Стратегия конгломератной диверсификации заключается в: Страница не найдена — Моё мнение

24.11.1980 alexxlab

Содержание

Маркетинговые стратегии роста: краткий практический анализ

Автор: Анатолий Фeдopoвич Kрюкoв, доктор экономических наук, руководитель кафедры организации производства и управления на предприятиях АПК Красноярского государственного университета.

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

По классификации Виханского, первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. Новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая.

Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

выяснение текущей стратегии;
анализ портфеля продукции;
набор стратегий развития организации;
оценка выбранной стратегии.

Выяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения о будущем без четкого представления о том, в каком состоянии находится организация. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии.

Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;

общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
структура и направленность ее деятельности за последний период;
возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;
отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

цели организации;
критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

Нужны качественные знания по маркетингу? Изучите эти практические дисциплины по маркетингу, рекламе и PR.

Стратегия диверсификации — классификация стратегий, диверсификация бизнеса и компании, вывод

[contact-form-7 404 «Not Found»]

Стратегия диверсификации – маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Стратегия диверсификации целесообразна, если:

сужаются возможности развития текущего бизнеса;
открываются новые возможности;
можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;
происходит сокращение издержек производства;
присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

привлекательности отрасли;
затраты на вхождение в отрасль;
дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Классификация стратегий диверсификации

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства, и сбыта продукции.

При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

полная интеграция производственной деятельности;
частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации:

интеграция «вперед», или прямая интеграция;
интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Стратегии

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

продукции,
каналов сбыта,
сферы функционирования,
положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

затраты, связанные с внедрением нового проекта;
существующие барьеры/границы для реализации;
размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты, которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации.

Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

приобретается готовое производство,
развит рынок сбыта,
налажена сеть поставщиков и посредников,
существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Диверсификация производства

Диверсификация в сфере производства представляет собой синхронное развитие невзаимосвязанных, разрозненных видов производств, существенное расширение настоящего ассортимента и номенклатуры всей совокупности изделий в рамках предприятия, концерна с переориентацией текущих рынков сбыта.
Развитие стратегии диверсификации базируется на необходимости повышения эффективности производства с целью получения экономических выгод и предотвращения банкротства, а сама компания становится многоотраслевым комплексом подразделений.

Диверсификация рисков

Означает избирательное распределение инвестиций с учетом существования различных классов финансовых инструментов. Так, с целью диверсификации рисков принято включать в «портфель» финансовые инструменты одного вида (акции нескольких компаний) и различные между собой финансовые инструменты (например, акции и облигации).

Диверсификация экономики

Диверсификация экономики означает не что иное, как одновременное комплексное многоотраслевое развитие производства и сферы услуг, совершенно не связанных друг с другом. Этому процессу, во многом, способствует политика государства, направленная на организацию современной структуры народнохозяйственного комплекса.

Конгломератная диверсификация

Конгломератная диверсификация продукции (работ, услуг) – это процесс, при котором происходит пополнение существующего ассортимента изделиями (работами, услугами), не имеющими какого-либо отношения к существующей номенклатуре, а также к используемым для этого технологиям.

Диверсификация товара, как и диверсификация услуг, подразумевают увеличение количественного ассортимента за счет выпуска нового продукта (работ, услуг), ориентированных на новые рынки сбыта.

Примеры диверсификации

Классическим примером диверсификации является сфера автомобилестроения.
В частности известно, что в настоящее время мировой рынок автомобилей складывается из весьма ограниченного числа его участников. Фактически, данная отрасль сформировалась, и характерной чертой рынка автомобилей является высокоуровневая структурная конкуренция цен и качества выпускаемой продукции.

Определенно, предметом нескончаемой дискуссии является вопрос отраслевого лидерства. Между тем, в числе несомненных лидеров значится японский производитель, автомобили которого соответствуют высочайшему качеству при сравнительно невысоких ценах. Важнейшей характеристикой отрасли автомобилестроения считается невысокий уровень нормы прибыли, что, при высокой конкуренции и существовании определенных барьеров, делает эту отрасль малопривлекательной для потенциального инвестора.

В качества АНТИпримера можно привести ситуацию, которая сложилась с лекарством против СПИДа. Несомненно, потребность человечества в таком препарате сверхвысокая, а стоимость лекарства и норма прибыли от его продаж составили бы космическую сумму.

Вместе с тем, накопленный на сегодняшний день научный потенциал не позволяет изобрести универсальное средство против СПИДа, а потому «развернуть» прибыльное производство не представляется возможным. Другими словами, прагматичные инвесторы пока еще не пожелают проявить интерес к сверхвысокой норме прибыли от продажи будущего лекарства.

Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев. Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров – к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран.

Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса.

Вывод

Диверсификация бизнеса позволяет относительно безболезненно перенести временные затруднения – перебои со сбытом, кратковременный спад спроса или цен на продукцию – а в случае долгосрочного кризиса альтернативные ответвления деятельности предприятия могут выйти на первый план и стать основой для перепрофилирования фирмы по новой стратегии.

В то же время диверсификация, особенно в случае с производством, как правило, требует дополнительных вложений – в новое оборудование, технологии, персонал. Правильное решение должно основываться на сопоставлении таковых затрат с ценой риска.

Хорошо диверсифицированный инвестиционный портфель никак не поможет избежать краткосрочных убытков, однако ясно одно: располагая портфелем широкого диапазона, т. е. с разбивкой по различным классам активов, можно ожидать приблизительно такой же или несколько большей прибыльности, одновременно уменьшив общий уровень риска. В этом должна заключаться исходная точка каждого начинающего инвестора.

Видео

Источники

Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией. Стратегии интегрированного роста и диверсификации

Стратегией диверсификации называют освоение новых товарных рынков, выпуска новых товаров, оказания новых видов услуг. Стратегия диверсификации обычно подразумевает не только внесение разнообразия в товарные группы или группы услуг, но и распространение деятельности предприятия на новые, не пересекающиеся с уже освоенными предприятием сферы хозяйственной деятельности.

Иначе говоря, стратегия диверсификации — система мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности. Стратегия диверсификации разрабатывается так, чтобы разрабатывать новые виды продукции одновременно с вхождением на новые товарные рынки.

Товары могут быть новыми исключительно для данного предприятия, или новыми для всех предприятий, работающих в данной сфере производства. Стратегия диверсификации призвана обеспечить стабильность и прибыльность предприятия в будущих периодах. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная диверсификация

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компания выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации, компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты, как правило, тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации, компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом.

Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальных и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Диверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация — что это такое

Диверсификация (лат. diversus — разный и facere — делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства . Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы диверсификации

В рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип , который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

расширение рынков сбыта;
выгодное перераспределение свободных ресурсов;
снижение риска банкротства;
увеличить гибкость и адаптивность;
полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии диверсификации

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

продукции,
каналов сбыта,
сферы функционирования,
положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

затраты, связанные с внедрением нового проекта;
существующие барьеры/границы для реализации;
размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты , которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации. Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

приобретается готовое производство,
развит рынок сбыта,
налажена сеть поставщиков и посредников,
существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Главным риском диверсификации компании является недооценка собственного производства и переоценка приобретаемого.

Слияние и поглощение способствует увеличению рыночной доли предприятия, повышению производственных мощностей и более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
кинопроизводство Virgin Vision;
банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

Начинающие свой путь в бизнес компании вполне могут быть успешными, обращая внимание лишь на решение внутренних проблем и повышение своей текущей эффективности. Но правильно управляемые компании довольно быстро проходят этот этап, и на первое место у них выходит способность планово реализовывать собственную стратегию развития.

Сегодня мы остановимся на одной из сложных, но результативных стратегий развития компаний – диверсификации. Слово руководителю компании, которая планово и успешно диверсифицирует свою деятельность, председателю Совета директоров ГК «Симона» Ольге НИКИТИНОЙ.

ЧТО ТАКОЕ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ?

Для начала определим терминологию: диверсификация – экономический термин, созданный из двух слов: diversus – разный и facere – делать. В широком же смысле понятие «диверсификация» обозначает расширение сфер деятельности либо с целью получения большей выгоды, либо снижения рисков.

Диверсификация, как способ снижения рисков, известна давно. Наиболее ранние упоминания о ней можно найти еще в Талмуде: «Пусть всякий человек разделит свои деньги на три части и вложит одну треть в землю, одну треть в дело, а еще одну треть оставит про запас».

Принцип диверсификации образно иллюстрирует народная мудрость: «Не кладите все яйца в одну корзину».
В последнее время идея диверсификации получила большую популярность. Во-первых, она действительно позволяет снизить экономические риски для предприятия, работающего в рыночной среде. Чтобы избежать риска вложений капитала в те или иные отрасли, компании, нацеленные на долговременное развитие, стремятся находить новые формы вложения средств, проникать в отрасли, не имеющие прямой связи с основной сферой их деятельности. Это позволяет компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому диверсифицированные предприятия в целом оказываются более устойчивыми и конкурентоспособными по сравнению с узкоспециализированными. Вторая причина популярности этой стратегии состоит в том, что многие компании сейчас располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку со временем возможности дальнейшей экспансии в привычных сегментах становятся все меньше, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для вложения капиталов и уменьшения степени риска.

НЕ ПОРА ЛИ ВАМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАТЬСЯ?

Обычно необходимость в диверсификации у предприятия возникает тогда, когда на пути дальнейшего развития в освоенной отрасли появляется барьер. Такое препятствие, например, может возникнуть перед быстро развивающейся компанией, которая действует в медленно развивающейся отрасли. Когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли, то применяется стратегия диверсифицированного роста.

Для принятия решения вам может помочь выявление таких факторов: рынок основного бизнеса становится насыщенным; поступление денег от основного бизнеса превышает потребности вложения на данном рынке и может быть выгодно инвестировано в другие сферы; новый бизнес может вызвать синергический эффект; антимонопольная служба заподозрила вас в излишне активном захвате рынка.

Если вы диагностируете в своем бизнесе один из показанных симптомов, берите в руки книги по диверсификации, потому что в данной ситуации самым рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования создания нового направления.

КАК ЭТО ДЕЛАЮТ?

Принятие решения о диверсификации потребует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий; в ходе диверсификации рассматриваются два пути: внедрение в бизнес, технологически близкий уже существующему, или вступление в кардинально отличный бизнес.

Основными типами стратегий диверсифицированного роста являются:
– , которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в уже существующем бизнесе;
– стратегия вертикальной диверсификации, характеризующейся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является конт¬роль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта.

– , предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, но которая использует уже имеющиеся возможности фирмы;

– стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства совершенно новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Классики менеджмента предлагают осуществлять выбор стратегии развития в зависимости от соотношения динамики роста отрасли и конкурентной позиции вашей компании (см. работы Томпсона и Стрикланда).

ИЗ МИРОВОЙ ПРАКТИКИ

Известный дизайнер модной одежды Дж. Армани – один из лидеров сегмента Haute Couture, создания одежды самого высокого класса, где он присутствует под собственным брендом GIORGIO ARMANI.

нако этот рыночный сегмент довольно ограничен и не позволяет рассчитывать на сколь-нибудь значительный рост. Поэтому для выхода на массовый рынок pret-a-porter был разработан специальный бренд Emporio Armani. Проект оказался вполне удачным, поэтому маркетологи компании стали тиражировать его для более узких ниш, так, в частности на сегмент спортивной одежды Армани вышел под торговой маркой EA7.

Еще один близкий нам пример центрированной диверсификации из скандинавской школы бизнеса: после того, как компания IKEA стала мировым лидером на рынке продажи мебели, она использовала свой опыт в создании крупных торговых центров для вывода нового бренда розничных гипермаркетов MEGA, тем самым значительно расширив зону своего бизнеса.

Вертикальная интеграция

Предприятия прибегают к этому виду диверсификации для того, чтобы снизить риски, связанные с поставщиками и посредниками, для снижения издержек на производство. Классическим примером диверсификации такого вида может служить империя Генри Форда, который в начале прошлого века смог организовать на своих заводах производство автомобиля «с нуля» и вплоть до выпуска конечного продукта.

Часто к такому приему прибегают производители для организации контроля над процессом продаж конечному потребителю. Знакомый нам пример – швейцарская часовая компания Ulysse Nardin, первоначально вышедшая на российский рынок через дилерскую сеть, но в дальнейшем она стала создавать и собственные монобрендовые бутики.

Комплексная диверсификация

Классический пример последовательной и удачной диверсификации показывает нам финская компания Nokia.
Со дня своего основания компания Nokia всегда была на переднем фронте научно-технического прогресса. Благодаря серьезному отношению к делу и традиционной финской основательности компании удалось добиться впечатляющего успеха, оставить позади всех конкурентов и стать лидером в области мобильной связи.

Однако мало кто сегодня вспоминает, что всё началось в Финляндии на берегах тихой реки Нокия, где в 1865 году инженер и предприниматель Ф. Индесман организовал работу деревообрабатывающего заводика по производству бумаги. Завод приносил хорошую прибыль, но уже через четверть века, видя огромные перспективы электрической промышленности, бизнесмен расширил сферу деятельности компании, тем самым впервые в практике фирмы реализовав программу конгломеративной диверсификации. Так частная компания превратилась в концерн. С тех пор Nokia неоднократно избирала курс на освоение новых, более перспективных секторов бизнеса.

Последователи Индесмана круто взялись за дальнейшее диверсифицирование бизнеса: галоши, автомобильные шины, электроэнергия, электрические кабели, производство туалетной бумаги, сборка телевизоров. Сбыт был налажен в страны Европы и в Россию (СССР).

С 1968 года корпорация Nokia приступила к разработкам в области производства современного телекоммуникационного оборудования. Все доходы компании направлялись на приобретение новых перспективных технологий, регистрируемых под брендом Nokia. Наиболее значимыми направлениями были компьютеры и телевизионная техника. В конце 80-х гг. Nokia радикально еще раз диверсифицировала бизнес, сделав ставку на мобильные коммуникации. Nokia стала одним из основных разработчиков оборудования стандарта GSM. В 1987 г. вышел первый сотовый телефон Nokia. Но для полного обновления компании пришлось пережить глобальный финансовый кризис, толчком к которому послужил развал СССР, являвшегося основным рынком сбыта продукции Nokia. Спасла компанию инициатива Й. Оллила, который в 1990 году стоял во главе отделения мобильных телефонов.

В результате кропотливой работы в области эволюции мобильных коммуникаций и правильно осуществленной горизонтальной диверсификации производство мобильных телефонов и оборудования становится основной областью деятельности Nokia, а все остальные производства продаются. В то время для многих бизнесменов и аналитиков подобное решение представлялось авантюрным, но время подтвердило правильность выбранного направления. Благодаря этому Nokia осталась вне конкуренции, и к 1997 году уже поставляла GSM-системы в 31 страну мира для 59 операторов. Сегодня Nokia – производитель мобильных систем №1 в мире.

Стратегию горизонтальной диверсификации реализуют также и многие компании ВПК, одновременно выпускающие продукцию гражданского назначения.

Каждый диверсификационный проект определяется своей логикой, однако решает главную задачу: выводит предприятие на принципиально новый уровень эффективности.

СОЗДАЕМ НОВЫЙ БИЗНЕС

Наиболее радикальной, но и самой сложной является стратегия создания кардинально нового бизнеса, не связанного с основным. Когда рынок базового бизнеса демонстрирует низкий рост, либо даже стагнирует, но ваша компания имеет на нем хорошие конкурентные позиции, значит, пришло время обратиться к стратегии конгломеративной диверсификации. Пример этой стратегии мы видели в исполнении Nokia.

Определяющее влияние на принятие решения о проникновении в абсолютно новый бизнес оказывают показатели ожидаемой прибыли. Для выбора нового проекта нужно просчитать, получит ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество?

Естественно, проникновение в новые виды бизнеса требует существенных вложений. Однако при решении о создании нового направления важно соблюдать главное правило: объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение уже действующего бизнеса.

Не стоит снимать со счетов тот факт, что в отношении предпринимателя к своему бизнесу присутствует кроме материального еще и эмоциональный фактор.

по моему мнению, он не менее важен. Только на начальном этапе деятельности бизнесмена заботят исключительно показатели доходности и конкурентоспособности. С опытом приходит понимание важности того, что счастье делового человека заключается не только в финансовых показателях; бизнес должен быть просто интересен для его основателя. К сожалению, в классических учебниках по бизнесу этот факт чаще всего игнорируется. Но, когда компания начинает приносить хороший доход, у предпринимателя появляется возможность реализовать себя в новом, более привлекательном для него бизнесе. И эта возможность предоставляется ему через механизмы конгломеративной диверсификации.

ИЗ СОБСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ: СОЗДАНИЕ НОВОГО БИЗНЕСА

Неслучайно территориально мы находимся на Сормовском повороте – наше новое направление в бизнесе тоже оказалось поворотным. Когда западный деловой мир стал ощущать признаки грядущего кризиса и, несмотря на заверение наших экономистов, стало очевидным, что кризис станет глобальным, мы решили направить часть капиталов в абсолютно новый бизнес. Это должно было снизить риски развития в рамках одной отрасли. Так родилось наше новое направление. Здесь, на Сормовском повороте, мы приняли решение построить бизнес-отель: в нижней части города заведений этой специализации просто не было. Мы изучили рынок и поняли, что гостиничный бизнес имеет хорошую отдачу и вполне приемлемые сроки окупаемости.

зработали концепцию отеля. Так как мы довольно часто бываем за границей, поэтому пришли к выводу, что для делового человека идеальными для проживания представляются небольшие комфортабельные отели, а не огромные гостиничные комплексы. Именно в них можно получить особое внимание к себе, неповторимую степень уюта и комфорта. Поэтому мы создали относительно небольшой отель «Николь», но с полным спектром услуг, нужных для комфортного проживания и для занятий бизнесом. Логика подсказала, что в этом районе нужен и хороший ресторан, результатом стал наш ресторанный комплекс «Абсолютъ».

Одно из наших правил – создавать только такой бизнес, которым можно гордиться. И те отзывы, которые оставляют гости отеля и посетители ресторана, показывают, что нам это удалось. Более 80% наших гостей приезжают к нам вновь и вновь.

Недавно я услышала потрясающую фразу: «Самый правильный путь – это самый сложный путь». За внешней странностью фразы скрыта глубокая суть. Действительно, чем больше барьеры на пути реализации какого-то проекта, тем меньше конкуренция на этом рынке. Так что, не бойтесь нового поворота – возможно, за ним стоит ваш новый и самый большой успех!

www.r52.ru

n Виды диверсификации . Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 17). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Рис. 17. Виды диверсификации

n Вертикальная интеграция . Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

· полная интеграция производственной деятельности;

· частичная интеграция , в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

· квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

· интеграция «вперед», или прямая интеграция;

· интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной информации используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

n Горизонтальная интеграция . Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности . Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной вертикальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

n Несвязанная диверсификация . Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

· стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе . Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

· стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Целью данной диверсификации является обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

studopedia.ru

Виды стратегии диверсификации

Вариантов стратегических подходов к развитию предприятия, включая комбинированные, существует несколько, но каноническая классификация стратегий диверсификации предусматривает и деление на связанные и конгломератные (несвязанные) виды.

В первом случае развитие компании происходит вверх или вниз по производственной цепочке (вертикальная) или путем расширения ассортимента продукции и рынков сбыта (горизонтальная диверсификация).

Вертикальный связанный вариант интеграции на практике представляет собой процесс поглощения, приобретения или подключения мощностей других (возможно, конкурирующих) фирм, работающих в общей производственной цепочке. Стратегия такой диверсификации предусматривает установление инвестиционного контроля над нижними (поставщики сырья, комплектующих частей) или верхними (конечное производство, сбыт) звеньями цепи.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Этот вариант связан с менеджментом компании на рынке своей основной продукции. Стратегия горизонтальной диверсификации формулирует планы предприятия по поглощению или покупке конкурирующих фирм, работающих в той же сфере деятельности. Цель такой интеграции — укрепление позиций собственной компании на рынке, увеличение объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности, а также расширение их номенклатуры.

Горизонтальная стратегия интеграции позволяет вовлекать в производственный цикл новые технологии и средства производства, выходить в своем сегменте рынка на новый уровень рентабельности.

Часто стратегия горизонтальной диверсификации используется для завоевания новых рынков сбыта, географического продвижения своей продукции и услуг, что особенно характерно для банковского сектора экономики.

Стратегия центрированной диверсификации

Несвязанные стратегии, которые предполагают вторжение компании в новый, несвойственный ей бизнес, можно рассматривать в двух вариантах: конгломератный и центрированный.

Очевидно, что освоение непривычных технологий и рынков сбыта, требует от менеджеров компании несравнимо большего опыта стратегического планирования. Весомыми доводами к началу такой финансово-экономической программы может стать устойчивое снижение спроса на основную и сопутствующую продукцию, а ее результатом — повышение эффективности использования ресурсов компании, ее финансовой стабильности.

Стратегия центрированной диверсификации дает возможность не выходить из старой зоны хозяйствования, а искать резервы развития предприятия внутри существующей структуры. Внедрение новых видов товаров и услуг происходит не по схеме замещения, а дополняет существующие возможности производства и сбыта, обеспечивая рациональное распределение внутренних финансовых потоков.

fx-currencies.ru

Стратегия диверсификации может избираться с разными целями:

2. Как инструмент развития. Стратегия может применяться, чтобы захватить новые рынки и увеличить прибыль компании.

Диверсификация в разных ситуациях позволяет:

Расширить рынки сбыта;
Перераспределить свободные ресурсы и использовать мощности компании на максимум;
Подстроиться под новые рыночные условия;
Увеличить гибкость и устойчивость бизнеса за счет получения прибыли от разных направлений деятельности;
Снизить вероятность банкротства.

Диверсификация производства – это изменение деятельности компании. Этот процесс в разных случаях имеет разный характер.

Выделяют несколько типов:

1. Стратегия центрированной диверсификации.

Этот путь подразумевает создание новых товаров или услуг для той же аудитории, с которой компания работает сейчас. Что означает стратегия центрированной диверсификации? Что изменения будут максимально логичными и безопасными для бизнеса.

В этом случае не будет резких скачков и преобразований. Нужна только новая идея продукта, ее удачное воплощение и запуск на уже существующую аудиторию, которая знает ваш бренд. Стратегия центрированной диверсификации базируется на принципе эффективного использования имеющихся ресурсов компании.

Примером может служить история компании BIC, которая стала известна как производитель ручек, а позже стала изготавливать и продавать зажигалки, одноразовые бритвенные станки и другие изделия.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Такой подход строится на поиске смежной отрасли для получения прибыли. Например, нефтеперерабатывающая компания может открыть сеть АЗС, фарма-производитель – создать сеть аптек и т.д.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. Этот вариант для самых смелых. Освоение нового рынка и продукта – рискованная затея, но в случае успеха невероятно прибыльная. Такой сценарий развития обычно могут себе позволить крупные предприятия.

Самый известный пример – международный конгломерат компаний Virgin Group британца Ричарда Брэнсона. Он начинал с небольшого магазина пластинок, а сейчас имеет 400 бизнесов в разных сферах, среди которых есть авиаперевозки, производство напитков, услуги оператора сотовой связи и многое другое.

Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

bizcase-lab.ru

Что собой представляет

Как таковая, стратегия центрированной диверсификации представляет собой поиск новых возможностей для развития уже существующего бизнеса на основе выпускаемой изначально продукции. В основном, данная стратегия предусматривает открытие новых производств, которые вобрали в себя все сильные стороны компании, но действуют отдельно от основного центрального бизнеса. Проиллюстрировать стратегию поможет следующий пример:

Известная во всем мире сеть отелей «Хилтон» первоначально позиционировала себя как сеть дорогих и классных гостиниц, расположенных в центральной части больших мировых городов. Все гостиницы «Хилтон» обязательно предусматривали наличие огромных банкетных залов, залов для проведения конференций, холлов с дорогим убранством, а также швейцаров в ливреях на входе. Позволить себе проживание в гостинице могли лишь крупные предприниматели, при этом компания никогда не стремилась организовать строительство менее роскошных апартаментов.

Приверженность руководства к стилю и роскоши привела к тому, что рынок стал переполнен гостиницами бизнес-класса и его дальнейшее расширение стало невозможным. Чтобы продолжить развитие компании, руководство «Хилтон» решилось на строительство 100 гостиниц для предпринимателей среднего класса. Средства размещения строятся исключительно на территориях пригородов, при этом гостиницы получили название «Хилтон Гарден Инн».

Решение компании о строительстве новых гостиниц означает, что руководство приняло решение следовать концепции центрированной диверсификации. К слову, чтобы завоевать популярность на рынке гостиниц среднего класса, руководство «Хилтон» приняло решение добавить в свои номера за 50-80 долларов не только кухню с микроволновой печью, но и телефакс и принтер. Таким образом, клиенты-предприниматели получили высочайший уровень обслуживания, а компания – конкурентные преимущества перед другими гостиницами.

Плюсы стратегии

Как и все стратегии корпоративного развития, рассмотренная стратегия имеет следующие плюсы:

Минимальные экономические риски.
Возможность привлечь инвесторскую помощь.
Можно успешно развивать компанию в двух разных направлениях без расширения производства и дополнительной рабочей силы.

Не обязательно реализовывать лишь одну стратегию для поднятия уровня производства. В современном мире существуют примеры, когда многоотраслевые компании задействовали сразу несколько корпоративных стратегий. Кроме того, существуют компании, которые в каждый период своего развития применяли разные стратегии, чтобы сохранить компанию на плаву.

Что касается ученых, то они и вовсе уверены, что историю развития производства можно поделить на несколько этапов именно по применению той или иной корпоративной стратегии.

На первом этапе, который условно продолжался с 50-х до 60-х годов прошлого века, когда бизнес находился на стадии роста и развития, наблюдалось развитие концентрической системы бизнеса – компании стремились выпустить больше товаров одного вида и постепенно работали над улучшением свойств выпускаемой продукции.

На втором этапе, который начался в конце 1960-х годов, предприниматели стали придерживаться стратегии диверсификации, чтобы выбраться с рынка, перенасыщенного товарами одного вида. На третьем этапе, который продолжался с 1969-го по 1985-й, была выбрана стратегия экономии, развитие компаний несколько приостановилось в условиях кризиса.

Как только с кризисом удалось справиться, в качестве стратегии развития компаниями была выбрана деконцентрация. Именно тогда начался выпуск нескольких продуктов отдельно от ведения основного бизнеса. Следующим этапом считается концентрация на стратегии выборочного роста.

В современном мире популярным стало стратегическое планирование: компании осваивают новые технологии и внедряют свою продукцию на новые рынки. Когда предприниматель смотрит на вещи широко, его шансы на создание большой корпорации повышаются.

zhazhda.biz

Виды развития

Современная система бизнеса имеет четыре основные (эталонные)стратегии развития бизнеса:

стратегия интегрированного роста,
стратегия концентрированного роста,
стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения.

Каждая из названных выше систем может быть применена в своей ситуации и способна решить специфических проблем.

Стратегии применяют в чистом виде, а чаще комбинируют и сочетают, например, используют одновременно методы стратегии диверсификации и интегрированного роста.

Стратегии интегрированного роста

Хорошо освоившее рынок и закрепившееся на этом рынке стабильное предприятие, может применить в своей работе стратегии интегрированного роста. Коротко – это расширение деятельности бизнеса за счет появления новых предприятий и дополнительных отраслей, или за счет увеличения собственных внутренних структур.

Стратегии интегрированного роста, в свою очередь, можно разделить на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовало новые отделы закупок и снабжения, приобрело фирмы, которые занимаются поставками сырья, открыло новые конторы, производящие не основной продукт, а, к примеру, запчасти или сырье, то все это можно считать результатом применения стратегии обратной вертикальной интеграции.

Этот подход помогает снизить расходы на закупки и быть в курсе ситуации, которая происходит на сырьевом рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Подразумевается сокращение цепочки посредников между предприятием и конечным потребителем. Применив эту стратегию, можно перекупать фирмы-посредники и принимать новых работников, которые будут вести посредническую деятельность или даже открывать свои фирменные магазины, а не сбывать продукцию прочим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Когда-нибудь любое крупное предприятия приходит к моменту, когда понимает, что отраслевой рынок уже полностью освоен. В продукт внесены все изменения, что только можно было. Тем не менее, новшеств и развития хочется. И вот тут наступает самое время для применения стратегии диверсифицированного роста.

Эту эталонную стратегия развития бизнеса делят на три варианта подхода:

стратегию центрированной диверсификации
стратегию горизонтальной диверсификации
стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Любое предприятие, которое занимается выпуском того или иного продукта, может выбрать новую отрасль, чтобы применить свой продукт. Производитель фармацевтики, например, может купить действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – хорошую кондитерскую фабрику и т.д.

Это и есть подход (стратегия) горизонтальной диверсификации. Суть в том, что вы продолжаете свой бизнес с имеющимся сырьем и персоналом и при этом значительно расширяете горизонты своей деятельности.

Стратегия центрированной диверсификации

Эта стратегия предполагает начало выпуска нового продукта на основе применения совершенно новой технологии, однако, ориентированного на своего, уже известного, потребителя.

Это сложный процесс с одной стороны, так как требует от руководства освоение новой области знаний и нового подхода к управлению, а к этому готовыми могут оказаться не все.

С другой стороны, если удастся успешно осуществить задуманное, у предприятия уда получится удачно инвестировать средства и закрепить свои позиции сразу на нескольких рынках.

Например, такую стратегию проводит руководящая структура сети отелей «Хилтон». Эта марка известна высоким классом, а также уровнем обслуживания. Сейчас эта компания занимается строительством сети пригородных отелей, где будет более низкая цена и меньшие площади, но прежний уровень обслуживания останется, так же как и комфортабельность, и современность номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Конгломеративная (конгломератная) диверсификация направлена на освоение абсолютно нового рынка и совершенно нового продукта, которые никак не связаны с уже имеющимися отраслью продукцией. Ставка в этом случае делается на узнавание торговой марки потребителем. Безусловно, это риск и позволить себе его может лишь крупное и довольно успешное мероприятие. А в случае успеха есть большая вероятность приобрести еще одно доходное дело.

Так, крупный металлургический комбинат «Запорожсталь» из Украины в течение нескольких лет производит мясную продукцию отличного качества, любимую и узнаваемую потребителем.

ipgid.ru

Рано или поздно каждая компания сталкивается с тем, что ее дальнейшее развитие становится невозможным из-за роста аналогичных производств. Тогда на помощь приходят различные корпоративные стратегии. Современные ученые выделяют четыре основные стратегии, среди которых значится стратегия . Данная стратегия подразделяется на три основных подпункта: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации. В данной статье подробнее остановимся на стратегии центрированной диверсификации.

Что собой представляет

Плюсы стратегии

Как и все стратегии корпоративного развития, рассмотренная стратегия имеет следующие плюсы:

Минимальные экономические риски.
Возможность привлечь инвесторскую помощь.
Можно успешно развивать компанию в двух разных направлениях без расширения производства и дополнительной рабочей силы.

Стратегии диверсификации являются специальными стратегиями в маркетинге компаний. Они дают возможность фирмам выявить все направления для работы, а также определить направления в бизнесе, которые можно будет задействовать потом в качестве дополнения к основной работе.

Преимущества введения диверсификации производства в компании

Учитывая то, что постоянно растет конкуренция на всех рынках сбыта, то стратегии диверсификации позволят фирмам укрепиться на разных площадках, отвоевать себе их долю. Это прекрасный инструмент, который помогает управлять рисками, т.к. если фирма потерпит крах на одном секторе рынка, то с другими товарами и услугами она может быть вполне успешной, что покроет расходы на другую продукцию. Такая фокусировка на одном секторе может быть опасной для крупных фирм, которые играют на глобальном рынке.

Если верно подобрать и реализовать стратегию диверсифицированного развития производства, то это поможет не только в развитии фирмы на будущее, но и создает прекрасные условия для повышения результативности и работоспособности всех отделов. А это, в свою очередь, влияет на то, что прибыль фирмы начинает расти. Кроме того, такое разделение труда в крупной фирме помогает ей оставаться на плаву в период стагнации либо в кризисные годы.

Кроме того, это является страховкой организации на тот случай, если принципы работы отдельного сектора рынка будут резко изменены, что пагубно может повлиять на организации, которые работают только в одном рыночном секторе.

Таким образом, новые стратегии разделения деятельности организации на различные сферы дают множество преимуществ. Это позволяет повышать коэффициенты стабильности и надежности. Однако для дальнейшего развития и выбора определенных стратегий диверсификации недостаточно просто создавать план. Необходимо учитывать множество факторов как во внутренней среде учреждения, так и во внешней среде. Кроме того, нужно тщательно изучить не только рынок, где компания уже присутствует, но и те рынки, которые планируется завоевать.

Главным принципом разделения организации в процессе диверсификации является расчленение ее активов и всего капитала. Так, чтобы этот капитал помещался не в одной фирме, а в нескольких ее отделах, которые работают в разном направлении. Это значительно снижает ее возможные потери в будущем. Сейчас принято разделять все типы стратегий на 4 разновидности, среди которых выделяют концентрическую и конгломеративную, а также вертикальную и горизонтальную стратегии.

Диверсификация активов по горизонтальной методике

Стратегия горизонтальной диверсификации — это стратегия, которая предполагает, что фирма будет производить такие продукты, на которые уже есть спрос. К примеру, фирма ведет деятельность в одной сфере. У нее есть достаточное количество постоянных клиентов. На открытие новых сфер деятельности уходит большое количество средств, а вот если заняться сферами деятельности, которые являются смежными с основным видом производства организации, то можно значительно сократить расходы. К тому же затраты можно минимизировать за счет расходов на рекламу, точнее, ее отсутствие, т.к. клиенты у фирмы уже имеются, а новую продукцию можно предлагать им.

Особенностью данной стратегии является то, что компания ориентируется не на новые рынки и сферы деятельности как таковые, а на уже готовую систему производства и на степени продаж.

Хорошими примерами для горизонтальной стратегии являются молокозаводы. У них уже есть готовые молочные фермы. Значит, налажены поставки сырья для различной продукции. Их основными продажами на рынке сбыта являются такие товары, как молоко, творог, кефир, сыворотка, сметана и прочее. А на основе уже имеющегося сырья и технологий производства многие организации в молочной сфере начинают заниматься и производством сыра. Данный продукт относится уже к новой категории и к новому сектору рынка.

Так разнообразие товаров значительно снижает риски. К примеру, если актуальность одного продукта резко упадет, то компания остается на плаву за счет другой продукции, но при этом ее затраты на производство не сильно возрастают.

Вертикальный способ диверсификации

А вот при диверсификации в вертикальном направлении компания не расширяет товары из других смежных сфер, она начинает расширять товары либо вверх, либо вниз по производственному циклу. Она начинает подготавливать производство сырья, потом товаров на разных стадиях производственного цикла, а затем продавать готовую продукцию. В таких условиях компания становится не только производителем, но и собственным поставщиком.

К примеру, в США одна из компаний, которая производит шоколад, начала самостоятельно производить какао-бобы, что является сырьем. Теперь эта компания не нуждается в поставщике.

В качестве другого примера можно рассмотреть те же молочные компании. Сначала они могут заниматься только фермерством и поставлять свое молоко другим компаниям. Но организация может создать свою торговую марку и начать продавать продукцию с собственным именем. Кроме того, они могут создавать собственные магазины с молочной продукцией. Так компания уже занимается не только производством молочной продукции, но и ее сбытом, создавая сеть магазинов.

Концентрическая стратегия

Стратегия центрированной диверсификации — это второе название концентрической стратегии. Кроме того, ее можно найти под названием связанной диверсификации.

Центрированная диверсификация означает, что компания начинает расширяться в сферах, которые будут смежными.

Она будет заниматься только теми товарами и услугами, которые будут повышать рост продаж основного продукта в организации. Если говорить другими словами, то все дополнительные направления должны поддерживать продажи основного направления в бизнесе.

Примером может служить такая ситуация, когда организации, которые занимаются товарами для детей, начинают скупать другие мелкие фирмы в данной сфере. А это уже поможет в дистрибуции продукции.

А вот стратегия конгломеративной диверсификации, как и предыдущая стратегия, относится к международному типу развития организации. Ее можно также называть стратегией несвязного распределения ресурсов фирмы. Конгломератная стратегия акцентирует внимание учреждения на том, чтобы начать действовать не в одной сфере, а в двух или более сферах, которые абсолютно не связаны между собой. Так компания начинает развивать абсолютно новые для нее производства и занимать новые рынки, в которых она ранее не участвовала.

Как правильно разработать стратегию диверсификации?

Чтобы компания удачно прошла этап диверсификации, необходимо тщательно проработать все нюансы. Особенно важно правильно выбрать метод. Для этого нужно идти по следующему плану.

На первом этапе необходим четкий анализ ситуации. Важно взвесить как сильные, так и слабые стороны компании. В этом хорошо может помочь SWOT-анализ.
На второй стадии производится поиск возможных направлений для расширения компании и ее разделения на отделы. Для этого необходимо выполнить анализ отрасли рынка и всех макроэкономических показателей.
На третьем этапе производится непосредственная оценка процесса разделения направлений в работе.
На четвертом шаге необходимо четко проанализировать весь портфель активов компании. Очень важно проверить все изменения и проконтролировать их. Кроме того, для компании нужен период адаптации. Необходимо отслеживать все изменения на каждой стадии.

Каждая компания должна для себя создавать страховку в работе. Так, если крупная компания представляет большой сектор на одном рынке, то повышаются ее риски, особенно, если цикл экономического развития входит в период стагнации либо переходит на кризисный этап.

Компании-гиганты должны проводить у себя диверсификацию деятельности, чтобы сохранить свои активы от будущих рисков. Диверсификационные стратегии позволяют снизить риски. Кроме того, компания будет постепенно наращивать свои доли рынка в других областях, что позволит ей еще больше расширяться.

Диверсификация: виды и особенности стратегии

Понятие диверсификации чаще всего используется в контексте матрицы Ансоффа. Автор матрицы считал, что каждая компания должна развивать свое конкурентное преимущество. Каким именно будет это преимущество, он предлагал решить, сопоставив товары (старые и новые) и рынки (старые и новые). В результате сочетания получается четыре стратегии: переключение на новых потребителей, развитие имеющегося рынка, продажа обновленного товара и диверсификация.

Четвертая стратегия подразумевает завоевание других рынков с помощью новых товаров. Стратегия используется для снижения рисков на существующих рынках. Например, если компания производит и продает только игровые приставки, она может работать только с парой сегментов целевой аудитории. Если однажды поставщик запчастей подведет или доходы ЦА резко упадут, то компания понесет огромные убытки.

В таком случае выгодно «распределять яйца по разным корзинам». То есть ввести в ассортимент новый продукт и с его помощью завоевывать новый рынок. Например, компания, производящая игровые приставки, может заняться производством другой техники – смартфонов, дисплеев, телевизоров. Благодаря этим товарам компания сможет сконцентрироваться на совершенно другой целевой аудитории.

Стратегия считается самой сложной и финансово затратной. Однако при определенных обстоятельствах она принесет компании много выгоды. Вот когда следует выбрать для роста именно диверсификацию:

остальные стратегии уже испробованы, и там нет перспектив для развития;
новые рынки и товары принесут больше прибыли, чем текущие;
последнее время наблюдается стабильное снижение доходов;
есть финансовый запас, который можно использовать для нововведений;
бизнес уже не актуален, не соответствует времени и требует изменений.

В этом случае фирма получает несколько преимуществ:

риски полной потери капитала сводятся к нулю. Какие бы потрясения не ожидали компанию, убытки могут быть покрыты доходами с других направлений;
возможность вывести фирму из кризиса;
снижение зависимости от кредиторов или сторонних инвесторов;
повышение конкурентоспособностей.

Однако остаются риски, которые связаны с изменением ситуации на рынке. Например, если компания дополнит свой продуктовый портфель товарами более высокой ценовой категории, то выйдет на более обеспеченный сегмент потребителей. Но если среди этих потребителей случится кризис и их доходы упадут, то и компания потеряет выручку.

Второй недостаток связан с необходимостью иметь ресурсы на организацию новой работы. Кроме финансовых вложений, потребуются и новые производственные мощности, и новый персонал.

Типы стратегий

Суть диверсификации состоит в разделении активов, капитала между несколькими направлениями работы. Однако она может принимать разные формы:

горизонтальная;
вертикальная;
концентрическая;
конгломеративная.

Горизонтальный тип представляет собой разработку таких товаров или услуг, которые могут заинтересовать уже имеющихся потребителей. Например, если компания продает игровые приставки, она может добавить в свой ассортимент игровые ноутбуки, наушники, клавиатуры. Если один продукт из ассортимента утратит актуальность, то все равно останется стабильный уровень дохода за счет других товаров. К тому же продавать тем людям, которые уже являются текущими или потенциальными клиентами фирмы, гораздо легче. Они знакомы с компанией, есть определенный уровень лояльности и доверия к ней.

Вертикальная диверсификация – еще один способ расширить ассортимент. Предполагается, что компания двигается вверх или вниз по производственной цепочке. Например, компания сначала производит товар, потом передает его дилеру, а он продает конечным потребителям. Тогда компания может пойти вверх по производственной цепочке и, минуя посредников, открыть фирменную торговую точку. Вертикальная диверсификация позволяет снизить зависимость от контрагентов. Другой пример вертикальной диверсификации – вниз по цепочке. Если компания занимается строительством домов под ключ, она может отдельно продавать отделочные материалы.

Концентрическая диверсификация также называется связанной. Суть заключается в более полном использовании производственных технологий и ресурсов. То есть продуктовый ассортимент расширяется за счет таких товаров, которые компания уже может производить. Это дополнительные товары и услуги, способные облегчить использование основного товара. Например, если кафе предлагает клиентам выпечку из теста, оно может добавить в меню бисквитные десерты с кремом. Другой вид концентрической диверсификации заключается в покупке мелких компаний в других регионах. Такой прием позволяет выйти на новые рынки сбыта и снизить конкуренцию.

Если диверсификация не связанная, то она считается конгломеративной. Это ведение двух разных видов бизнеса, которые никак не влияют друг на друга. Когда компания начинает производить нестандартные для себя продукты, она получает доступ к новым потребителям. Конгломеративная диверсификация считается сложной стратегией. Поэтому к ней следует прибегать, если есть знания и опыт, которые можно применить на новых рынках. Также следует соответствовать двум критериям:

есть технологии, которые дадут преимущество перед новыми конкурентами;
новая отрасль перспективна и способна принести прибыль.

В таком случае в перспективе новая отрасль может открыть компании доступ к новым технологиям, которые облегчат или улучшат производство основного продукта. Самый простой пример конгломеративной диверсификации – производитель обуви запускает изготовление одежды или сумок. У нее уже есть представления о предпочтениях целевой аудитории, знания трендов и модных тенденций.

Еще одна разновидность стратегии – международная. Но к ней переходят только в том случае, если полностью завершена национальная. Тогда компании придется выбрать стратегию для каждой страны, куда планируется расширение. Но важно выстраивать стратегию с учетом особенностей стран, зарубежных потребителей.

Типы диверсификации

Существует иная классификация стратегии, основанная на объектах, которые компания планирует диверсифицировать. Самый очевидный вариант – диверсифицировать производство. То есть расширить ассортимент и, как следствие, расширить рынок сбыта.

Также можно диверсифицировать бизнес. При таком пути компания будет искать дополнительные источники получения дохода. Например, основной доход будет приходить с продажи товаров, но, помимо этого, фирма будет инвестировать в другие компании. При такой стратегии компания получает бонус – она становится более устойчивой к экономическим потрясениям.

Инвестиционный портфель может быть диверсифицирован отдельно. Действия компании заключаются в распределении всех своих инвестиций по разным направлениям. Например, вкладывать свободные деньги в такие вещи:

акции и облигации;
иностранная валюта;
недвижимость;
золото или другие металлы.

Как разработать стратегию

Если из всех четырех моделей роста важно использовать именно диверсификацию, необходимо правильно разработать стратегию. Сначала необходимо провести SWOT-анализ, чтобы выявить сильные и слабые стороны бизнеса. Это позволит определить, насколько он будет стабилен в будущем. В рамках SWOT-анализа важно ответить на такие вопросы:

какие сильные стороны есть у компании?
какие слабые стороны есть?
есть ли возможности для роста?
есть ли угрозы, которые могут помешать бизнесу?

Оценивая сильные и слабые стороны, можно смотреть на бизнес не только с позиции владельца или управленца, но и с позиции потребителя продукта. Успешная стратегия роста должна основываться только на сильных сторонах.

Кроме SWOT-анализа, необходимо оценить стабильность бизнеса. При любом расширении потребуются дополнительные ресурсы и инвестиции. Поэтому важно, чтобы имеющиеся товары и рынки сбыта приносили регулярную прибыль.

Итогом первого шага должна быть оценка таких обстоятельств:

сильные стороны;
стабильность бизнеса;
наличие ресурсов, которые можно вложить в развитие.

Второй шаг – поиск направления, в котором можно развиваться. Для этого можно предварительно провести отраслевой или макроэкономический анализ. Это позволит понять, какие отрасли на рынке особенно перспективны. Однако не каждая компания проводит эти анализы. Чаще выбор направления происходит такими способами:

на основе личного опыта и представлений руководителя;
на основе мозгового штурма – собрания ключевых сотрудников компании и экспертов. Например, руководителей отделов, эксперты рынка, специалисты.

После того как несколько направлений диверсификации были придуманы, нужно оценить каждую идею на жизнеспособность. Вот на что следует обратить внимание:

исследование потребностей целевой аудитории;
исследование конкуренции;
выявление ключевых конкурентов;
определение общих тенденций рынка.

По каждой придуманной идее следует сделать выводы. Важно понять, есть ли у направления долгосрочные перспективы, какова бизнес-модель ближайших конкурентов. Зная потребности пользователей и критерии при принятии решения, следует сразу подумать, как и за счет каких триггеров будет вестись продажа.

Затем для каждого направления можно составить план финансирования с учетом имеющихся финансов, людей, оборудования и необходимых инвестиций. В идеале разработать четкий план на ближайшие 3–5 лет.

Последний шаг – оценка товарного портфеля компании. Это полный перечень всех продуктов, которые производятся и предлагаются потребителям. Необходимо сопоставить имеющиеся продукты и те, которые компания планирует производить в будущем. На этом этапе важно, чтобы новые позиции не повлекли дополнительных, непредвиденных затрат.

Error 404 — Мировая экономика: новости, статьи, статистика, аналитика

АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЛЕНТА ———

Экономика Швеции
……………………………………………………………….

Экономика Ирландии

………………………………………………………………

Экономика Нидерландов

……………………………………………………………….

Экономика Германии

………………………………………………………………

Экономика Финляндии
………………………………………………………………

Экономика Польши

………………………………………………………………

Экономика Франции

………………………………………………………………

Экономика Норвегии
………………………………………………………………

Экономика Италии

………………………………………………………………

Экономика Англии

……………………………………………………………..

Экономика Испании
……………………………………………………………….

Экономика Дании

……………………………………………………………..

Экономика Турции

……………………………………………………………..

Экономика Китая

……………………………………………………………..

Экономика Греции
…………………………………………………………….

Экономика США
……………………………………………………………..

Экономика Австрии

…………………………………………………………….

Экономика России

……………………………………………………………..

Экономика Украины

………………………………………………………………

Экономика Кипра

……………………………………………………………..

Экономика Израиля

……………………………………………………………..

Экономика Японии

…………………………………………………………….

Экономика Индии

…………………………………………………………….

Экономика Европы

…………………………………………………………….

Диверсификация вертикальная. Стратегия диверсификации это снижение рисков и повышение гибкости компании. Диверсификация бизнеса и компании

Даже самый успешный бизнес или предприятие не может постоянно развиваться и функционировать по одним лишь критериям. Как крупный, так и мелкий участник сферы бизнеса не может существовать в неизменном виде на протяжении длительного периода времени. Рынок, как и внешняя среда в целом, постоянно изменяется и развивается. Кто-то уходит, кто-то возвращается, появляются новые игроки, поэтому даже самому успешному предприятию необходимо менять центры экономического внимания, распределять средства, искать новые подходы к развитию и прочее.

Это правило уже на протяжении не одного десятилетия успешно подтверждается тысячами отечественных и зарубежных компаний, а также миллионами мелких предприятий. Данным вопросом уже давно занимается понятие «диверсификация». Однако большинство участников рынка пренебрегают этим понятием, и сегодня нам предстоит узнать, для чего нужна диверсификация и какой она бывает. Рассмотрим, диверсификация что это такое простыми словами.

Диверсификация — что это такое

перераспределение центров внимания на рынке;
расширение выпускаемого ассортимента товаров либо услуг;
поиск новых рынков сбыта;
освоение новых технологий и способов производства для расширения;
получения дополнительной прибыли;
устранения возможного банкротства.

Говоря простыми словами, диверсификация — это такой способ ведения экономической деятельности, при котором ставка получения выгоды делается на несколько равных между собой центров . Это также касается рынков сбыта. Например, когда у вас есть определённый капитал, для получения выгоды от него при минимальных рисках вы вкладываете средства в акции сразу нескольких успешных компаний.

Знаете ли вы? Согласно исследованиям издания Financial Times, в последние годы отечественная сырьевая экономика выбилась в топ мировых лидеров по уровню прямой диверсификации иностранных инвестиций.

на валютном рынке — при инвестировании средств в разную валюту либо активы;
в недвижимости — вкладывая средства в разные по типу коммерческие объекты;
при открытии депозита — используя как объекты сразу несколько банков;
при покупке драгоценных металлов — инвестируя одновременно в платину, золото, серебро и т. д.

При этом правильно диверсифицированная компания — это новый игрок на рынке, который способен за довольно короткий период времени овладеть новыми технологиями производства и увеличить прибыль. После этого такое предприятие становится динамично развивающимся, вследствие чего оно может пережить не один положительный процесс реструктуризации активов.

Преимущества диверсификации

Как упоминалось выше, при вложении денежных средств в один инструмент заработка риски банкротства очень высоки. При распределении средств между несколькими объектами либо направлениями, шанс потерять капитал сводится практически к нулю. Диверсификация является лучшим выходом из кризисной ситуации для компании в отрасли, которая идет на спад. Она представляет собой стратегию, при помощи которой уменьшается зависимость от многих внешних источников, увеличивается конкурентоспособность на рынке, повышается финансовая эффективность и увеличивается прибыль.

Знаете ли вы? Диверсификация возникла во второй половине ХХ века в странах с передовой экономикой. Предшествовало этому процессу предыдущее развитие экономических и производственных отношений в США, Германии, Японии и других развитых государствах.

Основное преимущество диверсификации заключается в получении максимального экономического эффекта от всевозможного разнообразия. Другими словами, более выгодным и конкурентным на рынке будет то предприятие, которое производит сразу несколько видов продукции, нежели один, но популярный.

многоцелевому использованию всех имеющихся ресурсов;
построению эффективной сети сбыта товаров и услуг;
разносторонней подготовке и обучению персонала.

Диверсификация (по типам)

Диверсификация — преимущественно разветвленное понятие, воспользоваться им можно практически для любой сферы бизнеса и предпринимательской деятельности. Рассмотрим подробнее несколько из его типов.

Производства

Диверсификация производства — это стратегическая переориентация деятельности предприятия в сторону расширения количества типов выпускаемой продукции и расширения рынков сбыта. Основной её идеей является обеспечить компании стабильность на рынке в случае, если одно из направлений производства станет убыточным, за счет других производственных линий.

Часто при этом процессе может возникнуть уникальная технология, процесс либо продукт. Таким образом, понятие диверсификации и узкой специализации являются противоположными по значению. Примером такого типа является музыкальная фабрика, которая,для того чтобы остаться на плаву, осваивает производство корпусной мебели.

Продукции

Диверсификация продукции — это процесс, который выражается в увеличении предприятием количества товаров и услуг благодаря освоению новых технологий и методов производства, либо многочисленной модификации одного типа товара. Такой тип является формой экономической борьбы с конкурентами за место на рынке.

Примером может служить завод по производству минеральных вод, который пытается овладеть сегментом производства сладких напитков.

Цен

Диверсификация цен — это прежде всего стратегия, направленная на максимальный охват количества покупателей с разным уровнем дохода. Она предусматривает установление разной ценовой политики на продукцию относительно платежеспособности потенциальных клиентов. Конечной целью этого процесса является сохранение рентабельности производства и увеличение объемов продаж.

уровня доходов потребителей: оформляется в виде скидок на популярные товары для менее обеспеченных покупателей или путем персонального ценообразования;
количества потребляемых товаров либо услуг: например, оптовым либо крупным потребителям устанавливаются дополнительные скидки;
категории товаров: благодаря созданию среди ассортимента более дорогих товаров при помощи создания вокруг него искусственной популярности среди определенных покупателей.

Бизнеса

Диверсификация бизнеса — это распределение мощностей компании среди разных отраслей экономики. Главной сутью этого процесса является получение большей прибыли и установление большей статусности компании.

По своей специфике это понятие заключается в том, что помимо себя компания вкладывает средства в другие предприятия или финансовые учреждения, часто не связанные друг с другом. Это помогает более эффективно освоить и приумножить капитал и свести к минимуму финансовые риски.

Например, компания по производству автомасел покупает ценные бумаги либо выходит на валютный рынок. Часто в бизнесе диверсификация помогает преодолеть экономический кризис и сохранить активы.

Капитала

Диверсификация капитала — это процесс инвестирования денежных средств в разные отрасли и финансовые учреждения, которые в большинстве случаев не связаны между собой. Это является наиболее простым способом сохранить капитал с минимальными затратами, так как данный тип не предусматривает полного распределения имеющихся средств.

Например, для снижения риска убытков часть денег распределяется между несколькими банками, а часть вкладывается в ценные бумаги. Это уменьшает риски в несколько раз, так как то, что обанкротятся одновременно все банки, а ценные бумаги потеряют свою платежеспособность, — маловероятно.

Экономики

Диверсификация экономики — это один из наиболее сложных и глобальных примеров распределения денежных потоков. В общем смысле она означает инвестирование капитала на общем уровне таким образом, чтобы все отрасли государства развивались пропорционально. Это дает возможность создать мощную экономику, которая имеет стойкий иммунитет к любым кризисным состояниям.

Для каждой страны диверсифицировать свою деятельность — это необходимый шаг, так как плавный рост всех типов промышленности стимулирует развитие связей между отраслями, что стимулирует, в свою очередь, общий экономический рост, предпринимательство и доход.

Инвестиционного портфеля

Диверсификация инвестиционного портфеля — это экономическая система управления возможными рисками, при которой происходит распределение денежных средств между разными инструментами заработка. Её суть заключается в том, что суммарный риск инвестиционного портфеля будет в десятки раз меньше, нежели отдельного пакета. Благодаря этому удается достичь долгосрочного и стабильного увеличения денежных средств. Для этого, кроме акций и облигаций, в портфель рекомендуется вносить драгоценные металлы, недвижимость и прочее. Всё это в перспективе обеспечивает стабильность и рост активов.

Важно! При диверсификации инвестиционного портфеля главное, на что следует обратить внимание, — это три наиболее важные характеристики процесса: доходность, корреляция и риск.

Хорошо диверсифицированный портфель — это такой инвестиционный инструмент, который состоит из множества ценных бумаг таким образом, что доля каждого из видов относительно суммарной значимости небольшая. Риск такого портфеля приближается к общим показателям возникновения рисковых ситуаций на рынке, при этом риск каждой бумаги покрывается равноценно.

Рисков

Диверсификация рисков — это такое распределение инвестиций внутри портфеля всевозможными способами и методами, при которых возможность полной утраты денежных средств сводится к нулю.

Простыми словами, это означает, что инвестор при капиталовложении страхуется от возможных утрат благодаря перераспределению инвестируемых средств между более и менее рискованными сферами, соответственно. При этом снижение риска в теории не должно влиять на получаемую прибыль.

Важно! Пользуйтесь только некорреллированными активами при диверсификации инвестиций, это лучший способ сохранить капитал, поскольку в то время как один актив прибыли не дает, другой её удваивает!

Виды диверсификации

В общепринятых научных источниках различают три вида этого понятия, в зависимости от направления, методов его использования и привлеченных зон производства. Ниже приведем небольшую характеристику каждого.

Связанная

Связанным называют такой диверсификационный процесс, при котором происходит увеличение ассортимента выпускаемой продукции компании благодаря новым товарам либо услугам. При этом новая продукция не является основной, но имеет серьезные технологические связи с первичными товарами.

вертикальную;
горизонтальную.

Вертикальная диверсификация. Такой вид связанной диверсификации, при которой сопутствующий продукт в расширенном производстве используется либо в цепочке изготовления основных товаров, либо, наоборот, в производстве дополнительного продукта используется сугубо основной.

Например, огромные металлургические корпорации, во владении которых находятся обогатительные комбинаты, производят окатыш для собственных целей, ну а излишки производства продают конкурентам.

Вид связанной диверсификации, при которой новый вид продукции в расширенном производстве не используется для непосредственных целей компании, но изготавливается при помощи имеющихся технологий.

Например, компания по производству средств связи осваивает технологический процесс по изготовлению осветительных приборов. При этом новый продукт выпускается либо под тем же брендом, либо под совершенно новым названием.

Несвязанная

Это такой вид перераспределения финансовых приоритетов компании, при котором освоение нового направления отраслевого производства происходит благодаря привлечению собственных средств и капитала. При этом новая производственная линия никаким образом не связана со старым направлением компании.

Самый большой плюс такой диверсификации предприятия — это освоение гибкости на рынке как основного качества компании, а освоение новых способов производства дает возможность избежать рисков, связанных с возможной убыточностью других производственных линий. На примере это выглядит так: новое производство основывается на технологической базе старой линии либо создает все условия к выпуску новых товаров с нуля.

Комбинированная

Комбинированная диверсификация является одним из наиболее распространенных методов развития предприятия либо компании.

По своей структуре это смешанный вид, который запускается в действие благодаря нескольким способам:

1. Наполнение портфеля активами, которые взаимодействуют с различными хозяйственными направлениями компании и относятся к связанному и несвязанному видам. 2. Разделение ресурсов и административных рычагов среди отдельных направлений, которые развиваются основываясь на принципах связанной диверсификации.

Часто комбинирование является слиянием воедино нескольких компаний, противоположных по хозяйственной сфере, для того чтобы далее существовать исключительно в направлении всеобщего развития.

Стратегия диверсификации — это маркетинговое действие, которое позволяет компаниям открыть для себя новые перспективные направления для бизнеса, отличающиеся от текущей производственной линии. Основная суть стратегии заключается в перераспределении средств и капитала компании между различными по типу сферами деятельности, что значительно снижает риски банкротства предприятия.

В современных рыночных условиях высокой конкуренции стратегия становится мощным инструментом управления всевозможными рисками. При правильном запуске процесса компании удается избежать банкротства либо убытков даже в тяжелые кризисные для экономики периоды.

Типы стратегии

Среди существующих стратегий можно выделить три основных типа: конгломеративная, центрированная, горизонтальная. Ниже мы рассмотрим их более подробно.

Конгломеративная

Стратегия конгломеративной диверсификации — это процесс, который направлен на то, чтобы компания начала производство товаров и услуг, не связанных с основной продукцией и её рынками сбыта.

Эта стратегия является одной из самых сложных из всех существующих на сегодняшний день. Это связано с тем, что построение её правильного функционирования зависит от многих окружающих факторов, в том числе и от квалификации менеджеров и простого персонала, наличия необходимых денежных средств и сезонных экономических изменений рынка.

Противоположной данной стратегии является концентрическая стратегия диверсификации, при которой происходит производство нового продукта, который с технологической и технической точки зрения идентичен существующим на предприятии в данный момент. Её роль заключается в привлечении дополнительных клиентов путем предложений для потребителей из разных социальных сред.

Центрированная

Стратегия центрированной диверсификации заключается в поиске компанией новых производственных возможностей на основе уже существующих технологических процессов и линий, а также основной продукции.

Эта стратегия предусматривает открытие новых производственных линий исключительно на основе лучших достижений предшествующих товаров либо услуг. При этом такая часть бизнеса развивается и функционирует отдельно от основного портфеля.

Примером такой стратегии является сеть отелей «Хилтон». От гостиниц премиум-класса предприятие перебазировалось на строительство отелей более доступного уровня, что помогло компании занять позиции лидера в этом кругу.

Горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает рост финансов компании за счет создания нового продукта, который требует новых технологий, не схожих с предшествующими. При такой стратегии фирма создает технологически не связанные между собой продукты, для реализации которых могут использоваться имеющиеся инструменты (например, в логистике либо оптовых продажах).

Данная стратегия предусматривает создание продуктов, которые должны быть потреблены основной продукцией либо стать её сопутствующей частью.

Выбираем стратегию диверсификации

Разработка стратегии диверсификации бизнеса может стать как лучшим способом для решения финансовых проблем компании, так и дать возможность управлять всевозможными рисками при коммерческой деятельности фирмы. Однако экономический рост предприятия возможен только лишь при правильном диверсифицировании компании, а это и является главным инструментом к успешному бизнесу. Поэтому далее мы поговорим о том, как выбрать стратегию правильно и сделать всё для того, чтобы фирма существовала только стабильно.

Анализ бизнеса

Это первое, с чего нужно начать, так как конгломератная и другие виды диверсификации без этого невозможны. Анализ должен быть подробный, а руководитель предприятия должен четко выделить для себяосновные сильные стороны и технолого-экономическую базу его учреждения и на основе этого определить возможные пути к развитию бизнеса.

Каковы сильные стороны производства?
Насколько стабильно чувствует себя на рынке компания?
Какое количество свободных ресурсов находится в запасе?

Поиск направления

После серьезного анализа бизнеса на следующем этапе руководству предстоит определить для себя правильное направление для диверсификации предприятия. Это довольно сложный процесс, который основан на серьезном макроэкономическом исследовании. В результате этого определяются конкретные отрасли, в которых предприятию удастся наиболее выгодно себя реализовать за максимально короткие сроки. Но наиболее распространенным явлением становится расширение производства на основе личного опыта, предпочтений и возможностей владельца. У этого пути есть свои «за» и «против», но подход довольно эффективен, если он подкреплен багажом серьезных знаний.

Этот этап ничем не отличается от оценки рисков и перспектив при создании бизнеса с нуля. Проводится оценка конкурентоспособности производственной линии, анализ всех существующих конкурентов, также важно определить общие тенденции и перспективы к развитию на рынке в целом и возможности к будущей диверсификации ценовой политики. Это всё в совокупности поможет окончательно выбрать для предприятия будущие пути к развитию.

Каковы долгосрочные перспективы развития рынка и экономической ситуации?
Как правильно продать новую продукцию?
Действительно ли фирма владеет всеми необходимыми ресурсами?
Существует ли план по финансированию процесса?
Есть ли четкий план работы на следующие 5 лет?
Существуют ли более выгодные альтернативы развития или преодоления финансового кризиса?

Анализ портфеля

Следующим этапом после завершения анализа перспектив развития нового направления коммерческой деятельностиявляется оценка целесообразности нового продукта в рамках существующего финансового портфеля. Сделать это не очень сложно, в специализированной литературе существует масса профессиональных матриц.

На этом этапе важно понять, не выйдет ли продукт за рамки отведенного для него места в портфеле. В противном случает дальнейшую судьбу бизнеса предугадать будет сложно.

Примеры диверсификации

В то время как для нашей экономики диверсификация является чем-то новым и неизведанным, для большинства иностранных компаний такой процесс — нечто обыденное, не требующее акцентирования особого внимания. Кроме того, без этого невозможно представить себе успешное функционирование бизнеса на протяжении многих лет.

Приведем несколько примеров успешного проведения процесса:

1. К концу 2009 года для компании IBM начались тяжелые времена. Прибыль предприятия резко упала. Удержаться на плаву IBM помогло именно диверсифицирование бизнеса. Несмотря на то, что продажа компьютеров и электроники упала на 7 %, чистая прибыль за год выросла на 18 %. Это произошло благодаря тому, что электронный гигант расширил свое пребывание на рынке в сфере сервиса оборудования и разработки программного обеспечения. 2. В более глобальном масштабе на понятие можно взглянуть благодаря диверсификации экономики США. Этот процесс проявляется на протяжении последних 25 лет. Государство дошло до равномерного распределения активов между наиболее финансово выгодными отраслями. Это помогло стране сохранить позиции в списке лидирующих стран по уровню жизни и финансовому обеспечению граждан, а также добиться серьезных успехов на международных рынках. 3. В отечественной отрасли можно привести пример с компанией ФПГ «Нефтехимпром», которая, кроме производства сырья для промышленности в сфере изготовления автомобильных шин, занялась и производством готового продукта — это помогло владельцам создать полный цикл изготовления товаров и стать заметным конкурентом на отечественном рынке шин.

Как диверсификация в экономике государства влияет на твой карман?
Как снизить риск своих вложений?

На каком бы этапе ни находился бизнес, диверсификация — это лучший способ не только сохранить заработанные нелегким трудом активы, но и приумножить капитал. Благодаря многолетнему опыту международных компаний со всего мира этот процесс дошел к нам в наиболее эффективной форме. Но несмотря на высокий эффект от перераспределения инвестиционного портфеля, главное — помнить о целесообразности решений и затрат по отношению к полученному экономическому эффекту.

Стратегия диверсификации целесообразна, если:

сужаются возможности развития текущего бизнеса;
открываются новые возможности;
можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;
происходит сокращение издержек производства;
присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

привлекательности отрасли;
затраты на вхождение в отрасль;
дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Классификация стратегий диверсификации

Вертикальная интеграция

При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

полная интеграция производственной деятельности;
частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

интеграция «вперед», или прямая интеграция;
интеграция «назад», или обратная интеграция.

Горизонтальная интеграция

Стратегии

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

продукции,
каналов сбыта,
сферы функционирования,
положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

затраты, связанные с внедрением нового проекта;
существующие барьеры/границы для реализации;
размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты , которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации.

Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

приобретается готовое производство,
развит рынок сбыта,
налажена сеть поставщиков и посредников,
существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Диверсификация производства

Диверсификация рисков

Диверсификация экономики

Конгломератная диверсификация

Примеры диверсификации

Вывод

Диверсификация — что это такое

Типы диверсификации

К преимуществам диверсификации относятся:

расширение рынков сбыта;
выгодное перераспределение свободных ресурсов;
снижение риска банкротства;
увеличить гибкость и адаптивность;
полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии диверсификации

продукции,
каналов сбыта,
сферы функционирования,
положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

затраты, связанные с внедрением нового проекта;
существующие барьеры/границы для реализации;
размер потенциального спроса.

относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

приобретается готовое производство,
развит рынок сбыта,
налажена сеть поставщиков и посредников,
существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Примеры диверсификации компании

авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
кинопроизводство Virgin Vision;
банковские услуги Virgin Money.

Диверсификация – стратегия уменьшения рисков, базирующаяся на эффективном распределении денежных средств (ресурсов) между различными видами активов.

Существует огромное число диверсификационных стратегий, которые так или иначе применимы ко всем секторам экономической и социальной жизни.

Например, диверсификация может помочь простому вкладчику снизить риски при выборе банковского депозита, разместив средства в нескольких организациях (в случае банкротства одного банка, второй будет продолжать работать и приносить процентный доход). То же самое касается и планирования на макро- и микроэкономическом уровне.

Причины использования

К числу основных причин, по которым компаниям и инвесторам приходится прибегать к диверсификации, относятся:

Возможность извлечения большей прибыли, чем при простом виде инвестирования.
Дробление фактора риска, между многочисленными (в зависимости от используемой стратегии) инвестиционными инструментами.
Стремление выжить во времена плохой конъюнктуры рынка.
Формирование пула денежных средств, вывести с рынка которые не составляет труда.

Существуют и иные факторы использования диверсификационных стратегий, в частности, компании могут более эффективно проводить расширение производства, сокращать расходы и вовремя реагировать на изменения настроений рынка, чего нельзя сделать при вложении всех средств в единый проект.

Типы

Ключевыми направлениями диверсификационных стратегий при учете принципа взаимодействия стратегических зон являются следующие типовые структуры:

Неродственная или несвязанная – способ достижения гибкости извне.
Комбинированный подход.
Родственная (связанная) система горизонтальной и центрированной диверсификации. Позволяет достичь внутренней гибкости и реализации стратегических соответствий.

Виды диверсификации

Диверсификация подразделяется на несколько различных видов, способствующих повышению эффективности денежных вложений (инвестирование) и уровня конкурентоспособности (производство).

В сфере бизнеса

Часто именно диверсификация деятельности предприятия в менеджменте служит отправной точкой устойчивого и долгосрочного роста компании. Правильно построенный диверсификационный алгоритм действий и решений может открыть предпринимателю реальные перспективы стабильности в будущем, повысить уровни реализации выпускаемой продукции и найти новых деловых партнеров. Немаловажную роль играет распределение активов (по принципу диверсификации), которое, снижая уровень риска, нисколько не оказывает негативного влияния на будущую доходность.

Накопление денег – задача для некоторых очень сложная. На самом деле при грамотном планировании бюджета скопить средства вполне реально даже при не самых высоких доходах. Здесь вы найдете советы о том, где и как откладывать деньги.

Конгломератная

Конгломератная диверсификация продукции предполагает процесс, в результате которого происходит пополнение ассортимента реализуемого продукта/услуги, не имеющего никакого отношения к текущей номенклатуре, а также технологий, используемых для этого.

Диверсификация услуг и продуктов подразумевает повышение количественного ассортимента за счет выпуска новой продукции, ориентированной на новый рынок сбыта.

Рисков

Подобный тип диверсификации предполагает эффективное распределение инвестиционных проектов при строгом учете различных классов финансовых инструментов.

С целью эффективного распределение риска в инвестиционный портфель включаются несколько видов активов различных между собой.

Например, управляющий инвестиционным фондом может купить на все средства акции не одной компании, а сразу нескольких, причем из разных отраслей. Также можно эффективно сочетать в едином инвестиционном портфеле долговые бумаги и акции. В зависимости от процентного соотношения будет определяться уровень возможной доходности.

Производства

Диверсификация производства – это синхронное развитие различных видов производств либо существенное расширение номенклатуры и ассортимента всей совокупности изделий в рамках одной компании.

Другими словами, происходит переориентация фирмы на новые рынки сбыта, с сохранением позиций на остальных.

Развитие стратегии базируется на необходимости увеличения эффективности производства с единственной целью – предотвращение банкротства и получение большей экономической выгоды. Компания становится многоотраслевой и, как следствие, более защищенной.

Диверсификация экономики

Это одновременное эффективное развитие многих секторов производства (услуг), которые совершенно не связаны между собой. Данному процессу во многом способствуют действия законодательной власти и макроэкономический курс государства.

Географическая

Деятельность компании может быть диверсифицирована не по отраслевому фактору, а по географической составляющей.

Связано это в первую очередь с решением руководства фирмы расширить свое присутствие и воспользоваться оффшорными преференциями.

Пример географической диверсификации

Диверсификация по географическому принципу часто используется российскими фирмами.

Горизонтальная и вертикальная

Диверсификационный подход также подразделяется на вертикальный и горизонтальный.

Вертикальный подход способствует переходу компании на производство продукции с последующей либо предыдущей ветви технологического процесса. Другими словами, если сначала фирма занималась добычей руды, а теперь начала ее переработку – это вертикальная диверсификация.
Горизонтальная диверсификация представляет собой освоение и выпуск принципиально нового продукта, но на том же уроне технологического процесса. Например, к добыче руды компания добавила добычу другого полезного ископаемого.

Пример успешной диверсификации

Наиболее ярким примером диверсификации на современном рынке является деятельность компании VirginGroup. Посчитать точное число отраслевых направлений, в которых действует фирма крайне трудно.

Изначально VirginGroup начала работать в области звукозаписи, создав магазин по реализации кассет, музыкальных пластинок и дисков.

Сейчас известны следующие направления деятельности данной компании:

банковское дело;
кинопроизводство;
авиаперевозки.

Также не менее известным примером успешной вертикальной родственной диверсификацией является компания Studentagency (Чехия). Занявшись изначально услугами автобусных перевозок по чешским городам, деятельность фирмы распространилась на Германию, Словакию и Австрию. Сегодня помимо автобусных перевозок, компания занимается организацией экскурсий и бронированием отелей для путешественников.

Заключение

Диверсификационный подход, как в области инвестирования, так и в вопросах ведения бизнеса является более устойчивым и стабильным к постоянно изменяющейся экономической ситуации. Грамотно построенная диверсификационная стратегия позволяет получать прибыль даже во времена высокой волатильности и плохой экономической обстановке.

Видео на тему

Вертикальная диверсификация – это один из видов стратегии предприятия, подразумевающий путем начала выпуска продукции, которая непосредственно связана с уже выпускаемыми товарами либо в технологическом, либо в маркетинговом плане. Данная стратегия может осуществляться в двух направлениях – вниз и вверх по цепочке добавочной стоимости. Первое направление означает производство продукции, которая является составляющей частью основного товара предприятия. Второе направление подразумевает выпуск продукции, в состав которой входит основной производимый товар предприятия.

Пример вертикальной диверсификации вверх по цепочке добавочной стоимости – производство отдельных частей автомобилей американской компанией «General motors», составляющих до 65% его номинальной рыночной цены.

Преимущества и недостатки

Не всегда является целесообразным проводить вертикальную диверсификацию производства. Однако в отдельных случаях она просто необходима для вывода предприятия из состояния стагнации. Рассмотрим основные плюсы и минусы данной стратегии предприятия. Начнем с положительных сторон:

Возникновение тесных контактов между предприятием и потребителями его товаров.
Укрепление стабильности хозяйственных связей.
Гарантия постоянной обеспеченности производственными ресурсами.
Повышенный уровень контроля производства и улучшенная координация работы сотрудников.

Теперь поговорим о минусах вертикальной диверсификации:

Тесная взаимосвязь отдельных частей предприятия может негативно сказаться на работе производства. Если одна часть выйдет из-под контроля, то, с большой долей вероятности, полностью остановится весь производственный процесс.
Ограниченный рынок сбыта продукции.
Необходимость внедрения в технологический процесс нового оборудования и производственных линий, что сопряжено с серьезными финансовыми затратами.

С точки зрения экономической науки, вертикальная диверсификация является процессом, регулирующим распределение рисков в рамках отдельно взятого актива. А в условиях нестабильной экономики и угрозы финансового кризиса данное распределение представляет собой своеобразный буфер, защищающий предприятие от возможного банкротства.

Стратегическое управление :: Диверсификация конгломератов / несвязанная диверсификация / Стратегии

Диверсификация конгломерата — это стратегия роста, которая включает добавление новых продуктов или услуг, которые значительно отличаются от существующих продуктов или услуг организации. Диверсификация конгломерата происходит, когда фирма диверсифицируется в области (ах), совершенно не связанных с текущим бизнесом организации.

Большинство диверсификаций конгломератов основано на том, что расширение в несвязанные отрасли имеет очень привлекательный потенциал:

«…. основная предпосылка несвязанной диверсификации заключается в том, что любая компания, которую можно приобрести на хороших финансовых условиях, представляет собой хороший бизнес для диверсификации »(Томпсон и Стрикленд).

Обычно корпоративные стратеги отбирают компании-кандидаты по таким критериям, как:

Может ли бизнес достичь корпоративных целей по прибыльности и окупаемости инвестиций.
Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных средств, расширения финансирования и обеспечения оборотного капитала.
Находится ли бизнес в отрасли со значительным потенциалом роста.
Достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить значительный вклад в чистую прибыль материнской фирмы.
Потенциальные трудности профсоюзов или неблагоприятные правительственные постановления, касающиеся безопасности продукции или окружающей среды.
Уязвимость отрасли перед рецессией, инфляцией, высокими процентными ставками или изменениями в государственной политике.

Три типа компаний являются особенно привлекательными объектами приобретения:

Компании, активы которых «недооценены» — могут существовать возможности для приобретения таких компаний по цене ниже полной рыночной и получения существенного прироста капитала путем перепродажи своих активов и бизнеса по цене, превышающей их приобретенные затраты.
Компании, находящиеся в затруднительном финансовом положении.
Компании, имеющие хорошие перспективы роста, но испытывающие недостаток в инвестиционном капитале.

Несвязанная диверсификация привлекательна с нескольких финансовых точек зрения:

Бизнес-риски разбросаны по множеству отраслей, что снижает зависимость компании от какого-либо одного бизнеса.
Капитальные ресурсы могут быть инвестированы в любые отрасли, предлагающие наилучшие перспективы получения прибыли; денежные средства от предприятий с более низкими перспективами получения прибыли можно направить на приобретение и расширение предприятий с более высоким потенциалом роста и прибыли.Таким образом, финансовые ресурсы компании используются с максимальной пользой.
Прибыльность компании несколько более стабильна, потому что тяжелые времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошим временем в другой.
Если корпоративные менеджеры проницательны в обнаружении компаний по выгодным ценам с большим потенциалом роста прибыли, то благосостояние акционеров может быть увеличено.

Однако у несвязанной диверсификации есть два самых больших недостатка: трудности управления широкой диверсификацией и отсутствие стратегических возможностей превратить диверсификацию в конкурентное преимущество.

Несмотря на эти недостатки, несвязанная диверсификация может быть желательной корпоративной стратегией.

Характеристики конгломератной компании | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 16 октября 2020 г.

Диверсификация конгломератов — это стратегия роста, которую некоторые корпорации используют для перехода в новые отрасли и расширения своей деятельности. Конгломерат — это тип стратегии диверсификации, при которой компания входит в одну или несколько несвязанных отраслей.Компании часто предпочитают развиваться как конгломерат, когда считают, что другие отрасли предлагают больше возможностей для роста, чем их существующая отрасль. Они также выбирают стратегию конгломерата для стабилизации продаж и прибыли. Конгломераты обладают несколькими определяющими характеристиками.

Определение конгломерата

Диверсификация в виде конгломерата также называется несвязанной диверсификацией. Чтобы стать конгломератом, компания диверсифицируется в отрасль, не имеющую отношения к отрасли, в которой она в настоящее время работает.Это финансовая стратегия для максимизации акционерной стоимости. Конгломераты распределяют риск по одной или нескольким отраслям, сокращая продажи в масштабах компании и колебания прибыли из-за сезонных или циклических рисков. Конгломераты могут испытывать трудности из-за отсутствия у руководства знаний в различных отраслях. Кроме того, отсутствие стратегических связей между предприятиями практически не дает конкурентных преимуществ.

Слияния и поглощения

Конгломератные корпорации создаются путем слияний и поглощений, а не путем органического или внутреннего роста и развития.Этот подход имеет решающее значение для любой компании, принимающей стратегию конгломерата, поскольку он позволяет компании быстро идентифицировать целевую отрасль и войти в нее.

Конгломераты часто обладают опытом в укреплении операций, совершенствовании продаж и маркетинговых кампаний или обладают другим набором навыков, который они могут использовать в различных отраслях для быстрого повышения акционерной стоимости. После завершения слияния или поглощения компания-конгломерат называется «материнской компанией», в то время как более мелкие компании, составляющие материнскую компанию, называются «дочерними компаниями», согласно Институту корпоративных финансов.

Отсутствие предшествующих отношений

Одной из характеристик компаний-конгломератов является отсутствие существующих отношений или связей с новой компанией или отраслью. Вертикально или горизонтально интегрированные компании имеют отношения стоимости или цепочки поставок, которых у конгломератов обычно нет. В целом, у конгломератов нет единой стратегической темы, и они не получают стратегической выгоды от приобретаемых компаний. Напротив, конгломераты охватывают предприятия, которые занимаются множеством видов деятельности, требующих различных управленческих навыков.

Хорошие потенциальные кандидаты

Материнская компания может захотеть приобрести больше дочерних компаний, чтобы диверсифицировать риски, сообщает Market Business News. Поскольку конгломераты сосредотачиваются на приобретении предприятий с высокой существующей прибыльностью или предприятий с хорошими перспективами прибыльности, конгломераты обычно приобретают недооцененные компании. Отрасль могла пережить спад, который снизил стоимость хорошо управляемой компании.

У этой компании хорошие перспективы. Конгломерат будет преследовать фирму с умеренной прибыльностью, если баланс фирмы показывает недооцененные активы или активы, стоимость которых значительно превышает их балансовую стоимость.Фирма, нуждающаяся в операционном или финансовом оздоровлении, была бы отличным кандидатом, так же как и фирма с ограниченным капиталом роста, но сильными перспективами расширения.

Диверсификация конгломератов — CEOpedia | Управление онлайн

Диверсификация конгломерата (также: несвязанная диверсификация ) в основном связана с предложением новых продуктов или услуг новым клиентам. Он используется как стратегия роста на рынке и привлечения новых клиентов, которых не интересуют текущие предложения.Новые продукты и услуги, созданные в ходе стратегии диверсификации конгломерата, обычно полностью отличаются от продуктов или услуг, предлагаемых в настоящее время. Основные цели диверсификации конгломерата — рост продаж и прибыли при одновременном сохранении текущей маркетинговой деятельности. После включения стратегии диверсификации конгломерата предложение компании расширяется за счет продуктов, не относящихся к более старым. Иногда это также подразумевает остановку производства предыдущего.Изменение предложения приносит много преимуществ. Такая диверсификация позволяет выходить на новые рынки и находить новых клиентов, что является наиболее важным для компании.

Стратегия диверсификации основана на стремлении к новым продуктам и новым рынкам. Диверсификация обычно используется в крупных компаниях. Это вызывает большие изменения в сфере:

организаций
структура финансирования
управления предприятием ( Пиконе П. М. , 2012 г.).

Он включает в себя проверку сильных сторон компании в новых областях, чтобы приобрести новые компетенции, повысить конкурентоспособность и, прежде всего, обеспечить выход на новые рынки.

Предшественником в области стратегии компании был Х. И. Ансофф. Он считал, что развитие компании означает внедрение новых, отличных от существующих продуктов, а затем их продажу на совершенно новом рынке. Диверсификация конгломерата — это высшая степень дифференциации компании, потому что она часто использует новые технологии. Этот тип является одним из основных направлений развития предприятия в высокоразвитых странах ( Ansoff H. I. 1957).

Причины использования стратегии диверсификации

Руководство компании принимает решение о выборе стратегии диверсификации по ряду причин. Однако следует помнить, что принятию такого решения должен предшествовать процесс проверки эффективности, поскольку любое неправильное решение может повлечь за собой экономические и организационные последствия. Компания решает выбрать стратегию диверсификации по нескольким причинам, например:

готовность создать лучший корпоративный имидж, чтобы клиенты хотели пользоваться услугами текущего поставщика,
неопределенная и постоянно меняющаяся среда,
огромная конкуренция,
Отсутствие перспектив развития компании,
стремление снизить затраты на предприятии,
уменьшить вероятность потери,
максимизация прибыли
желание сделать новый, лучший продукт,
и др.

Преимущества диверсификации конгломерата

На основании множества источников мы можем перечислить преимущества стратегии диверсификации. Эффекты конгломератов:

финансовая синергия — это поддержка лиц, имеющих наибольшие шансы на развитие,
эффективное использование работы администрации и специалистов, особенно в руководстве и ведении работ,
экономия и сокращение управленческих расходов ( Coase , 1937; Williamson , 1975),
умение пользоваться информацией,
и др.

К сожалению, бывает и так, что намеченные цели не достигаются. Диверсификация конгломератов также может вызвать серьезные осложнения, например:

проблемы с имиджем компании, потеря репутации и хорошего положения,
Трудности в управлении и организации,
неожиданная неэффективность.

Список литературы

Ансофф Х. И. (1957) Стратегии диверсификации Harvard Business Review vol. 35, 113-123
Имбс Дж., Wacziarg R. (2003) из Diversification The American Economic Review, Vol. 93, № 1. 63-86
Палич, Л. Е., Кардинал, Л. Б., и Миллер, К. С. (2000). Криволинейность во взаимосвязи диверсификации и производительности: анализ более трех десятилетий исследований. Журнал стратегического управления, 21 (2), 155-174.
Пиконе, П. М. (2012). Стратегия диверсификации конгломерата и корпоративные результаты.

Автор: Ewa Wójcik

Диверсификация как жизнеспособная корпоративная стратегия

Введение

Диверсификация — одна из стратегий, которых придерживаются фирмы, желающие выйти на новые рынки и выпуская новые продукты. .Диверсификация обычно влечет за собой выход фирм на новые рынки в той отрасли, в которой они уже присутствуют, путем выпуска новых продуктов. Обратите внимание на акцент на новых рынках и новых продуктах, поскольку диверсификация заключается не только в выходе на новые рынки, но и в новых продуктах. Например, выпуск моющих средств и других средств гигиены фирмами, у которых уже есть мыло и другие продукты личной гигиены, является одной из форм диверсификации, при которой фирмы запускают совершенно новую линейку продуктов, нацеленную на новые сегменты рынка.Точно так же инновации и изобретение новых продуктов — это еще один способ диверсификации, который может выходить за рамки существующей отрасли, в которой работают фирмы. Лучшим примером такого типа диверсификации является запуск систем мобильных платежей компаниями мобильной телефонной связи, в которых они осваивают новые сегменты рынка с новыми линейками продуктов и услуг.

Концентрическая диверсификация

Первый тип диверсификации — это концентрическая диверсификация, при которой фирмы обеспечивают технологическое сходство между существующими ключевыми сферами деятельности и новыми линейками продуктов.Действительно, этот тип диверсификации направлен на усиление существующих компетенций и опыта и согласуется с его ресурсами и возможностями . При таком типе диверсификации фирмы обычно запускают дополнения к своим продуктовым линейкам и в то же время ориентируются на новые сегменты рынка. Идея здесь состоит в том, чтобы их имидж и лояльность к бренду были перенесены на новые продукты. Кроме того, этот тип диверсификации иногда не делается строго для нацеливания на новые сегменты рынка, но обеспечивает нацеливание на неиспользованные сегменты рынка.Примерами этого могут быть запуск планшетных компьютеров такими компаниями, как Apple и Samsung, которые уже присутствуют на рынке смартфонов.

Горизонтальная диверсификация

Этот тип диверсификации происходит, когда фирмы привязываются к существующим сегментам рынка и используют существующую клиентскую базу, хотя выпускаемые ими продукты нацелены на подсегменты текущего рынка . Этот тип диверсификации обычно применяется, когда фирмы запускают новые продукты, которые имеют некоторое отношение к существующим, но в то же время фирма входит в новый бизнес.Этот новый бизнес может быть связан или не иметь отношения к текущему бизнесу, в котором работает фирма, и идея здесь состоит в том, чтобы гарантировать, что существующие клиенты передадут свою лояльность новым линейкам продуктов. Чтобы это не сбивало с толку, необходимо отметить, что горизонтальная диверсификация, как следует из названия, заключается в выходе на новые сегменты рынка и выпуске новых продуктов в «той же плоскости» по горизонтали, что означает, что в отличие от вертикальной интеграции и концентрической диверсификации нет согласованности.

Диверсификация конгломератов

Третий тип диверсификации или диверсификация конгломератов полностью отличается от ранее обсужденных стратегий, поскольку этот тип диверсификации представляет собой стратегию, при которой конгломераты запускают совершенно новые линейки продуктов, которые не соответствуют их существующим ресурсам и возможностям, и выходят на совершенно новые рынки, где они это делают. не присутствовать. Например, Reliance, которая занялась розничной торговлей и мобильной телефонией, является примером диверсификации конгломерата.Единственное намерение — использовать положительный имидж бренда и существующую лояльность к бренду в существующих рыночных сегментах, поскольку эта фирма запустила совершенно новые продукты, не связанные с ее ключевыми компетенциями, и вышла на новые рыночные сегменты, в которых она вообще не присутствует. Этот тип диверсификации является наиболее рискованным из трех типов, обсуждаемых в этой статье, хотя, если фирма добивается успеха, она может стремиться к дальнейшей диверсификации, что действительно является прибыльной стратегией, ориентированной на рост.

Цели диверсификации

Существуют две широкие цели диверсификации, и они заключаются в том, чтобы гарантировать, что фирмы получают прибыль от диверсификации, когда их существующие продукты и сегменты рынка насыщены или конкуренты их перехитрили, а другая цель — когда фирмы используют имеющиеся в их распоряжении денежные резервы, чтобы стать агрессивными. и выходить на новые рынки и запускать новые продукты как средство обеспечения постоянного успеха и прибыльности. Первый тип известен как оборонительная диверсификация, а второй тип известен как наступательная диверсификация.Оба аргумента в пользу диверсификации зависят от потребности фирм в росте и получении прибыли, когда они либо находятся в состоянии стагнации, либо находятся в авантюрном веселье, особенно когда у них есть для этого ресурсы. Действительно, в современной глобальной экономике фирмы должны диверсифицироваться, поскольку двойная проблема — смерть спроса и избыточное предложение — означает, что фирмы не могут быть привязаны к рынкам и продуктам надолго.

Риски, связанные с диверсификацией

Как упоминалось в предыдущем разделе, диверсификация стала необходимой в нынешней глобальной экономической системе, когда фирмы вынуждены искать новые рынки и запускать новые продукты.При этом следует отметить, что диверсификация — это рискованная стратегия, поскольку она влечет за собой принятие неопределенности и незнания. Кроме того, компании выходят на неизведанную территорию, и, следовательно, им необходимо иметь хороший компас того, куда они направляются, если они хотят успешно ориентироваться в неспокойных и сложных водах новых рынков и новых продуктов. Как подчеркивалось ранее, фирмы должны тщательно выбирать диверсификацию, и даже Игорь Ансофф, предложивший эту стратегию в своей матрице Ансоффа, указал на диверсификацию как на самый рискованный из четырех типов стратегий.В заключение, компании должны проявить должную осмотрительность, прежде чем диверсифицировать, и не принимать вещи как должное, поскольку диверсификация влечет за собой сбои и созидательное разрушение, к которым они могут быть или не могут быть полностью готовы.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Определение слияния конгломератов

Что такое слияние конгломератов?

Конгломератное слияние — это слияние фирм, которые занимаются совершенно не связанными друг с другом видами деятельности.Эти слияния обычно происходят между фирмами в разных отраслях или фирмами, расположенными в разных географических точках.

Есть два типа слияний конгломератов: чистые и смешанные. В чисто конгломератных слияниях участвуют фирмы, у которых нет ничего общего, а в слияниях смешанных конгломератов участвуют фирмы, которые стремятся расширить ассортимент продукции или расширить рынок.

Ключевые выводы

Конгломератное слияние — это слияние двух фирм, которые ведут совершенно не связанные друг с другом виды деятельности.
Существует два типа слияний конгломератов: чистое, когда две фирмы продолжают работать на своих собственных рынках, и смешанное, когда фирмы стремятся расширить свой продукт и расширить рынок.
Две фирмы вступят в конгломератное слияние, чтобы увеличить свою долю на рынке, диверсифицировать свой бизнес, перекрестно продавать свою продукцию и использовать преимущества синергии.
Обратной стороной слияния конгломератов может стать потеря эффективности, столкновение культур и уход от основной деятельности.
Противники слияний конгломератов считают, что они могут привести к снижению рыночной эффективности, когда крупные компании объединяют отрасль путем приобретения более мелких фирм.

Что такое слияние конгломератов

Конгломератное слияние состоит из двух компаний, которые не имеют ничего общего. Их бизнесы не пересекаются и не являются конкурентами друг друга; однако они верят, что присоединение к их фирмам приносит пользу.

Есть много причин для слияний конгломератов, таких как увеличение доли рынка, синергия и возможности перекрестных продаж.Они могут принимать форму в рекламе, финансовом планировании, исследованиях и разработках (НИОКР), производстве или любой другой области. Общее мнение при любом слиянии заключается в том, что вновь созданная компания будет лучше, чем две отдельные компании для всех заинтересованных сторон.

Фирмы также объединяются, чтобы снизить риск потерь за счет диверсификации. Однако, если конгломерат станет слишком большим из-за приобретений, производительность фирмы может пострадать. В 1960-х и 1970-х годах слияния конгломератов были популярны и широко распространены.Сегодня они встречаются редко из-за ограниченных финансовых выгод.

Есть много противников конгломератных слияний, которые считают, что они снижают эффективность рынка. В первую очередь они считают, что это происходит, когда более крупные фирмы приобретают более мелкие, что позволяет более крупным фирмам приобретать большую рыночную власть по мере того, как они «поглощают» и консолидируют определенные отрасли. Банковская отрасль является примером этого, где крупные национальные или региональные банки по большей части приобрели небольшие местные банки и консолидировали банковский сектор под своим контролем.

Некоторые известные в последнее время слияния конгломератов включают Amazon и Whole Foods, eBay и PayPal, а также Disney и Pixar.

Преимущества и недостатки слияния конгломератов

Преимущества

Несмотря на свою редкость, слияния конгломератов имеют ряд преимуществ: диверсификация, расширение клиентской базы и повышение эффективности. За счет диверсификации снижается риск потерь. Если один бизнес-сектор работает плохо, другие, более эффективные бизнес-единицы могут компенсировать потери.Это также можно рассматривать как инвестиционную возможность для компании.

Слияние также позволяет фирме получить доступ к новому кругу клиентов, тем самым расширяя свою клиентскую базу. Эта новая возможность позволяет фирме выводить на рынок и перекрестно продавать новые продукты, что ведет к увеличению доходов. Например, компания A, специализирующаяся на производстве радиоприемников, сливается с компанией B, которая специализируется на производстве часов, и образует компанию C. Компания C теперь имеет доступ к большой клиентской базе, которой она может продавать свою продукцию (например.g., продукт компании A для клиентов компании B, и наоборот).

Помимо увеличения продаж на более крупном рынке, новая фирма получает выгоду от повышения эффективности, когда каждая объединенная компания вносит свой вклад в лучшие практики и компетенции, которые позволяют фирме работать оптимально.

Недостатки

Хотя диверсификация часто связана с вознаграждением, она также сопряжена с рисками. Диверсификация может сместить фокус и ресурсы с основных операций, что приведет к снижению производительности.Если приобретающая фирма не обладает надлежащим опытом работы в отрасли приобретаемой фирмы, новая фирма, скорее всего, разовьет неэффективную политику корпоративного управления, плохую структуру ценообразования и неопытную, неэффективную рабочую силу.

Кроме того, компаниям из разных отраслей или с разными бизнес-моделями может быть сложно успешно развить новую корпоративную культуру, в которой поведение и ценности соответствуют миссии и видению новой фирмы. Развитие новой корпоративной культуры не основывается на растворении ранее существовавших культур.Скорее, успешное слияние культур предполагает консенсус по рабочим процессам, ценностям и принципам, которые способствуют успеху фирмы и ее заинтересованных сторон.

Какие типы стратегий диверсификации?

Стратегии диверсификации позволяют фирме расширять ассортимент своей продукции и работать на нескольких различных экономических рынках. Наиболее распространенные стратегии включают концентрическую, горизонтальную и конгломератную диверсификацию. Каждая стратегия ориентирована на определенный метод диверсификации.Первая стратегия используется, когда компания хочет расширить свою продуктовую линейку, включив в нее аналогичные продукты, производимые одной и той же фирмой, вторая используется, когда компания хочет производить несвязанные продукты, которые обращаются к аналогичному рынку, последняя используется, когда компания расширяется, чтобы работать в двух или более несвязанных отраслях. Стратегии диверсификации помогают компаниям повысить свою гибкость и поддерживать прибыль в периоды спада в экономике.

Стратегия концентрической диверсификации позволяет компании добавлять аналогичные продукты к уже успешному направлению бизнеса.Например, производитель компьютеров, который производит персональные компьютеры с использованием вышек, начинает производить портативные компьютеры. Технические знания, необходимые для выполнения новой задачи, исходят от ее нынешних квалифицированных сотрудников. Стратегии концентрической диверсификации существуют и в других отраслях, например, в пищевой. Производитель кетчупа может решить производить сальсу, используя для этого свои нынешние — и очень похожие — производственные мощности.

Горизонтальные стратегии позволяют фирме выйти за пределы своей зоны комфорта с точки зрения производства продукции.Компании будут задействовать свою текущую рыночную долю лояльных клиентов с помощью продуктов, которые мало или не имеют никакого отношения к продуктам, продаваемым в настоящее время. Производитель телевизоров может начать производство бытовой техники, например холодильников, морозильников, стиральных и сушильных машин. Обратной стороной стратегии горизонтальной диверсификации может быть зависимость компании от одной группы потребителей. Компания будет стремиться продавать продукты текущим потребителям, используя лояльность к бренду, связанную с текущими продуктами. Это опасно, если новые продукты не пользуются такой же популярностью, как старые продукты компании.

Когда компании реализуют стратегии диверсификации конгломератов, они часто стремятся выйти на ранее неиспользованный рынок.Компании могут сделать это путем покупки или слияния с другой компанией в желаемой отрасли. Переход в совершенно несвязанную отрасль часто очень опасен, поскольку нынешнее руководство компании незнакомо с новой отраслью. Лояльность к бренду также может снизиться, если новое руководство не поддерживает текущее качество продукции. Положительная сторона этой стратегии диверсификации заключается в повышении гибкости и выходе на новые экономические рынки. Например, компания, производящая запчасти для автомобилей, может заняться производством игрушек.Каждая компания в этих отраслях предоставляет более широкий круг клиентов и возможность диверсифицировать возможности получения дохода, когда продажи в одной отрасли падают, а в другой — нет.

Стратегия диверсификации бизнеса | Пример деловой бумаги

Содержание

Сравнение и противопоставление причин и альтернативные действия

Введение

Бизнес-организации преследуют цели.Амбиции большинства организаций обычно предполагают выживание, прибыльность и рост (Slack, chambers, & Johnston 2007). Когда отрасль становится концентрированной, следующий наиболее жизнеспособный вариант для бизнеса — это расширение своей деятельности. Эти стратегии роста делятся на стратегии концентрации и диверсификации. Диверсификация — это стратегия роста бизнеса, которая позволяет организациям, существующим на насыщенном рынке, расширяться либо по вертикали, либо по горизонтали.

Мы напишем индивидуальную стратегию диверсификации в Business специально для вас
всего за 14 долларов.00 $ 11,90 / стр. 308 сертифицированных писателей онлайн Учить больше

Диверсификацию можно далее разделить на концентрическую диверсификацию — когда компания расширяется в несвязанных отраслях — и диверсификацию конгломерата — это позволяет организации расти, но вступать даже в несвязанные отрасли. Пример концентрического типа диверсификации — это компания Coca-Cola Company, которая диверсифицировала свой бизнес, но сохранила свои позиции на рынке напитков.С другой стороны, японский конгломератный гигант Mitsubishi является одним из таких хороших примеров неконцентрической диверсификации, поскольку у фирмы есть бизнес-портфель в автомобильной, банковской, химической, страховой, электронной и многих других отраслях (Case, 2008). .

Расширение / диверсификация бизнеса — сложная задача, потому что для достижения успеха в бизнесе в долгосрочной перспективе требуются не только необходимые ресурсы, но и необходимые знания, организационная культура и опыт.Такие организации, как General Electric, смогли успешно диверсифицировать свой бизнес-портфель, опираясь на свою специализацию, таким образом используя свои организационные силы для успешного выхода на рынок. С другой стороны, такая организация, как Time Warner, столкнулась с множеством препятствий и меньше. успех, поскольку он диверсифицировал свой бизнес благодаря тому, что они находились на незнакомой территории (Case, 2008).

Причины сравнения и противопоставления и альтернативные действия

General Electric — одна из самых успешных коммерческих организаций с широким диверсифицированным портфелем продуктов.Организация концентрируется на энергетике, технологической инфраструктуре, капитальном финансировании, а также на потребительских и промышленных вопросах. В General Electric работает более 280 000 сотрудников, выручка превышает 150 миллиардов долларов, а чистая прибыль превышает 15 миллиардов долларов.

Успех General Electric в области диверсификации озадачил многих представителей бизнес-сообщества (Business & Finance.org 2011). Этот факт сделал их бывшего генерального директора Джека Уэлча легендой среди людей в бизнес-сообществе.Успех General Electric в реализации своей стратегии диверсификации объясняется просто тем, что компания пыталась обеспечить, чтобы все ее продукты были связаны с энергией или электричеством, и даже если это не так, руководство обычно создает необходимые управленческие структуры для наблюдения за этими направлениями бизнеса (Business & Finance.org 2011).

Например, финансовое подразделение организаций отвечает за финансирование клиентов, предлагая им финансовые продукты, связанные с покупкой капиталоемких продуктов у General Electric, что снижает риски, с которыми компания столкнется, если станет открытым государственным финансовым учреждением.

Некоторые продукты в портфеле организации включают: электрические приборы, авиационные электрические устройства, бытовая электроника, распределение электроэнергии, электродвигатели, энергия, газ, электрическое медицинское оборудование, освещение, детали локомотивов, масло, программное обеспечение, связанное с энергетикой, детали оружия и турбинные двигатели ветряных мельниц. Главной причиной успеха General Electric можно отнести их хорошее руководство и высокоэффективную структуру управления. Хорошая структура руководства и управления позволила организации очень эффективно внедрять и контролировать свои стратегические бизнес-подразделения (SBU) и исправлять любые отклонения от своих бизнес-целей по мере их появления (Koontz & Weihrich 2009).

Получите
100% оригинальную статью по любой теме
всего за 3 часа Учить больше

Кроме того, General Electric привлекает лучших сотрудников и регулярно обучает их для достижения своих финансовых целей и стратегий роста бизнеса, что позволяет организации разрабатывать лучшие продукты. Персонализированный персонал General Electric обладает необходимыми навыками, большей уверенностью и знаниями, необходимыми для успешного выполнения своих обязанностей.Таким образом, роль планирования, укомплектования персоналом, контроля, организации и руководства гарантирует, что организация не только способна расти, но и контролировать все аспекты своего роста, мотивируя организацию благодаря хорошо разработанной операционной стратегии (ZDnet 2009).

Компания Time Warner (ранее известная как AOL Time Warner) входит в число ведущих мировых медиа-конгломератов, владеющих такими СМИ, как New Line Cinema, Time Inc., HBO, Turner Broadcasting System, TheWB.com, Warner Brothers, Cartoon Network, Boomerang, Adult Swim, Cable News Network, DC Comics, вместе с Castle Rock Entertainment и многими другими СМИ.Выручка организации превышает 25 миллиардов долларов, а чистая прибыль превышает 2,5 миллиарда долларов.

В 2000 году план роста организации требовал, чтобы организация вступила в слияние с AOL, где стоимость слияния составила 360 миллиардов долларов, но теперь слияние воспринимается как одна из самых значительных неудач в корпоративном мире за последние десятилетия. Амбиции роста Time Warner потерпели неудачу не только из-за лопнувшего пузыря доткомов, но главным образом из-за плохого планирования и управления двумя компаниями, которые не смогли синхронизировать операции двух организаций (Koontz & Weihrich 2009).

Хотя идея слияния интернет-гиганта с медиа-гигантом была хорошей, плохое исполнение структуры руководства и управления привело к плохим операционным стратегиям. Кроме того, несовместимая культура двух организаций привела к фактическому прекращению слияния и окончательному распаду, который произошел в 2009 г. (Случай (а) 2008 г.). В качестве альтернативы, если слияние организации было успешным, руководители организации могли бы в первую очередь инициировать программы изменения культуры, которые предполагают укомплектование персоналом самого низкого уровня, чтобы можно было переформулировать миссию, видение и стратегические цели компании, но неспособность сделать это привела к возможный крах организации (Дело (b) 2008 г.).

Джек Уэлч из General Electric использовал хорошую организационную структуру и культуру, которые поощряли четкие каналы связи и быстрое принятие решений, но AOL Time Warner этого не сделала. Таким образом, несмотря на формирование новой организации, производительность нового медиа-гиганта, оплачивавшегося Интернетом, ухудшилась, поскольку многочисленные реалии войн за сферы влияния и борьбы за власть внутри высшего руководства и совета директоров вместе с беспощадной политикой привели к окончательному краху организации (Koontz & Weihrich 2009; ZDnet 2009).Если организации должны были слиться, то необходимо было бы провести полную перестановку в руководстве и привлечь новые таланты, которые имеют аналогичные амбиции по продвижению организации вперед путем формирования новой организационной культуры и лучшей организационной структуры в различных функциональных подразделениях, с тем чтобы достижения успеха в бизнесе (Koontz & Weihrich 2009).

Заключение

Стратегии роста, в частности диверсификация, довольно дороги, и когда они обычно включают слияния, поглощения и поглощения, необходимо обеспечить их тщательное осуществление, чтобы обеспечить успешную синхронизацию результатов различных организаций.Провал AOL Time Warner — явный признак того, что плохое планирование может пагубно сказаться на диверсификации, поэтому необходимо сменить руководство, привлечь новые таланты / свежие умы, изменить организационные структуры и культуру, как это сделал Джек Уэлч во время своего успешного пребывания в General Electric. Неспособность правильно спланировать стратегию диверсификации может иметь катастрофические последствия для прибыльности организации и даже для ее устойчивости.

Список литературы

Бизнес и финансы.орг. (2011). Анализ факторов успеха стратегии диверсификации GE . Интернет.

Мы напишем индивидуальную стратегию диверсификации бизнеса
в бизнесе
специально для вас!
Получите свою первую бумагу со скидкой 15% Учить больше

Case, J. (a) (2008). Конкуренция: рождение новой науки . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Фаррар, Штраус и Жиру.

Дело, J. (b) (2008 ). Конкурс: рождение новой науки .