Разное

Стратегия диверсификации предполагает: Стратегия диверсификации | iteam

15.05.1983

Содержание

Диверсификация: анализ и выбор стратегии

Диверсификации в маркетинге: описание вертикальной, горизонтальной, концентрической и конгломеративной типов стратегий

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Основные мотивы диверсификации

  1. Уменьшение рисков распределения капитала — распределение средств между несколькими предприятиями позволяет снизить вероятность их потери.
  2. Получение доступа к новым технологиям и ресурсам — выход на новые рынки позволяет самостоятельно создавать продукты, которые будут полезны для других бизнес-направлений компании.
  3. Выгоды от совместной деятельности функционала СЕБ — бизнес-единицы могут иметь схожие блоки в цепочках создания ценности, что можно использовать для оптимизации производства и сокращения издержек.
  4. Реакция на рыночные возможности и угрозы — распределение имеющихся финансовых ресурсов в различных отраслях позволяет минимизировать последствия от кризисов и отраслевой нестабильности.

Классификация стратегий диверсификации

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Что такое диверсификация

Ещё до того, как экономика официально стала наукой, а изучать её начали не только в вузах, но и во многих школах, существовала народная мудрость. Удачнее всего что такое диверсификация выражает совет «не складывать все яйца в одну корзину».

Если понимать эту мысль буквально, то фермер, помещающий эти самые яйца в одну ёмкость рискует тем, что она опрокинется и всё, что ему удалось собрать за день, разобьётся. Если корзин будет несколько и стоять они будут в разных местах, риски существенно уменьшаются.

Однако здесь важно соблюдать баланс: если таких мест хранения будет слишком много (одна емкость в сарае, другая в гараже и т.п.), то приготовить из оставшихся на кухне яиц омлет на всю семью будет затруднительно. В этом случае повышаются затраты: в нашем примере это время на то, чтобы дойти до нужной ёмкости, но в обычной жизни — деньги.

С экономической точки зрения диверсификация представляет собой использование различных источников для вложения денежных средств с целью сократить убытки и минимизировать риски.

Общие характеристики стратегий диверсифицированного роста 

Стратегия диверсифицированного роста (СДР) – это одна из стратегий роста. Реализуют такую стратегию в том случае, когда предприятие не может больше успешно работать в выбранном рыночном сегменте с имеющейся продукцией.  

СДР выбирается компанией если:

  • Реализация продукции перестает быть прибыльной, так как на рынке слишком много аналогичных товаров или целевая аудитория нашла замену существующей продукции.
  • Деятельность начала приносить максимально возможный доход, и у предпринимателя есть желания осваивать новые ниши на рынке.
  • Необходимость выбирать новое направление развития может обуславливать синергетический эффект, который возник на фоне удачного использования производственного оборудования, сырья и материалов и т.п.
  • Расширение существующего бизнеса запрещается антимонопольными законами.

С помощью реализации СДР можно добиться значительных положительных сдвигов:

  • Сократить затраты от уплаты налогов.
  • Снизить барьер для выхода на международные рынки.
  • Привлечь новых сотрудников с высоким уровнем квалификации или использовать потенциал уже состоящих в штате работников.

Не нашли что искали?

Просто напиши и мы поможем

Компания, выбирающая СДР, преследует 2 цели:

  • Сохранить бизнес, который перестает быть рентабельным, сменив сферы или специфику работы предприятия, при этом сохранив сотрудников с высоким уровнем квалификации.
  • Ворваться в новые рыночные ниши, нарастить прибыль компании.

Уточнение 1 

СДР позволить найти новые каналы сбыта продукции, адаптировать деятельность под новые рыночные реалии, распределить ресурсы и мощность компании, снизить риск вероятного банкротства.

Вертикальная интеграция

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства, и сбыта продукции.

При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

  • полная интеграция производственной деятельности;
  • частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
  • квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации:

  • интеграция «вперед», или прямая интеграция;
  • интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Для чего нужна диверсификация

Использование метода решает следующие задачи:

  • позволяет сократить риски, связанные, например, с падением спроса на товар или услугу;
  • снижает вероятность банкротства компании, что важно в условиях экономически нестабильной среды;
  • повышает рентабельность производства, открывая новые возможности использования производственных мощностей.

Компании, успешно применяющие инструмент, отличает способность дольше «оставаться на плаву» в любой экономической ситуации. Это достоинство сложно переоценить.

Типы диверсификации

Существует иная классификация стратегии, основанная на объектах, которые компания планирует диверсифицировать. Самый очевидный вариант – диверсифицировать производство. То есть расширить ассортимент и, как следствие, расширить рынок сбыта. 

Также можно диверсифицировать бизнес. При таком пути компания будет искать дополнительные источники получения дохода. Например, основной доход будет приходить с продажи товаров, но, помимо этого, фирма будет инвестировать в другие компании. При такой стратегии компания получает бонус – она становится более устойчивой к экономическим потрясениям.

Инвестиционный портфель может быть диверсифицирован отдельно. Действия компании заключаются в распределении всех своих инвестиций по разным направлениям. Например, вкладывать свободные деньги в такие вещи:

  • акции и облигации;
  • иностранная валюта;
  • недвижимость;
  • золото или другие металлы.

Стратегии

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

  • продукции,
  • каналов сбыта,
  • сферы функционирования,
  • положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

  • затраты, связанные с внедрением нового проекта;
  • существующие барьеры/границы для реализации;
  • размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты, которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации.

Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

  • относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
  • средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
  • стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Суть и преимущества стратегии диверсификации

Если говорить о производстве, можно перечислить сразу несколько важных и равнозначных аргументов однозначно «за» этот подход:

  • Продуманное и обоснованное распределение имеющихся свободных ресурсов.
  • Новые рынки сбыта.
  • Снижение рисков, в том числе – риска банкротства.
  • Рост гибкости и адаптивности бизнес-модели.
  • Максимальная загрузка производственных мощностей предприятия.

Говоря об использовании стратегий диверсификации в различных видах инвестиционной деятельности, в том числе индивидуальной, стоит также отметить их безусловную важность. Разделение активов по разным «портфелям» дает возможность защититься от больших потерь, а в случае реализации небольших рисков («провала» по одному из типов вложений средств), позволяет быстро и практически безболезненно наверстать упущенное. При этом начинающим инвесторам стоит обратить особое внимание на стратегии диверсификации. Именно тем, у кого нет достаточного опыта, знаний и определенной инвестиционной интуиции, крайне важно защищать свою финансовую безопасность, внимательно распределяя активы.

Узнайте еще больше о перспективных стратегиях диверсификации в блоге Bestinvestor.ru!

Смотрите также

  • Гарри Игорь Ансофф
  • Развитие рынка
  • Проникновение на рынок
  • Разработка продукта
  • Распространение продукта
  • Чистая игра

Диверсификация производства

Диверсификация в сфере производства представляет собой синхронное развитие невзаимосвязанных, разрозненных видов производств, существенное расширение настоящего ассортимента и номенклатуры всей совокупности изделий в рамках предприятия, концерна с переориентацией текущих рынков сбыта.
Развитие стратегии диверсификации базируется на необходимости повышения эффективности производства с целью получения экономических выгод и предотвращения банкротства, а сама компания становится многоотраслевым комплексом подразделений. Портер, Майкл (1987). «От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии». Гарвардский бизнес-обзор . Май – июнь (3): 43–59.

дальнейшее чтение

  • Чисналл, Питер, Стратегический бизнес-маркетинг, 1995 г.
  • Дэй, Джордж, отдел стратегического маркетингового планирования,
  • Дония, Бенхура, Стратегии увеличения объема продаж, 2016 г.
  • Джайн, Субхаш К., Управление международного маркетинга, 1993 г.
  • Джайн, Субхаш К., Маркетинговое планирование и стратегия, 1997 г.
  • Ламбен, Жан-Жак, « Стратегическое управление маркетингом», 1996 г.
  • Мюррей, Йохан и О’Дрисколл, Эйдан, Стратегия и процесс в маркетинге, 1996 г.
  • Вайц, Бартон А. и Венсли, Робин, « Чтения по стратегическому маркетингу»,
  • Уилсон, Ричард и Гиллиган, Колин, Управление стратегическим маркетингом, 1992 г.
  • Юсель Э., Онал Й.Б., «Промышленная диверсификация и риски на развивающихся рынках: данные Турции», Emerging Markets: Finance and Trade, vol.51, pp.1292-1306, 2015 http://www.tandfonline.com/ doi / abs / 10.1080 / 1540496X.2015.1011544? journalCode = mree20 # .VoGSI_mLTIU

Диверсификация экономики

Диверсификация экономики означает не что иное, как одновременное комплексное многоотраслевое развитие производства и сферы услуг, совершенно не связанных друг с другом. Этому процессу, во многом, способствует политика государства, направленная на организацию современной структуры народнохозяйственного комплекса.

Конгломератная диверсификация

Конгломератная диверсификация продукции (работ, услуг) – это процесс, при котором происходит пополнение существующего ассортимента изделиями (работами, услугами), не имеющими какого-либо отношения к существующей номенклатуре, а также к используемым для этого технологиям.

Диверсификация товара, как и диверсификация услуг, подразумевают увеличение количественного ассортимента за счет выпуска нового продукта (работ, услуг), ориентированных на новые рынки сбыта.

Диверсификация предприятия как форма реализации корпоративной стратегии. Вопросы теории и практики Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Диверсификация предприятия как форма реализации корпоративной стратегии. Вопросы теории и практики

И.А. Вискова, к.э.н., ИДПО Оренбургского ГАУ

Стратегия развития процессов диверсификации предполагает разработку долгосрочных мероприятий деятельности хозяйствующих субъектов на различных уровнях.

На макроуровне эта стратегия предполагает диверсификацию деятельности хозяйствующих систем регионов, округов и страны в целом.

На микроуровне диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии, главная коммерческая цель которой — увеличение прибыли за счёт использования конкурентных преимуществ с различными побудительными мотивами (рис. 1).

Считается, что диверсификация приводит к лучшему использованию материальных и не-

материальных ресурсов предприятия. Она, с одной стороны, уменьшает риск зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой — увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis — боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием типа диверсификации является принцип слияния (функциональный или инвестиционный) (рис. 2).

Вертикальная интеграция заключается в том, что происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процес-

са (полная интеграция, частичная интеграция, квазиинтеграция).

Чаще всего такая интеграция реализуется в формах, характеризующих направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, ранее выполняемые поставщиками. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Эта стратегия применима для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли [1].

Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов — от геолого-

Рис. 1 — Мотивы диверсификации

Рис. 2 — Виды диверсификации

разведки до продажи бензина на бензоколонках («Лукойл», «Роснефть», «Татнефть» и др).

В последние годы процессы вертикальной интеграции развиваются в российской лесной промышленности, которая традиционно была представлена совокупностью трёх относительно самостоятельных отраслей: лесозаготовительной, деревообрабатывающей и целлюлознобумажной.

Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классический пример горизонтальной диверсификации — проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков [2] или приобретение автомобильной группой Volkswagen 70%-ного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda, что позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнёрстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газпром».

В России особенно активно горизонтальные объединения в форме слияний и поглощений происходят в банковской сфере, причём эти объединения направлены как на расширение спектра банковских услуг, так и на географическое расширение. Например, в результате слияния Столичного банка сбережений и Агропромбанка образовался один из крупнейших российских банков «СБС-Агро».

Несвязанная диверсификация — это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы. Многие исследователи отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными пристрастиями (амбициями) руководства или просто случаем (покупка УАЗа «Северсталью»).

Критерии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, соответствия

желаемому уровню прибыльности и т.д.). Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать новые сферы деятельности [3]. В этом случае возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:

1) метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела, когда внимание сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;

2) планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы её развития, проводится целенаправленный поиск партнёров по предполагаемому слиянию, проводится проверка по всем стратегическим и финансовым критериям и лишь затем принимаются решения по реализации.

У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки. Оптимальным, безусловно, является сочетание этих подходов путём накопления стратегического опыта.

Диверсификация осуществляется либо за счёт внутреннего роста (проведение диверсификации деятельности существующего предприятия), либо за счёт внешнего роста (диверсификация путём слияний и поглощений).

В российских условиях получили распространение оба пути. С одной стороны, российские предприятия диверсифицируют свою деятельность путём разработки новой нетрадиционной для них продукции, создания торговых предприятий. С другой стороны, процесс приватизации сопровождается слияниями и поглощениями предприятий [4]. Российский опыт приобретения предприятий в процессе приватизации показывает, что собственники по-разному принимали решения о диверсификации своего портфеля акций. Чаще использовался планомерный подход, в соответствии с которым определялись привлекательные отрасли, а затем приобретались предприятия (так чаще поступали банки, формирующие отраслевые портфели). Однако российской спецификой во многих случаях стала слабая связь между привлекательностью отрасли и эффективностью деятельности предприятия.

Очень многое при реализации стратегии диверсификации зависит от субъективных факторов: готовности менеджеров и коллектива предприятия сотрудничать с собственниками; желания местной администрации поддержать такого рода сотрудничество; наличия интересов иных субъектов, желающих установить контроль над данным предприятием и др. В итоге новые собственники не всегда могли воспользоваться результатами своих приобретений и тогда старались от них избавиться. Это произошло, например, с банком «Российский кредит», который приобрёл контрольный пакет акционер-

ного общества «Вега», выпускавшего когда-то довольно известную радиоаппаратуру. Затем банк с трудом нашёл покупателя на акции предприятия, которое в настоящее время объявлено банкротом.

Следует также отметить (и этот вывод получил наглядное подтверждение в процессе российской приватизации), что небольшая цена приобретения, как правило, является причиной существенных будущих расходов на освоение бизнеса или доведение его до прибыльного уровня. В целом продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективной тенденцией развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, представляет собой результат тщательного анализа как внутренних возможностей, так и потребностей рынка [5].

Основные проблемы управления диверсифицированными предприятиями связаны с разграничением полномочий. Поскольку диверсифицированные компании становятся практически не управляемыми из единого центра, то важнейшей проблемой является построение такой системы управления, которая бы делегировала руководителям подразделений широкие полномочия при сохранении контроля со стороны центрального руководства.

Основными функциями центрального органа управления на диверсифицированной фирме (но не в холдинге) могут быть:

— управление корпоративным портфелем, приобретения, слияния и продажи подразделений, а также распределение ресурсов;

— формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;

— обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью получения синергического эффекта;

— осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:

— потенциал синергизма — сокращение затрат за счёт введения единой системы управления, контроля и координации, и ускорения оборачиваемости средств;

— улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований;

— постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок;

— технологический выигрыш от совместного проведения НИОКР;

— дифференциация продукции по уровню качества, сервиса, и каналов сбыта.

Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учётом возможных рисков. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов [6].

Практика свидетельствует, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Во многом это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жёсткие связи внутри интегрированного цикла могут обернуться тем, что смена партнёра в случае необходимости обойдётся дороже, чем при работе с независимыми предприятиями. Многие западные специалисты предостерегают от несвязанной диверсификации, отмечая присущие ей ограничения и риски. Так, известный специалист по управлению П. Друкер считает, что успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого могут выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности [7].

Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна всем структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для этого, по мнению Г. Л. Азоева, необходимо [8]:

— рассмотреть перспективы разделения производств, чтобы упростить проблемы интеграции;

— провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями;

— оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса;

— использовать практический опыт, накопленный в основном бизнесе;

— развивать механизм корпоративного единства.

Российские предприятия активно занялись диверсификацией производства, видя в этом возможность поправить свои дела и уменьшить коммерческий риск. Однако при этом надо иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Литература

1. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 332 с.

2. Друккер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: пер. с англ. М.: Book chamber international, 1992. 342 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1998. Гл. 2, 3.

4. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании:определение стратегических возможностей: пер. с англ. М.: Вильямс, 2003. 368 с.

5. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Сирин, 2003. 251 с.

6. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. СПб.: КультИнформПресс, 2002. 240 с.

7. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография новости, 2000. 250 с.

8. Друккер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД». «ФАИР-ПРЕСС», 1998. 250 с.

Типы стратегии диверсификации. Концентрическая диверсификация

Стратегией диверсификации называют освоение новых товарных рынков, выпуска новых товаров, оказания новых видов услуг. Стратегия диверсификации обычно подразумевает не только внесение разнообразия в товарные группы или группы услуг, но и распространение деятельности предприятия на новые, не пересекающиеся с уже освоенными предприятием сферы хозяйственной деятельности.

Иначе говоря, стратегия диверсификации — система мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности. Стратегия диверсификации разрабатывается так, чтобы разрабатывать новые виды продукции одновременно с вхождением на новые товарные рынки.

Товары могут быть новыми исключительно для данного предприятия, или новыми для всех предприятий, работающих в данной сфере производства. Стратегия диверсификации призвана обеспечить стабильность и прибыльность предприятия в будущих периодах. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная диверсификация

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компания выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации, компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты, как правило, тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации, компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом.

Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальных и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

  • Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
  • Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
  • Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и о , определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

  • Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
  • Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
  • Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
  • Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
  • Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
  • Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: , и др.

Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек. Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях. В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов

Стратегия инновационного развития фирмы, являющаяся основой создания и удержания конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала предприятия — с другой. В зависимости от соотношения потребностей и возможностей, их интенсивности, специфик и уровня развития изменяется и характер управления инновационной деятельности предприятия.

Инновационное управление опирается в первую очередь на маркетинговые мероприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка.

Стратегия — это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Стратегиями данного типа являются следующие:

  • — стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов
  • — стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
  • — стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Центрированная диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия “с нуля”, применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является “жертвами” моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна.

Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия. Некоторые специалисты выделяют также стратегию вертикальной диверсификации. Эта стратегия предполагает освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.

При стратегии конгломеративной (чистой) диверсификации видов деятельности, при которой между отдельными сферами бизнеса не существует никаких общих связей и элементов совпадения в области их производственно-коммерческой деятельности, а происходит только передача денежных средств. В то же время с точки зрения современной теории стратегической теории менеджмента более предпочтительной представляется стратегия концентрической (центрированной) диверсификации, когда отдельные направления бизнеса хотя и различны, но обладают каким-либо типом соответствия или общности (общая технология, каналы маркетинга, поставщики и источники сырья, методы управления и т.д.).

Данный вид диверсификации ориентирован на получение «синергетического эффекта», усиливающего конкурентную позицию компании по двум основным причинам: экономии на масштабах деятельности и повышении устойчивости компании в кризисные моменты благодаря связям и взаимной поддержки направлений бизнеса.

Руководство страны, региона, области прибегает к такой стратегии в том случае, если имеется сильная зависимость экономики от небольшой группы отраслей, видов экономической деятельности, формирующих большую часть основных доходных статей бюджета. В качестве примера можно привести Российскую Федерацию, где зависимость благополучия экономики страны от экспорта природных ресурсов заставляет правительственные органы страны прибегать к такого рода диверсификации. Значительно осложняет решение этой проблемы структурный перекос отраслей отечественной экономики в сторону тяжелой промышленности в ущерб легкой. Правительство РФ представило программу диверсификации структуры российской экономики, основными идеями которой являются ориентация на развитие всех отраслей народного хозяйства, особенно в части высокотехнологичных производств, опора на инновации, малый и средний бизнес, рынок услуг. Если обратиться к мировому опыту, то к стратегии макро диверсификации вынуждены были прибегать такие азиатские и восточные страны, как Япония, Китай, Южная Корея, Индия. Япония вынуждена была восстанавливать послевоенную экономику. Китай, Южная Корея, Индия — осуществлять индустриализацию вследствие преобладания сельскохозяйственного сектора в структуре национального хозяйства. Интересным примером проведения данной политики в Европе являются Ирландия и Финляндия, которые опирались на инновации, инновационные технологии, фискальные меры, осуществляя диверсификацию. Однако ни одна из проводимых политик не может быть полностью скопирована и применена в России вследствие несопоставимости масштабов стран, национальных и культурных особенностей. Это объясняется целым рядом факторов: институциональными основами в обществе, трудностью управления огромной территорией и выстраивания эффективной системы финансового, экономического, политического контроля и системы обратных связей. Представляется, что только комбинирование разнообразных мер, в том числе использование опыта зарубежных стран, при проведении стратегии макро диверсификации будет эффективным для российской экономики.

Существует целый ряд теоретических концепций и практических разработок по стратегии диверсификации деятельности хозяйствующих субъектов. Обобщая этот опыт, необходимо отметить, что под диверсификацией понимается разнообразие экономической, хозяйственной деятельности предприятия, то есть это основной активно-направленный процесс деятельности компании, ориентированный на получение экономической выгоды. Если бы предприятие разнообразило свою деятельность введением нового подразделения, производящего комплектующие и материалы, то оно бы пошло по пути вертикальной интеграции или, как обозначают данное явление некоторые авторы, связанной вертикальной диверсификации. Например, если узкоспециализированное предприятие имеет несколько поставщиков сырья и материалов, то это никак не разнообразит его деятельность: как предприятие производило определенный узкоспециализированный вид продукции, используя это сырье, так и будет производить. То же можно сказать о финансовой диверсификации, так как разнообразие источников финансирования само по себе не значит расширение диапазона экономической деятельности предприятия, поскольку, имея несколько источников финансирования, оно может производить узкоспециализированную продукцию.

Диверсификация, непосредственно происходящая внутри предприятия, то есть протекающая в его внутренней среде, затрагивает производственный процесс (производство товаров и услуг). Диверсификация, протекающая вне предприятия (разнообразие типов потребителей, рыночных сегментов, регионов, поставщиков, дилеров, инвесторов), этот процесс не затрагивает. Можно сделать вывод, что любая диверсификация — разнообразие экономической деятельности предприятия. То есть это активно направленная деятельность самого предприятия по расширению диапазона своей экономической деятельности. Предприятие ведет экономическую, хозяйственную деятельность, и эта деятельность отличается разнообразием, разнонаправленностью.

Разделение в составе стратегии связанной диверсификации горизонтальной и центрированной весьма условно, хотя и может быть использовано, поскольку данная классификация четко разграничивает центрированную диверсификацию и горизонтальную диверсификацию, что не удалось классификациям других авторов, которые используют такой подвид диверсификации. В основе идеи категории «центрированная диверсификация», лежит именно то, что хозяйственная система не выходит за рамки основного стержневого бизнеса, а лишь улучшает технологии производства продукции, применяет маркетинговые методы стимуляции спроса на старом рынке. То есть в центре усилий и интересов хозяйственной системы находится ее ключевая «стержневая» компетенция. Стратегией горизонтальной диверсификации можно назвать такую стратегию, когда уже на какой-то одной стадии производственного цикла получаются разные продукты. Именно в этом заключается заложенный смысл «горизонтальности» данной стратегии. Тем более, что стратегия горизонтальной диверсификации согласуется в этом контексте со своей «противоположной» стратегией вертикальной диверсификации. Значит, стратегией центрированной диверсификации можно назвать «обычную» стратегию тесно связанной диверсификации. Таким образом, на основании изученного теоретического и практического материала можно сделать вывод, что существуют стратегии родственной, неродственной и смешанной диверсификации с соответствующими ее подвидами.

На определенном этапе перед любым бизнесом встает вопрос: продолжать углубление в определенный вид предлагаемой продукции, либо расширение ассортимента товаров или услуг, связанных с основной деятельностью прямо или косвенно. Суть стратегии диверсификации в ее любом виде предполагает рост новых отраслей производства, выход на рынок с новым предложением, расширения спектра деятельности компании. Стратегия диверсификации компанииво многих случаях подразумевает не только развитие смежных видов производства, но и новые направления деятельности.

Что такое диверсификация

Время узких специалистов прошло. Это касается в равной степени наемных работников — мастеров в какой-либо области, и фирмы, начиная с небольших и заканчивая мегакорпорациями. Современный подход к бизнесу требует постоянного поиска новых стратегий, нельзя зацикливаться на одном виде деятельности. Определение новых решений, продуктов и возможностей увеличения направлений производства и ассортимента предлагаемых услуг, считается наиболее прогрессивным видом ведения бизнеса. Этот этап, который может возникнуть равно для индивидуального предпринимателя и крупной фирмы в определ

енный момент, подразумевает разработку дополнительных направлений.

Чего помогает добиться диверсификация?

Ни один бизнес не выполняет каких-либо действий, особенно связанных с изменением своей деятельности, без веских причин. Преимущества стратегии диверсификации состоят в следующих плюсах для компании:

  1. В случае ухудшения ситуации на рынке с каким-либо продуктом, компания может перенаправить усилия на другой и пережить трудные времена.
  2. Вовремя перераспределять акционные активы из малоперспективных в более доходные.
  3. Выгодные инвестиции в новые направления рынка, возможность собрать первую и максимальную прибыль.
  4. Для крупных корпораций диверсификационная стратегия означает возможность скупки мелких бизнесов и даже предприятий, поглощение конкурентов.
  5. Оптимизацию ресурсов — начиная от трудовых и заканчивая оборудованием, помещениями, финансовыми потоками.

Единственным минусом может стать риск излишнего «распыления», нерационального распределения ресурсов в попытке осуществить диверсификацию. Поэтому крайне важна теоретическая база, просчет всех возможностей, рисков, выбор одной из стратегий и адаптация под конкретный случай. Для владельца бизнеса важно понимание, что такое стратегии диверсификации и их классификация, почему стоит предпочесть тот или иной тип направления развитии бизнеса.

Виды

Стратегия диверсификации предполагаетвторжение в другие сферы, причем не всегда смежные. Существуют определённые виды стратегий диверсификации:

  • горизонтальная
  • вертикальная;
  • концентрическая;
  • конгломеративная;
  • корпоративная;
  • центрированная.

Теоретические основы стратегии диверсификации должны базироваться на истории компании, ее продукте и возможностях для проведения реальных действий, направленных на расширение спектра предлагаемых товаров и услуг.

Диверсификация — это маркетинговая стратегия, поэтому первым этапом перед выбором конкретного типа всегда должен становиться расчет возможных прибылей и рисков. Специалисты рекомендуют проводить полный анализ рынка и возможностей компании. Анализ обязан отвечать на следующие вопросы:

  1. Какие отрасли наиболее привлекательны, сколько там задействовано активов.
  2. Есть ли подразделения на стадиях зрелости и спада.
  3. Какие у компании финансовые средства на диверсификацию.
  4. Насколько велики риски, связаны ли с сезонностью, конкуренцией и другими возможными проблемами.

После этого маркетолог совместно с финансовым аналитиком могут предложить один из вариантов. Каждый из них по-своему привлекателен.

Стратегии

Правильное направление бизнес-курса определяет его успешность. Поэтому на первичном этапе необходима не только грамотная теоретическая программа, но и всецелое понимание того, для чего будет проводиться данная работа. Этапы разработки стратегии диверсификации подразумевают выявление самых очевидных преимуществ, связанных с этим направлением в развитии бизнеса.

Горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификациипредлагает разработку продуктов либо услуг, которые будут использоваться уже имеющимися потребителями. При этом от компании или частного бизнеса не требуется дополнительного вложения, у нее есть весь необходимый ресурс. Самым простым примером может стать ферма: ничто не мешает владельцу одновременно поставлять молоко и мясо, ведь в стаде всегда будут рождаться и бычки, и телки. А молоко и мясо можно продавать одним и тем же людям или магазинам. Минус такой стратегии — ограничение одной отраслью, расширение происходит незначительное.

Вертикальная

Стратегия направлена на минимизацию расходов на производство внутри компании. Максимой такого метода является выход на полный цикл, независимость от третьих лиц — поставщиков, субподрядчиков. Если брать предыдущий пример с фермой — владелец может организовать свой цех по производству готовой продукции и свой магазин.

Концентрическая

Стратегия концентрической диверсификацииподразумевает включение в ассортимент товаров или услуг, которые не являются напрямую частью цикла производства компании, но обеспечивают большую лояльность клиентов. Если производитель мобильных телефонов открывает цех еще и по сборке фирменных наушников, колонок и другой связанной техники — это пример такой стратегии.

Конгломеративная

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается введении нескольких типов бизнесов, которые никак друг с другом не связаны. Это наиболее ресурсозатратная стратегия, которая требует больших вложений, но ее результатом становится превращение компании в крупную корпорацию. Хорошим примером может служить IKEA.

Корпоративная

Существуют виды корпоративной стратегии диверсификации, каждый из которых может повысить эффективность и выживаемость бизнеса. Этот тип является подвидом концентрической, основная цель — добиться синергетического эффекта. Потребуются следующие условия:

  • использование схожих технологий в новом виде деятельности;
  • передача ноу-хау из одной области в другую;
  • передача бренда;

Также возможно поглощение или слияние компаний.

Центрированная

Это еще один подвид горизонтального типа развития. Стратегия центрированной диверсификации предлагает расширение бизнеса в сторону захвата клиентов, которые заинтересованы в услугах или продукте, но по какой-то причине не попадают в основную целевую аудиторию. Например, компания, производящая дорогие вещи премиум-класса может создать более экономичную версию своего продукта. На этом принципе работают производители техники с «флагманами», «субфлагманами» и «эконом-классом».

Примеры

Компании постоянно подвергают бизнес различным типам диверсификации. Для того, чтобы лучше понимать их, можно держать в голове несколько успешных примеров.

  1. Отели Hilton. Изначально бренд предъявлял себя как премиум. Однако CEO увидели возможность охвата целевой аудитории, которая не готова платить максимальные цены, но рада комфортному отдыху, пусть и с меньшей роскошью, чем в классических «Хилтонах». Благодаря стратегии центрированной диверсификации была создана сеть отелей класса «Инн» — то есть, «постоялый двор».
  2. Китайская корпорация Xiaomi — прекрасный пример сочетания горизонтальной и обширной конгломеративной диверсификации. Ноутбуки, мобильные телефоны — далеко не все. Компания производит термосы, зонты и т.д.
  3. Корпоративной диверсификацией пользуется и компания Apple: например, свое ноу-хау, специальную разработку для экранов Retina они с равным успехом применяют как в мобильных телефонах iPhone, так и в ноутбуках серии Macbook.
  4. Корпорация Disney знаменита не только мультипликационными фильмами. Всем известны Диснейленды. Это пример развитой концентрической диверсификации, поскольку «Дисней» использует свои же образы и персонажей в ассортименте развлечений парков аттракционов. Целевая аудитория тоже одна и та же — дети и их родители.

Необходимо помнить: стратегия диверсификации подойдет не только мегакорпорациям. Ею может воспользоваться даже малый бизнес либо индивидуальный предприниматель.

Одним из видов диверсификационных стратегий продукции является концентрическая стратегия. Суть концентрической стратегии заключается в следующем: компания начинает производить продукцию, схожую по свойствам с той, которую производит сейчас, избавляя себя тем самым от необходимости осваивать новые производственные схемы и искать поставщиков сырья. Проще говоря, организация, следующая концентрической стратегии, пытается «слепить» нечто новое из того, что уже есть под рукой. Примером такой стратегии может быть небольшой завод, производящий металлочерепицу и решающий расширить ассортимент за счет профнастила. По смыслу стратегия концентрации схожа с горизонтальной диверсификацией, однако, на самом деле есть значительная разница: предполагает производство совсем другой группы товара. Возвращаясь к нашему примеру, отметим, что горизонтальной диверсификация была бы, если бы завод помимо производства черепицы начал бы еще, например, печь булочки.

Следование концентрической стратегии уместно в следующих случаях:

  • Если компания слишком мала и не имеет достаточного количества ресурсов для горизонтальной диверсификации и освоения новых отраслей.
  • Если жизненный цикл нынешних товаров фирмы подходит к концу. С помощью концентрической диверсификации мы освежаем их, но удастся сделать это только ненадолго.
  • Если новые товары могут продаваться по более высоким ценам, чем «предшественники».

Концентрическая диверсификация имеет целый ряд преимуществ:

Так, под освоенностью понимается отсутствие необходимости для руководителей интегрировать новые производственные схемы, отсюда исходит еще несколько преимуществ:

Минимальный риск того, что руководители примут неверное решение, ведь они чувствуют себя в своей стихии;

Снижение издержек при объединении родственных видов продукции;

Минимальный риск того, что фирма не справится с поставленной задачей.

Диверсификация производства предприятия

Содержание страницы

Компания не может функционировать в течение длительного времени, если она никак не меняется. Требования рынка изменчивы, а потому и коммерческие организации должны соответствовать переменам. В обратном случае как прибыль, так и спрос на продукцию будут падать. Для предупреждения этого используется диверсификация.

В связи с усилением конкурентных начал в сельском хозяйстве страны на ведущий план выходят устойчивость положения предприятия на рынке сельхозпродуктов, конкурентоспособность, финансовая результативность и эффективность. Постоянный поиск рациональной модели выживания и дальнейшего развития сельскохозяйственного предприятия в условиях изменчивости конъюнктуры в части покупательского спроса и освоения выгодных товарных ниш на рынке сельхозпродуктов обусловливает возрастание роли диверсификации производства как фактора противостояния рыночным катаклизмам, колебаниям покупательского спроса.

Что собой представляет диверсификация

Диверсификация – это увеличение эффективности производства. К примеру, это могут быть следующие меры:

  • Перераспределение фокуса внимания.
  • Увеличение ассортимента товаров.
  • Переход на другие рынки сбыта.
  • Внедрение технологий, инновационных методик производства.
  • Повышение прибыли.
  • Предупреждение банкротства.

Как проводится диверсификация промышленности и повышение конкурентоспособности отраслей?

Диверсификация предполагает распределение вкладов между различными центрами. То есть это хранение яиц в различных корзинах. Применяется этот метод на следующих рынках:

  • Валютный. Организация вкладывает деньги в разную валюту или активы.
  • Рынок недвижимости. Средства инвестируются в различные объекты.
  • Открытие депозита. Компания обращается к нескольким банковским учреждениям для открытия депозитов.
  • Рынок драгоценных металлов. К примеру, фирма вкладывает средства в платину, серебро и прочие драгметаллы.

По сути, при диверсификации появляется новый игрок на рынке. Производство существенно обновляется.

Какие существуют проблемы диверсификации и варианты их разрешения?

Преимущества и недостатки метода

Рассмотрим плюсы диверсификации производства:

  • Возможность приостановки работы в неактуальной отрасли.
  • Уменьшение зависимости от единого товара или рынка.
  • Расширение рынка сбыта.
  • Увеличение кредитоспособности.
  • Перераспределение рисков.

Рассмотренные преимущества достигаются за счет следующих инструментов:

  • Многоцелевое применение ресурсов, имеющихся в распоряжении.
  • Создание прибыльной сети сбыта.
  • Разносторонняя подготовка сотрудников.

Однако процедура также не лишена недостатков:

  • Необходимость внедрять новые технологии.
  • Необходимость наличия ресурсов для изменений, потребность в финансировании.

Важно провести диверсификацию производства правильно. В обратном случае вложения в изменения не окупятся.

Особенности диверсификации производства

Диверсификация производства предполагает стратегическое изменение деятельности. При этом расширяется или ассортимент, или рынок сбыта. Основная цель метода – обеспечение стабильности работы. В том случае, если одно из направлений производства становится убыточным, компания продолжит извлекать прибыль из других отраслей. По сути, диверсификация обозначает расширение специализации.

Разновидности диверсификации

Существуют следующие разновидности диверсификации производства:

  • Связанная. Производственная фирма начинает изготавливать новую продукцию. Тип ее связан с основным товаром. К примеру, раньше компания занималась изготовлением гитар. После диверсификации она начала специализироваться на производстве всех музыкальных инструментов.
  • Несвязанная. Компания начинает изготавливать продукцию, которая не связана с основным товаром. К примеру, ранее фирма производила гитары, а потом она дополнила свой ассортимент детскими колясками.

Связанная диверсификация, в свою очередь, подразделяется на эти типы:

  • Вертикальная. Новый продукт производится с помощью прежней цепочки изготовления и используется самой компании. К примеру, металлургическая компания начинает изготавливать окатыш для своих целей. Остатки реализуются на внешнем рынке.
  • Горизонтальная. Новое изделие производится с помощью имеющихся ресурсов компании, однако нужно оно для реализации на внешнем рынке. К примеру, фирма производит гитары, а потом она начинает изготавливать осветительные приборы. Последние могут выпускаться на рынок под тем же или под другим брендом.

Существует также комбинированная диверсификация. Она наиболее популярна. Предполагает использование сразу нескольких инструментов.

Стратегии диверсификации

Диверсификация – это достаточно широкое понятие. Проводиться она может по различным стратегическим направлениям. Рассмотрим базовые стратегии:

  • Конгломеративная. Предполагает производство изделий, которые не связаны с основной продукцией. К примеру, компания выпускает мебель. В результате диверсификации фирма начинает производить компьютеры. Конгломеративная стратегия считается наиболее сложной, так как предполагает переквалификацию менеджеров, расширение производственных цепочек.
  • Центрированная. Фирма ищет производственные возможности, которые могут быть реализованы на базе существующих технологических цепочек. Часть производства отделяется и начинает функционировать автономно. К примеру, ранее сеть «Хилтон» специализировалась на строительстве фешенебельных отелей. Позже отдельным направлением ее работы стало возведение более демократичных гостиниц.
  • Горизонтальная. Эта стратегия предполагает изготовление совершенно нового продукта, для которого нужны совершенно новые технологии.

Реализация последней стратегии предполагает наличие большого количества ресурсов, так как нужно будет создавать совершенно новую технологическую цепочку, нанимать сотрудников.

Этапы выбора стратегии диверсификации

Эффективность производства можно повысить только в том случае, если правильно выбрана стратегия диверсификации. Рассмотрим этапы ее подбора:

  1. Анализ существующих производственных процессов. В процессе анализа определяются сильные и слабые стороны деятельности компании. Устанавливается объем свободных ресурсов. Исходя их этого можно выбрать возможные направления развития производства.
  2. Поиск направления. Выбор стратегии осуществляется на основании результатов макроэкономического исследования. Определяются области, реализация в которых наиболее выгодна для компании. Высчитываются все плюсы и минусы различных стратегий.
  3. Оценка нового направления. Оценивается конкурентоспособность нового направления, анализируются существующие конкуренты, определяются предполагаемые тенденции.

Рекомендуется провести также анализ портфеля. Оцениваются перспективы выбранного направления. Благодаря этому можно предугадать дальнейшее развитие предприятия.

Методы диверсификации

В процессе диверсификации применяются эти методы:

  • Адаптация. Этот метод основан на использовании уже существующих ресурсов. Имеющаяся технологическая цепочка адаптируется под расширение ассортимента.
  • Расширение. Докупается оборудование под производство. Повышается качество организационных процессов. Все это позволяет расширить производство.
  • Поглощение. Малая организация приобретается крупной организацией. Это наиболее популярный тип диверсификации. Распространенность связана с тем, что этот метод позволяет быстро внедриться на новый рынок.
  • Слияние. Две компании со схожими характеристиками объединяются друг с другом.
  • Присоединение. Компания начинает контролироваться другой организацией. Однако оба субъекта продолжают быть независимыми.

К сведению! Метод диверсификации также определяется в соответствии с индивидуальными особенностями производства. При выборе нужно учитывать количество свободных средств, особенности деятельности компании, специфику рынка.

Стратегия диверсификации

Диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависи­мым от одного рынка или товарной группы.

Причины:

Стагнирующие рынки Финансовые выгоды Уменьшение риска

Существует 3 разновидности диверсификации:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на по­иске и использовании заключенных в существующем бизнесе допол­нительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продук­ции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка пред­приятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не свя­занных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для вне­дрения инноваций, организации маркетинговых исследований, органи­зации рекламной кампании и других факторов.

Тип стратегии Сущность стратегии Главные функции Примеры
. Диверсификация (объединение производства разных отраслей) Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе) НИОКР Производство Маркетинг Конгломерат «Диптон-индастрис» электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство
Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке) НИОКР Производство Маркетинг Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры  
Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей) Финансы Приобретение фирмы «Коламбия-пикчерз» нефтегиганта «Стандарт ойл»  

Диверсификация рисков — правильный подход (2021)

Содержание:

  • Стратегия диверсификации
  • Диверсификация – что это?
  • Зачем диверсифицировать риски
  • Примеры диверсификации
  • Что такое диверсификация производства или бизнеса
  • Диверсификация инвестиций

В последнее время люди в повседневной жизни все чаще сталкиваются со специфическими понятиями, без которых все сложнее ориентироваться в окружающем мире. Эта статья посвящена такому понятию как диверсификация. Разберем,  что такое диверсификация, зачем она нужна в повседневной жизни, бизнесе и инвестировании.

Стратегия диверсификации

Для начала приведем простой пример. Вспомните свое детство: большинство детей посещали спортивные секции, занимались танцами или музыкой, возможно, рисовали. Таким способом родители пытаются выработать у детей разнообразные навыки, сделать из ребенка разностороннюю личность и увидеть, к чему у него больше склонностей.  Читайте также, как открыть детский развивающий центр. 

Родители инвестируют в развитие в надежде, что какие-нибудь из полученных знаний и умений во взрослой жизни принесут ребенку определенные дивиденды. Это и есть диверсификация.

Суть процесса диверсификации заключается в том, чтобы прилагать усилия либо вкладывать деньги в разные направления деятельности, уменьшая риски. Обычно это понятие связано с инвестированием  или бизнесом.

Диверсификация – что это?

Термин диверсификация имеет латинское происхождение и состоит из двух частей: diversus «разный» + facere «делать», дословно можно сказать «делать разное».

Диверсификация – это вложение капитала в разные проекты с целью минимизации рисков получения убытка.

Итак, какие же существуют варианты диверсификации:

  • расширение перечня выпускаемых товаров или услуг;
  • увеличение рынка сбыта;
  • налаживание новых производственных линий;
  • инвестирование капитала в разные виды бизнеса.

Зачем диверсифицировать риски

Диверсификация – это инструмент снижения уровня рисков, в результате чего вы получаете такие выгоды:

  • получение дополнительной прибыли;
  • сохранение капитала даже в нестабильные периоды в экономике;
  • предотвращение банкротства или снижения объемов производства;
  • уменьшение влияния форс-мажорных ситуаций.

Примеры диверсификации

Приведем еще несколько примеров диверсификации.

Экономика России в настоящее время завязана на нефтедобывающей промышленности и ценах на нефть. В последние годы правительством предприняты меры по снижению этой негативной зависимости. Одной из которых является метод диверсификации, то есть развитие нацелено на новые отрасли промышленности и расширение перечня значимых для экономики. Такие глобальные процессы проходят под неусыпным контролем профессиональных экономистов и финансистов.

Второй пример гораздо понятнее и привычнее для покупателей. Это зависимость цен от морального устаревания товара, такие как скидки на одежду прошлого сезона и рост цен на актуальные модели. Диверсификация цен преследует цель получения дохода за счет роста объема продаж.

Что такое диверсификация производства или бизнеса

Диверсификация бизнеса предполагает два пути:

  1. Развитие собственных мощностей, чаще используется при недостаточном объеме капитала и предполагает увеличение номенклатуры выпускаемой продукции собственными силами.
  2. Приобретение готовых производственных линий или предприятий, зачастую связано с крупными финансовыми вложениями, но имеет очевидный плюс – новые производственные мощности можно запустить сразу в работу.

Остановимся подробнее на типах диверсификации производства. Она бывает двух типов: связанной и несвязанной.

  • Связанная предполагает, что новая деятельность предприятия связана с основным производством, и делится на два подтипа: вертикальную и горизонтальную.
  • Вертикальная диверсификация представляет собой внедрение новых процессов в существующий производственный цикл. Примером прямой будет служить создание розничной сети сбыта, обратной – присоединение деятельности поставщиков. Такое предприятие будет иметь полномасштабную производственную цепочку от добычи сырья до его реализации.
  • Горизонтальная диверсификация предусматривает увеличение перечня выпускаемых товаров и услуг, то есть расширение номенклатуры или географическое расширение, предполагающее поиск новых рынков сбыта на других территориях.
  • Несвязанная диверсификация предполагает, что новая деятельность предприятия не связана с прежним либо основным производством. Несвязанный тип делится на центрированную и конгломератную.

Центрированная диверсификация представляет собой выпуск новой продукции на имеющихся производственных мощностях. В то время как конгломератная – это приобретение принципиально новых предприятий, развивающихся в других отраслях.

Решение, какой вид диверсификации выбрать для данного предприятия, зависит от стратегии развития компании и принимается только после детального системного разбора текущей ситуации.

Диверсификация инвестиций

Инвестиции (вложение капитала с целью получения прибыли) и риски – это неразрывные понятия, поэтому тут для минимизации рисков диверсификация особенно важна. Разнообразие инструментов для формирования инвестиционного портфеля – это залог успеха любого инвестора.

Читайте, как оценить инвестиционную привлекательность бизнеса. 

Остановимся подробнее на самых актуальных.

  1. Валюта разных стран – это самый понятный инструмент, который предполагает вложение денег в валюты нескольких государств.
  1. Вклад в банке может быть как в валюте, так и в драгоценных металлах. Это наиболее безопасное вложение финансов, в связи с чем имеет низкую доходность и выгоден лишь в случае длительного периода хранения. Такой вид распределения денежных средств предполагает открытие счетов в разных банках.
  1. Недвижимость – такие инвестиции выгодны при условии, что помещение легко продается без потери стоимости. Диверсификация таких инвестиций представляет собой приобретение разных видов недвижимости: жилых и коммерческих помещений.
  1. Акции представляют собой наиболее рисковый из приведенных инструментов, но и наиболее доходный. Для такого рода инвестирования необходимо обладать специальными знаниями в экономике и следить рынком ценных бумаг. Формирование инвестиционного портфеля в этом случае предполагает приобретение акций нескольких компаний из разных отраслей экономики.

Читайте также, как передать свои активы в доверительное управление. 

Диверсификация – это инструмент минимизации рисков. Если вы владелец бизнеса, то для вас актуальным будет получение дополнительного дохода путем диверсификации производства. Если вы начинающий инвестор или эксперт на рынке ценных бумаг, то вам поможет диверсификация инвестиционного портфеля. А благосостояние любой страны и ее граждан зависит от грамотной диверсификации экономики.

Загрузка…

агрессивный портфель и какой портфель считается оптимальным, что такое ребалансировка

Чем дольше срок инвестирования, тем больше может быть в портфеле активов с высоким риском, но и с большей потенциальной доходностью — в первую очередь это те же акции. Если срок инвестиций небольшой, 2—3 года, лучше основную часть портфеля держать в активах с предсказуемой доходностью — чаще всего это облигации.

После определения целей и срока инвестирования наступает достаточно длительный этап подбора тех активов, которые лучше всего подходят заданным параметрам. Здесь можно прибегнуть сразу к нескольким уровням диверсификации.

По валюте — хорошо, если, помимо рублевых активов, часть вашего портфеля инвестирована в ценные бумаги, торгующиеся в долларах и евро. Тогда резкое изменение цены одной из валют не окажет решающего значения на стоимость всего вашего портфеля.

По стране — когда все ваши инвестиции сосредоточены в активах только одной страны, вы рискуете понести убытки, если в ее экономике вдруг начнутся проблемы. Это еще называют страновыми рисками. Их лучше снизить, выбрав для инвестиций сразу несколько стран.

По классу активов — в первую очередь это ценные бумаги: акции и облигации. Вкладывая в акции, вы делаете ставку на потенциальный рост их цены. Облигации — это ставка на предсказуемые и стабильные выплаты купонного дохода. Еще можно инвестировать в золото и валюту, а также в биржевые фонды — БПИФ и ETF. Подробнее про разные классы активов По секторам экономики — например, нефтегазовая сфера, фармацевтика или производство полупроводников. Какая-то отрасль давно устоялась и теперь просто приносит стабильный дивидендный доход, а где-то кипят инновации, способные изменить мир — и принести хороший доход тем, кто вовремя разглядел этот потенциал. В Тинькофф-журнале есть подробная статья о том, как инвестор может диверсифицировать свой портфель по секторам. По конкретным компаниям — это самый сложный уровень диверсификации. Он предполагает оценку финансовых и производственных показателей отдельных компаний и сравнение этих данных с компаниями-конкурентами и отраслью в целом. Мы подготовили бесплатный курс, который научит разбираться в финансовой отчетности компаний, чтобы находить интересные идеи для инвестирования. Пройти курс

При самостоятельном подборе бумаг стоит следить за тем, чтобы один актив не занимал больше 10% от состава портфеля, а один сектор — больше 20%. То есть не стоит покупать на половину денег акции одной компании, а на другую половину — бумаги 10 других. Потому что если основной актив сильно просядет в цене, то оставшиеся бумаги вряд ли восстановят общую стоимость портфеля.

Стратегий диверсификации — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

Цели обучения

  1. Объясните понятие диверсификации.
  2. Уметь применить три теста на диверсификацию.
  3. Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

Фирмы, использующие стратегии диверсификации , выходят на совершенно новые отрасли. В то время как вертикальная интеграция предполагает переход фирмы в новую часть цепочки создания стоимости, в которой она уже находится, диверсификация требует перехода в совершенно новую цепочку создания стоимости.Многие фирмы достигают этого посредством слияния или поглощения, в то время как другие расширяются в новые отрасли без участия другой фирмы.

Три теста на диверсификацию

Предлагаемый шаг по диверсификации должен пройти три испытания или его следует отклонить (Porter, 1987).

  1. Насколько привлекательна отрасль, в которую компания собирается войти? Если отрасль не обладает сильным потенциалом прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.
  2. Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма сможет окупить расходы, которые она поглощает, для диверсификации.Средний препарат, разработанный крупной фармацевтической компанией и одобренный правительством, стоит от 4 до 11 миллиардов долларов.
  3. Будет ли лучше новому подразделению и фирме? Если одна из сторон не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае разработки новых лекарств затраты могут никогда не окупиться полностью.

Связанная диверсификация

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующей отраслью или бизнес-направлениями фирмы (рис.11 «Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие империю Лаудера»). Поскольку Google занимается информационным бизнесом, в 2014 году он приобрел Titan Aerospace, производителя беспилотных летательных аппаратов на солнечной энергии, что стало примером соответствующей диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся связанной с ними диверсификацией, стремятся развивать и использовать ключевую компетенцию , чтобы стать более успешными. Основная компетенция — это набор навыков, который конкурентам сложно имитировать, который может быть использован в различных сферах деятельности и способствует получению преимуществ, которыми пользуются клиенты в каждом бизнесе (Prahalad & Hamel, 1990).Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в свои три бизнес-группы: (1) дом и семья, (2) офисные продукты и (3) инструменты, оборудование и коммерческие продукты.

Рисунок 8.11: Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие «империю Лаудера»

Honda Motor Company является хорошим примером использования основной компетенции посредством соответствующей диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, компания фактически начинала с мотоциклетного бизнеса.Конкурируя в этом бизнесе, Honda разработала уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицироваться в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту способность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области производства двигателей для производства вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов. Совсем недавно Honda разработала энергоэффективный шестиместный самолет HA-420 HondaJet, который проходит одобрение FAA.

Рисунок 8.12: Мотоцикл Honda VFR 800A5

Иногда выгоды от диверсификации, которые руководители надеются получить, никогда не достигаются. Estée Lauder раньше занималась распространением ароматов Sean John Fragrance, но отказалась от продуктовой линейки. Конечно, Шон Джон — это П. Дидди, среди других псевдонимов. Он по-прежнему продолжает продавать ароматы, последний из которых называется I Am King .

Несвязанная диверсификация

Зачем компании, производящей безалкогольные напитки, покупать киностудию? Трудно представить себе логику такого шага, но Coca-Cola сделала именно это, когда купила Columbia Pictures в 1982 году за 750 миллионов долларов.Это хороший пример несвязанной диверсификации , , которая происходит, когда фирма входит в отрасль, не имеющую каких-либо важных сходств с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис. 8.13 «Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway»). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов всего семь лет спустя.

Рисунок 8.13: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway

Однако большинство несвязанных усилий по диверсификации не имеют хэппи-энда.Например, компания Harley-Davidson однажды пыталась продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Такие инициативы очень дороги как с точки зрения прямых затрат, таких как маркетинг, так и косвенных затрат, таких как рабочее время руководителя. Однако эти усилия обернулись катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются знаковыми брендами, эти стратегические ресурсы попросту не были эффективно перенесены на предприятия по производству бутилированной воды и мебели.

Фирма Zippo, выпускающая зажигалки

, в настоящее время пытается избежать этого сценария.По словам генерального директора Джеффри Бута, Zippo рассматривается потребителями как «прочный, долговечный, культовый бренд, сделанный в Америке» (AP News, 2011). Этот бренд обеспечил компании восемьдесят лет успеха. Но с меньшим количеством курильщиков будущее легкого бизнеса мрачно. Руководители Zippo рассчитывают продать около 12 миллионов зажигалок в этом году, что на 50 процентов ниже уровня продаж Zippo в 1990-х годах. Эта тенденция к снижению, вероятно, продолжится, поскольку во многих странах курение становится все менее и менее привлекательным.Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать свою деятельность.

Рисунок 8.14: Долговечность продуктов Zippo иллюстрируется этой зажигалкой, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была произведена в 1968 году.

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Суровый внешний вид бренда одежды Эдди Бауэра эффективно использовался для продажи внедорожников производства Ford. Высококачественные изображения швейцарских армейских ножей использовались для продажи армейских чемоданов и часов швейцарской марки.По состоянию на март 2011 года Zippo изучала широкий спектр рынков, на которых можно было бы использовать свой бренд, включая часы, одежду, кошельки, ручки, фляги для спиртных напитков, грелки для рук на открытом воздухе, игральные карты, газовые грили и одеколон. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации могут стать победителями, например Ford Explorer версии Эдди Бауэра, а какие — проигравшими, например бутилированная вода под брендом Harley, — это ключевая задача, стоящая перед руководителями Zippo.

Стратегия в кино

В хорошей компании

Что общего между мобильными телефонами Techline, журналом Sports America и хлопьями Crispity Crunch? Немного, но это не помешало Globodyne купить каждую из этих компаний в своем стремлении к синергии в фильме 2004 года « В хорошей компании ».Исполнительный директор Картер Дурья был взволнован, когда его работодатель Глободейн купил Waterman Publishing, владельца журнала Sports America . Это приобретение принесло ему серьезное повышение по службе и увеличило его зарплату до размера «Порше-лизинг».

Synergy создается, когда два или более предприятий вместе производят выгоды, которые невозможно получить по отдельности. В то время как Дурья был уверен, что стратегия перекрестного продвижения между его рекламным отделом и другими подразделениями во вселенной Globodyne была неудачной, сотрудник Waterman Дэн Форман не заметил большого совпадения между рекламой в Sports America , с одной стороны, и мобильными телефонами и хлопья для завтрака с другой.Несмотря на свои значительные усилия, Дурье не смог увеличить количество рекламных страниц в Sports America , потому что несвязанный характер других бизнес-единиц Globodyne препятствовал его стратегии создания синергии. Не видя особой ценности в владении обанкротившейся издательской компанией, Глободайн быстро продал подразделение другому конгломерату. После продажи руководители, получившие вознаграждение за первоначальную покупку Waterman Publishing, включая Duryea, были уволены.

Неспособность Globodyne успешно управлять Waterman Publishing иллюстрирует трудности, связанные с несвязанной диверсификацией.В то время как покупка компаний, не входящих в основную компетенцию материнской компании, может увеличить размер компании и, в свою очередь, увеличить банковские счета ее руководителей, управление фирмами, незнакомыми руководству, обычно является рискованным и проигрышным делом. Десятилетия исследований в области стратегического управления показывают, что когда компании диверсифицируются, лучше всего «придерживаться принципа вязкости». То есть оставайтесь с руководителями предприятий, с которыми они знакомы, и избегайте переходов в предприятия, в которых мало опыта.

Рисунок 8.15: В «Хорошей компании» в главной роли Тофер Грейс сыграл злосчастного младшего исполнительного директора Картера Дурье.

Ключевые вынос

  • Стратегии диверсификации подразумевают уверенный выход за рамки существующих отраслей и вхождение в новую цепочку создания стоимости. Как правило, соответствующая диверсификация (выход в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующими отраслями компании) более разумна, чем несвязанная диверсификация (выход в новую отрасль, в которой таких сходств нет).

Упражнения

  1. Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше.Как вы думаете, какую роль играет зарплата руководителей в принятии решений о диверсификации?
  2. Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией. Поищите на веб-сайте фирмы причины диверсификации, которыми руководствуется руководство. Считаете ли вы доводы убедительными? Почему или почему нет?

Список литературы

AP News. (2011). Горящие амбиции Zippo заключаются в расширении розничной торговли. Townhall.com. Получено с http://th3010.townhall.com/news/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion.

Херпер, М. (2012, 10 февраля). Поистине ошеломляющая стоимость изобретения новых лекарств, Forbes. Получено с http://www.forbes.com/sites/matthewherper/2012/02/10/the-truly-staggering-cost-of-inventing-new-drugs/

Mack, E. (14 апреля 2014 г.). Google подтверждает покупку Titan Aerospace для работы с беспилотными летательными аппаратами, Forbes . Получено с http://www.forbes.com/sites/ericmack/2014/04/14/google-reportedly-buying-solar-drone-maker-not-facebook/

.

Портер, М.Э. (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121.

Prahalad, C.K., & Hamel, G. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91.

Организация из Википедии. (2014). HA-420 HondaJet . Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Honda_HA-420_HondaJet

.

Стратегии диверсификации — Стратегическое управление

Фирмы, использующие стратегии диверсификации, выходят на совершенно новые отрасли.В то время как вертикальная интеграция предполагает переход фирмы в новую часть цепочки создания стоимости, в которой она уже находится, диверсификация требует перехода в новые цепочки создания стоимости. Многие фирмы достигают этого посредством слияния или поглощения, в то время как другие расширяются в новые отрасли без участия другой фирмы.

Три теста на диверсификацию

Предлагаемый шаг по диверсификации должен пройти эти три теста или его следует отклонить.

  1. Тест на привлекательность — Насколько привлекательна отрасль, в которую компания собирается войти? Если отрасль не обладает сильным потенциалом прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.
  2. Стоимость вступительного теста — Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма сможет окупить расходы, которые она поглощает, для диверсификации.
  3. Better Off Test — Будет ли лучше новое устройство и фирма? Если одна из сторон не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать.

Связанная диверсификация

Поскольку он использует стратегическое соответствие, компании, участвующие в соответствующей диверсификации, с большей вероятностью достигнут прироста акционерной стоимости. Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующей отраслью или отраслями промышленности. Поскольку фильмы и телевидение являются аспектами развлечения, покупка Disney компании ABC является примером соответствующей диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся связанной с ними диверсификацией, стремятся развивать и использовать основную компетенцию для достижения большего успеха. Основная компетенция — это набор навыков, который конкурентам сложно подражать, который может быть использован в различных сферах деятельности и способствует получению преимуществ, которыми пользуются клиенты в каждом бизнесе.Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в свои три бизнес-группы: (1) дом и семья, (2) офисные продукты и (3) инструменты, оборудование и коммерческие продукты.

Пример 7.7 Связанная диверсификация

Honda Motor Company является хорошим примером использования основной компетенции посредством соответствующей диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, компания начинала с мотоциклетного бизнеса.Конкурируя в этом бизнесе, Honda разработала уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицироваться в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту способность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области производства двигателей для производства вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов.

Заработайте кредит, добавьте свой пример!

Иногда выгоды от диверсификации, которые руководители надеются получить, никогда не достигаются.Например, и безалкогольные напитки, и сигареты — это продукты, которые не нужны потребителям. Компании должны убеждать потребителей покупать эти продукты с помощью таких маркетинговых мероприятий, как брендинг и реклама. Таким образом, на первый взгляд, приобретение 7Up компанией Philip Morris, казалось, дает компании Philip Morris возможность использовать свои существующие маркетинговые навыки и применить их в новой отрасли. К сожалению, возможные преимущества 7Up так и не были реализованы.

Несвязанная диверсификация

Зачем компании, производящей безалкогольные напитки, покупать киностудию? Трудно представить себе логику такого шага, но Coca-Cola сделала именно это, когда купила Columbia Pictures в 1982 году за 750 миллионов долларов.Это хороший пример несвязанной диверсификации , которая происходит, когда фирма входит в отрасль, в которой отсутствуют какие-либо важные сходства с существующей отраслью или отраслями компании. К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов всего семь лет спустя.

Пример 7.8 Несвязанная диверсификация

Фирма Zippo, выпускающая зажигалки

, в настоящее время пытается избежать этого сценария. По словам генерального директора Джеффри Бута, Zippo рассматривается потребителями как «прочный, надежный, культовый бренд, сделанный в Америке».Этот бренд обеспечил компании восемьдесят лет успеха. Но будущее легкого бизнеса мрачно. Руководители Zippo рассчитывают продать около 12 миллионов зажигалок в этом году, что на 50 процентов ниже уровня продаж Zippo в 1990-х годах. Эта тенденция к снижению, вероятно, продолжится, поскольку во многих странах курение становится все менее и менее привлекательным. Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать свою деятельность. По состоянию на март 2011 года Zippo изучала широкий спектр рынков, на которых можно было бы использовать свой бренд, включая часы, одежду, кошельки, ручки, фляги для спиртных напитков, грелки для рук на открытом воздухе, игральные карты, газовые грили и одеколон.

Заработайте кредит, добавьте свой пример!

Однако большинство несвязанных усилий по диверсификации не имеют хэппи-энда. Например, компания Harley-Davidson однажды пыталась продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Обе попытки закончились катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются знаковыми брендами, эти стратегические ресурсы попросту не были эффективно перенесены на предприятия по производству бутилированной воды и мебели.

Общие типы корпоративных стратегий

Стратегия роста

Платформы роста

— это специально названные инициативы, выбранные бизнес-организацией для стимулирования доходов и роста прибыли.

Цели обучения

Различайте различные интеграции и диверсификации, которые позволяют компаниям добиваться стратегического роста

Ключевые выводы

Ключевые моменты
  • Платформы стратегического роста — это долгосрочные инициативы для крупномасштабного увеличения доходов. Общие примеры часто выбираемых платформ для стратегического роста включают разработку конкретных и новых продуктовых областей или выход в новые каналы сбыта.
  • Диверсификация — это форма корпоративной стратегии, направленная на повышение прибыльности за счет увеличения объема продаж, получаемых от новых продуктов или новых рынков.
  • Стратегия развития рынка предполагает расширение существующего рынка за счет новых пользователей или новых видов использования.
  • Проникновение на рынок происходит, когда компания проникает на рынок, на котором уже существуют текущие продукты, что позволяет бизнесу конкурировать лицом к лицу с действующими игроками на рынке.
  • Разработка нового продукта (NPD) — это внутренний процесс вывода нового продукта на рынок.
  • Интеграция, как горизонтальная, так и вертикальная, представляет собой процесс слияния или поглощения в новых связанных отраслях (например, приобретение поставщика или конкурента в связанной отрасли).
Ключевые термины
  • диверсификация : Корпоративная стратегия, в рамках которой компания приобретает или открывает бизнес, отличный от бизнеса ее текущего продукта.
  • горизонтальная интеграция : слияние или приобретение новых бизнес-операций.
  • вертикальная интеграция : интеграция последовательных этапов производственного и маркетингового процесса под управлением или контролем одной управляющей организации.
Платформы роста

— это специально названные инициативы, выбранные бизнес-организацией для стимулирования доходов и роста прибыли.Платформы роста могут быть стратегическими или тактическими. Платформы стратегического роста — это долгосрочные инициативы для крупномасштабного увеличения доходов. Общие примеры часто выбираемых платформ стратегического роста включают поиск конкретных и новых областей продукта, выход в новые каналы сбыта, вертикальную или горизонтальную интеграцию и разработку новых продуктов. Наглядные примеры платформ роста включают:

  • Apple Computer нацелена на создание «персональных музыкальных систем» для ускорения роста быстрее, чем только в сфере персональных компьютеров.
  • Придание IBM термина «электронный бизнес» и его последующее использование в качестве организационной темы для всего, что компания делала в конце 1990-х.
  • Выход Google на рынок операционных систем и ноутбуков.

Цели и прогнозы роста Википедии : На этих графиках показаны цели и прогнозы роста посетителей Википедии и участников из Bridgespan Group for Strategy Development. График на левой панели показывает целевую траекторию роста количества посетителей с менее 500 миллионов до более 600 миллионов.График на правой панели показывает общий рост числа участников во всех Википедиях, причем больший рост отмечается для Википедий с уже более высоким трафиком.

Типы стратегий

Существует несколько различных стратегий роста, но наиболее распространенными являются:

  • Горизонтальная интеграция — слияние или приобретение новых бизнес-операций. Примером горизонтальной интеграции может быть выход Apple на рынок поисковых систем или новая отрасль, связанная с ноутбуками и смартфонами.
  • Вертикальная интеграция — интеграция последовательных этапов производственного и маркетингового процесса под контролем или владением одной управляющей организации. В качестве примера можно привести заправочную компанию, приобретающую нефтеперерабатывающий завод.
  • Диверсификация — Корпоративная стратегия, в рамках которой компания приобретает или открывает бизнес, отличный от бизнеса ее текущего продукта. Диверсификация может происходить как на уровне бизнес-единицы, так и на корпоративном уровне. На уровне бизнес-единицы диверсификация, скорее всего, будет включать экспансию в новый сегмент отрасли, в котором бизнес уже конкурирует.На корпоративном уровне это обычно означает вход в перспективный бизнес, выходящий за рамки существующего бизнес-подразделения.

Другие типы продуктов / роста рынка

Проникновение на рынок

Проникновение на рынок происходит, когда компания выходит на рынок, на котором уже существуют текущие продукты. Эта стратегия обычно требует сильной конкуренции, сильного бренда или того и другого, поскольку для большинства проникновений на рынок требуется активное отвлечение доли рынка у существующих компаний.Это агрессивный и часто рискованный подход к росту.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка влечет за собой расширение потенциального рынка за счет новых пользователей или новых способов использования продукта. Стратегия лучше всего достигается путем выявления уникальных нишевых потребностей у определенного типа пользователей и их удовлетворения. Маркетинговые исследования имеют решающее значение в стратегиях развития. Новых пользователей можно определить как новые географические сегменты, новые демографические сегменты, новые институциональные сегменты или новые психографические сегменты.

Разработка новых продуктов

В бизнесе и инженерии разработка нового продукта (NPD) — это процесс разработки, исследования и вывода нового продукта на рынок. Продукт — это набор выгод, предлагаемых для обмена, и может быть материальным (то есть чем-то физическим, к которому вы можете прикоснуться) или нематериальным (например, услуга, опыт или убеждение). Выявление новых потребностей или новых способов их удовлетворения и разработка нового процесса или продукта, который позволяет достичь этой цели, являются целью этой стратегии роста.NPD требует инвестиций в исследования и разработки, как правило, в долгосрочной перспективе, а также тщательных проб и ошибок.

Стратегия консолидации

В бизнесе под консолидацией понимается слияние и поглощение множества более мелких компаний в гораздо более крупные с целью получения экономической выгоды.

Цели обучения

Объясните важность консолидации с точки зрения стратегического управления

Ключевые выводы

Ключевые моменты
  • Слияния и поглощения (M&A) — это аспект корпоративной стратегии, связанный с покупкой, продажей, разделением и объединением различных компаний и аналогичных организаций, которые могут помочь предприятию быстро расти в его секторе или местоположении или приобретать новые сектора или местоположения. .
  • Консолидация происходит, когда две компании объединяются, чтобы сформировать новое предприятие, устраняя конкуренцию и создавая более широкую экономию за счет масштаба или масштаба.
  • Вообще говоря, слияние — это объединение организаций, каждая из которых отказывается от своего предыдущего бренда и бизнес-моделей, создавая новую организацию с объединенными возможностями каждой из них.
  • При приобретении одна организация выкупает другую, при этом приобретенный бизнес обычно размещает свои процессы под торговой маркой покупателя.
  • Основное обоснование, используемое для объяснения деятельности по слияниям и поглощениям, состоит в том, что фирмы-покупатели стремятся к улучшению финансовых показателей. Однако в среднем и по наиболее часто изучаемым параметрам деятельность по слияниям и поглощениям не обязательно улучшает финансовые показатели.
  • Из-за связанных с этим затрат консолидация — это стратегическое решение очень высокого уровня. Следует проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами с обеих сторон, а заключение соглашений часто занимает много месяцев или лет.
Ключевые термины
  • слияние : Юридическое объединение двух или более корпораций в одно юридическое лицо с активами и обязательствами, обычно принимаемыми покупающей стороной.
  • консолидация : Акт или процесс консолидации, создания фирмы или объединения; состояние консолидации; затвердевание; комбинация.
  • приобретение : акт или процесс приобретения.

Консолидация (или слияние) — это слияние двух или более организаций в одну. В стратегическом менеджменте это часто относится к слияниям и поглощениям множества более мелких компаний в гораздо более крупные. Консолидация происходит, когда две компании вместе образуют новое предприятие; ни одна из предыдущих компаний не выживает самостоятельно.Логика, приводящая к консолидации, — это создание экономии за счет масштаба, экономии за счет размаха, новых месторасположений, новых технологий или какой-либо другой формы повышения конкурентоспособности.

Слияния и поглощения

Слияния и поглощения (M&A) — это аспекты корпоративной стратегии, корпоративных финансов и управления, которые связаны с покупкой, продажей, разделением и объединением различных компаний и аналогичных организаций. Эта деятельность может помочь предприятию быстро развиваться в своем секторе или месте происхождения или расшириться в новую отрасль или новое место.M&A отличается от совместных предприятий и других форм стратегического альянса, поскольку слияния или поглощения направлены на создание единой организации.

Различие между «слиянием» и «поглощением» становится все более размытым в различных отношениях (особенно с точки зрения конечного экономического результата), хотя полностью не исчезло. Вообще говоря, слияние — это комбинация организаций, каждая из которых отказывается от своего предыдущего бренда и бизнес-моделей, создавая новую организацию с объединенными возможностями каждой из них.При приобретении одна организация выкупает другую, при этом приобретенная компания обычно размещает свои процессы под торговой маркой покупателя.

Слияния и поглощения банков США : Эта диаграмма слияний банков в Соединенных Штатах показывает, насколько обширной была консолидация различных компаний. То, что началось с более чем 50 различных компаний, в конечном итоге превратилось в менее чем 20.

Динамика слияний

В чистом смысле этого слова слияние происходит, когда две фирмы, часто примерно одинакового размера, соглашаются развиваться как единая новая компания, а не оставаться в собственности и управлении по отдельности.Такого рода действия точнее называют «слиянием равных». Акции обеих компаний выкупаются, и вместо них выпускаются новые акции компании. Например, в 1999 году в результате слияния Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham обе фирмы перестали существовать независимо; была создана новая компания GlaxoSmithKline.

Классический пример консолидации — слияние Bell Atlantic с GTE, в результате которого возникла Verizon Communications. Не каждое слияние с новым именем бывает успешным.При объединении в YRC Worldwide объединенная компания потеряла значительную часть стоимости как Yellow Freight, так и Roadway Corp.

Обоснование

Основное объяснение, используемое для объяснения деятельности по слияниям и поглощениям, состоит в том, что фирмы-покупатели стремятся к улучшению финансовых показателей. Для улучшения финансовых показателей рассматриваются следующие мотивы: экономия на масштабе, экономия объема, увеличение доходов или доли рынка, перекрестные продажи, синергия, налогообложение, географическая или другая диверсификация, передача ресурсов, вертикальная интеграция и найм.

Однако в среднем и по наиболее часто изучаемым параметрам финансовые показатели приобретающих фирм не меняются положительно в зависимости от их активности по приобретению (King, DR; Dalton, DR; Daily, CM; Covin, JG 2004. «Мета- анализ эффективности после приобретения: признаки неустановленных модераторов ». Журнал стратегического управления 25 (2): 187–200. doi: 10.1002 / smj.371). Другие мотивы слияний и поглощений, которые могут не увеличивать акционерную стоимость, включают диверсификацию, самоуверенность менеджеров, создание империи и вознаграждение менеджмента.

Управленческие последствия

Из-за связанных с этим затрат консолидация — это стратегическое решение очень высокого уровня. Следует проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами в обеих организациях, а заключение соглашений часто занимает много месяцев или лет. Культурные конфликты между двумя разными организациями не редкость, поскольку миссия, видение и ценности отдельных людей и групп внутри них могут различаться. Стратегическое управление такого рода изменениями сложно и чревато конфликтами.Неправильное управление во время этих процессов может минимизировать потенциальные синергетические выгоды и снизить эффективность нового стратегического плана.

Глобальная стратегия

Глобальная стратегия, как она определена в терминах бизнеса, представляет собой стратегическое руководство организации по выходу на различные географические рынки.

Цели обучения

Объясните концепцию глобальной стратегии в контексте международного бизнеса и глобализированной экономики

Ключевые выводы

Ключевые моменты
  • Глобальная стратегия может быть уместной в отраслях, где фирмы сталкиваются с сильным давлением с целью сокращения затрат, но слабым давлением в связи с необходимостью реагирования на местных условиях, что позволяет этим фирмам продавать стандартизированный продукт по всему миру.
  • Компании, использующие глобальную стратегию, могут добиться экономии за счет масштаба для увеличения прибыли или низких цен.
  • Глобализация не ограничивается лидерством в затратах. Стратегии дифференциации также обеспечивают экономию за счет объема, либо удовлетворяя различные потребности на разных рынках с помощью аналогичной серии продуктов, либо разрабатывая новые продукты, основанные на потребностях и привычках потребления нового рынка.
  • Другими основными стратегическими причинами глобализации являются налаживание отношений с поставщиками, улучшение доступа к сырью (уникальному для данного региона) и сокращение затрат за счет использования специализации других регионов.
  • Имея в виду глобальные рынки, стратегические менеджеры должны расширить свое видение и использовать различные модели для разработки различных стратегий для разных мест.
Ключевые термины
  • постоянные затраты : затраты на ведение бизнеса, которые не зависят от объема производства или продаж; накладные расходы.
  • централизованный : власть сосредоточена в единой центральной власти.
  • многонациональный : Действующие или имеющие дочерние компании в нескольких странах (особенно более двух).

Глобальная стратегия, как она определена в терминах бизнеса, представляет собой стратегическое руководство организации по выходу на различные географические рынки. Глобальная стратегия должна включать следующие вопросы: какова должна быть степень присутствия организации на основных мировых рынках? Как организации создать необходимое глобальное присутствие? Каковы оптимальные местоположения по всему миру для различных видов деятельности в цепочке добавленной стоимости? Как организация может превратить глобальное присутствие в глобальное конкурентное преимущество?

Когда выходить на международный рынок

Лидерство по затратам

Глобальная стратегия может быть уместной в отраслях, где фирмы сталкиваются с сильным давлением с целью сокращения затрат, но слабым давлением с целью принятия ответных мер на местном уровне; Таким образом, глобализация позволяет этим фирмам продавать стандартизированный продукт по всему миру.Расширяясь до более широкой потребительской базы, эти фирмы могут воспользоваться преимуществами экономии от масштаба (ценовые преимущества, которые предприятие получает за счет расширения) и эффектами кривой обучения, поскольку они могут массово производить стандартный продукт, который можно экспортировать (при условии, что спрос превышает соответствующие затраты).

Расширение рынка

Однако глобализация не ограничивается лидерством в затратах. Стратегии дифференциации также обеспечивают экономию за счет объема, либо удовлетворяя различные потребности на разных рынках с помощью аналогичной серии продуктов, либо разрабатывая новые продукты, основанные на потребностях и привычках потребления нового рынка.Дифференциация как часть глобальной стратегии часто требует локализации, поскольку организации должны лучше адаптироваться к вкусам потребителей, чтобы конкурировать в новой стране. Например, вкус кока-колы отличается в зависимости от страны, в которой ее покупают, из-за различий в местных предпочтениях.

Источник

Другие популярные и основные стратегические причины глобализации включают построение отношений с поставщиками, улучшение доступа к сырью (уникальному для данного региона) и сокращение затрат за счет использования специализации других регионов.Starbucks закупает кофейные зерна со всего мира, так как климат резко влияет на их тип и качество. Стратегия глобализации Starbucks — хотя она включает продажи во многих странах — во многом зависит от глобальных поставщиков, и стратегические менеджеры должны тщательно отслеживать этот процесс на предмет затрат и выгод.

Глобальные стратегии требуют от компаний четкой координации своих продуктовых и ценовых стратегий на международных рынках и в разных регионах; поэтому фирмы, которые преследуют глобальную стратегию, обычно сильно централизованы.

Значение корпоративной стратегии

Имея в виду глобальные рынки, стратегические менеджеры должны расширить свое видение и использовать различные модели для разработки различных стратегий для разных мест. Например, теперь компании должны проводить анализ PESTEL для каждого региона, в котором они работают, и учитывать отклонения в расходах и конкуренции между регионами. Например, тарифы в стране A могут быть намного выше, чем в стране B, но в стране B меньше людей, готовых платить высокую цену за товары, которые продает организация.Менеджеры должны провести анализ затрат и выгод, чтобы определить, какая страна на самом деле предлагает наилучший потенциал прибыли. Этот анализ показывает, как стратеги включают глобальные проблемы в стратегическое управление.

Валовой внутренний продукт (ВВП) во всем мире : на карте указан ВВП (номинальный) в разных странах; страны с более высоким ВВП предлагают большие возможности потребительских расходов для многонациональных предприятий. США и Китай имеют самый высокий ВВП.

Стратегия сотрудничества

Стратегический альянс — это сотрудничество, в котором каждый участник ожидает, что выгода от сотрудничества будет перевешивать стоимость индивидуальных усилий.

Цели обучения

Определите шаги, необходимые для формирования стратегического альянса для использования совместных стратегий

Ключевые выводы

Ключевые моменты
  • Стратегический альянс — это отношения между двумя или более сторонами для достижения набора согласованных целей или для удовлетворения критических бизнес-потребностей, оставаясь при этом независимыми организациями. Эта форма сотрудничества заключается между слияниями и поглощениями и органическим ростом.
  • Партнеры
  • могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.
  • Высшее руководство занимается сложным процессом выявления хороших партнеров и заключения взаимовыгодных соглашений. Стратегические союзы могут быть дорогостоящими и сложными стратегическими компонентами.
  • Стратегические альянсы позволяют каждому партнеру сконцентрироваться на своих лучших способностях, изучать и развивать другие компетенции и гарантировать адекватную пригодность ресурсов и компетенций.
Ключевые термины
  • союз : состояние союзничества; акт союза или объединения; союз или связь интересов между семьями, государствами, партиями и т. д.

Стратегический альянс — это отношения между двумя или более сторонами для достижения ряда согласованных целей или для удовлетворения критических бизнес-потребностей, оставаясь при этом независимыми организациями. Эта форма сотрудничества заключается между слияниями и поглощениями (M&A) и органическим ростом.

Причины стратегического альянса

Альянс — это сотрудничество или сотрудничество, направленное на синергию, когда каждый партнер надеется, что выгоды от союза будут больше, чем выгоды от индивидуальных усилий.Партнеры могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.

Альянс часто включает передачу технологий (доступ к знаниям и опыту), экономическую специализацию (Дэвид С. Мауэри, Джоан Э. Оксли, Брайан С. Сильверман. Стратегические альянсы и межфирменный обмен знаниями. Зима 1996 г.). Журнал стратегического управления , том .17, Special Issue: Knowledge and the Firm, pp. 77-91), совместные расходы и разделенный риск.

Патенты США за период с 1790 по 2010 год : На приведенной выше диаграмме показано общее количество патентов, выданных за определенный период в США. Поскольку в последние годы количество патентов увеличилось, передача технологий в стратегических альянсах стала более распространенной.

Кооперативный поиск поставщиков — это сотрудничество или переговоры между различными компаниями со схожими бизнес-процессами. Чтобы сократить расходы, конкурент с лучшими производственными возможностями может использовать бизнес-процессы других конкурентов.Эта практика особенно распространена в отраслях, ориентированных на ИТ, из-за низких или нулевых переменных затрат, например банковское дело. Поскольку все стороны переговоров могут быть аутсорсерами или инсорсерами, основная задача в этом сотрудничестве — найти стабильную коалицию и компанию с наилучшей производственной функцией. Высокие затраты на переключение, затраты на поиск потенциальных источников сотрудничества и переговоры могут привести к неэффективным решениям.

Формирование стратегического альянса

Высшее руководство занимается разработкой сложных интерактивных стратегий при вступлении в стратегический альянс.Согласование заинтересованных сторон из разных предприятий и обеспечение того, чтобы затраты не перевешивали выгоды, требует тщательного управленческого подхода. Следующие шаги выделяют ключевые аспекты процесса стратегического альянса:

  • Стратегия Развитие включает изучение осуществимости, целей и обоснования альянса; это также влечет за собой сосредоточение внимания на основных вопросах и проблемах и разработку ресурсных стратегий для производства, технологий и людей.Это требует согласования целей альянса с общей корпоративной стратегией.
  • Партнер оценка включает анализ сильных и слабых сторон потенциального партнера; создание стратегий, учитывающих все стили управления партнеров; подготовка соответствующих критериев выбора партнеров; понимание мотивов партнера для вступления в альянс; и устранение пробелов в ресурсах, которые могут существовать у партнера.
  • Переговоры по контракту включают определение того, все ли стороны преследуют реальные цели; формирование высококлассных переговорных команд; определение вклада и вознаграждения каждого партнера, а также защита любой конфиденциальной информации; рассмотрение положений о расторжении договора и штрафов за плохую работу; и подчеркивая, насколько четко изложены и поняты арбитражные процедуры.
  • Операции альянса включают выполнение обязательств высшего руководства; определение объема ресурсов, выделяемых на альянс; привязка бюджетов и ресурсов к стратегическим приоритетам; измерение и вознаграждение за результативность альянса; и оценка эффективности и результатов альянса.
  • Прекращение действия альянса влечет за собой свертывание альянса — например, когда его цели были достигнуты или не могут быть достигнуты, или когда партнер корректирует приоритеты или перераспределяет ресурсы в другом месте.

Потенциальные выгоды от стратегических альянсов

Преимущества стратегических альянсов различаются в зависимости от сильных сторон и целей каждого бизнеса и могут включать:

  • Объединение дорогих ресурсов и разделение затрат на разработку или НИОКР по новым продуктам
  • Блокировка в цепочках поставок
  • Укрепление доверия со стороны клиентов («Среди наших стратегических партнеров…»)
  • Позволяет каждому партнеру сконцентрироваться на деятельности, которая наилучшим образом соответствует его возможностям
  • Обучение у партнеров и развитие компетенций, которые могут быть более широко использованы в других местах
  • Создание адекватных ресурсов и компетенций для выживания организации

Стратегия электронного бизнеса

В развивающейся глобальной экономике электронный бизнес становится все более необходимым компонентом бизнес-стратегии.

Цели обучения

Определите и объясните общую цепочку создания стоимости стратегии электронного бизнеса и ее преимущества

Ключевые выводы

Ключевые моменты
  • Интеграция информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) произвела революцию во взаимоотношениях внутри организаций, а также между организациями и отдельными лицами. Это также повысило производительность, стимулировало более активное участие клиентов, сделало возможным массовую настройку и снизило затраты.
  • Компании используют ИКТ для улучшения электронного бизнеса, который включает в себя любой процесс, который бизнес-организация (коммерческая, государственная или некоммерческая организация) выполняет через компьютерную сеть.
  • E-Business усиливает три основных процесса: связанные с производством, ориентацией на клиента и внутренним управлением.
Ключевые термины
  • электронная коммерция : коммерческая деятельность, осуществляемая через Интернет.
  • Электронное обучение : онлайн-платформа для учебных модулей, как внутренних, так и внешних по отношению к организации.
  • Электронный бизнес : Бизнес, который частично или преимущественно работает через Интернет, обычно предоставляющий услуги другим компаниям.

Термин электронный бизнес (обычно именуемый электронным бизнесом или электронным бизнесом) иногда используется как синоним электронной коммерции. Фактически, электронный бизнес охватывает более широкое определение, которое включает не только электронную коммерцию, но и управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), деловые партнерства, электронное обучение и электронные транзакции внутри организации.

Автоматический онлайн-помощник : В электронной коммерции электронные (то есть онлайн) покупки и заказы могут быть расширены за счет использования таких автоматизированных онлайн-помощников.Это значительно снижает нагрузку на службу поддержки клиентов компании, позволяя им иметь дело только с наиболее острыми случаями.

Методы электронного бизнеса позволяют компаниям более эффективно и гибко связывать свои внутренние и внешние системы обработки данных, более тесно сотрудничать с поставщиками и партнерами и лучше удовлетворять потребности и ожидания клиентов. На практике электронный бизнес — это больше, чем просто электронная коммерция. В то время как электронный бизнес относится к стратегической направленности с упором на функции, которые выполняются с использованием электронных возможностей, электронная коммерция является подмножеством общей стратегии электронного бизнеса.

Электронный бизнес-процесс

Электронный бизнес включает бизнес-процессы, которые охватывают всю цепочку создания стоимости: электронные закупки и управление цепочкой поставок, электронную обработку заказов, обслуживание клиентов и сотрудничество с деловыми партнерами. Специальные технические стандарты для электронного бизнеса облегчают обмен данными между компаниями. Программное обеспечение электронного бизнеса позволяет интегрировать внутрифирменные и межфирменные бизнес-процессы. Электронный бизнес может вестись через Интернет, интранет, экстранет или их комбинацию.

В условиях формирующейся глобальной экономики электронная коммерция и электронный бизнес становятся все более необходимыми компонентами бизнес-стратегии и мощными катализаторами экономического развития. Интеграция информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) в бизнес произвела революцию во взаимоотношениях внутри организаций, а также между организациями и отдельными лицами. В частности, использование ИКТ в бизнесе повысило производительность, стимулировало большее участие клиентов и сделало возможным массовую настройку.

Преимущества электронной коммерции

Электронный бизнес усиливает три основных процесса:

  1. Производственные процессы , включая закупку, заказ и пополнение запасов; обработка платежей; электронный доступ к поставщикам; и процессы производственного контроля
  2. Процессы, ориентированные на клиента , включая рекламные и маркетинговые мероприятия, продажи через Интернет, заказы и платежи клиентов, а также поддержку клиентов
  3. Внутренние процессы управления , включая услуги сотрудников, обучение, обмен внутренней информацией, видеоконференции и набор персонала.Электронные приложения улучшают информационный поток между производством и продажами, повышая продуктивность продаж. ИКТ повышают эффективность взаимодействия рабочих групп и электронной публикации внутренней деловой информации.

От конкурентных преимуществ к корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия, общий план для диверсифицированной компании, является одновременно любимым и пасынком современной управленческой практики — любимым, потому что генеральные директора были одержимы диверсификацией с начала 1960-х годов, пасынком, потому что почти не существует единого мнения о том, что такое корпоративная стратегия. и тем более о том, как это следует сформулировать компании.

Диверсифицированная компания имеет два уровня стратегии: стратегию бизнес-подразделения (или конкурентную) и корпоративную (или общекорпоративную) стратегию. Конкурентная стратегия касается того, как создать конкурентное преимущество в каждом бизнесе, в котором компания конкурирует. Корпоративная стратегия касается двух разных вопросов: в каком бизнесе должна быть корпорация и как корпоративный офис должен управлять множеством бизнес-единиц.

Корпоративная стратегия — это то, что делает корпоративное целое больше, чем сумма частей его бизнес-единицы.Послужной список корпоративных стратегий был удручающим. Я изучил отчеты о диверсификации 33 крупных престижных компаний США за период 1950–1986 годов и обнаружил, что большинство из них продали гораздо больше приобретений, чем сохранили. Корпоративные стратегии большинства компаний рассеялись, вместо того чтобы создать акционерную стоимость.

Необходимость переосмысления корпоративной стратегии вряд ли может быть более острой. Захватывая компании и разбивая их, корпоративные рейдеры преуспевают в неудачной корпоративной стратегии.Благодаря финансированию из мусорных облигаций и растущей приемлемости, рейдеры могут подвергнуть поглощению любую компанию, независимо от ее размера или голубых фишек.

Признавая прошлые ошибки диверсификации, некоторые компании инициировали масштабные программы реструктуризации. Остальные вообще ничего не сделали. Каким бы ни был ответ, стратегические вопросы остаются. Те, кто провел реструктуризацию, должны решить, что делать дальше, чтобы избежать повторения прошлого; те, кто ничего не сделал, должны осознавать свою уязвимость. Чтобы выжить, компании должны понимать, что такое хорошая корпоративная стратегия.

A Sober Изображение

Несмотря на то, что успех корпоративных стратегий вызывает беспокойство, ни одно из имеющихся свидетельств не указывает на успех или неудачу корпоративной стратегии. В большинстве исследований этот вопрос рассматривался путем измерения стоимости слияний на фондовом рынке, отраженной в динамике курсов акций компаний-приобретателей непосредственно до и после объявления о слиянии.

Эти исследования показывают, что рынок оценивает слияния как нейтральные или слегка отрицательные, что вряд ли вызывает серьезное беспокойство. 1 Тем не менее, краткосрочная реакция рынка является весьма несовершенной мерой долгосрочного успеха диверсификации, и ни один уважающий себя руководитель не стал бы так оценивать корпоративную стратегию.

Изучение программ диверсификации компании в течение длительного периода времени — гораздо более эффективный способ определить, удалась ли корпоративная стратегия или нет. Мое исследование 33 компаний, многие из которых имеют репутацию хорошего менеджмента, представляет собой уникальный взгляд на послужной список крупных корпораций.(Для объяснения результатов исследования см. Вставку «Откуда берутся данные».) Каждая компания ввела в среднем 80 новых отраслей и 27 новых областей. Чуть более 70% новых поступлений были приобретениями, 22% — стартапами и 8% — совместными предприятиями. IBM, Exxon, Du Pont и 3M, например, сосредоточились на стартапах, в то время как ALCO Standard, Беатрис и Сара Ли диверсифицировали почти исключительно за счет приобретений (Приложение 1 содержит полное изложение).

Приложение 1 Профили диверсификации 33 ведущих компаний U.S. Companies, 1950–1986 Примечания: Беатрис, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill и Signal были взяты на себя, когда исследование было завершено. Их данные охватывают период до момента поглощения, но не включают последующие продажи. Сумма средних процентов может не составлять 100% из-за округления.

Мои данные рисуют отрезвляющую картину об успешности этих ходов (см. Приложение 2). Я обнаружил, что в среднем корпорации вкладывают более половины своих приобретений в новые отрасли и более 60% своих приобретений в совершенно новые области.Четырнадцать компаний оставили более 70% всех приобретений, которые они совершили в новых областях. Послужной список несвязанных приобретений еще хуже — средний уровень продажи составляет поразительные 74% (см. Приложение 3). Даже такая уважаемая компания, как General Electric, продала очень большой процент своих приобретений, особенно в новых областях. Компании, находящиеся в верхней части списка на Приложении 2, достигли чрезвычайно низкого уровня продажи активов. Некоторые свидетельствуют об успехе хорошо продуманных корпоративных стратегий.Другие, однако, получают более низкую ставку просто потому, что они не столкнулись со своими проблемными подразделениями и не отказались от них.

Приложение 2 Дорожные записи ведущих диверсификаторов США, ранжированные по проценту диверсификаторов, 1950–1986 гг. Примечание: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill и Signal были взяты на себя, когда исследование было завершено. Их данные охватывают период до момента поглощения, но не включают последующие продажи.

Приложение 3: Показатели диверсификации совместных предприятий, стартапов и несвязанных приобретений, 1950–1986 гг. (Компании в том же порядке, что и в Приложении 2) Примечание: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill и Signal были приняты в качестве исследование было завершено.Их данные охватывают период до момента поглощения, но не включают последующие продажи.

Я подсчитал общую доходность акционеров (прирост стоимости акций плюс дивиденды) за период исследования для каждой компании, чтобы я мог сравнить их с темпами ее продажи. Хотя компании, находящиеся в верхней части списка, имеют доходность акционеров выше среднего, доходность не является надежным показателем успеха диверсификации. Доходность акционеров часто во многом зависит от внутренней привлекательности базовых отраслей компании.Такие компании, как CBS и General Mills, имели чрезвычайно прибыльный базовый бизнес, который субсидировал плохую историю диверсификации.

Я хотел бы сделать один комментарий по поводу использования акционерной стоимости для оценки результатов деятельности. Количественная связь акционерной стоимости с показателями диверсификации работает только в том случае, если вы сравниваете акционерную стоимость, которая есть, с акционерной стоимостью, которая могла бы быть без диверсификации. Поскольку такое сравнение практически невозможно провести, измерение успеха диверсификации — количества единиц, удерживаемых компанией, — кажется таким же хорошим показателем, как и любой вклад диверсификации в результаты деятельности компании.

Мои данные убедительно свидетельствуют о провале корпоративных стратегий. 2 Из 33 компаний 6 были переданы в собственность на момент завершения моего исследования (см. Примечание к Приложению 2). В большинстве этих приобретений преуспели только юристы, инвестиционные банкиры и первоначальные продавцы, но не акционеры.

Предпосылки корпоративной стратегии

Любая успешная корпоративная стратегия строится на нескольких предпосылках. Это факты из жизни о диверсификации.Их нельзя изменить, и, если их игнорировать, они частично объясняют, почему так много корпоративных стратегий терпят неудачу.

Конкуренция происходит на уровне бизнес-единицы.

Диверсифицированные компании не конкурируют; только их бизнес-подразделения. Если корпоративная стратегия не уделяет первоочередное внимание обеспечению успеха каждого подразделения, стратегия потерпит неудачу, независимо от того, насколько элегантно она построена. Успешная корпоративная стратегия должна вырастать из конкурентной стратегии и укреплять ее.

Диверсификация неизбежно увеличивает затраты и ограничения для бизнес-единиц.

Очевидные затраты, такие как корпоративные накладные расходы, отнесенные к подразделению, могут быть не такими важными или тонкими, как скрытые затраты и ограничения. Подразделение должно объяснять свои решения высшему руководству, тратить время на соблюдение планов и других корпоративных систем, соблюдать руководящие принципы материнской компании и кадровую политику и отказываться от возможности мотивировать сотрудников прямым владением акциями. Эти затраты и ограничения можно уменьшить, но полностью устранить нельзя.

Акционеры могут легко диверсифицироваться.

Акционеры могут диверсифицировать свои собственные портфели акций, выбирая те, которые лучше всего соответствуют их предпочтениям и профилям рисков. 3 Акционеры часто могут диверсифицировать более дешево, чем корпорация, потому что они могут покупать акции по рыночной цене и избегать высоких премий за приобретение.

Эти предпосылки означают, что корпоративная стратегия не может быть успешной, если она действительно не увеличивает стоимость бизнес-единиц, предоставляя ощутимые выгоды, которые компенсируют неотъемлемые издержки утраченной независимости, а также для акционеров за счет диверсификации, которую они не могут воспроизвести.

Прохождение основных тестов

Чтобы понять, как сформулировать корпоративную стратегию, необходимо указать условия, при которых диверсификация действительно создаст акционерную стоимость. Эти условия можно обобщить в трех основных тестах:

1. Тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны быть структурно привлекательными или же их можно сделать привлекательными.

2. Стоимость вступительного теста. Стоимость входа не должна капитализировать всю будущую прибыль.

3. Тест лучше. Либо новое подразделение должно получить конкурентное преимущество за счет связи с корпорацией, либо наоборот.

Конечно, большинство компаний удостоверится, что предлагаемые ими стратегии проходят некоторые из этих тестов. Но мое исследование ясно показывает, что, когда компании игнорировали один или два из них, стратегические результаты были катастрофическими.

Насколько привлекательна отрасль?

В долгосрочной перспективе норма прибыли, получаемая от конкуренции в отрасли, является функцией ее базовой структуры, которую я описал в другой статье HBR. 4 В привлекательную отрасль с высокой средней рентабельностью инвестиций будет трудно войти, потому что входные барьеры высоки, поставщики и покупатели имеют лишь скромные возможности на переговорах, продукты или услуги-заменители немногочисленны, а конкуренция между конкурентами стабильна. У непривлекательной отрасли, такой как сталь, будут структурные недостатки, в том числе множество материалов-заменителей, влиятельные и чувствительные к цене покупатели, а также чрезмерная конкуренция, вызванная высокими фиксированными затратами и большой группой конкурентов, многие из которых поддерживаются государством.

Диверсификация не может создавать акционерную стоимость, если новые отрасли не имеют благоприятных структур, поддерживающих прибыль, превышающую стоимость капитала. Если отрасль не приносит такой прибыли, компания должна иметь возможность реструктурировать отрасль или получить устойчивое конкурентное преимущество, которое приведет к доходности, значительно превышающей средний показатель по отрасли. Перед диверсификацией отрасль не обязательно должна быть привлекательной. Фактически, компания может получить выгоду от входа до того, как отрасль продемонстрирует весь свой потенциал.Затем диверсификация может изменить структуру отрасли.

В своем исследовании я часто обнаруживал, что компании приостанавливали проверку на привлекательность, потому что у них было смутное убеждение, что отрасль «очень хорошо подходит» их собственному бизнесу. В надежде, что корпоративный «комфорт», который они чувствовали, приведет к счастливому исходу, компании игнорировали фундаментально плохие отраслевые структуры. Однако, если тесная подгонка не дает существенного конкурентного преимущества, такой комфорт превратится в боль, когда диверсификация приведет к низкой доходности.Royal Dutch Shell и другие ведущие нефтяные компании испытали этот неудачный опыт в ряде химических предприятий, где слабая отраслевая структура преодолела преимущества вертикальной интеграции и навыков в области технологических процессов.

Еще одна распространенная причина игнорирования теста на привлекательность — низкая начальная стоимость. Иногда у покупателя есть внутренняя дорожка, или владелец очень хочет продать. Однако даже если цена действительно низкая, одноразовая выгода не компенсирует постоянно плохой бизнес.Почти всегда компания обнаруживает, что ей необходимо реинвестировать в недавно приобретенную единицу, хотя бы для замены основных средств и пополнения оборотного капитала.

Диверсифицирующие компании также склонны использовать быстрый рост или другие простые индикаторы в качестве показателя привлекательности целевой отрасли. Многие из тех, кто устремился в быстрорастущие отрасли (например, персональные компьютеры, видеоигры и робототехника), были сожжены, потому что ошибочно приняли ранний рост за долгосрочный потенциал прибыли. Отрасли являются прибыльными не потому, что они сексуальны или высокотехнологичны; они прибыльны только в том случае, если их структуры привлекательны.

Сколько стоит вход?

Диверсификация не может повысить акционерную стоимость, если стоимость входа в новый бизнес съедает его ожидаемую прибыль. Однако сильные рыночные силы работают именно над этим. Компания может войти в новые отрасли путем приобретения или создания нового предприятия. Приобретения делают ее более эффективным на рынке слияний. Покупатель превосходит рынок, если он платит цену, не полностью отражающую перспективы нового подразделения. Тем не менее, несколько участников торгов — обычное дело, информация передается быстро, а инвестиционные банкиры и другие посредники активно работают над тем, чтобы сделать рынок максимально эффективным.В последние годы новые финансовые инструменты, такие как бросовые облигации, привлекли на рынок новых покупателей и сделали даже крупные компании уязвимыми для поглощения. Премии за приобретение высоки и отражают будущие перспективы приобретаемой компании, иногда даже слишком хорошо. Например, Philip Morris заплатила более чем в четыре раза балансовую стоимость компании Seven-Up. Простая арифметика означала, что прибыль должна была увеличиться более чем в четыре раза, чтобы поддерживать рентабельность инвестиций до приобретения. Поскольку оказалось, что Philip Morris мало что может добавить в маркетинге к изощренным маркетинговым войнам в индустрии безалкогольных напитков, результатом стали неудовлетворительные финансовые показатели Seven-Up и, в конечном итоге, решение о продаже.

При создании стартапа компания должна преодолеть входные барьеры. Однако это реальная ситуация «уловки-22», поскольку привлекательные отрасли привлекательны тем, что их входные барьеры высоки. Несение полной стоимости входных барьеров может привести к потере любой потенциальной прибыли. В противном случае другие участники отрасли уже подорвали бы ее прибыльность.

В азарте от поиска привлекательного нового бизнеса компании иногда забывают пройти тест на вступительную плату.Чем привлекательнее новая отрасль, тем дороже в нее попасть.

Будет ли бизнес лучше?

Корпорация должна дать новое подразделение какое-либо значительное конкурентное преимущество, или новое подразделение должно предлагать корпорации потенциал для получения значительного преимущества. Иногда выгода для нового подразделения накапливается только один раз, незадолго до входа, когда родитель инициирует капитальный пересмотр своей стратегии или создает первоклассную команду менеджеров. Другая диверсификация дает постоянное конкурентное преимущество, если новое подразделение может продавать свой продукт, например, через хорошо развитую систему распределения дочерних подразделений.Это одна из важных основ слияния компаний Baxter Travenol и American Hospital Supply.

Когда выгода для нового подразделения приходит только один раз, у материнской компании нет оснований держать новое подразделение в своем портфеле в течение длительного времени. Как только результаты однократного улучшения становятся очевидными, диверсифицированная компания больше не увеличивает добавленную стоимость, чтобы компенсировать неизбежные затраты, налагаемые на подразделение. Лучше всего продать агрегат и высвободить корпоративные ресурсы.

Тест на выигрыш не означает, что диверсификация корпоративных рисков сама по себе создает акционерную стоимость.Делать для акционеров то, что они могут сделать сами, не является основой корпоративной стратегии. (Только в случае частной компании, в которой риски компании и акционера одинаковы, диверсификация для снижения риска имеет ценность сама по себе.) Диверсификация рисков должна быть лишь побочным продуктом корпоративной стратегии, а не главный мотиватор.

Руководители больше всего игнорируют тест на лучший результат или решают его с помощью размахивания руками или сфабрикованной логики, а не жесткого стратегического анализа.Одна из причин заключается в том, что они путают размер компании с акционерной стоимостью. Стремясь управлять более крупной компанией, они упускают из виду свою настоящую работу. Они могут оправдать приостановку теста на лучшее положение, указав на то, как они справляются с разнообразием. Они считают, что, сократив корпоративный персонал до мозга костей и предоставив бизнес-подразделениям практически полную автономию, они избегают ловушек. Такое мышление упускает из виду весь смысл диверсификации, которая заключается в создании акционерной стоимости, а не во избежание ее разрушения.

Концепции корпоративной стратегии

Три критерия успешной диверсификации устанавливают стандарты, которым должна соответствовать любая корпоративная стратегия; встретить их так сложно, что большая часть диверсификации терпит неудачу. Многим компаниям не хватает четкой концепции корпоративной стратегии для управления их диверсификацией или реализации концепции, которая не учитывает тесты. Другие терпят неудачу, потому что плохо реализуют стратегию.

Мое исследование помогло мне определить четыре концепции корпоративной стратегии, которые были реализованы на практике: управление портфелем, реструктуризация, передача навыков и обмен опытом.Хотя концепции не всегда исключают друг друга, каждая из них опирается на свой механизм, с помощью которого корпорация создает акционерную стоимость, и каждая требует от диверсифицированной компании управления и самоорганизации по-разному. Первые два не требуют связи между бизнес-единицами; вторые два зависят от них. (См. Иллюстрацию 4.) Хотя все четыре концепции стратегии оказались успешными при определенных обстоятельствах, сегодня некоторые из них имеют больше смысла, чем другие. Игнорирование любой из концепций, возможно, самый быстрый путь к провалу.

Приложение 4 Концепции корпоративной стратегии

Управление портфелем

Наиболее часто используемой концепцией корпоративной стратегии является управление портфелем, которое основано, прежде всего, на диверсификации путем приобретения. Корпорация приобретает солидные, привлекательные компании с грамотными менеджерами, которые соглашаются остаться. Хотя приобретенные подразделения не обязательно должны принадлежать к той же отрасли, что и существующие подразделения, лучшие управляющие портфелем обычно каким-то образом ограничивают круг своих бизнесов, отчасти для того, чтобы ограничить конкретные знания, необходимые высшему руководству.

Приобретенные блоки являются автономными, и команды, которые ими управляют, получают компенсацию в соответствии с результатами работы блоков. Корпорация предоставляет капитал и работает с каждым, чтобы наполнить его профессиональными методами управления. В то же время высшее руководство обеспечивает объективный и беспристрастный анализ результатов деятельности бизнес-подразделения. Управляющие портфелем классифицируют подразделения по потенциальным и регулярно передают ресурсы от подразделений, генерирующих денежные средства, в подразделения с высоким потенциалом и потребностями в денежных средствах.

В рамках портфельной стратегии корпорация стремится повысить акционерную стоимость несколькими способами.Он использует свой опыт и аналитические ресурсы, чтобы выявлять привлекательных кандидатов на приобретение, которых не мог сделать индивидуальный акционер. Компания предоставляет капитал на выгодных условиях, которые отражают способность собирать средства в масштабах всей компании. Он знакомит с профессиональными навыками управления и дисциплиной. Наконец, он обеспечивает высококачественный анализ и наставничество, не обремененный общепринятыми взглядами или эмоциональными привязанностями к бизнесу.

Логика концепции управления портфелем основана на ряде важных предположений.Если план диверсификации компании должен соответствовать критериям привлекательности и стоимости входа, он должен найти хорошие, но недооцененные компании. Приобретенные компании должны быть действительно недооценены, потому что материнская компания мало что делает для нового подразделения после его приобретения. Чтобы пройти тест на более выгодное положение, преимущества, которые предоставляет корпорация, должны дать приобретенным подразделениям значительное конкурентное преимущество. Стиль работы через высоко автономные бизнес-единицы должен как разрабатывать разумные бизнес-стратегии, так и мотивировать менеджеров.

В большинстве стран времена, когда управление портфелем было действенной концепцией корпоративной стратегии, прошли. Перед лицом все более и более развитых рынков капитала привлекательные компании с хорошим менеджментом появляются на экране каждого компьютера и привлекают самые большие деньги с точки зрения премии за приобретение. Просто вкладывать капитал мало. Прочная стратегия может быть легко профинансирована; малым и средним компаниям не нужен щедрый родитель.

Другие преимущества также уменьшились.Крупные компании больше не занимают рынок профессиональных управленческих навыков; Фактически, все больше и больше наблюдателей полагают, что менеджеры не могут обязательно что-либо руководить в отсутствие отраслевых знаний и опыта. Другое предполагаемое преимущество концепции управления портфелем — беспристрастная проверка — основывается на столь же шаткой почве, поскольку добавленная стоимость одной проверки сомнительна в портфеле надежных компаний.

Польза от предоставления бизнес-единицам полной автономии также сомнительна.Бизнес-подразделения компании становятся все более взаимосвязанными, объединяются новыми технологиями, расширением каналов сбыта и изменением нормативных требований. Самостоятельная установка стратегий юнитов вполне может подорвать эффективность юнитов. Компании в моей выборке, которые преуспели в диверсификации, осознали ценность взаимоотношений и поняли, что сильное чувство корпоративной идентичности так же важно, как и рабская приверженность ограниченным финансовым результатам бизнес-единицы.

Но именно абсолютная сложность задачи управления в конечном итоге победила даже лучших портфельных менеджеров.По мере роста компании портфельные менеджеры должны находить все больше и больше сделок только для того, чтобы поддерживать рост. Наблюдая за десятками или даже сотнями разрозненных подразделений и под постоянным давлением необходимости добавить больше, руководство начинает совершать ошибки. В то же время неизбежные расходы, связанные с участием в диверсифицированной компании, сказываются на снижении эффективности отдельных подразделений, в то время как рентабельность инвестиций всей компании снижается. В конце концов, формируется новая команда менеджеров, которая инициирует оптовую продажу активов и разделяет компанию на ее основные направления деятельности.Опыт компаний Gulf & Western, Consolidated Foods (теперь Sara Lee) и ITT — лишь несколько сравнительно недавних примеров. Отражая эти реалии, рынки капитала США сегодня вознаграждают компании, которые следуют модели управления портфелем, «скидкой конгломерата»; они ценят целое меньше, чем сумму частей.

В развивающихся странах, где мало крупных компаний, неразвиты рынки капитала, а профессионального менеджмента мало, управление портфелем все еще работает.Но это больше не подходит для корпоративной стратегии в странах с развитой экономикой. Тем не менее, сегодня этот метод находится в центре внимания в Соединенном Королевстве, где он до сих пор поддерживается недавно активизировавшимся фондовым рынком, жаждущим ажиотажа. Но этот энтузиазм угаснет — как и должно. Управление портфелем — это не способ проводить корпоративную стратегию.

Реструктуризация

В отличие от своей пассивной роли управляющего портфелем, когда она выступает в роли банкира и рецензента, компания, основывающая свою стратегию на реструктуризации, становится активным реструктуризацией бизнес-единиц.Новые предприятия не обязательно связаны с существующими единицами. Все, что нужно, — это нереализованный потенциал.

Стратегия реструктуризации ищет неразвитые, больные или находящиеся под угрозой организации или отрасли, находящиеся на пороге значительных изменений. Родитель вмешивается, часто меняя команду менеджеров подразделения, меняя стратегию или внедряя в компанию новые технологии. Затем он может производить последующие приобретения для создания критической массы и продажи ненужных или неподключенных частей и, таким образом, снижения эффективных затрат на приобретение.Результат — усиленная компания или преобразованная отрасль. В качестве кода материнская компания продает более сильное подразделение, как только результаты становятся очевидными, поскольку материнская компания больше не создает добавленную стоимость, и высшее руководство решает, что ее внимание следует направить в другое место. (См. Пример реструктуризации во вставке «Странный британский реструктуризация».)

При правильной реализации концепция реструктуризации является разумной, поскольку она проходит три испытания успешной диверсификации. Реструктуризация проходит тест на вступительную стоимость в зависимости от типов компаний, которые он приобретает.Он ограничивает премию за приобретение за счет покупки компаний с проблемами и плохой репутацией или за счет инвестиций в отрасли с еще непредвиденным потенциалом. Вмешательство корпорации явно отвечает критериям более выгодного положения. При условии структурной привлекательности целевых отраслей модель реструктуризации может создать огромную акционерную стоимость. Некоторые реструктурируемые компании — это Loew’s, BTR и General Cinema. По иронии судьбы, многие из сегодняшних реструктуризаторов извлекают выгоду из вчерашних стратегий управления портфелем.

Для того, чтобы стратегия реструктуризации работала, требуется команда корпоративного управления, способная выявлять недооцененные компании или позиции в отраслях, созревших для трансформации. Такое же понимание необходимо, чтобы на самом деле перевернуть подразделения, даже если они находятся в новом и незнакомом бизнесе.

Эти требования подвергают реструктуризацию значительному риску и обычно ограничивают время, в течение которого компания может добиться успеха в реализации стратегии. Самые умелые сторонники понимают эту проблему, признают свои ошибки и решительно работают над их устранением.Лучшие компании понимают, что они не просто приобретают компании, но реструктурируют отрасль. Если они не смогут объединить приобретения для создания совершенно новой стратегической позиции, они будут просто замаскированными портфельными менеджерами. Еще одна важная трудность возникает, если к акции присоединяется так много других компаний, что они истощают резерв подходящих кандидатов и повышают свои цены.

Однако, пожалуй, самая большая ошибка заключается в том, что компаниям очень трудно избавляться от бизнес-единиц после их реструктуризации и повышения эффективности.Человеческая природа борется с экономическим обоснованием. Размер подменяет акционерную стоимость как корпоративную цель. Компания не продает единицу, даже если компания больше не увеличивает ее стоимость. В то время как преобразованным единицам было бы лучше в другой компании, у которой были родственные предприятия, реструктурируемая компания вместо этого сохраняет их. Постепенно он становится портфельным менеджером. Рентабельность инвестиций материнской компании снижается, поскольку необходимость реинвестирования в подразделения и нормальные бизнес-риски в конечном итоге сводят на нет одноразовый выигрыш от реструктуризации.Ощущаемая потребность продолжать расти ускоряет темпы приобретения; ошибки результат и стандарты падают. Компания, осуществляющая реструктуризацию, превращается в конгломерат с доходностью, которая в лучшем случае равна среднему по всем отраслям.

Передача навыков

Целью первых двух концепций корпоративной стратегии является создание ценности посредством взаимоотношений компании с каждой автономной единицей. Роль корпорации — быть отборщиком, банкиром и посредником.

Последние две концепции используют взаимоотношения между предприятиями.Однако, формулируя их, человек сталкивается с часто нечетко сформулированной концепцией синергии. Если верить тексту бесчисленных корпоративных годовых отчетов, практически все связано практически со всем остальным! Но воображаемая синергия встречается гораздо чаще, чем реальная синергия. Покупка GM компании Hughes Aircraft просто потому, что автомобили стали электронными, а Hughes занималась электроникой, демонстрирует безрассудство бумажной синергии. Такие корпоративные связи — это ex post facto рационализация диверсификации, предпринятой по другим причинам.

Даже четко определенная синергия часто не реализуется. Вместо сотрудничества бизнес-единицы часто конкурируют. Компания, которая может определить синергию, которую она преследует, по-прежнему сталкивается со значительными организационными препятствиями в их достижении.

Но необходимость использовать преимущества взаимоотношений между предприятиями как никогда важна. Технологические и конкурентные разработки уже связывают многие предприятия и создают новые возможности для получения конкурентных преимуществ.В таких секторах, как финансовые услуги, вычислительная техника, офисное оборудование, развлечения и здравоохранение, взаимосвязь между ранее обособленными предприятиями, возможно, является центральной задачей стратегии.

Чтобы понять роль родства в корпоративной стратегии, мы должны придать новый смысл этой плохо определенной идее. Я нашел хороший способ начать — цепочку создания стоимости. 5 Каждая бизнес-единица представляет собой совокупность отдельных видов деятельности, от продаж до бухгалтерского учета, которые позволяют ей конкурировать.Я называю их ценностными действиями. Именно на этом уровне, а не в компании в целом, подразделение получает конкурентное преимущество. Я сгруппировал эти виды деятельности по девяти категориям. Основные виды деятельности : создание продукта или услуги, их доставка и сбыт, а также послепродажная поддержка. Категории основных видов деятельности включают входящую логистику, операции, исходящую логистику, маркетинг и продажи, а также обслуживание. Поддержка операций обеспечивают вводимые ресурсы и инфраструктуру, которые позволяют выполнять основные действия.Эти категории включают инфраструктуру компании, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и закупки.

Цепочка создания стоимости определяет два типа взаимоотношений, которые могут создавать синергию. Во-первых, это способность компании передавать навыки или опыт между аналогичными цепочками создания стоимости. Второе — это возможность делиться деятельностью. Например, два бизнес-подразделения могут совместно использовать один и тот же отдел продаж или логистическую сеть.

Цепочка создания стоимости помогает раскрыть две последние (и наиболее важные) концепции корпоративной стратегии.Передача навыков между бизнес-единицами в диверсифицированной компании является основой одной концепции. Хотя каждое бизнес-подразделение имеет отдельную цепочку создания стоимости, знания о том, как выполнять действия, передаются между подразделениями. Например, подразделение по производству туалетных принадлежностей, являющееся экспертом в области маркетинга товаров повседневного спроса, передает идеи о новых концепциях позиционирования, методах продвижения и возможностях упаковки недавно приобретенному подразделению, которое продает сироп от кашля. Новые отрасли могут извлечь выгоду из опыта существующих подразделений и наоборот.

Эти возможности возникают, когда у бизнес-единиц одинаковые покупатели или каналы, схожие виды деятельности по созданию ценности, такие как отношения с правительством или закупки, сходство в широкой конфигурации цепочки создания стоимости (например, управление многосайтовой обслуживающей организацией) или одна и та же стратегическая концепция (например, , бюджетный). Несмотря на то, что подразделения работают по отдельности, такое сходство позволяет обмениваться знаниями.

Конечно, есть общие черты; их можно представить на каком-то уровне между почти любой парой предприятий.Бесчисленные компании слишком легко попали в ловушку диверсификации из-за сходства; простого сходства недостаточно.

Передача навыков приводит к конкурентному преимуществу только в том случае, если сходство между предприятиями соответствует трем условиям:

1. Деятельность, связанная с бизнесом, достаточно схожа, поэтому обмен опытом имеет смысл. Большое сходство (например, интенсивность маркетинга или общая базовая технология обработки, такая как гибка металла) не является достаточной основой для диверсификации.Полученная в результате способность передавать навыки, скорее всего, мало повлияет на конкурентное преимущество.

2. Передача навыков включает в себя действия, важные для достижения конкурентного преимущества. Передача навыков в периферийных сферах деятельности, таких как отношения с государством или недвижимость в единицах потребительских товаров, может быть выгодной, но не является основой для диверсификации.

3. Переданные навыки представляют собой значительный источник конкурентного преимущества для принимающего подразделения. Передаваемый опыт или навыки являются достаточно продвинутыми и запатентованными, чтобы превосходить возможности конкурентов.

Передача навыков — это активный процесс, который существенно меняет стратегию или операции принимающего подразделения. Перспектива изменений должна быть конкретной и идентифицируемой. Почти гарантируя, что не будет создана акционерная стоимость, слишком многие компании удовлетворены туманными перспективами или слабыми надеждами на передачу навыков. Передача навыков не происходит случайно или осмосом. Компании придется перераспределить критически важный персонал, даже на постоянной основе, и очень важно участие и поддержка высшего руководства в передаче навыков.Многие компании потерпели поражение при передаче навыков, потому что они не предоставили своим бизнес-подразделениям никаких стимулов для участия.

Передача навыков соответствует критериям диверсификации, если компания действительно мобилизует собственный опыт в подразделениях. Это гарантирует, что компания сможет компенсировать премию за приобретение или снизить затраты на преодоление входных барьеров.

Отрасли, которые компания выбирает для диверсификации, должны пройти тест на привлекательность. Даже близкое соответствие, которое отражает возможности передачи навыков, может не преодолеть плохую структуру отрасли.Однако возможность передачи навыков может помочь компании трансформировать структуры новых отраслей и направить их в благоприятном направлении.

Передача навыков может быть разовой или постоянной. Если компания исчерпает возможности привить новый опыт в подразделение после первоначального периода после приобретения, подразделение в конечном итоге должно быть продано. Корпорация больше не создает акционерную стоимость. Однако немногие компании осознали этот момент, и многие постепенно получают посредственную прибыль.Тем не менее, компания, диверсифицированная в хорошо выбранные предприятия, может в конечном итоге передавать навыки во многих направлениях. Если корпоративное руководство понимает свою роль таким образом и создает соответствующие организационные механизмы для облегчения обмена между подразделениями, возможности для обмена опытом будут значимыми.

Используя как приобретения, так и внутреннее развитие, компании могут выстраивать стратегию передачи навыков. Наличие сильной базы навыков иногда создает возможность для внутреннего входа вместо приобретения непрерывного бизнеса.Однако успешные диверсификаторы, использующие концепцию передачи навыков, могут часто приобретать компанию в целевой отрасли в качестве плацдарма, а затем развивать ее, используя свой внутренний опыт. Поступая таким образом, они могут снизить некоторые риски внутреннего проникновения и ускорить процесс. Две компании, которые диверсифицировали свою деятельность с помощью концепции передачи навыков, — это 3M и Pepsico.

Совместная деятельность

Четвертая концепция корпоративной стратегии основана на разделении деятельности в цепочках создания стоимости между бизнес-единицами.Procter & Gamble, например, использует единую систему физического распределения и отдел продаж как бумажных полотенец, так и одноразовых подгузников. McKesson, ведущая дистрибьюторская компания, будет управлять такими разнообразными линиями, как фармацевтика и спиртные напитки, через склады.

Возможность совместного использования деятельности является мощной основой корпоративной стратегии, поскольку совместное использование часто увеличивает конкурентное преимущество за счет снижения затрат или повышения дифференциации. Но не всякий обмен приводит к конкурентному преимуществу, и компании могут столкнуться с глубоким организационным сопротивлением даже выгодным возможностям совместного использования.Эти суровые истины привели к тому, что многие компании преждевременно отвергли синергию и отступили к ложной простоте управления портфелем.

Анализ затрат и выгод перспективных возможностей совместного использования может определить, возможна ли синергия. Совместное использование может снизить затраты, если оно обеспечивает экономию на масштабе, повышает эффективность использования или помогает компании быстрее продвигаться по кривой обучения. Затраты General Electric на рекламу, продажи и послепродажное обслуживание основных бытовых приборов низкие, поскольку они распространяются на широкий спектр бытовой техники.Совместное использование также может повысить потенциал дифференциации. Например, общая система обработки заказов может предоставлять новые функции и услуги, которые оценят покупатели. Совместное использование также может снизить стоимость дифференциации. Например, совместно используемая сеть обслуживания может сделать более совершенную технологию удаленного обслуживания экономически целесообразной. Часто совместное использование позволяет полностью изменить конфигурацию деятельности, что может значительно повысить конкурентное преимущество.

Совместное использование должно включать в себя действия, которые имеют большое значение для конкурентного преимущества, а не только какие-либо действия.Система распределения P&G является таким примером в бизнесе подгузников и бумажных полотенец, где товары громоздки и дорого обходятся. И наоборот, диверсификация, основанная на возможности разделить только корпоративные накладные расходы, редко, если вообще когда-либо, уместна.

Совместное использование деятельности неизбежно влечет за собой затраты, которые должны перевешивать выгоды. Одна из затрат — это большая координация, необходимая для управления совместной деятельностью. Более важна необходимость скомпрометировать дизайн или производительность деятельности, чтобы ею можно было поделиться.Например, продавец, работающий с продуктами двух бизнес-единиц, должен действовать таким образом, который обычно не является тем, что выбрало бы одно из подразделений, будь оно независимым. И если компромисс значительно снижает эффективность подразделения, то совместное использование может уменьшить, а не усилить конкурентное преимущество.

Многие компании лишь поверхностно определили свой потенциал для обмена. Компании также объединяют виды деятельности без учета того, чувствительны ли они к экономии от масштаба. Когда это не так, затраты на координацию убивают выгоды.Компании усугубляют такие ошибки, не определяя заранее затраты на совместное использование, когда можно предпринять шаги для их минимизации. Издержки компрометации часто можно снизить, изменив структуру деятельности для совместного использования. Например, общему продавцу может быть предоставлен удаленный компьютерный терминал для повышения производительности и предоставления дополнительной информации о клиентах. Объединение бизнес-единиц без такого мышления увеличивает затраты на совместное использование.

Несмотря на такие ловушки, возможности получить выгоду от совместной деятельности расширились из-за значительного развития технологий, дерегулирования и конкуренции.Внедрение электроники и информационных систем во многие отрасли создает новые возможности для связи предприятий. Корпоративная стратегия совместного использования может включать как приобретение, так и внутреннее развитие. Внутреннее развитие часто возможно, потому что корпорация может задействовать четкие ресурсы при запуске нового подразделения. Стартапы легче интегрировать, чем приобретения. Компании, использующие концепцию совместной деятельности, также могут совершать приобретения в качестве плацдарма в новой отрасли, а затем интегрировать подразделения путем совместного использования с другими подразделениями.Яркие примеры компаний, которые диверсифицировались за счет совместной деятельности, включают P&G, Du Pont и IBM. Области, в которые каждая из них диверсифицировалась, представляют собой группу тесно связанных единиц. Marriott демонстрирует как успехи, так и неудачи в обмене информацией с течением времени. (См. Вставку «Повышение ценности гостеприимства».)

Следование модели совместной деятельности требует организационного контекста, в котором сотрудничество бизнес-единиц поощряется и укрепляется. Сильно автономные бизнес-единицы враждебны такому сотрудничеству.Компания должна ввести в действие множество того, что я называю горизонтальными механизмами — сильное чувство корпоративной идентичности, четкое заявление о корпоративной миссии, подчеркивающее важность интеграции стратегий бизнес-единиц, систему стимулов, которая поощряет больше, чем просто результаты бизнес-единицы, перекрестные рабочие группы бизнес-единиц и другие методы интеграции.

Корпоративная стратегия, основанная на совместных действиях, однозначно соответствует критерию выигрыша, поскольку бизнес-единицы получают постоянные ощутимые преимущества от других внутри корпорации.Он также отвечает требованиям теста на стоимость входа за счет снижения затрат на преодоление барьеров для внутреннего входа. Другие заявки на приобретение, которые не разделяют возможности, будут иметь более низкие резервные цены. Однако даже широкие возможности для совместного использования не позволяют компании приостановить проверку на привлекательность. Многие диверсификаторы совершили критическую ошибку, приравняв близкое соответствие целевой отрасли к привлекательной диверсификации. Целевые отрасли должны пройти строгий тест на наличие привлекательной структуры, а также на соответствие возможностям, чтобы диверсификация в конечном итоге увенчалась успехом.

Выбор корпоративной стратегии

Каждая концепция корпоративной стратегии позволяет диверсифицированной компании по-своему создавать акционерную стоимость. Компании могут добиться успеха с любой из концепций, если они четко определяют роль и цели корпорации, обладают навыками, необходимыми для выполнения предпосылок концепции, организуются для управления разнообразием таким образом, который соответствует стратегии, и оказываются в соответствующей среде рынка капитала. . Предостережение заключается в том, что управление портфелем имеет смысл только в ограниченных обстоятельствах.

Выбор корпоративной стратегии компанией отчасти является наследием ее прошлого. Если ее бизнес-единицы находятся в непривлекательных отраслях, компания должна начинать с нуля. Если у компании мало действительно проприетарных навыков или видов деятельности, которыми она может поделиться в рамках соответствующей диверсификации, то ее первоначальная диверсификация должна опираться на другие концепции. И все же корпоративная стратегия должна быть не однозначным выбором, а видением, которое может развиваться. Компания должна выбрать свою долгосрочную предпочтительную концепцию, а затем прагматично продвигаться к ней, начиная с исходной точки.

Как стратегическая логика, так и опыт компаний, изученных за последнее десятилетие, предполагают, что компания будет создавать акционерную стоимость за счет все большей и большей диверсификации по мере того, как ее стратегия переходит от управления портфелем к деятельности по совместному использованию. Поскольку они не полагаются на превосходное понимание или другие сомнительные предположения о возможностях компании, совместная деятельность и передача навыков предлагают наилучшие возможности для создания ценности.

Каждая концепция корпоративной стратегии не исключает друг друга из предшествующих, что является мощным преимуществом третьей и четвертой концепций.Компания может использовать стратегию реструктуризации одновременно с передачей навыков или совместной деятельности. Стратегия, основанная на совместных действиях, становится более действенной, если бизнес-единицы также могут обмениваться навыками. Как показывает случай Marriott, компания часто может следовать двум стратегиям вместе и даже включать в себя некоторые принципы реструктуризации. Выбирая отрасли для передачи навыков или совместной деятельности, компания также может изучить возможность преобразования отраслевой структуры.Когда компания строит свою стратегию на взаимоотношениях, у нее есть более широкая основа для создания акционерной стоимости, чем если бы она строила всю свою стратегию на преобразовании компаний в незнакомых отраслях.

Мое исследование подтверждает правильность построения корпоративной стратегии на передаче навыков или совместной деятельности. Данные о программах диверсификации компаний из выборки иллюстрируют некоторые важные характеристики успешных диверсификаторов. Они совершили непропорционально низкий процент несвязанных приобретений, несвязанных определены как не имеющие четкой возможности передавать навыки или делиться важной деятельностью (см. Приложение 3).Даже успешные диверсификаторы, такие как 3M, IBM и TRW, имеют ужасные рекорды, когда они совершают несвязанные приобретения. Успешные покупатели диверсифицируются в областях, каждая из которых связана со многими другими. Procter & Gamble и IBM, например, работают в 18 и 19 взаимосвязанных областях соответственно и поэтому пользуются многочисленными возможностями для передачи навыков и совместной деятельности.

Компании с лучшими записями о поглощениях, как правило, интенсивнее, чем в среднем, используют стартапы и совместные предприятия.Большинство компаний избегают других способов входа, помимо приобретения. Мои результаты ставят под сомнение расхожее мнение относительно стартапов. Таблица 3 демонстрирует, что, хотя совместные предприятия примерно так же рискованы, как и приобретения, стартапы — нет. Более того, успешные компании часто имеют очень хорошие показатели по открытию новых подразделений, как показывают 3M, P&G, Johnson & Johnson, IBM и United Technologies. Когда у компании есть внутренние силы для создания подразделения, запускать компанию может быть безопаснее и дешевле, чем полагаться исключительно на приобретение и затем решать проблему интеграции.История японской диверсификации подтверждает жизнеспособность стартапов в качестве альтернативы входа.

Мои данные также показывают, что ни одна из концепций корпоративной стратегии не работает при плохой структуре отрасли или плохой реализации, независимо от того, насколько взаимосвязаны отрасли. Xerox приобрела компании в смежных отраслях, но у предприятий была слабая структура, и ее навыков было недостаточно, чтобы обеспечить достаточное конкурентное преимущество, чтобы компенсировать проблемы внедрения.

Программа действий

Чтобы воплотить принципы корпоративной стратегии в успешную диверсификацию, компания сначала должна объективно взглянуть на свой существующий бизнес и добавленную стоимость корпорации.Только благодаря такой оценке может развиться понимание хорошей корпоративной стратегии. Это понимание должно определять будущую диверсификацию, а также развитие навыков и действий для выбора новых предприятий. В следующей программе действий представлен конкретный подход к проведению такого обзора. Компания может выбрать корпоративную стратегию по:

1. Выявление взаимосвязей между уже существующими бизнес-единицами.

Компания должна начать разработку корпоративной стратегии с определения всех возможностей, которые у нее есть для совместного использования деятельности или передачи навыков в существующем портфеле бизнес-единиц.Компания не только найдет способы повысить конкурентное преимущество существующих подразделений, но также найдет несколько возможных путей диверсификации. Отсутствие значимых взаимосвязей в портфеле является не менее важным выводом, предполагающим необходимость обоснования добавленной стоимости корпорацией или, альтернативно, фундаментальной реструктуризации.

2. Выбор основных направлений бизнеса, которые станут основой корпоративной стратегии.

Успешная диверсификация начинается с понимания основных направлений деятельности, которые служат основой корпоративной стратегии.Основные предприятия — это те предприятия, которые находятся в привлекательной отрасли, имеют потенциал для достижения устойчивого конкурентного преимущества, имеют важные взаимосвязи с другими бизнес-единицами и предоставляют навыки или виды деятельности, которые представляют собой основу для диверсификации.

Компания должна сначала убедиться, что ее основной бизнес находится на прочной основе, путем обновления менеджмента, интернационализации стратегии или совершенствования технологий. Исследование показывает, что географическое расширение существующих подразделений, будь то приобретение, совместное предприятие или запуск, имело значительно более низкий уровень продажи активов, чем диверсификация.

Компания должна терпеливо избавиться от единиц, не относящихся к основной деятельности. Их продажа освободит ресурсы, которые можно было бы лучше использовать в другом месте. В некоторых случаях выбытие подразумевает немедленную ликвидацию, в то время как в других компаниях следует нарядить единицы и дождаться благоприятного рынка или особенно активного покупателя.

3. Создание горизонтальных организационных механизмов для облегчения взаимоотношений между основными предприятиями и создания основы для будущей диверсификации.

Высшее руководство может облегчить взаимоотношения, уделяя особое внимание сотрудничеству между подразделениями, организационно группируя подразделения и изменяя стимулы, а также предпринимая шаги для создания сильного чувства корпоративной идентичности.

4. Использование возможностей диверсификации, позволяющих совместную деятельность.

Эта концепция корпоративной стратегии является наиболее убедительной, если стратегия компании проходит все три теста. Компания должна провести инвентаризацию деятельности в существующих бизнес-единицах, которые представляют собой самую прочную основу для совместного использования, например, сильные каналы сбыта или технические средства мирового класса.Это, в свою очередь, приведет к появлению новых потенциальных сфер бизнеса. Компания может использовать приобретения в качестве плацдарма или нанимать стартапы, чтобы использовать внутренние возможности и минимизировать проблемы интеграции.

5. Диверсификация за счет передачи навыков, если возможности для совместной деятельности ограничены или исчерпаны.

Компании могут реализовать эту стратегию путем приобретения, хотя они могут использовать стартапы, если их существующие подразделения обладают важными навыками, которые они могут легко передать.

Такая диверсификация зачастую более рискованна из-за сложных условий, необходимых для ее работы. Учитывая неопределенность, компании следует избегать диверсификации только на основе передачи навыков. Скорее, это также следует рассматривать как ступеньку к последующей диверсификации с использованием совместной деятельности. Следует выбирать новые отрасли, которые естественным образом приведут к развитию других предприятий. Цель состоит в том, чтобы создать кластер связанных и взаимоусиливающих бизнес-единиц. Логика стратегии подразумевает, что компания не должна устанавливать слишком высокие стандарты нормы прибыли для первоначального набега в новый сектор.

6. Реализация стратегии реструктуризации, если она соответствует навыкам руководства или отсутствуют хорошие возможности для налаживания корпоративных взаимоотношений.

Когда компания обнаруживает недостаточно управляемые компании и может задействовать адекватные управленческие таланты и ресурсы в приобретенных подразделениях, она может использовать стратегию реструктуризации. Чем более развиты рынки капитала и чем активнее рынок для компаний, тем больше реструктуризация потребует терпеливого поиска этой особой возможности, а не стремительной гонки за как можно большим количеством плохих яблок.Реструктуризация может быть постоянной стратегией, как в случае с Loew’s, или способом создания группы предприятий, поддерживающей переход к другой корпоративной стратегии.

7. Выплата дивидендов, чтобы акционеры могли быть управляющими портфелем.

Выплата дивидендов лучше, чем снижение акционерной стоимости за счет диверсификации, основанной на шаткой основе. Налоговые соображения, которые некоторые компании ссылаются на то, чтобы избежать дивидендов, вряд ли являются законными причинами для диверсификации, если компания не может продемонстрировать способность делать это с прибылью.

Создание корпоративной темы

Определение корпоративной темы — хороший способ гарантировать, что корпорация создаст акционерную стоимость. Наличие правильной темы помогает объединить усилия бизнес-единиц и укрепляет способы их взаимодействия, а также направляет выбор новых предприятий для входа. Корпорация NEC с ее темой «C&C» является хорошим примером. NEC объединяет свой компьютерный бизнес, производство полупроводников, телекоммуникаций и бытовой электроники путем слияния компьютеров и средств связи.

Слишком просто создать неглубокую корпоративную тему. Например, CBS хотела стать «развлекательной компанией» и создала группу предприятий, связанных с досугом. Он вошел в такие отрасли, как игрушки, поделки, музыкальные инструменты, спортивные команды и розничная торговля Hi-Fi. Хотя эта корпоративная тема звучала хорошо, при внимательном прослушивании обнаружилось ее пустое звучание. Ни у одного из этих предприятий не было значительных возможностей для обмена деятельностью или передачи навыков между собой или с традиционными вещательными и звукозаписывающими компаниями CBS.Все они были проданы, часто со значительными убытками, за исключением нескольких издательских подразделений CBS. Обремененный наихудшим результатом в моем исследовании, CBS подорвала акционерную стоимость, созданную благодаря своим высоким показателям в области вещания и звукозаписи.

Переход от конкурентной стратегии к корпоративной — это бизнес-эквивалент перехода через Бермудский треугольник. Провал корпоративной стратегии отражает тот факт, что большинство диверсифицированных компаний не смогли понять, как они действительно повышают ценность.Корпоративная стратегия, которая действительно увеличивает конкурентное преимущество каждого бизнес-подразделения, является лучшей защитой от корпоративного рейдера. При более пристальном внимании к тестам на диверсификацию и явному выбору четкой концепции корпоративной стратегии результаты деятельности компаний по диверсификации отныне могут выглядеть совсем иначе.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 1987 г. Разъяснение стратегии диверсификации

[2022] — Business Chronicler

Компании используют разные стратегии, чтобы оставаться прибыльными и застраховать себя от рисков.Некоторые из них предполагают выход на новые рынки, увеличение предложения товаров или снижение цен. К счастью, некоторые из этих стратегий были хорошо задокументированы и изучены на протяжении многих лет. Сегодня компании могут узнать, как их реализовали первые, прежде чем применять их в своих моделях.

В этой статье мы разберем одну популярную бизнес-стратегию, называемую стратегией диверсификации. Мы объясним, что значит диверсификация и некоторые из способов сделать это для вашего бизнеса.Читать дальше;

Что такое стратегия диверсификации?

Один из проверенных способов снижения риска при любых инвестициях — это диверсификация вашего портфеля. По сути, это то, о чем идет речь, независимо от того, как вы ее применяете. Отдельная инвестиция слишком сильно зависит от чего-то одного, а если она падает, за ней следует и вся инвестиция. Думайте об этом как о том, чтобы не класть все яйца в одну корзину.

Стратегия диверсификации бизнеса ничем не отличается. Это процесс создания нескольких возможностей получения прибыли в одной компании.Это реализуется путем предоставления товаров и услуг разным группам потребителей или наличия различных товаров в целом. Некоторые компании диверсифицируют, вкладывая средства в несколько ниш, и все зависит от уровня цепочки создания стоимости, к которой применяется эта стратегия.

Типы стратегий диверсификации

Горизонтальная диверсификация

Эта стратегия включает в себя введение новых продуктов и услуг в ваш существующий портфель для увеличения доли рынка на существующем или новом рынке.Это может быть реализовано путем создания новых продуктов или приобретения компании, предлагающей новые продукты и услуги, а затем внесения их в список вашего бизнеса.

Два типа горизонтальной диверсификации включают:

Концентрический подход

Компания добавляет новые продукты на существующие рынки, которые будут обслуживать тех же клиентов через аналогичные системы распределения. Этот конкретный подход называется концентрической диверсификацией , связанной с рынком. Примером может служить компания, которая продает обувь покупателям и начинает продавать одежду тем же людям, используя те же линии сбыта.

В другом случае компания добавляет новые продукты к существующим, используя ту же технологию. Это называется концентрической диверсификацией , связанной с технологиями. Примером может служить компания Samsung, которая начала продавать умные часы клиентам, которые использовали свои телефоны.

Концентрическая диверсификация позволяет фирмам использовать свой бренд, клиентскую базу, ресурсы и существующие каналы сбыта для внедрения новых продуктов. Он нацелен на получение большего дохода от существующей клиентской базы, а также на возвращение тех, на кого могли повлиять другие продукты конкурентов.

Компании предпочитают его, потому что он уравновешивает продажи, если один продукт падает. Это увеличивает денежные потоки и использует излишки на новых рынках.

Конгломератный подход

Это несвязанный подход, который подразумевает, что бизнес добавляет различные продукты в свой текущий портфель. По сути, это риск освоения новых технологий, рынков и продуктов, в которые компания еще не входила. Здесь бизнес должен получать продукты, которые ему не известны и которые нравятся потребителям, которые не заинтересованы в компании.

Одним из преимуществ этого подхода является потенциал высокой рентабельности инвестиций и новый поток доходов для бизнеса, но только в том случае, если он будет успешным.

Примером может служить технологическая компания, занимающаяся страхованием и финансовым менеджментом.

Одна из причин, по которой фирмы выбирают такой подход, заключается в том, чтобы настроить их на рост и увеличить возможности выхода на международные рынки. Это увеличивает управленческий опыт, поскольку им придется привлекать новых людей для управления различными производственными линиями.

Плюсы горизонтальной диверсификации

  • Возможная экономия
  • Повышение качества за счет стандартизованных предложений
  • Оптимизированные операции
  • Увеличение человеческих ресурсов
  • Лучший контроль над ценообразованием

Минусы горизонтальной диверсификации

  • Внешние риски
  • Возможная потеря лояльности клиентов

Вертикальная диверсификация

Здесь бизнес ищет возможности для расширения за счет продвижения по производственной линии.Компания стремится взять под контроль несколько этапов создания продукта или услуги. Это влечет за собой перенос некоторых из ранее переданных на аутсорсинг процессов внутри компании. Обычный производственный процесс начинается с приобретения сырья и заканчивается покупкой продукта клиентом.

Две формы вертикальной диверсификации включают:

Обратная интеграция

Здесь бизнес движется назад по производственной линии. Примером может служить Amazon, книжный магазин, открывший собственное издательство через Kindle.

Прямая интеграция

Здесь компания приближается к конечной точке производственной линии, ориентированной на клиента, в первую очередь за счет того, что берет на себя контроль над распределением и поставкой своей продукции. Примером может служить производитель одежды, который открывает магазины для продажи своей продукции. Это помогает предприятиям устранить среднего человека для повышения прибыльности.

Плюсы вертикальной диверсификации

  • Снижение зависимости от поставщиков
  • Эффект масштаба
  • Повышенное конкурентное преимущество

Минусы вертикальной диверсификации

  • Первоначальные затраты высоки
  • Смещает акцент на основной бизнес в связи с введением еще одной важной функции

Оборонная диверсификация

Эта стратегия больше ориентирована на «почему» и , а не на «как». Это более консервативный подход, который признает наличие конкуренции на любом рынке. Здесь компания использует защитный подход к диверсификации, чтобы защитить свою долю рынка и статус-кво. Он включает меры, призванные удержать конкурентов от агрессивных попыток занять ваше положение на рынке и защитить прибыльность и положение на рынке. Это также помогает поддерживать доверие клиентов и затрудняет работу конкурентов.

Плюсы оборонительной диверсификации

  • Помогает сохранить долю на рынке
  • Поддерживает репутацию
  • Лидерство на рынке марок

Минусы оборонительной диверсификации

  • Внешние факторы могут сделать защитные меры бесполезными

Диверсификация наступления

Это противоположность оборонительной диверсификации, и это более агрессивный подход, призванный отобрать у конкурента лидерство на рынке.Его используют компании, которые хотят увеличить долю рынка за счет диверсификации своей продуктовой линейки, даже за счет других игроков в этой нише. Он может включать прямые или косвенные действия, направленные на конкуренцию, чтобы заложить основу для дальнейшего роста.

Хороший пример — рыночные войны Apple и Samsung, направленные на захват доли рынка друг друга.

Плюсы наступательной диверсификации

  • Дестабилизирует лидеров отрасли
  • Увеличивает долю рынка
  • Увеличивает продажи

Минусы наступательной диверсификации

  • Возможность неудач со стороны лидеров отрасли

Преимущества стратегии диверсификации

Диверсификация — не панацея, поскольку несколько компаний пытались это сделать и потерпели неудачу.Тем не менее, это прекрасная возможность для расширения, и это стратегия, которую стоит проверить любой компании, стремящейся к росту. Некоторые из самых успешных компаний сегодня вышли на элитный уровень благодаря диверсификации.

Некоторые преимущества хорошо реализованной стратегии диверсификации включают:

Увеличение выручки

Одним из очевидных преимуществ диверсификации является увеличение продаж и доходов. Вот почему его рекламируют как один из лучших способов роста компаний. Бизнес вводит новую линию дохода в существующую, выпуская новый продукт или услугу.Трудно повысить прибыльность на рынке, который в противном случае был бы насыщен, и предприятия могут сделать это только за счет диверсификации.

Снижение рисков

Диверсификация защищает вашу компанию от рисков, влияющих на то, как клиенты воспринимают ваши продукты или услуги. Чрезмерная зависимость от одного продукта не рекомендуется, поскольку государственная политика, появление нового игрока в этой нише или рыночные изменения могут поставить бизнес на колени, если потребление не будет таким, как ожидалось. Динамичные рыночные сдвиги показали нам чудеса за те годы, когда компании, считавшиеся гигантами, падали из-за технологических изменений.

Kodak, домашнее хозяйство в фотоиндустрии, пришло в упадок из-за появления смартфонов и цифровых форм фотографии. Благодаря разнообразному предложению огромное влияние на один продукт или услугу может быть смягчено другими продуктами, что дает вам время для улучшения и настройки затронутых продуктов, сохраняя при этом стабильные потоки доходов.

Узнаваемость бренда

Клиенты оправдываются перед вашим брендом, если вы больше участвуете в устранении болевых точек в их жизни.Такие компании, как Samsung, которые производят холодильники, смартфоны, телевизоры, звуковые системы и системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха, являются бытовыми брендами, поскольку многие люди взаимодействуют с их продуктами в своей повседневной деятельности. Это ключ к созданию прочного бренда и повышению лояльности клиентов. Они всегда могут искать продукты вашей компании, так как у них есть опыт работы с другими продуктами из вашей многопрофильной линейки. Как только лояльность к бренду закрепится, будет легче продолжить диверсификацию и даже взимать надбавку за некоторые продукты.

Хорошая оборонительная стратегия

Диверсификация — отличный способ укрепить свой бизнес в качестве лидера отрасли и противостоять любым попыткам конкуренции захватить вашу долю рынка. Когда компания сталкивается с жесткой конкуренцией, внедрение нового продукта помогает расширить возможности, доступные для клиентов, и закрепиться на рынке.

Извлекает максимум из имеющихся ресурсов

Увеличение количества продуктов и услуг может помочь бизнесу получить больше от имеющихся ресурсов.Хорошим примером является технологическая компания, которая может использовать существующие технологии, чтобы представить клиентам новую услугу, не вкладывая слишком много средств в новую. Некоторые ресурсы, например таланты, могут использоваться недостаточно, а диверсификация бизнес-портфеля помогает повысить их производительность.

Риски диверсификации

Изменен фокус

Некоторые компании уделяют много внимания одному продукту, и диверсификация может заставить их упустить из виду, что им нужно разработать для нового продукта.Это может привести к снижению качества продуктов или услуг или ухудшению качества обслуживания клиентов. При диверсификации бизнеса следует проявлять осторожность, чтобы не потерять то, что у них уже есть, при попытке вывести на рынок другой продукт или услугу. Птица под рукой лучше двух в кустах!

Напряженные операции

Пытаясь максимально эффективно использовать существующие ресурсы, операторы легко усложняют работу. Это особенно очевидно с человеческими ресурсами, которые могут не иметь возможности обрабатывать рабочие процессы, необходимые для поддержки двух продуктов в соответствии с ожидаемыми стандартами.При диверсификации проанализируйте влияние, которое она окажет на ваши ресурсы, и спланируйте, как привлечь больше, поскольку не менее важно поддерживать существующие.

Накладные расходы

Некоторые формы диверсификации, такие как вертикальная и предполагающая внедрение другого продукта или услуги, могут быть капиталоемкими. Думайте об этом как о создании совершенно новой бизнес-модели под существующей и представьте себе работу и ресурсы, которые потребуются для создания всего. Если у компании недостаточно финансов для поддержки плана диверсификации, это может поставить под угрозу качество, что в конечном итоге повлияет на доступность продукта или услуги к клиентам.

Специализация бренда

Некоторые бренды получили признание благодаря специализации. Apple известна тем, что производит телефоны высшего уровня, и диверсификация в сторону недорогих и бюджетных смартфонов не принесет бренду компании никакой пользы. Клиенты любят определенные компании, потому что они специализируются, и диверсификация может убедить их, что вы больше не лучший выбор в этой нише, потому что вы не специализируетесь. Компании, пользующиеся преимуществами специализации, могут столкнуться с трудностями при диверсификации, поскольку она может принести больше вреда, чем пользы.

Часто задаваемые вопросы

Вопрос: Как диверсифицировать свой бизнес?

Ответ: Первым шагом является проявление должной осмотрительности, чтобы установить, принесет ли переход на диверсификацию пользу бизнесу. Отсюда выберите метод, который вы хотите использовать, и убедитесь, что новые предложения создают ценность для клиента. Помогает, если вы являетесь экспертом в отрасли, в которую хотите диверсифицироваться, что упростит вам задачу. Наконец, используйте свои сильные стороны и найдите подходящих людей, которые возглавят это изменение, и шансы на успех будут высоки.

Вопрос: Что такое стратегия фокусировки?

Ответ: Это стратегия разработки, маркетинга и продажи товаров или услуг на нишевом рынке. Это в некотором роде противоположность диверсификации, поскольку она сосредоточена на улучшении существующих продуктов или услуг, чтобы укрепить позицию бизнеса как предпочтительного выбора для нишевого рынка. Примером может служить Rolls Royce, который производит только роскошные автомобили.

Вопрос: Почему диверсификация может потерпеть неудачу?

Ответ: Одна из причин, по которой стратегия диверсификации может потерпеть неудачу, заключается в том, что все это неверно с самого начала.Обратите внимание, что это огромный шаг, который может иметь волновой эффект для всей компании, и, если он ошибочен, последствия могут быть устранены. Компании должны тщательно проанализировать, какие отдельные ресурсы они могут переместить на новые рынки, чтобы дать им конкурентное преимущество.

Итог

Диверсификация — отличный способ развивать бизнес, но только если вы все делаете правильно. Большинство компаний используют его сегодня благодаря глобализации, которая расширила рынки. Ключом к успеху в этом подходе является укрепление вашего ядра, которое является основным продуктом и услугой, которые вы предлагаете.Это система поддержки, которой будут питаться новые продукты и услуги, и она может защитить вас от любых предстоящих проблем с помощью диверсифицированной линии. Не спешите внедрять эту стратегию и проводить обширный анализ, чтобы убедиться, что клиенты получат пользу. Помните, что деньги начинаются и заканчиваются на покупателях, и если для них нет ничего плохого, это может быть неправильный шаг.

В центре внимания диверсификация рынка

Вы, наверное, знаете поговорку: «Не кладите все яйца в одну корзину».Хорошо ли вы знали, что это также относится к вашей бизнес-стратегии? Если вы сосредоточите все свое время, ресурсы и энергию на одной области, вы рискуете потерять все в случае изменения контекста.

Эта концепция диверсификации является важным фактором для малых и средних предприятий (МСП) при расширении бизнеса на международном уровне. Стратегия диверсификации принесет пользу вашему бизнесу в долгосрочной перспективе.

По определению

Диверсификация — это стратегия снижения рисков, которая включает добавление продуктов, услуг, местоположения, клиентов и рынков в портфель вашего бизнеса.

Этот обзор освещает ключевые моменты для компаний, заинтересованных в расширении своей деятельности на международных рынках. Путь к глобальной экспансии может варьироваться в зависимости от простоты перехода на рынок, бизнес-процессов и объема адаптируемых ресурсов. Это краткое руководство поможет вашей компании определить правильный индивидуальный путь для расширения вашего бизнеса за рубежом, найти ценность в диверсификации на новые рынки и подготовиться к успешному развитию вашего бизнеса в глобальном масштабе.

Оглавление

Диверсификация на международных рынках

Канада имеет широкую и растущую глобальную торговую сеть, которая дает канадским предприятиям предпочтительный доступ для использования возможностей на глобальном рынке.

Имея в общей сложности 14 соглашений о свободной торговле с 51 страной, 36 соглашений о поощрении и защите иностранных инвестиций (FIPA) и многие другие переговоры, которые ведутся по всему миру, Канада является страной G7 с наибольшими связями. Поскольку канадские компании имеют преимущественный доступ к международным рынкам, сейчас самое время для диверсификации.

Пройдите тест на экспорт, проверьте свой результат и убедитесь, что вы готовы.

Как компания, заинтересованная в выходе на новые рынки, ваш первый шаг — оценить, возможно ли это сделать.Чтобы получить ценную информацию, которая поможет вам решить, готовы ли вы выйти на мировой рынок со своим бизнесом, начните с пошагового руководства по экспорту Канадской службы торгового комиссара (TCS). В частности, обратитесь к шагу 1.2 — Готовы ли вы?, В котором выделен контрольный список элементов, которые следует учитывать перед выполнением перехода.

Затем взгляните на карту экспортного потенциала ИТЦ, которая предоставляет информацию о продуктах, рынках и поставщиках с неиспользованным потенциалом; Кроме того, в нем выделяются новые отрасли с благоприятными шансами на успех в диверсификации экспорта.Ваш бизнес может воспользоваться этим инструментом для быстрого сканирования привлекательных целевых рынков для продуктов, которые вы производите и экспортируете.

Пути к глобальной экспансии

Для достижения успеха в глобальном масштабе требуется время, ресурсы и мотивация. Следующие пути к глобальному расширению упорядочены по простоте реализации. Откройте для себя путь, который подходит именно вам!

Существующие корректировки продукта или услуги

Это можно определить как внесение незначительных изменений в существующий продукт или услугу, связанных с рыночными условиями, такими как климат, законы и правила и культурная значимость.Ознакомьтесь с Google Market Finder, бесплатным инструментом, который помогает владельцам бизнеса находить потенциальных клиентов за рубежом. Это простейший путь к диверсификации, поскольку инструменты, необходимые для внесения следующих корректировок, легко доступны для большинства предприятий:

  • Изучите конкурентов в отрасли, которые ведут бизнес за границей, чтобы увидеть, что работает, а что нет, прежде чем осуществить переход. .
  • Соответствует национальным нормам в отношении продуктов или услуг в отношении маркировки, упаковки и ингредиентов.
  • В зависимости от страны назначения упаковка и способы транспортировки продукта могут изменяться в зависимости от климатических условий.
  • Перевести информацию на национальный язык страны.
  • При использовании электронной коммерции создайте платформу, адаптированную к конкретным рынкам с точки зрения валюты, языка, доставки и возврата и т. Д. Посетите наш Обзор электронной коммерции, чтобы узнать больше.
  • Подумайте, как вы сможете привлечь международных потребителей с помощью маркетинговой и рекламной тактики.

Google Market Finder может помочь вам определить перспективные целевые рынки, помочь в планировании операций с учетом ваших желаемых рынков и предоставить вам рекомендации при разработке вашей международной маркетинговой стратегии.

Наконечник

Если ваш бизнес в настоящее время нацелен на франкоязычную аудиторию внутри Канады, например, франкоязычных потребителей в провинции Квебек, вы можете рассмотреть возможность расширения операций на международных франкоязычных рынках в Европейском Союзе, таких как Франция, Бельгия. и Швейцария или другие возможности развивающихся рынков в Африке или Карибском бассейне.Информация о продуктах или услугах, а также маркетинговые инструменты могут уже содержать французский перевод этикеток, упаковки и брошюр, что делает глобальное расширение вашего бизнеса легко достижимым. Вы также можете адаптировать обмен сообщениями для аудитории на конкретном целевом рынке, обеспечив дополнительные услуги по локализации.

Расширение линейки продуктов

Этот путь включает добавление функций к существующему продукту или услуге под существующей торговой маркой с целью увеличения разнообразия для различных вкусов международных потребителей; разные сегменты рынка.Ниже приведены примеры того, как диверсифицировать вашу продуктовую линейку:

  • Создание новых продуктов или услуг в рамках существующей рыночной категории: введение новых вкусов, форм и цветов.
  • Обращение к новой аудитории: изменение внешнего вида упаковки и маркировки, использование различных рекламных сообщений и каналов для охвата желаемой аудитории.
  • Изменение ценовой категории продукта на любую цену, от выгодной до роскоши: корректировка упаковки и маркировки в соответствии с каждой ценовой категорией, использование различных рекламных сообщений и каналов для нацеливания на потребителей в пределах ценового диапазона.Это может быть важным аспектом для успешной диверсификации вашей линейки продуктов в соответствии с уникальными культурными представлениями.
  • Удовлетворение неудовлетворенных потребностей: прислушивайтесь к текущим потребителям и международным потребителям, чтобы увидеть, чего еще они хотят от вашего продукта или услуги или подобных им, обращайте внимание на то, как потребности потребителей развиваются и меняются с течением времени, и соответственно корректируются.

Расширение бренда

Эта стратегия обычно успешна, когда бизнес хорошо зарекомендовал себя на своем текущем рынке и является всемирно узнаваемым брендом.Это означает использование существующего бренда для расширения в новую категорию продуктов. Расширение бренда может быть осуществлено путем разработки нового продукта или услуги, дополняющих ваши существующие продукты и услуги. Ниже приведены некоторые важные соображения при реализации этой стратегии:

  • Расширение должно оставаться связанным с идентичностью бренда вашего бизнеса, чтобы поддерживать доверие и избегать путаницы с клиентами.
  • Решение о расширении вашего бренда должно быть тщательно проработано, чтобы гарантировать, что добавление будет успешным в долгосрочной перспективе.
  • Если ваш бизнес финансово стабилен, расширение бренда можно осуществить, купив уже существующий бизнес в той области, в которой вы заинтересованы в расширении.
Знаете ли вы?

CanExport предоставляет прямую финансовую помощь малым и средним предприятиям (МСП), зарегистрированным в Канаде. Ваш бизнес может получить финансирование CanExport в размере до 50 000 долларов США. Узнайте, имеете ли вы право сегодня!

Расширение соседнего рынка

Этот путь представляет собой еще одну форму диверсификации, которая относится к расширению бизнеса на неизведанную территорию; новый сектор рынка.Выход на соседний рынок означает использование основных компетенций вашего бизнеса для создания нового источника ценности. Для успешного использования этой стратегии требуется бизнес с хорошо известной репутацией, устоявшимися навыками, доступом к рынку и возможностью расширения, стратегически подходящим для вашего бизнеса.

По определению

Стратегическое соответствие выражает степень, в которой организация сопоставляет свои ресурсы и возможности с возможностями внешней среды.Спросите себя: «Есть ли потенциал для создания ценности? Есть ли у меня доступ к рынку? »

Обзор торговли:

Всеобъемлющее и прогрессивное соглашение о Транстихоокеанском партнерстве (CPTPP) — это соглашение о свободной торговле между Канадой и 10 другими странами Азиатско-Тихоокеанского региона. После полной реализации 11 стран сформируют торговый блок, представляющий 495 миллионов потребителей и 13,5% мирового ВВП. В результате канадские компании получат преференциальный доступ на ключевые рынки Азии и Латинской Америки.

Инструменты и ресурсы для МСП

Свяжитесь с торговым комиссаром сегодня, чтобы начать работу с возможностями на рынках CPTPP или для получения информации о торговых мероприятиях и информационных сессиях, в том числе о CPTPP, в разных местах Канады.

Многие экспортеры ищут внешнее финансирование для поддержки выхода на международные рынки. Существует ряд решений, которые помогут вам продвигать и продавать за рубежом или помочь увеличить ваш оборотный капитал и снизить финансовые риски.Откройте для себя различные доступные вам финансовые решения.

Если вы представляете малый или средний бизнес, нуждающийся в прямой финансовой помощи, программа CanExport может предоставить финансовую поддержку, чтобы помочь вам в развитии новых экспортных возможностей и рынков.

Узнайте больше о результатах CPTPP из краткого обзора наших глав и узнайте больше об отмене тарифов в рамках CPTPP с каждой из его сторон.

Преимущества диверсификации

  • Снижает риск из-за того, что ваши инвестиции распределяются по нескольким направлениям; если один рынок потерпит неудачу, успех на других снизит влияние неудач.
  • Помогает вам получить доступ к большему рыночному потенциалу благодаря более низкой конкуренции на зарубежных рынках.
  • Увеличивает общую рыночную долю вашего бизнеса.
9123 9123

Путь к диверсификации Преимущества

Существующие корректировки продукта / услуги

  • Доступность необходимых ресурсов
  • Беспрепятственное расширение на аналогичные рынки
      4
  • Увеличивает охват и потенциальную клиентскую базу
  • Обеспечивает конкурентное преимущество

Расширение бренда

  • Повышает узнаваемость бренда и интерес потребителей
  • Предлагает разнообразие и привлекает новых клиентов

Расширение соседнего рынка

  • Доступ к новому кругу клиентов
  • Более глубокое понимание основных компетенций и способов их адаптации

Возможные препятствия

Когда d При проверке вашего бизнеса потенциальное влияние препятствий на пути к успеху можно свести к минимуму или избежать, если вы будете знать о проблемах и способах их решения.Ключ в том, чтобы подходить к проблеме как к возможности учиться и развивать свой бизнес.

Каннибализация — Введение новых продуктов и услуг в ваш инвентарь может привести к сокращению продаж предыдущих. Это явление происходит, когда новый продукт или услуга требует спроса со стороны текущего продукта и снижает общие продажи. Это может быть положительной стратегией при эффективном использовании; отобрать долю рынка у конкурентов.

Восприятие — Если вы расширяете свой бизнес на совершенно не связанный рынок, ваша торговая марка может восприниматься как менее надежная из-за того, что вы распределяете свои ресурсы между несколькими секторами.Чтобы этого избежать, необходимо провести обширное исследование, чтобы убедиться, что расширение вашего бизнеса соответствует идентичности вашего бренда и имеет смысл для клиентов.

Репутация — Независимо от того, реализует ли ваш бизнес расширение продуктовой линейки, расширение бренда или выходит на соседний рынок, существует вероятность того, что новый продукт или услуга могут нанести ущерб вашей репутации. Перед запуском продукта необходимо провести исследование рынка, чтобы предсказать реакцию потребителей.

Отказ — Новый продукт или услуга могут потерпеть неудачу на международных рынках из-за непонимания культурных вкусов и предпочтений, законов и правил, экономического климата и т. Д.или отсутствие конкурентных преимуществ на выбранном вами рынке. В некоторых случаях события происходят неожиданно и могут привести к неблагоприятным рыночным условиям.

Вопросы для размышления:
  1. Сколько времени, ресурсов и усилий вы готовы потратить на диверсификацию своего бизнеса?
  2. Сколько лет работает ваш бизнес?
  3. Есть ли у вас возможности для расширения? В частности, с точки зрения человеческого капитала, операций, мотивации и т.д.
  4. Заинтересованы ли вы в расширении вашего текущего целевого рынка?
  5. Заметили ли вы, что ваши клиенты хотят большего от вашего продукта или услуги (т.е. «Ты должен сделать это», «Я бы хотел, чтобы у них было это», «Было бы лучше, если бы»)? Вы рассматриваете возможность действовать в соответствии с этими предложениями? Если да, то когда?
  6. Вы заинтересованы в расширении ассортимента своих товаров или услуг?

Как TCS может помочь

Канадская служба комиссаров по торговле (TCS) может предоставить владельцам и представителям малых и средних предприятий рекомендации по преодолению сложностей международных рынков на пути к диверсификации рынка.

TCS расположен в более чем 160 городах по всему миру, чтобы предоставить вам ключевую информацию о бизнесе и доступ к непревзойденной сети международных контактов.Торговые комиссары имеют все возможности для обмена информацией о том, что работает, а что нет в той или иной стране.

Готовы к экспорту?

Пошаговое руководство по экспорту поможет вам:

  • Продавать большему количеству клиентов. Ориентируйтесь на покупателей со всего мира в Интернете.
  • Выходите на другие рынки. Воспользуйтесь преимуществами свободной торговли.
  • Экономьте время и избегайте рисков. Изучите юридические аспекты торговли.

Загрузите это бесплатное руководство и получите доступ ко всем экспортным публикациям TCS через MyTCS.

Дополнительные ресурсы, которые помогут вам найти путь к глобальной экспансии:

Канадская служба комиссаров по торговле (TCS)

Канадское развитие экспорта (EDC)

Банк развития бизнеса Канады (BDC)

Канадская бизнес-сеть

Инновации, наука и Министерство экономического развития Канады (ISED)

Торговые комиссары работают в более чем 160 городах Канады и по всему миру.

Канадская служба торговых комиссаров (TCS) собирает рыночные данные и понимание, а также раскрывает возможности для канадских компаний.

Наши эксперты по экспорту могут помочь вашей компании:

  • Подготовьтесь к выходу на международные рынки
  • Оцените свой рыночный потенциал
  • Найдите квалифицированных контактов
  • Решите бизнес-проблемы
Дата изменения:

Типы стратегий роста: 10 лучших стратегий роста

Все, что вам нужно знать о типах стратегий роста.Стратегия роста — это стратегия, которой следует предприятие, когда оно повышает уровень своих целей, что намного выше, чем исследование своего прошлого уровня достижений.

Наиболее частое увеличение, указывающее на стратегию роста, — это значительное увеличение доли рынка и / или целей продаж.

Стратегия роста преследует цель снижения себестоимости продукции на единицу продукции. Стратегии роста предполагают значительное повышение производительности.

Эти стратегии применяются, когда фирмы значительно расширяют сферу своих клиентских групп, клиентских функций и альтернативных технологий либо по отдельности, либо в сочетании друг с другом.

Стратегия роста может быть принята в форме расширения, вертикальной интеграции, диверсификации, слияния, поглощения и создания совместного предприятия.

Основной целью во всех этих случаях является рост, но основная проблема в каждом случае существенно отличается, что требует более подробного обсуждения.

Вот некоторые из типов стратегий роста: —

1. Стратегия внутреннего роста 2. Стратегия внешнего роста 3. Стратегия расширения концентрации 4.Стратегия расширения интеграции 5. Стратегия расширения интернационализации

6. Стратегия расширения диверсификации 7. Стратегия расширения сотрудничества 8. Стратегия интенсивного роста 9. Стратегия интегративного роста 10. Стратегия роста диверсификации.


Типы стратегий роста: стратегия расширения концентрации, стратегия расширения интеграции и другие детали

Типы стратегий роста — стратегии внутреннего и внешнего роста
Тип №1. Стратегии внутреннего роста :

Внутренний рост организации возможен за счет расширения операций за счет диверсификации, увеличения существующих мощностей, стратегий роста рынка и т. Д.

Эти стратегии в целом классифицируются как:

1. Стратегии интенсивного роста :

Фирма следует стратегии интенсивного роста с целью достижения дальнейшего роста существующих продуктов и / или существующих рынков.

Базовая классификация стратегий интенсивного роста:

(a) Стратегия проникновения на рынок

(б) Стратегия развития рынка

(c) Стратегия развития продукта

Эти стратегии также называются «стратегиями органического роста».

(a) Стратегия проникновения на рынок :

Фирма, преследующая стратегию проникновения на рынок, направляет свои ресурсы на прибыльный рост существующих продуктов на текущих рынках.Это наиболее распространенная форма стратегии интенсивного роста.

Варианты этих стратегий:

(a) Увеличить объем продаж текущим клиентам за счет приучения существующих клиентов использовать больше.

(b) Увести клиентов от продуктов конкурентов к продуктам компании, сохранив при этом существующих клиентов.

(c) Превратить людей, не пользующихся продуктом, в пользователей продукта и создать потенциальную возможность для увеличения продаж.

Фирма пытается увеличить долю присутствующих продуктов на текущих рынках за счет увеличения маркетинговых усилий, таких как увеличение расходов на стимулирование продаж и рекламу, назначение квалифицированных специалистов по продажам, надлежащую поддержку клиентов и послепродажное обслуживание и т. Д.

(б) Стратегия развития рынка:

Эта стратегия включает внедрение существующих продуктов или услуг в новые географические регионы. Маркетинговые усилия прилагаются к существующим продуктам, клиентам в связанных областях рынка, путем добавления различных каналов распространения или путем изменения текущего содержания рекламы и рекламных усилий.

Развитие рынка может быть достигнуто любым из следующих способов:

(a) Путем добавления новых каналов сбыта для расширения потребительского охвата продукта.

(b) Путем выхода в новые сегменты рынка.

(c) Путем выхода на новые географические рынки.

В стратегии развития рынка фирма стремится увеличить продажи за счет вывода своей продукции на новые рынки.

(c) Стратегия развития продукта:

Эта стратегия предполагает рост рынка за счет существенной модификации существующих продуктов или создания новых, но связанных продуктов, которые могут быть проданы существующим клиентам через установленные каналы.

Варианты этой стратегии:

(a) Расширение продаж за счет разработки новых продуктов.

(b) Создавать разные качественные версии продукта.

(c) Разработайте дополнительные модели и размеры продукта, чтобы удовлетворить различные предпочтения клиентов.

Компания может расширить свой текущий бизнес за счет улучшения продукта или внедрения продуктов с новыми функциями.

2. Стратегии комплексного роста :

Стратегии интегративного роста предназначены для увеличения продаж, активов и прибыли.

Существует два основных варианта стратегии интегративного роста:

(a) Интеграция на одном уровне или стадии бизнеса в той же отрасли, т. Е. Горизонтальная интеграция.

(b) Интеграция различных уровней / этапов бизнеса в одной отрасли, т.е. вертикальная интеграция с прямыми и обратными связями.

(a) Горизонтальная интеграция :

Когда две или более фирм, занимающихся аналогичными видами деятельности, объединяются, происходит горизонтальная интеграция.Многие компании расширяются за счет создания других фирм в той же сфере бизнеса. Считается, что фирма следует горизонтальной интеграции, если она приобретает или открывает другую фирму, которая производит тот же тип продукции с аналогичными производственными процессами / методами маркетинга. Когда объединение двух или более бизнес-единиц (существующих и созданных) приводит к большей эффективности и результативности, чем общий доход от этих бизнесов, когда они работали отдельно, синергия была достигнута.

Причины горизонтальной интеграции следующие:

(а) Устранение или снижение интенсивности конкуренции.

(b) Прекращение практики снижения цен.

(c) Достижение эффекта масштаба в производстве.

(d) Общий пул ресурсов для исследований и разработок.

(e) Использование общих каналов сбыта и единой торговой марки.

(f) Фиксация единой цены.

(g) Эффективное управление дисбалансом мощностей.

(h) Общая реклама и стимулирование сбыта.

(i) Совершение обычных покупок по низким ценам.

(j) Снижение общей стоимости операций на единицу.

(k) Увеличение кредитного плеча для работы с клиентами и поставщиками.

Горизонтальная интеграция усилит монополистическую тенденцию на рынке. Меньшее количество игроков в отрасли приведет к сговору с целью получения сверхприбылей путем установления цены на готовую продукцию на более высоком уровне, чем цена, определяемая рынком.

(b) Вертикальная интеграция :

Вертикальная интеграция означает последовательную интеграцию фирм в одной и той же отрасли.Интеграция различных уровней / этапов отрасли называется вертикальной интеграцией. Вертикальная интеграция может быть как обратной, так и прямой.

I. Обратная интеграция:

В случае обратной интеграции распространяется на поставщиков сырья. Вертикальная интеграция — это интеграция, при которой компания расширяется в обратном направлении за счет диверсификации поставок сырья. Это позволяет обеспечить плавный поток производства, сократить запасы, снизить эксплуатационные расходы, увеличить эффект масштаба, устранить узкие места, снизить закупочную стоимость материалов и т. Д.

Это диверсификация, осуществляемая на разных этапах производственного цикла в рамках одной отрасли. Фирмы, применяющие эту стратегию, могут иметь регулярные и бесперебойные поставки компонентов сырья и других материалов, а также гарантировать качество.

II. Прямая интеграция:

Это случай, когда последующая интеграция распространяется на те предприятия, которые в конечном итоге продаются потребителю. Целью такой диверсификации является снижение затрат на распространение, гарантированные поставки на рынок, увеличение или создание барьеров для выхода на рынок потенциальных конкурентов.

Фирма расширяется в направлении конечного потребителя. Например, компания по производству цемента занимается гражданским строительством; это будет случай диверсификации с прямой связью. Благодаря прямой интеграции фирмы могут получить больший контроль над продажами, каналами сбыта, ценами и могут улучшить свои конкурентные позиции за счет дифференциации и поддержки клиентов.

3. Стратегии роста диверсификации :

Диверсификация означает переход к операции, которая полностью или частично не связана с текущими операциями.

Прежде чем сделать выбор в пользу диверсификации, необходимо серьезно рассмотреть следующие основные вопросы:

(a) Приносит ли это положительную синергию компании?

(b) Требуется ли рынку новый продукт или услуга, которые мы предлагаем?

(c) Имеет ли продукт или услугу хороший потенциал роста?

Прежде чем выбрать стратегию диверсификации, необходимо иметь четкое представление о новом продукте / услуге, технологии и рынках.Стратегии диверсификации используются для расширения деятельности фирмы за счет добавления рынков, продуктов, услуг или этапов производства к существующим операциям. Цель диверсификации — позволить компании выйти на направления деятельности, которые несколько отличаются от текущих операций.

Диверсификация дополняет портфель бизнеса, к которому следует стратегия роста, когда цели роста фирмы очень высоки и они не могут быть достигнуты в рамках существующего продукта / объема рынка.Распространение рисков за счет работы в нескольких областях снижает угрозу любой одной области, которая может привести к банкротству фирмы.

Однако диверсификация распределяет ресурсы по нескольким областям, аналогичным образом снижая вероятность того, что фирма может быть сильной силой в любой области. Диверсификация относится к направлениям развития, которые одновременно уводят организацию как от ее нынешних продуктов, так и от нынешних рынков. Стратегии диверсификации становятся менее популярными, поскольку организациям становится все труднее управлять разнообразной деловой деятельностью.

Тип № 2. Стратегии внешнего роста :

Иногда фирма намеревается внешне расти, когда берет на себя операции другой фирмы. Такой рост может быть возможен за счет слияний, поглощений, совместных предприятий, стратегических союзов и т. Д. Такой рост называется «неорганическим ростом». Фирмы обычно предпочитают стратегии внешнего роста для быстрого роста доли рынка, прибыли и денежных потоков.

1. Слияние :

Слияние означает объединение двух или более компаний в одну компанию.Эта комбинация может происходить либо через абсорбцию, либо за счет консолидации. Считается, что слияние происходит, когда две или более компаний объединяются в одну компанию. Слияние определяется как «сделка с участием двух или более компаний по обмену ценными бумагами, при которой выживает только одна компания».

Когда акционеры более чем одной компании, обычно двух, решают объединить ресурсы компаний в рамках одной единой организации, это называется «слиянием». Если в результате слияния возникает новая компания, это называется «объединением».В результате слияния одна компания выживает, а другие теряют свою независимую структуру, это называется «поглощением».

Мотивы слияния :

Деятельность по слиянию является результатом следующих факторов и стратегий, которые классифицируются по трем категориям:

(а) Стратегические мотивы,

(b) Финансовые мотивы и

(c) Организационные мотивы.

2. Приобретение :

Поглощение обычно включает в себя приобретение определенного пакета акционерного капитала компании, который позволяет покупателю осуществлять контроль над делами компании.Основная цель предложения о поглощении — получение юридического контроля над компанией. Принятая компания продолжает существовать как отдельное предприятие, если не произойдет слияние.

Таким образом, поглощение отличается от слияния тем, что при поглощении поглощенная компания сохраняет свое отдельное юридическое лицо, в то время как при слиянии обе компании объединяются в единое юридическое лицо, и по крайней мере одна из компаний теряет свою идентичность.

Элемент готовности со стороны покупателя и продавца отличает приобретение от поглощения.Если у компании есть желание приобрести, это называется «поглощением». Если желание отсутствует, это называется «поглощением».

Поглощение может быть определено как «сделка или серия сделок, посредством которых отдельное лицо или группа лиц или компания приобретают контроль над руководством компании путем приобретения акций, обладающих большинством голосов». Поглощение — это приобретение акций, дающих право голоса в компании, с целью получения контроля над активами и управлением компанией.

Теоретически покупатель должен купить более 50% оплаченного капитала приобретаемой компании, чтобы получить полный контроль. Но на практике, какой бы эффективный контроль ни осуществлялся с меньшим пакетом акций, потому что оставшиеся разбросанные и плохо организованные акционеры вряд ли бросят вызов контролю покупателя.

Иногда покупатель может иметь молчаливую поддержку финансовых учреждений, банков, паевых инвестиционных фондов, имея значительную долю в капитале компании.Основная цель предложения о поглощении — получить юридический контроль над компанией.

При поглощении руководство продавца является нежелательным партнером, и покупатель обычно прибегает к приобретению контрольного пакета акций с очень небольшой предварительной информацией для покупаемой компании. Если компания находится в непосредственном владении небольшой группы акционеров, контрольный пакет акций получается путем покупки акций других акционеров.

Где компания широко представлена ​​i.е. в случае листинговой компании акции обычно торгуются на фондовом рынке, покупатель приобретает акции на открытом рынке. Поглощение — это обычное явление во всем мире, и компании, цены на акции которых котируются меньше, и которые обладают скрытым потенциалом роста.

Поглощения регулируются положениями, содержащимися в Положениях SEBI (Существенное приобретение акций и поглощений) 1997 года. Поглощение — это бизнес-стратегия приобретения контроля над руководством Целевой компании — прямо или косвенно.Мотив покупателя — получить контроль над советом директоров целевой компании для синергии при принятии решений. Орлиные взоры рейдеров прикованы к богатым деньгами и быстрорастущим компаниям с низкой долей участия промоутеров.

Виды поглощения :

Способы получения контрольного пакета акций обсуждаются ниже:

i. Товарищеские поглощения:

При дружественном поглощении покупатель приобретет контрольный пакет акций после тщательных переговоров и согласования с продавцом.Рассмотрение решается путем дружеских переговоров. Заявка на поглощение завершается с согласия мажоритарных акционеров целевой компании.

Эта форма покупки также называется «поглощением по согласию». При дружественном поглощении покупатель сначала обращается к учредителям / руководству целевой компании для переговоров и приобретения акций. Дружественное поглощение выгодно покупателю и поглощаемым компаниям.

ii. Враждебные поглощения:

Лицо, стремящееся получить контроль над компанией, покупает необходимое количество акций у неконтролирующих акционеров на открытом рынке.Этот метод обычно включает покупку небольшого пакета мелких акционеров в течение определенного периода времени в различных местах. В качестве стратегии покупатель хранит свою личность в секрете. Эти поглощения также называются насильственными поглощениями. Враждебное поглощение противоречит пожеланиям руководства целевой компании. Эквайрер делает прямое предложение акционерам целевой компании без предварительного согласия существующего учредителя / менеджмента.

iii. Аварийное поглощение:

Эти формы поглощения используются для оказания помощи больным компаниям, чтобы позволить компании реабилитироваться в соответствии со схемами, утвержденными финансовыми учреждениями.Ведущее финансовое учреждение оценит полученные заявки на приобретение, финансовое положение и послужной список покупателя.

iv. Тендерное предложение:

В тендерном предложении одна фирма предлагает купить выпущенные в обращение акции другой фирмы по определенной цене и сообщает об этом предложении в рекламных объявлениях и почтовых отправлениях акционерам. Тем самым он обходит действующее руководство и совет директоров целевой фирмы. Следовательно, тендерные предложения используются для недружественных поглощений.

Приобретенная фирма будет существовать до тех пор, пока есть миноритарные акционеры, которые откажутся от тендера. Однако с практической точки зрения большинство тендерных предложений в конечном итоге превращаются в слияния, если приобретающая фирма успешно получает контроль над целевой фирмой.

v. Покупка активов:

При покупке активов одна фирма приобретает активы другой, хотя формальное голосование акционеров приобретаемой фирмы все еще необходимо.

vi.Выкуп за управление:

В этой форме фирма приобретается собственным менеджментом или группой инвесторов, обычно с помощью тендерного предложения. После этой сделки приобретенная фирма может перестать существовать как публично торгуемая фирма и стать частным бизнесом. Эти приобретения называются «выкупом менеджментом», если в нем участвуют менеджеры, и «выкупом с привлечением заемных средств», если средства для тендерного предложения поступают в основном из долга.

3. Совместное предприятие :

Все совместные предприятия обычно характеризуются тем, что два или более предприятия связаны договорным соглашением, устанавливающим совместный контроль.Деятельность, не предусматривающая договорных отношений для установления совместного контроля, не является совместным предприятием. Контрактные соглашения устанавливают совместный контроль над участниками совместного предприятия.

Такая договоренность гарантирует, что ни один участник не сможет в одностороннем порядке контролировать деятельность. Совместное предприятие может предоставлять сторонам предприятия права защиты или участия. Права защиты просто позволяют совместному предприятию защищать свои интересы в предприятии в ситуации, когда его интересы могут быть ущемлены.

Совместное предприятие — это форма объединения бизнеса, при которой две независимые коммерческие фирмы вносят финансовые и / или физические активы, а также персонал в новую компанию, созданную для участия в какой-либо экономической деятельности, такой как производство или маркетинг продукта. Совместное предприятие может быть создано между отечественной компанией и иностранным предприятием, чтобы передавать навыки и знания в обе стороны.

Совместное предприятие местной компании с транснациональной компанией может обеспечить передачу технологий и выход на мировой рынок.Партнеры по совместному предприятию предоставят рисковый капитал, технологии, патенты, товарные знаки, торговые марки и позволят обоим партнерам получить выгоду от согласованной доли.

Совместные предприятия с транснациональными компаниями способствуют расширению производственных мощностей, передаче технологий и капитала и, прежде всего, выходу на мировой рынок. Создание совместного предприятия является частью стратегической бизнес-политики, направленной на диверсификацию и выход на новые рынки, приобретение финансовых средств, технологий, патентов и торговых марок.

Формы совместных предприятий :

Совместные предприятия принимают различные формы и структуры.

Но в целом его можно разделить на три категории:

i. Совместно контролируемые операции:

Работа некоторых совместных предприятий предполагает использование активов и других ресурсов участников, а не создание корпорации, товарищества или другого предприятия или финансовой структуры, отдельной от самих участников.

ii. Совместно центробежные активы:

Некоторые совместные предприятия предполагают совместный контроль, а часто и совместное владение участниками одного или нескольких активов, внесенных в совместное предприятие или приобретенных для целей совместного предприятия и предназначенных для целей совместного предприятия.

iii. Совместно контролируемые организации:

Совместно контролируемое предприятие — это совместное предприятие, которое предполагает создание корпорации, товарищества или другого предприятия, в котором каждый участник имеет долю.

4. Стратегические союзы :

«Альянс» определяется как ассоциации, преследующие общие интересы членов. Стратегический альянс — это договоренность или соглашение, в соответствии с которым две или более фирмы сотрудничают для достижения определенных коммерческих целей. Мотивы стратегических союзов заключаются в сокращении затрат, совместном использовании технологий, разработке продуктов, доступе на рынок, наличии капитала, разделении рисков и т. Д.

Концепция «альянса» приобретает все большее значение в секторах инфраструктуры, особенно в областях энергетики, нефти и газа.Основная цель — облегчить передачу технологий при достижении крупных целей. Полученные выгоды распределяются пропорционально вкладу каждой стороны в достижение целей. В стратегическом альянсе две или более фирм, которые объединяются для достижения ряда согласованных целей; остаются независимыми после образования альянса.

Стратегические альянсы обычно имеют такие формы, как совместное предприятие, франчайзинг, соглашение о поставке, соглашение о покупке, соглашение о сбыте, соглашение о маркетинге, контракт на управление, соглашение о техническом обслуживании, лицензирование технологии / патента / товарного знака / дизайна и т. Д.Соглашение о стратегическом альянсе содержит такие условия, как вклад капитала, инфраструктура, принятие решений, разделение риска и прибыли и т. Д.

Стратегический альянс объединяет синергетические таланты партнеров по альянсу. Взаимопонимание и доверие — основные принципы стратегических союзов. Для бесперебойного функционирования альянса партнеры должны иметь заранее определенные приоритеты и ожидания друг от друга. Эта стратегия направлена ​​на усиление долгосрочного конкурентного преимущества фирмы путем формирования союзов с ее конкурентами, существующими или потенциальными в критических областях, вместо того, чтобы конкурировать с другими.

Стратегические альянсы, которые позволяют компаниям увеличивать производительность ресурсов и прибыльность, избегая ненужной фрагментации ресурсов и дублирования инвестиций и усилий в исследованиях и разработках / технологиях. В мире быстро меняющихся технологий, меняющихся вкусов и привычек потребителей, роста фиксированных затрат и растущего протекционизма — стратегический альянс является важным инструментом для обслуживания клиентов.

5. Франчайзинг :

Франчайзинг обеспечивает немедленный доступ к бизнес-операциям и технологиям в прибыльных сферах деятельности.Это важное средство ведения бизнеса в нескольких странах, которое представляет собой эффективное сочетание преимуществ крупного бизнеса с возможностями мотивации и адаптации малых и средних предприятий.

Он также позволяет связывать крупный и малый бизнес в рамках вертикального разделения труда. Концепция франчайзинга довольно обширна и охватывает широкий спектр мер по маркетингу и распространению товаров и услуг. Франшизы становятся ключевым механизмом технологических, маркетинговых и сервисных связей между предприятиями внутри страны и во всем мире.

6. Лицензионное соглашение :

Лицензионное соглашение — это коммерческий договор, по которому лицензиар передает лицензиату что-то ценное в обмен на определенные результаты и выплаты.

(a) Лицензиар может предоставить любое из следующего:

я. Право на производство потенциального продукта или использование потенциального производственного процесса

ii. Ноу-хау производства (без патента)

iii. Технические консультации и помощь

iv.Право на использование товарного знака, бренда и т. Д.

(b) Лицензиар получает роялти.

(c) В конечном итоге лицензиат может стать конкурентом.

(d) Приводит к увеличению поставок основных материалов, компонентов, растений и т. Д.

Лицензирование предполагает передачу некоторых прав промышленной собственности от отправителя. Большинство из них, как правило, представляют собой патенты, товарные знаки или технические ноу-хау, которые предоставляются лицензиату на определенный срок в обмен на роялти.Другая стратегия лицензирования заключается в заключении контракта на производство своей линейки продуктов с иностранной компанией для использования местных сравнительных преимуществ в технологиях, материалах или рабочей силе.


Типы стратегий роста — 5 основных типов: стратегия расширения концентрации, стратегия расширения интеграции, стратегия расширения диверсификации и некоторые другие

Типы стратегий роста / расширения :

Стратегии расширения или роста далее классифицируются как:

1.Стратегия расширения концентрации

2. Стратегия расширения интеграции

3. Стратегия расширения интернационализации

4. Стратегия расширения диверсификации

5. Стратегия расширения сотрудничества

Тип № 1. Стратегия увеличения концентрации :

Концентрация подразумевает расширение существующего направления бизнеса. Стратегия расширения концентрации предполагает сохранение нынешнего положения и расширение существующего товарно-рыночного пространства для достижения целей роста.Такой подход очень полезен для предприятий, которые не в полной мере использовали возможности, существующие в их текущей области продуктового рынка.

Фирма, выбирающая стратегию интенсификации, концентрируется на своем основном направлении деятельности и ищет способы достижения целей роста за счет увеличения размера операций в своем основном бизнесе.

Интенсивное расширение фирмы может быть достигнуто тремя способами, а именно: проникновение на рынок, развитие рынка и разработка продукта впервые предложены в модели Ансоффа.Стратегия концентрации применяется тогда, когда существуют адекватные возможности роста в текущем пространстве рынка продуктов фирмы.

Тип # 2. Стратегия расширения интеграции :

Когда фирмы используют свою существующую базу для расширения в направлении своего сырья или конечных потребителей, или, в качестве альтернативы, они приобретают дополнительные или смежные предприятия, происходит интеграция. Интеграция в основном означает объединение действий, связанных с текущей деятельностью фирмы.

В отличие от интенсивного роста, стратегия интеграции предполагает внешнее расширение путем объединения с другими фирмами. Комбинирование предполагает объединение и интеграцию различных фирм и в основном обусловлено необходимостью выживания, а также роста за счет создания синергетического эффекта.

Объединение фирм может пойти по пути слияния или консолидации. Слияние подразумевает объединение двух или более предприятий в одну окончательную организацию. Объединенные концерны прекращают свое существование, а их активы и обязательства переходят к приобретающей компании.Консолидация — это объединение двух или более бизнес-единиц в совершенно новую компанию.

Все первоначальные хозяйственные общества прекращают свое существование после объединения. Поскольку слияния и консолидации включают объединение двух или более компаний в единую компанию, термин слияние обычно используется для обозначения обеих форм внешнего роста. Как и во всех стратегиях, приобретение — это выбор фирмы в отношении того, как она намеревается конкурировать.

Тип # 3.Стратегия расширения интернационализации :

Международная стратегия — это тип стратегии расширения, который требует от фирм продавать свои продукты или услуги за пределами внутреннего или национального рынка. Фирме необходимо будет оценить международную среду, оценить свои собственные возможности и разработать соответствующую международную стратегию. Организация может «выйти на международный уровень», пересекая внутренние границы. Международная экспансия предполагает установление значительных рыночных интересов и деятельность за пределами страны происхождения компании.

Зарубежные рынки предоставляют фирме дополнительные возможности продаж, которые могут быть ограничены относительно небольшими размерами ее внутреннего рынка, а также снижают зависимость фирмы от единого национального рынка.

Фирмы расширяются по всему миру в поисках возможности получить отдачу от крупных инвестиций, таких как оборудование и капитальное оборудование, или исследования и разработки, или увеличить долю рынка и добиться экономии от масштаба, а также воспользоваться преимуществами местоположения. Другие мотивы для международной экспансии включают продление жизненного цикла продукта, обеспечение ключевых ресурсов и использование дешевой рабочей силы.

Однако, чтобы превратить свои фирмы в поистине глобальные компании, менеджеры должны развить глобальное мышление. Традиционные способы работы в условиях небольшого культурного разнообразия и без глобальной конкуренции больше не являются эффективными фирмами.

Международная экспансия чревата различными рисками, такими как политические риски (например, нестабильность принимающих стран) и экономические риски (например, колебания стоимости валюты страны). Международная экспансия увеличивает затраты на координацию и распространение, а управление глобальным предприятием влечет за собой проблемы преодоления торговых барьеров, затрат на логистику, культурного разнообразия и т. Д.

Есть несколько способов выхода на международный уровень. Каждый метод выхода на зарубежный рынок имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо тщательно оценивать. Различные способы выхода на международный рынок предполагают компромисс между уровнем риска и объемом иностранного контроля, который менеджеры организации готовы позволить.

Обычно фирмы начинают с экспорта, переходят к лицензированию, затем к франчайзингу, что в конечном итоге приводит к прямым инвестициям. По мере того, как фирма достигает успеха на каждом этапе, она переходит к следующему.Если у него возникнут проблемы на любом из этих этапов, он может не продвинуться дальше.

Если преобладают неблагоприятные условия или если операции не приносят желаемой прибыли в разумный период времени, фирма может уйти с иностранного рынка. Решение выйти на зарубежный рынок может оказать значительное влияние на фирму.

Экспансия на зарубежные рынки может быть достигнута за счет экспорта, лицензирования, создания совместных предприятий, стратегического альянса или прямых инвестиций.

Тип # 4.Стратегия расширения диверсификации :

Диверсификация определяется как выход фирмы на новые направления деятельности посредством внутренних или внешних способов. Диверсификация — это процесс входа в бизнес, который является новым для организации либо с точки зрения рынка, либо с точки зрения технологий, либо и того, и другого.

При диверсификации фирма приобретает право собственности или контроль над другой фирмой вопреки желанию руководства последней. Но на практике это может быть как враждебное, так и дружеское.Основные причины, по которым фирма стремится к большей диверсификации, — это создание стоимости за счет экономии на масштабе и размахе или доминирование на рынке.

В некоторых случаях фирмы выбирают диверсификацию из-за государственной политики, проблем с производительностью и неуверенности в отношении будущих денежных потоков. В определенном смысле диверсификация — это инструмент управления рисками, поскольку ее успешное использование снижает уязвимость фирмы к последствиям конкуренции на одном рынке или в отрасли.

Риск играет очень важную роль при выборе стратегии, и, следовательно, постоянная оценка риска связана со способностью фирмы достичь стратегического преимущества.Внутреннее развитие может принимать форму инвестиций в новые продукты, услуги, клиентские сегменты или географические рынки, включая международную экспансию. Диверсификация достигается за счет внешних способов приобретения и создания совместных предприятий.

Фирмы выбирают стратегию расширения, когда их восприятие доступности ресурсов и прошлых финансовых показателей высоко. Наиболее распространенными стратегиями роста являются диверсификация на корпоративном уровне и концентрация на уровне бизнеса.

Reliance Industry, вертикально интегрированная компания, охватывающая всю производственно-сбытовую цепочку текстильной промышленности, репозиционировала себя в диверсифицированный конгломерат, входя в ряд предприятий, таких как производство и распределение электроэнергии, страхование, телекоммуникации и услуги в области информационных и коммуникационных технологий.

Приобретение компанией Tata Tea Consolidated Coffee (производителя кофейных зерен) и Asian Coffee (переработчика) является примерами соответствующей диверсификации.

Тип # 5.Стратегия расширения сотрудничества :

Стратегия сотрудничества — это стратегия, в которой фирмы работают вместе для достижения общей цели. Кооперативные стратегии используются для получения конкурентного преимущества путем объединения с одним или двумя конкурентами против других конкурентов отрасли. Стратегия сотрудничества — это третья основная альтернатива (два других — внутренний рост и слияния и поглощения), которые фирмы используют для роста, развития конкурентных преимуществ, создающих ценность, и создания различий между ними и конкурентами.

Таким образом, сотрудничество с другими фирмами — это еще одна стратегия, которая используется для создания ценности для потребителя, превышающей затраты на создание этой ценности, и для создания благоприятного положения на рынке по сравнению с пятью силами конкуренции.

Все чаще кооперативные стратегии формируются фирмами, конкурирующими друг с другом, о чем свидетельствует тот факт, что более половины стратегических союзов (тип кооперативной стратегии), созданных за последние два года, были между конкурентами, такими как FedEx и U.S. Почтовая служба.


Типы стратегий роста — 3 важных типа: стратегии интенсивного роста, стратегии интегративного роста и стратегии роста диверсификации (с примерами)
Тип № 1. Стратегии интенсивного роста :

Стратегии интенсивного роста нацелены на дальнейший рост существующих продуктов и / или существующих рынков.

Есть три важных стратегии интенсивного роста, а именно.:

я. Проникновение на рынок,

ii. Развитие рынка и

iii. Разработка продукта.

i. Стратегия проникновения на рынок :

Стратегия проникновения на рынок направлена ​​на увеличение продаж текущих продуктов на текущих рынках.

ii. Стратегия развития рынка :

Стратегия развития рынка предполагает расширение рынка для продукта.

iii.Стратегия развития продукта :

Компания может расширить свой текущий бизнес за счет улучшения продукта или внедрения продуктов с новыми функциями. Пример — Colgate-Palmolive пытается сохранить свою долю на рынке зубных паст, вводя новые бренды. (Сохранение рыночной доли на растущем рынке, очевидно, означает увеличение продаж).

Многие компании стремятся поддерживать / увеличивать продажи за счет постоянного улучшения функций / внедрения новых продуктов.Это очень очевидно в определенных отраслях, таких как электроника, бытовая техника, легковые автомобили (включая двухколесные) и т. Д.

Часто стратегии развития рынка и разработки продукта способствуют лучшему проникновению на рынок.

Тип # 2. Стратегии комплексного роста :

Одной из распространенных стратегий роста является стратегия интегративного роста. Основным фактором роста Reliance Industries на ранних этапах была прямая и обратная интеграция.Сегодня это наиболее интегрированная компания в мире (от разведки нефти до розничной торговли текстилем).

Существует два основных типа интегративного роста:

я. Интеграция на одном уровне или стадии бизнеса в той же отрасли (горизонтальная интеграция), или

ii. Интеграция разных уровней / этапов бизнеса в одну отрасль (вертикальная интеграция).

i. Горизонтальная интеграция :

Интеграция на одном уровне бизнеса, широко известная как горизонтальная интеграция, предполагает приобретение одного или нескольких конкурентов.

Например, шинная компания может вырасти за счет приобретения другой шинной компании. Примеры горизонтальной интеграции включают приобретение универсальных багажа (Aristocrat) компанией Bioplast (V.I.P.) и Tata Oil Mills Company (TOMCO) компанией Hindustan Lever. Индийская цементная промышленность стала свидетелем значительной горизонтальной интеграции. Сектор FMCG недавно претерпел несколько приобретений, что привело к горизонтальной интеграции.

Пожалуй, самым важным преимуществом горизонтальной интеграции является то, что она устраняет или снижает конкуренцию.

ii. Вертикальная интеграция :

Интеграция различных уровней / стадий одной отрасли называется вертикальной интеграцией.

Тип # 3. Стратегии роста диверсификации:

Диверсификация означает добавление новых направлений бизнеса. Новые направления бизнеса могут быть связаны с текущим бизнесом или могут быть совершенно не связаны. Если в добавленных новых линиях используются существующие технологии, производственные мощности или каналы сбыта фирмы, или это означает обратную или прямую интеграцию, это может рассматриваться как соответствующая диверсификация.(Пример — диверсификация «Видеокон»).

Некоторые компании расширяют свой бизнес в несвязанные отрасли (пример Wipro, которая занимается несколькими товарами повседневного спроса, электрическими и осветительными, мебельными и информационными технологиями). Другие примеры — включают V-Guard, Reliance, LG, Samsung, Hyundai, General Electric и т. Д. Расширение рынка до географических регионов, где у компании не было бизнеса, также рассматривается как диверсификация.

Диверсификация также описывается как изменение портфеля.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.