часто приходится реорганизовываться.Но лидеры, как правило, получают противоречивые советы о том, когда и как это сделать. Нужна ли компании новая структура или нужно доработать существующую? Перевесят ли преимущества реорганизации затраты? Можно ли завершить работу до того, как условия снова изменятся? Насколько далеко должны зайти изменения?

За последние три десятилетия мы пытались помочь руководителям ответить на эти вопросы с помощью качественных и количественных исследований двух основных типов реорганизации. Реструктуризация включает изменение структурного архетипа, вокруг которого группируются и координируются ресурсы и деятельность.Компании обычно объединяются в зависимости от функции, бизнес-направления, клиентского сегмента, технологической платформы, географии или их комбинации. Хорошим примером является переход Microsoft в 2013 году от организационной структуры, ориентированной на бизнес-направления, к структуре, которая вращается вокруг функций, включая проектирование, маркетинг, развитие бизнеса и евангелизацию, а также передовую стратегию и исследования. Реконфигурация включает добавление, разделение, передачу, объединение или роспуск бизнес-единиц без изменения базовой структуры компании.В 2016 году Novartis преобразовала четыре глобальных бизнеса в пять, разделив подразделение фармацевтики на онкологию и фармацевтику.

Цели для обоих типов реорганизации обычно совпадают: стимулировать инновации и, в конечном итоге, финансовые показатели. Но наши исследования показывают, что успех почти всегда зависит от ситуации. Компаниям необходимо периодически встряхивать свои структуры, чтобы снизить «организационный холестерин» — то есть инерцию, жесткие распорядки и владения, которые постепенно подрывают рост, — или чтобы изменить стратегическое направление перед лицом серьезных преобразований в отрасли.А в эпоху преходящего конкурентного преимущества они также должны постоянно адаптироваться к рыночным изменениям с помощью небольших реконфигураций. Руководителям не следует выбирать между эволюцией и революцией. Они должны делать и то, и другое — правильно и в нужное время.

Как руководители могут более эффективно использовать каждый тип реорганизации? Основываясь на нашем анализе предшественников, процессов и результатов работы сотен реструктуризаций и реконфигураций, мы разработали структуру, состоящую из четырех частей.

Учитывайте свои обстоятельства

При определении того, нужно ли вам отказаться от существующей организационной структуры или изменить ее, имеют значение два фактора: уровень динамизма или турбулентности вашей отрасли и срочность вашей потребности в стратегической переориентации.

Наше исследование показывает, что на быстро меняющихся рынках, то есть на тех, которые колеблются в размерах и открыты для новых и разнообразных участников, реконфигурация, включающая быстрые, мелкомасштабные изменения, позволяет компаниям лучше использовать мимолетные возможности; в таких условиях реструктуризация происходит слишком медленно и обременительно.Наше исследование ряда малых фирм, крупных европейских компаний и фирм США из списка Fortune 50 подтверждает это: реструктуризация снизила прибыль в среднем на 2,6% (падение на 57,1 млн долларов для крупнейших изучаемых нами фирм), в то время как реконфигурация привела к небольшому снижению прибыли. рост прибыли в среднем на 0,4% (9,6 млн долларов для крупнейших фирм). В динамичных отраслях, таких как розничная торговля, банковское дело и технологии, компании, как правило, изменяют конфигурацию больше, чем в стабильных отраслях, и разрабатывают эффективные процедуры для управления такого рода изменениями.

Однако, когда ваша компания сталкивается с серьезными сбоями в отрасли, частичной реконфигурации недостаточно, и реструктуризация необходима. Как сказал Джон Чемберс, исполнительный председатель Cisco, настоящая трансформация невозможна без радикальных, целостных изменений. IBM следовала этому принципу много лет, на время упустила его из виду и недавно вернулась к нему. В 1995 году, когда компания изо всех сил пыталась приспособиться к концу эры мэйнфреймов, тогдашний генеральный директор Лу Герстнер и его команда ответили новой стратегией обслуживания и решений, подкрепленной матрицей «фронт-назад».В этой новой структуре внутренняя часть организации (технологии, персональные системы, серверы и платформы программных технологий) будет разрабатывать решения, которые будет продвигать передняя, ​​ориентированная на клиентов часть компании (новая группа всемирных продаж и услуг). Цель заключалась в том, чтобы разрушить разрозненность и лучше удовлетворять потребности клиентов, и реорганизация имела огромный успех.

Однако на протяжении 2000-х годов IBM пыталась ориентироваться в динамике своей отрасли, полагаясь на реконфигурацию. Он сократил свой низкорентабельный бизнес в области аппаратного обеспечения за счет волны закрытия подразделений и продажи активов и активизировал свои цифровые усилия, добавив новые подразделения, такие как коммерция, безопасность, аналитика, Watson, облако и здравоохранение.Хотя компания по-прежнему стремилась быть иконой передовых технологий, ее стратегия скромных изменений привела к тому, что она не достигла этой цели, и ее производительность упала. Сегодня генеральный директор Джинни Рометти проводит серьезную реструктуризацию, чтобы поддержать стратегическую переориентацию на технологии когнитивных вычислений, которые обеспечивают «Интернет вещей». Компания начала демонтировать технологические платформы и заменять их интегрированными бизнес-единицами, ориентированными на конкретные отрасли.

Pace Yourself

Учитывая суматоху и напряжение, которые вызывают серьезные реструктуризации, они не должны происходить слишком часто.Более того, чтобы реструктуризация принесла плоды, нужно время: наши исследования показывают, что даже самым успешным требуется от трех до четырех лет, чтобы оказать положительное влияние на прибыль. Мы рекомендуем подождать не менее пяти лет между ними — или дольше, если ваша стратегия нуждается только в корректировке, а не в радикальной трансформации. Когда организации слишком быстро пробуют слишком много структур или постоянно переключаются между старыми архетипами и новыми, царит неразбериха, а вовлеченность, инновации и производительность падают.

Когда дело доходит до реконфигурации, ритм является скорее уравновешивающим действием.Делайте слишком мало, и у вас не будет достаточно практики, чтобы делать их хорошо. Сделайте слишком много, и вы закончите с поспешным или ошибочным измерением результатов, опасным внутренним вниманием и измененной усталостью. В некоторых случаях многократная реконфигурация может превратиться в непреднамеренную реструктуризацию, которая снижает производительность. Мы обнаружили, что, когда фирмы внезапно удваивают количество реконфигураций, которые они проводят в данный год, результатом является падение прибыли в среднем на 1% (снижение примерно на 22 миллиона долларов для наших крупнейших фирм).Некоторые компании участвовали в таких затяжных и постоянных циклах изменений, что перестали существовать. Вспомните Texaco, Digital Equipment Corporation и McDonnell Douglas.

Даже самая успешная реструктуризация приносит плоды от трех до четырех лет.

Одной из организаций, которая, кажется, нашла правильный баланс и темпы реструктуризации и реконфигурации на протяжении многих лет, является Dow Chemical. После успешных реструктуризаций в 1985, 1995 и 2000 годах компания предприняла еще одну реструктуризацию в 2009 году, чтобы отразить новое стратегическое направление после приобретения производителя специальных химикатов Rohm and Haas.Он принял матричную структуру с пятью бизнес-подразделениями и географическими регионами, поддерживаемыми общей группой бизнес-услуг и усиленными центральными функциями (такими как проектирование и производство). Тем временем компания выполнила ряд реконфигураций. С 2009 года он ликвидировал не менее двух подразделений в год, чтобы сосредоточиться на специализированных и передовых химических веществах. И, по крайней мере, один раз в год, он разделял предприятия на отдельные подразделения, ориентированные на рынок (например, новую группу инфраструктурных решений) и комбинированные подразделения (например, объединяя подразделения химической и энергетической промышленности в одну группу).К 2013 году прибыль Dow увеличилась почти вдвое.

Используйте свои сильные стороны и выделитесь

Независимо от того, проводите ли вы реструктуризацию или реконфигурацию, то, как вы группируете и распределяете виды деятельности и ресурсы, должно соответствовать вашим сильным сторонам и выделять вашу компанию среди конкурентов. Это может показаться очевидным, но не у всех фирм есть дисциплина, чтобы следовать этому руководству — или даже понимать, какие методы наиболее подходят для их ситуации.

Структурные изменения работают лучше всего, когда они усиливают уникальные отличия компании, а не пытаются имитировать стратегии конкурентов.Рассмотрим Citi и HSBC, единственные два универсальных и глобальных банка. В то время как Citi организует свою деятельность по бизнес-направлениям, HSBC полагается на трехмерную матрицу (общие услуги бизнес-география-функциональность). Структура HSBC, развернутая в 2011 году, сложнее и дороже в обслуживании, но поскольку стратегия банка состоит в том, чтобы предлагать клиентам бесперебойные международные финансовые услуги — и взимать за это надбавку, — руководство считает, что выгоды перевешивают затраты.

Рассмотрим также фирму по оказанию профессиональных услуг Accenture.Вместо того, чтобы группировать страны по регионам, как это делают многие консалтинговые компании, Accenture организована вокруг более стратегических географических различий. Его структура «основного рынка» ориентирована на развитые страны, продвигая трансграничную эффективность и стандартизацию, а его структура «растущих рынков» ориентирована на страны с формирующейся рыночной экономикой, обеспечивая большую местную адаптацию и автономию. Компания Procter & Gamble использовала реструктуризацию «Организация 2005», чтобы отличиться от конкурентов иным образом, централизовав свои ресурсы и деятельность в гораздо большей степени, чем это представлялось возможным отраслевым наблюдателям.

Реконфигурация также дает лучшие результаты, если она явно разработана с учетом стратегических сильных сторон компании и взаимозависимостей. Рассмотрим решение Johnson & Johnson об объединении двух своих подразделений, Arbrook, Inc. и Jelco Laboratories, в 1970-х годах. Оба уже были лидерами рынка в своих сегментах перевязочных материалов, стерилизационного оборудования, шприцев, игл и оборудования для забора крови. Но, объединившись, группа стала еще более инновационной (и прибыльной), разработав первые системы впрыска жидкости для хирургической стерилизации.

Еще одна передовая практика реконфигурации — объединить органически разработанные единицы с приобретенными, обеспечивая, чтобы объединенная единица имела как институциональную ДНК, так и новую кровь. J&J добилась меньшего успеха за восемь лет, потраченных на покупку, объединение и разделение различных приобретенных предприятий по производству сердечных клапанов, потому что они всегда управлялись отдельно от существующей организации, и в конечном итоге прекратили свою деятельность в 1986 году.

Компании, проводящие реорганизацию любого типа, должны помнить, что при переназначении видов деятельности должны следовать ресурсы, необходимые для их поддержки.В J&J руководители заранее определяют, какие материальные активы (например, производственные предприятия и центры НИОКР) и люди (особенно руководители с опытом реорганизации) должны переехать, когда это сделают подразделения. Мы обнаружили, что фирмы, которые подкрепляли вновь созданные или объединенные подразделения необходимыми им средствами и вспомогательными услугами, были более инновационными (то есть у них было на 17% больше патентов), чем у фирм, которые этого не сделали.

Определите, какие другие системы необходимо изменить

При реструктуризации компании должны измениться и многие другие аспекты организации.К ним относятся процессы управления, ИТ-системы, культура, стимулы и вознаграждения, а также стили лидерства. Это должно произойти быстро, если не одновременно, особенно на быстро меняющихся рынках. Реструктуризация, проводимая изолированно, часто приводит к несогласованности, которая может парализовать компанию.

HSBC попытался избежать этой ловушки, когда руководители представили матричную структуру, привязанную к его новой глобальной стратегии управления счетами. Они не только разрушили существующую разрозненность в отдельных странах, но и обучили менеджеров тому, как стимулировать культуру сотрудничества.Они познакомили сотрудников с двумя новыми основными ценностями — открытостью и связью, — по которым они будут оцениваться, и пересмотрели вознаграждения, увязав бонусы с целями перекрестных продаж и общей производительностью компании, а не только с прибылью подразделения. Руководители уточнили роли и обязанности в рамках новой структуры; например, глобальные бизнес-единицы устанавливали руководящие принципы ценообразования, но местные команды имели право адаптировать цены в этих пределах. И они быстро перешли к интеграции нескольких ИТ-систем HSBC и инвестировали в цифровые инструменты, которые способствовали бы обмену информацией.Возможно, самое главное, они открыто и прозрачно рассказали об изменениях, объяснив свое мышление, изложив планы и отметив успешные вехи на этом пути.

Реконфигурация, напротив, с большей вероятностью будет успешной, если руководители позаботятся о том, чтобы изменения затрагивали только целевые подразделения, сохраняя преемственность в других областях организации. Это потому, что общеорганизационные практики и процессы, к которым все уже привыкли, могут создавать точки соприкосновения при слиянии или передаче подразделений.

Взгляните еще раз на Accenture. В 2014 году он изменил конфигурацию своих трех платформ роста на четыре (стратегическая, цифровая, операционная и технологическая) в рамках существующей матричной структуры. Изменения были относительно незаметными благодаря множеству установленных практик и процессов: стандартизированной модели, которую используют все консультанты для работы с клиентами и предоставления ценности; общая аттестация фирмы, карьерный рост, управление знаниями, интранет и ИТ-системы; и аналогичная офисная культура и среда по всему миру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Реорганизация» — это общий термин, охватывающий два различных процесса изменений — реструктуризацию и реконфигурацию. Каждый из них приносит пользу, если к нему следует подходить правильно. Чтобы определить лучший подход, сначала рассмотрите обстоятельства вашей компании: в динамичных отраслях лучше всего реконфигурировать, если только отраслевой сбой не потребует серьезного изменения стратегии и новой структуры, чтобы довести это дело до конца. Не забывайте размещать свои реорганизации: реорганизуйте экономно и изменяйте конфигурацию чаще, но не так часто, чтобы воцарился хаос.Используйте реорганизацию как средство, чтобы укрепить свои сильные стороны и выделить свой бизнес среди конкурентов. И четко определите масштаб изменений. При реструктуризации часто требуются новая культура, методы, процессы и системы; при реконфигурации предпочтительнее преемственность и общность. Эти правила не гарантируют плавной реорганизации. Но они должны повысить ваши шансы на успешный исход.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за март – апрель 2017 г. (стр.128–132).

Определение реструктуризации

Что такое реструктуризация?

Реструктуризация — это действие, предпринимаемое компанией для значительного изменения финансовых и операционных аспектов компании, обычно когда бизнес сталкивается с финансовым давлением. Реструктуризация — это тип корпоративных действий, которые включают существенное изменение долга, операций или структуры компании как способ ограничения финансового ущерба и улучшения бизнеса.

Когда компания испытывает трудности с выплатами по своему долгу, она часто консолидирует и корректирует условия долга в ходе реструктуризации долга, создавая способ выплатить держателям облигаций.Компания также может реструктурировать свою деятельность или структуру, сократив расходы, такие как фонд заработной платы, или уменьшив свой размер за счет продажи активов.

Ключевые выводы

  • Реструктуризация — это когда компания вносит существенные изменения в свою финансовую или операционную структуру, обычно под финансовым давлением.
  • Компании также могут реструктурировать при подготовке к продаже, выкупу, слиянию, изменению общих целей или передаче права собственности.
  • После реструктуризации компании следует оставить более гладкую и экономически обоснованную деятельность.

Понимание реструктуризации

Существует множество причин, по которым компании могут реструктурироваться, включая ухудшение основных финансовых показателей, низкие показатели прибыли, невысокую выручку от продаж, чрезмерную задолженность, а также то, что компания больше не является конкурентоспособной, или в отрасли существует слишком большая конкуренция.

Компания может реструктуризоваться как средство подготовки к продаже, выкупу, слиянию, изменению общих целей или передаче родственнику. Например, компания может принять решение о реструктуризации после того, как ей не удастся успешно запустить новый продукт или услугу, в результате чего она окажется в положении, когда она не сможет генерировать достаточный доход для покрытия заработной платы и выплат по долгам.

В результате, в зависимости от соглашения между акционерами и кредиторами, компания может продать свои активы, реструктурировать свои финансовые механизмы, выпустить акции для уменьшения долга или подать заявление о банкротстве, поскольку бизнес поддерживает операции.

Как работает реструктуризация

Когда компания реструктурируется внутри, операции, процессы, отделы или собственность могут измениться, что позволит бизнесу стать более интегрированным и прибыльным. Финансовых и юридических консультантов часто нанимают для обсуждения планов реструктуризации.Части компании могут быть проданы инвесторам, и новый главный исполнительный директор (CEO) может быть нанят для помощи во внедрении изменений.

Результаты могут включать изменения в процедурах, компьютерных системах, сетях, местах и ​​юридических вопросах. Поскольку должности могут совпадать, рабочие места могут быть сокращены, а сотрудники уволены.

Реструктуризация может быть бурным и болезненным процессом, поскольку внутренняя и внешняя структура компании корректируется, а рабочие места сокращаются. Но как только она будет завершена, реструктуризация должна привести к более плавным и экономически выгодным бизнес-операциям.После того, как сотрудники приспособятся к новой среде, компания сможет лучше достичь своих целей за счет повышения эффективности производства.

Однако не все корпоративные реструктуризации заканчиваются хорошо. Иногда компании может потребоваться признать свое поражение и начать продажу или ликвидацию активов, чтобы рассчитаться с кредиторами перед окончательным закрытием.

Компания проводит реструктуризацию, чтобы изменить финансовый или операционный аспект своего бизнеса, обычно в случае финансового кризиса.

Особые соображения

Затраты на реструктуризацию могут быстро накапливаться для таких вещей, как сокращение или ликвидация продуктовых или сервисных линий, расторжение контрактов, ликвидация подразделений, списание активов, закрытие производственных мощностей и перемещение сотрудников. Выход на новый рынок, добавление продуктов или услуг, обучение новых сотрудников и покупка недвижимости также приводят к дополнительным расходам. Новые характеристики и суммы долга часто возникают независимо от того, расширяется или сокращается бизнес.

Примеры реструктуризации

Ниже приведены два примера корпоративных реструктуризаций, один из которых связан с реструктуризацией долга через частный капитал, а другой — путем банкротства.

Savers Inc.

По сообщению Bloomberg, в конце марта 2019 года Savers Inc., крупнейшая сеть коммерческих благотворительных магазинов в США, достигла соглашения о реструктуризации, которое снизило ее долговую нагрузку на 40%, и ее перекупили Ares Management Corp. и Crescent Capital Group LP. .

Внесудебная реструктуризация, одобренная советом директоров компании, включает рефинансирование ссуды под залог в размере 700 миллионов долларов и снижение процентных расходов ритейлера. По условиям сделки нынешним держателям срочных займов компании выплачиваются деньги в полном объеме, а держатели старших облигаций обменивают свои долги на акции.

Arch Coal Inc.

В июле 2016 года Arch Coal, Inc. завершила расчет с Официальным комитетом необеспеченных кредиторов (UCC), при этом некоторым из ее приоритетных обеспеченных кредиторов принадлежит более 66% ее срочной ссуды с первым залоговым залогом.В рамках плана реструктуризации компании Arch подала измененный План реорганизации, предусматривающий урегулирование, и соответствующее Заявление о раскрытии информации в Суд по делам о банкротстве США в Восточном округе штата Миссури. После утверждения Заявления о раскрытии информации Arch планирует получить одобрение кредитора и запросить подтверждение плана в суде по делам о банкротстве в соответствии с графиком, указанным в Глобальном соглашении об урегулировании.

Определение реструктуризации Merriam-Webster

реконструкция | \ (ˌ) rē-ˈstrək-chər \

реструктуризация; реструктуризация; реструктуризация

.

No related posts.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *