Текущее планирование осуществляется сроком на: Текущее планирование — Энциклопедия по экономике

31.01.1970 alexxlab

Содержание

Текущее планирование — Энциклопедия по экономике

Текущее планирование на предприятии осуществляется в целях непрерывного повышения технического уровня производства за счет систематического внедрения новой техники и модернизации устаревшего оборудования, автоматизации и механизации всех технологических процессов и операций (основных и вспомогательных), установления объемных и качественных заданий по каждому подразделению предприятия и расчета необходимых для них материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также определения ожидаемых результатов производственно-финансовой деятельности, организации равномерного и пропорционального движения производственных процессов для выполнения государственных заданий в срок и по всем технико-экономическим показателям. [c.137]

Все это диктует необходимость применения ЭВМ и экономико-математических методов в текущем планировании. [c.188]

Для этого разработана специальная расчетная схема, являющаяся укрупненной формализацией технологической сети магистральных газопроводов СССР и предназначенная для проведения расчетов по текущему планированию транспортировки газа.

[c.188]

Исходя из целей и специфики текущего планирования на уровне Мингазпрома, расчетная схема включает основные газо транспортные магистрали. Локальные территориальные подсистемы и газопроводы-отводы не изображены на схеме, но учитываются численными значениями отбора или подачи газа в соответствующих узлах сети. [c.189]

Подсистемы управления в свою очередь состоят из подсистем оперативного управления (регулирования) текущего планирования перспективного планирования (развития и размещения отрасли). [c.328]

Непрерывность планирования. Для обеспечения непрерывного ритмичного хода производства необходимы установление сопряженных заданий и органическая увязка планов как по срокам, так и по смежным объектам, отраслям, бесперебойное обеспечение производства ресурсами. Непрерывность планирования находит свое выражение во взаимоувязке перспективного и текущего планирования. При составлении планов на более короткие отрезки времени необходима своевременная корректировка планов с учетом изменения задач и всех конкретных условий.

[c.71]

Текущее планирование — планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия на предстоящий год. В текущих годовых планах детализируются, конкретизируются и уточняются годовые задания пятилетнего плана в соответствии с выполнением планов за предшествующий период. Формой текущего планирования является техпромфинплан. [c.76]

Как перспективное, так и текущее планирование начинается с технико-экономического анализа работы за предшествующий (отчетный) период — пятилетку, год. На этом этапе выявляются направления и величина отклонений от плана, причины отклонений, а также все резервы производства, как в виде потерь, подлежащих устранению, так и в виде пока еще не использованных новых возможностей (применение новой техники, технологии и т. д.). [c.76]

V. 6. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ТЕХПРОМФИНПЛАН ХИМИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ [c.83]

В процессе текущего планирования учитывается все то новое, передовое, что не могло быть предусмотрено в перспективном плане. Корректировка плановых заданий с учетом сложившейся ситуации способствует более полному выявлению резервов предприятий и, как следствие, — повышению экономической эффективности производства. [c.83]

Расчет производственной мощности предприятия представляет собой не только важный, но и весьма сложный комплекс работ как при перспективном, так и при текущем планировании. Он осуществляется, как и вся работа по составлению предприятиями плана, в два этапа предварительный расчет (проект) на основе контрольных цифр и уточненный расчет на основе утвержденных заданий плана. [c.146]

В соответствии с постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы от 12 июля 1979 г. годовые балансы производственных мощностей должны разрабатываться в составе пятилетнего плана. При текущем планировании они подлежат уточнению и конкретизации. [c.162]

При текущем планировании конкретизируются и уточняются все исходные данные в соответствии с условиями данного года п производится расчет величины производственной мощности, уточняющий перспективные расчеты, проведенные на данный год. [c.168]

При разработке производственной программы на предприятиях и по цехам выполняется большой комплекс работ по анализу выполнения плана за отчетный период, хода выполнения перспективного плана (для текущего планирования) п выявлению на этой основе резервов производства. [c.176]

В зависимости от времени планового периода различают перспективное и текущее планирование и долгосрочное прогнозирование. Перспективное планирование предусматривает разработку целей заданий и методов их выполнения на 5—10 лет. Текущее планирование является детализацией перспективного плана, в нем уточняются задания, показатели и методы их выполнения на текущий год. [c.93]

Непрерывность планирования, заключающаяся в постоянной корректировке годовых планов по важнейшим видам продукции на базе перспективных планов, обеспечивает тесную увязку перспективного и текущего планирования. Производственный процесс по сути является непрерывным, и поэтому планирование должно быть тоже непрерывным во времени. Пятилетний план (с распределением важнейших заданий по годам)—основная форма государственного планирования. Задания пятилетних планов конкретизируются и уточняются в годовых планах >с учетом хода развития экономики и изменений в ресурсах и потребностях хозяйства и -населения. [c.98]

Рассматриваемые методы используют при перспективном и текущем планировании, но их может оказаться недостаточно при составлении долгосрочных прогнозов, когда точно еще не известно, какими будут техника, технология, формы организации производства. Поэтому при прогнозировании дополнительно используют еще несколько методов. [c.102]

Текущее планирование. При разработке текущего плана, составляемого на год, уточняются задания пятилетнего плана, выявляются новые возможности выполнения и перевыполнения перспективного плана. Эта задача решается на основе расчета значительного числа показателей плана, превышающих по числу показатели перспективного плана и отличающихся от них большей степенью точности.

При этом учитывается техническая и организационная характеристики условий производства в данном периоде. [c.104]

Оперативно-календарное планирование конкретизирует, а иногда и корректирует задания, установленные текущим планированием, обеспечивает их выполнение. Оно предусматривает количественное соответствие выпуска продукции различными звеньями предприятия, для чего используется система производственных календарных графиков. [c.104]

Текущее планирование — составление и организация выполнения плана предприятия и его подразделений на срок до года. При текущем планировании определяют плановые задания па год с поквартальным их распределением. Текущий план органически связан с перспективным, поскольку в нем уточняются и детализируются задачи перспективного плана на данный год. В ходе выполнения перспективного плана выявляют дополнительные возможности повышения эффективности производства, увеличения выработки продукции и улучшения ее качества, которые учитывают при текущем планировании.

[c.118]

Объемы капитальных вложений по каждому строящемуся объекту определяются на весь период строительства и обеспечиваются трудовыми, материальными и денежными ресурсами в полном соответствии с установленными объемами и сроками строительства. При текущем планировании необходимые капитальные вложения и ресурсы выделяются в первую очередь начатым стройкам, особенно тем, которые намечается закончить строительством в планируемом году, затем обеспечиваются ресурсами и ассигнованиями стройки, начинаемые и заканчиваемые в плановом периоде. В последнюю очередь выделяются средства на вновь начинаемое строительство. Однако следует иметь в виду, что часть таких объектов составляет строительный задел, т. е. объем незавершенного строительства, необходимый для обеспечения непрерывности строительного производства. [c.163]

Особенности конкретного оборудования (процессов), вида работ, качества сырья учитывают с помощью индивидуальных норм. Эти нормы являются наиболее технически обоснованными их используют в текущем планировании. [c.232]

В учебнике освещаются проблемы организации основного производства, его технического обслуживания, основы перспективного и текущего планирования, научного управления и АСУ предприятием. Изложение основных теоретических положений сочетается с примерами из передовой практики производственных объединении, химических производств. [c.2]

Глава XI. ПЕРСПЕКТИВНОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ХИМИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ [c.206]

Планирование ПО (предприятия) подразделяется на перспективное и текущее. Текущее планирование в ПО (предприятии) подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное. [c.206]

XII.7. Методика отбора оргтехмероприятий для перспективного и текущего планирования [c.232]

В период интенсивного строительства материально-технической базы коммунизма, связанного с ростом уровня концентрации, специализации и комбинирования, вопросы управления промышленным производством должны решаться в соответствии с современными требованиями и возможностями. Примером может служить создание производственных объединений (см. гл. I). Все входящие в ПО производственные единицы должны быть соподчинены, их развитие и работа в целом должны обеспечить наиболее эффективную работу производственного объединения (предприятия) в целом. Поэтому все вопросы перспективного и текущего планирования, снабжения, капиталовложений, определение направления специализации сосредоточиваются непосредственно в объединении. [c.368]

В процессе планирования и управления предприятием решается огромное количество разнообразных задач, связанных с перспективным и текущим планированием, оперативным управлением и регулированием. [c.406]

XXV.1. Задачи перспективного и текущего планирования [c.419]

Приведенная схема характерна для решения оптимизационных задач не только перспективного, но и текущего планирования (естественно, с учетом тех или иных особенностей). Но методические и практические приемы, необходимые для разработки задач, существенно различаются. [c.420]

Совершенствование текущего планирования на предприятиях химической и нефтехимической промышленности при функционировании АСУ обеспечивается путем автоматизации разработки комплекса задач, включающего планово-экономические расчеты оптимизацию текущих (годовых) планов объединений, отдельных предприятий проверку и экономический анализ выполнения разработанных планов. [c.420]

Проблема оптимизации экономических решений для целей текущего планирования требует переработки огромного объема информации в ограниченные сроки с высокой степенью точности. [c.420]

Исходные данные (плановые лимиты по сырью, задания по объему продукции и др.) для оптимизации производственной программы предприятия определяются при решении задач текущего планирования в масштабе отраслей или подотраслей. [c.421]

Задачи оперативного управления в АСУП охватывают функции планирования, учета и регулирования в короткие отрезки времени (месяц, декада, сутки, смена, час, непрерывно) для выполнения плановых заданий, поступающих из подсистемы текущего планирования, и обеспечения ритмичного хода производства. [c.421]

С 1974 г. в отрасли разрабатывают общую методологию решения проблемы создания системы нормативов па МТР для перспективного и текущего планирования и управления, разработан единый методический подход к нормированию МТР различных видов, решены организационные вопросы разработки методической базы и создания системы нормативов, разработаны методы и способы практического нормирования расхода материалов (на производство продукции, ремонтно-эксплуатационные нужды и запасы), топливно-энергетических ресурсов, а также нормирования потребности и использования оборудования. [c.3]

При текущем планировании возникает необходимость раз—бивки квартальных планов транспорта газа на месячные. Задача заключается в следующем [c.191]

Содержанием текущего планирования является работа по составлению техпромфинплана (ТПФП). [c.83]

Расчеты планового использования производственной мощности в кажлом году пятилетия должны начинаться еще на стадии разработки проекта пятилетнего плана при составлении плановых балансов производственных мощностей и уточняться далее в процессе текущего планирования. [c.174]

В основу организации отраслевой автоматизации системы управления (ОАСУ) положен принцип, отражающий основные функции управления, выполняемые министерством. Она представляет собой автоматизированную систему управления для верхнего звена, базирующуюся на главном информационно-вычислительном центре министерства (ГИВЦ), взаимодействующую с автоматизированными системами управления производственных (промышленных) объединений. В их составе действуют кустовые информационно-вычислительные центры (КИВЦ). На уровне отдельных предприятий для обеспечения функционирования АСУ создаются пункты (службы) сбора первичной информации с информационно-вычислительными центрами или без них. Для решения отдельных функций в ОАСУ выделяют подсистемы перспективного и текущего планирования, оперативного управления, трудовых ресурсов, научно-исследовательских и проектных работ, материально-технического снабжения и др. Особое место в системе автоматизированного управления отрасли занимает автоматизированная система плановых расчетов (АСПР), обеспечивающая разработку научно обоснованных планов с использованием для этих целей математического моделирования плановых показателей отрасли и отдельных предприятий. [c.42]

Текущий анализ направлен нп изучение факторов и отдельных явлений, оказывающих влияние па выполнение квартальных, полутдовых и годовых плановых заданий и соблюдение пропорционального и эффективного развития анализируемого предприятия. Результаты, полученные на основании этого анализа, являются исходными данными для текущего планирования деятельности предприятия с учетом ее ориентации на перспективу. [c.9]

Весь комплекс задач оперативного управления производством отличается чрезвычайным многообразием, обусловленным характером производственного процесса (непрерывным или дискретным) спецификой технологических схем цехов, участков, агрегатов,. сырьевых и продуктовых потоков количественным составом оборудования и их взаимосвязями уровнем организации производства и т. д. При этом следует учитывать, что оперативное управление охватывает различные отрезки времени — месяц, декаду (неделю), сутки, смену, час, непрерывно, по отношению к которым задачи отличаются целевым назначением и самой постановкой. Если решение задач перспективного и текущего планирования носит периодический характер, то задачи оперативного управления ре-шшотся постоянно на протяжении всего срока функционирования объекта. В этом одна из существенных особенностей автоматизации оперативного управления производством в условиях АСУП. [c.422]

Текущее планирование на предприятии Разработка плана развития

Текущее планирование на предприятии. Разработка плана развития [c.334]

Планирование и управление социальными процессами на предприятии осуществляются путем разработки и реализации перспективных и текущих планов социального развития производственного коллектива. План социального развития коллектива представляет собой систему показателей социального развития коллектива и мероприятий по их достижению. Он состоит из следующих разделов [c.288]

Представление материалов для составления текущего плана социального развития осуществляется в следующем порядке. Прежде чем приступить к разработке плана социального развития коллектива, необходимо провести анализ фактического положения, выявить тенденции развития, провести социологические и другие производственно-практические исследования, т. е. необходимо составить своего рода социальный паспорт коллектива (объединения), включив в тематику социологических исследований следующие вопросы уровень образования и профессионально-технической подготовки работников возрастной и половой состав работающих степень воздействия системы материальных, моральных и административных методов на повышение трудовой активности участие работников предприятия в планировании анализ материально-бытовых условий, обеспеченности жильем, медицинской помощью, учреждениями общественного питания, организации отдыха, спортивно-массовой работы и пути их улучшения текучесть кадров, причины, ее порождающие состояние охраны труда, производ- [c.254]

Должен знать законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по материально.-техническому обеспечению предприятия рыночные методы ведения хозяйствования перспективы развития предприятия методы и порядок перспективного и текущего планирования материально-технического обеспечения, разработки нормативов производственных запасов сырья, материалов и других материальных ресурсов, проведения работ по ресурсосбережению организацию материально-технического обеспечения и складского хозяйства порядок заключения договоров с поставщиками и контроля за их выполнением, оформления документации на отпуск-материалов подразделениям предприятия стандарты и технические условия по материально-техническому обеспечению качества продукции, методы и порядок их разработки оптовые и розничные цены, номенклатуру потребляемых материалов основы технологии, организации производства, труда и управления организацию учета снабженческих и складских операций и порядок составления отчетности о выполнении плана материально-технического обеспечения основы трудового законодательства средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи правила и нормы охраны труда. [c.89]

Должностные обязанности. Осуществляет разработку перспективных и текущих планов (графиков) различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, канализации, воздухопроводов и т.д.), а также мер по улучшению их эксплуатации и обслуживания, контролирует выполнение утвержденных планов (графиков). Способствует внедрению систем комплексного регламентированного обслуживания, обеспечивающих своевременную наладку и ремонт оборудования, эффективную работу предприятия, прогрессивной технологии ремонта, высокоэффективных ремонтных приспособлений, механизации трудоемких процессов. Принимает участие в проверке технического состояния оборудования, качества ремонтных работ, а также в приемке вновь поступающего на предприятие оборудования, в необходимых случаях оформляет документацию на его списание или передачу другим предприятиям. Организует подготовку ремонтных работ, определяет потребность в запасных частях для ремонта оборудования, по обеспечению ими предприятия на условиях кооперации. Осуществляет контроль за деятельностью подразделений предприятия, участвующих в проведении ремонтных работ и испытаний оборудования, за соблюдением правил эксплуатации, технического обслуживания и надзора за ним. Разрабатывает мероприятия, направленные на совершенствование организации обслуживания и ремонта оборудования, на снижение трудоемкости и стоимости ремонтных работ, улучшение их качества, повышение эффективности использования основных фондов (повышение износоустойчивости и уменьшение простоев оборудования). Участвует в работе по планированию технического развития производства, капитального ремонта и модернизации основных фондов, составлении баланса производственных мощностей и их использования. Разрабатывает нормативные материалы по профилактическому обслуживанию и ремонту оборудования (нормативы ремонтно-эксплуатационных затрат, сроков службы запасных час- [c.175]

ПЛАНИРОВАНИЕ — составная часть управления экономической системой и решения перспективных и текущих задач развития экономики. Охватывает разработку и практическое осуществление планов, пути и средства их достижения. Планы делятся на перспективные (долгосрочные, сроком на 10—15), среднесрочные (на 3—5 лет) и текущие (краткосрочные, на период до одного года). Различают планы директивные, подлежащие строгому исполнению, и индикативные, то есть советующие планы, близкие к прогнозам (см. ИНДИКАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ). Планы разрабатываются на уровне всего хозяйства страны (государственные, национальные планы), по отдельным отраслям и регионам, на уровне предприятий, фирм. Кроме того, выделяется планирование отдельных видов ресурсов (например, финансовое планирование), социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа гораздо более распространено планирование на уровне компаний, фирм в форме бизнес-планов. [c.359]

Осуществление планирования финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям. Реализация этой функции финансового менеджмента связана с разработкой системы текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям финансовой деятельности, различным структурным подразделениям и по предприятию в целом. Основой такого планирования является разработанная финансовая стратегия предприятия, требующая конкретизации на каждом этапе его развития. [c.15]

План социального развития производственного объединения (предприятия). Планирование и управление социальными процессами на предприятии — это разработка и реализация перспективных и текущих планов социального развития производственного коллектива. [c.317]

В условиях развития рыночного хозяйствования потребность в финансовом планировании не утрачивается. Оно по-прежнему необходимо для обеспечения финансовыми ресурсами расширенного кругооборота производственных фондов, достижения высокой результативности финансово-хозяйственной деятельности, создания условий, обеспечивающих платежеспособность и финансовую устойчивость компании. В настоящее время наиболее развитые крупные предприятия формируют службы (управления, отделы) по финансовому (бюджетному) планированию, в задачи которых входит разработка форм перспективного, среднесрочного (бюджетного) и текущего финансовых планов, разработка регламента планирования и контроля, организация взаимодействия структурных подразделений предприятия, разработка и обоснование принципов планирования и методов расчетов плановых показателей, контроль исполнения и анализ отклонений фактических показателей от планируемых, корректировка планов. В современных условиях финансовое планирование должно ориентироваться на конъюнктуру рынка, учитывать вероятность наступления определенных событий (особенно в долгосрочной перспективе) и одновременно вырабатывать модели поведения компании при изменении ситуации с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Поэтому новое содержание финансового планирования требует широкого использования экономико-математических методов и моделирования наряду с ранее применявшимися способами расчетов финансовых показателей. [c.430]

НОМЕНКЛАТУРА ПРОДУКЦИИ— перечень наименований (видов) изделий, выпускаемых промышленностью и другими отраслями народного хозяйства. Перечни продукции разрабатываются в следующих целях для планирования темпов, структуры, пропорций развития отраслей народного хозяйства, объемов производства продукции в натуральном и стоимостном выражении и других показателей плана, составления материальных балансов и планов распределения продукции, для установления хозяйственных связей и заключения договоров между производителями и потребителями продукции, определения производственной мощности объединений и предприятий. Номенклатура продукции может быть развернутой, охватывающей все наименования (виды) выпускаемых изделий, или укрупненной (например, автомобили — тыс. шт., без раскрытия того, сколько из них приходится на грузовые и легковые автомобили и т. д.). Укрупненная номенклатура продукции, утвержденная в перспективных планах, конкретизируется в текущих планах в зависимости от структурных звеньев хозяйства. На народнохозяйственном уровне планируется укрупненная номенклатура важнейших видов продукции. Она разукрупняется при разработке планов на уровне министерств, ведомств, объединений и [c.260]

По длительности планового периода различают планы перспективные (долгосрочные, охватывающие 10—20 лет, и среднесрочные, охватывающие, как правило, 5 лет) и текущие (годовые). Долгосрочные планы выражают генеральные направления развития экономики страны в среднесрочных (пятилетних) планах предусматривается решение крупных комплексных задач, вытекающих из долгосрочной перспективы развития экономики. В текущих (годовых) планах уточняются задания пятилетнего плана, учитываются ход его выполнения, новые потребности, достижения науки и техники. На предприятиях (в объединениях) текущее планирование осуществляется в форме разработки годового техпромфинплана (см. 2.3). [c.38]

Вторая группа функций — планирование деятельности коллектива. При использовании рыночных отношений роль плановых заданий как формы основных внутренних управляющих воздействий, направленных на решение экономических и социальных задач, не только не снижается, но и существенно возрастает, поскольку планирование работы предприятия осуществляется самим коллективом. Эта группа функций включает составление долгосрочных прогнозов и планов экономического и социального развития предприятия и его структурных единиц, а также текущих планов по объему выпуска продукции и оказанию услуг исходя из формирующегося портфеля заказов и имеющихся мощностей. Планирование охватывает все стороны деятельности предприятия, плановые задания формируются с учетом предложений коллективов подразделений и доводятся до каждого работника. Планирование, рассматриваемое одновременно и как объект, и как стадия управления, требует тщательной разработки системы организации плановой работы на предприятии в условиях хозрасчета и самофинансирования. [c.10]

Разработка планов произ-ва должна быть органически связана с планированием развития и внедрения новой техники, т. к. мероприятия в области технич. прогресса предопределяют создание и освоение новых изделий, расширение и использование производственных мощностей и другие важнейшие условия роста произ-ва в очередном периоде. В гос. общесоюзном плане определяются лишь основные направления развития техники и наиболее крупные мероприятия гос. значения в этой области. В планах республик соответствующие задания подвергаются необходимым дополнениям и конкретизации. Совнархозы и их отраслевые управления еще более расширяют состав мероприятий, включаемых в планы развития новой техники, устанавливаемые для предприятий. При этом важно, чтобы составление планов по новой технике опережало работу над другими разделами плана пром-сти, а намечаемые усовершенствования в области техники, технологии и организации произ-ва получали правильное отражение на результативных экономич. показателях предприятий и отраслей пром. произ-ва. С этой целью разработку текущих планов технич. развития следует развертывать примерно за 4—5 кварталов до начала планируемого года, причем она должна непосредственно опираться на соответствующий перспективный план. Исходя из проектировок плана развития и внедрения новой техники проводится пересмотр технико-экономич. норм и установление их планового уровня на предстоящий период. Первоочередное значение имеет, в частности, разработка прогрессивных норм расхода материалов, к-рые подлежат заблаговременному рассмотрению и утверждению по меньшей мере за 3 квартала до начала планового года, чтобы на этой базе могли быть выполнены расчеты потребности в материальных ресурсах, отправляясь от отдельных предприятий с последовательным обобщением и сводкой по отраслевым управлениям, совнархозам, республике и в общесоюзном масштабе. [c.223]

Э. л. отраслевых ин-тов активно участвуют в научной разработке перспективных и текущих планов развития данной отрасли пром-сти. Опираясь на хорошее знание отрасли и материалы предприятий, совнархозов и союзных республик, Э. л. отраслевых ин-тов вносят предложения о развитии данной отрасли, рациональном размещении вновь строящихся предприятий, об использовании резервов произ-ва и т. п. Большую помощь Э. л. отраслевых ин-тов оказывают предприятиям в разработке конкретных рекомендаций о рациональных методах планирования и организации произ-ва и труда, постановки учета, применения средств механизации и автоматизации в руководстве произ-вом и в управлении предприятием. Они ведут большую работу по обобщению и распространению передового опыта, систематизируют технико-экономич. показатели работы предприятий своей отрасли и информируют о достигнутых прогрессивных нормативах и показа- [c.421]

В планах технического развития и организации производства предусматривается раздел Планирование повышения качества продукции . Составление текущих и тем более перспективных планов нацеливает предприятие на разработку технических, организационных и экономических мероприятий по достижению запланированного уровня качества продукции, а также на определение не- [c.58]

Внутрипроизводственное (внутрифирменное) планирование — это разработка планов текущей работы и развития предприятия, предусматривающих обеспечение запланированного уровня эффективности производства на основе привлечения и рационального использования средств производства и рабочей силы. [c.394]

Бизнес-план, в отличие от внутрипроизводственного планирования, включает не весь комплекс общих целей предприятия или корпорации, а одну из важнейших задач, определяющих конкретное содержание планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта. Бизнес-план ориентируется глав- ным образом на разработку новой стратегии или тактики развития предприятия, тогда как обычное планирование может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности. Бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя — учредителя фирмы. Отечественные специалисты пока не имеют научно обоснованных методик разработки бизнес-планов применительно к нашим условиях рыночных отношений. [c.44]

Контроллер как консультант руководства предприятия. Сегодня практически невозможно успешно решать проблемы управления предприятием с ориентацией на будущее, если опираться только на данные финансового (бухгалтерского) учета. Основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается прежде всего применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» будущих тенденций как вовне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри, в самом предприятии. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы», представляющие на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности предприятия или на предприятии в целом. В задачу контроллера входит методическая и консультационная, помощь по созданию системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и потери. Инструменты и методы, используемые контроллерами для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, находят широкое применение в практике стратегического ме- [c.173]

Концепция контроллинга предполагает, что в целях более эффективного управления предприятием необходимо иметь своевременную и достоверную информацию о его состоянии и возможностях для принятия грамотных управленческих решений. Для представления такой информации используется ряд экономических показателей, которые должны не только отражать состояние предприятия на настоящий момент, но и оценивать его в перспективе. В качестве критериев существования предприятия в краткосрочном периоде выступают показатели результата его деятельности. Прибыль рассматривается как источник финансирования перспективного развития в краткосрочном периоде. Таким образом при краткосрочном или оперативном планировании предполагается формирование оптимальной, обеспечивающей достижение заданного уровня результата, производственной программы, а так же использование показателей затрат производства и выручки, рассчитанных на базе текущих пен и оценок имущества но восстановительной стоимости. Разработка оптимальной производственной программы осуществляется в соответствии со стратегическим планом деятельности предприятия на год, а также по кварталам Производственная программа разрабатывается по номенклатуре, количеству и срокам изготовления продукции. Номенклатура продукции — это перечень наименований отдельных видов выпускаемой продукции, полуфабрикатов, работ и услуг, предназначенных для реализации. [c.114]

Должностные обязанности. Выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации. Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Проводит изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение. Участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями аналогичного профиля. Информирует работников предприятия об имеющихся вакансиях. Принимает участие в разработке перспективных и текущих планов по труду. Осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проведением их стажировок, принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности. Участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения. Принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении [c.203]

В последние годы осуществляются крупные меры по совершенствованию централизованного планирования. Одновременно расширяются права коллективов, повышается их ответственность перед обществом. Это находит отражение, в частности, в том, что составление годовых планов начинается снизу — с производственных объединений (предприятий) и организаций, в активной работе коллективов по выявлению внутрипроизводственных резервов, включаемых ими во встречные планы. Статья 6 Закона СССР о трудовых коллективах так определяет их полномочия в планировании экономического и социального развития Трудовые коллективы участвуют в разработке и обсуждении проектов перспективных и текущих планов экономического и социального развития (планов работы) предприятий, учреждений, организаций. Проекты указанных планов представляются на утверждение после рассмотрения их трудовыми коллективами разрабатывают и принимают встречные планы, учитывающие дополнительные резервы и возможности осуществляют меры по выполнению планов и договорных обязательств, укреплению и развитию хозяйственного расчета утверждают и осуществляют мероприятия по повышению производительности труда, эффективности производства, качества работы и выпускаемой продукции заслушивают администрацию о ходе выполнения планов и договорных обязательств, о причинах изменения планов, результатах производственно-хозяйственной деятельности и дают соответствующие рекомендации, а в необходимых случаях доводят их до сведения вышестоящих органов. [c.257]

Планирование, как известно, во многом функция государства, которое формирует стратегические направления развития страны, крупные социальные и научно-технические программы, государственный бюджет и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. [c.217]

Демократический централизм в планировании означает, что на первом этапе разработки перспективных и текущих планов устанавливаются основные решающие задания — контрольные цифры развития народного хозяйства. На местах, исходя из контрольных цифр, составляют проекты хозяйственных планов применительно к местным условиям и возможностям, а после их утверждения организуют выполнение этих планов. Таким образом, централизм сочетается с широкой инициативой предприятий, хозяйственных организаций, министерств и ведомств. [c.181]

В подсистеме пятилетнего планирования (блоки 12, 22,. .., 52) решаются задачи, связанные с управлением и разработкой пятилетней программы развития предприятия. Исходными данными, кроме нормативных и регламентирующих материалов (подсистема А-1), являются основные контрольные цифры общего направления развития предприятия на предстоящее пятилетие, устанавливаемые вышестоящей организацией. Кроме того, для составления пятилетней программы используются перспективные планы научно-исследовательских работ (НИР) и внедрения новой техники. Эта информация используется для составления пятилетнего плана разработки, производства, выпуска и реализации готовой продукции (блок 12), обеспечения производства основными фондами и производственными площадями (блок 22), материальными и энергетическими (блок 32), трудовыми (блок 42) и денежными (блок 52) ресурсами. При этом отметим, что выходная информация этой подсистемы является входной для подсистемы текущего технико-экономического планирования. [c.29]

Производственная мощность рассчитывается всеми предприятиями за отчетный год я на всех стадиях разработки перспективных и текущих планов. Расчет П.м. используется для разработки и составления плановых и отчетных балансов производственных мощностей промышленности, для планирования действующего производства и нового строительства, решения вопросов специализации предприятий, развития отраслевой и межотраслевой кооперации и для наиболее эффективного использования капитальных вложений. [c.158]

Расчеты плановых показателей осуществляются в табличной форме. Система показателей, форм и разделов плана ранее отражалась в методических указаниях к разработке годовых и долгосрочных планов экономического и социального развития. Число основных показателей годового плана значительно сокращено в соответствии с Законом СССР о государственном предприятии (объединении). Использование расчетно-аналитического метода в разработке годового плана требует широкого привлечения новых методических положений по планированию, в том числе в условиях полного хозрасчета и самофинансирования [47— 53]. Составлению годового плана на текущий год предшествует анализ деятельности объединения за истекший и другие годы, что нашло отражение в названии метода. [c.16]

Планирование, как известно, во многом — функция государства, которое определяет стратегические направления развития страны, формирует крупные социальные и научно-технические программы, государственный бюджет и т.д. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое планирование, составной частью которого являются долгосрочные планы, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже по рабочему месту. Это обеспечивает надежную основу для принятия и осуществления управленческих решений на разных уровнях. В рыночных условиях предприятие широко использует преимущества планирования в конкурентной борьбе. Наличие детально разработанного плана позволяет активнее развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, обеспечивает объективную основу для выбора лучших решений. План, в частности, дает возможность [c.46]

На XXIV и XXV съездах КПСС была разработана программа совершенствования организации и планирования народного хозяйства, рассчитанная на длительный период. Она включает дальнейшее развитие и совершенствование системы планирования и экономического стимулирования производства повышение в организации управленческой и плановой деятельности значения конечных народнохозяйственных результатов обеспечение сбалансированности планов на основе совершенствования системы материальных, трудовых и стоимостных балансов совершенствование системы показателей планов совершенствование текущего и перспективного планирования, усиление роли долгосрочных планов осуществление долгосрочного прогнозирования разработка комплексных программ по наиболее важным научно-техническим, экономическим и социальным проблемам широкое привлечение трудящихся к разработке оптимальных планов более полное сочетание отраслевого и территориального принципов планирования создание системы натуральных и стоимостных нормативов для всех уровней планирования совершенствование планирования, финансирования и стимулирования научно-технического прогресса во всех отраслях народного хозяйства и на предприятиях разработку проблем научно-технического прогресса в их единстве с экономическим развитием страны всех отраслей производства и предприятий совершенствование системы оплаты труда, повышение стимулирующей роли заработной платы, улучшение ее планирования и усиление контро- [c.90]

Разработка систем экономич. информации закладывает фундамент для последующего внедрения электронных машин в управление и создания сети вычислительных центров и представляет наиболее развитое направление экономико-кибернетич. исследований в СССР на совр. этапе. Э. к. разрабатывает методы и технику получения достоверной первичной информации, на основании к-рой формируются все вторичные экономич. показатели во всех звеньях управления. Решается задача определения объективно необходимого для целей экономич. управления минимума первичной информации с целью максимальной разгрузки как предприятий, так и органов управления от излишней конторской работы, удешевления и упрощения управления и повышения его оперативности и эффективности. Имеются определенные достижения в области разработки рациональных форм организации информации (плановых и иных документов), где необходимое количество информации выражено минимальным числом слов и показателей. Так, матричный промфинплан пром. предприятия посредством 600—800 полностью увязанных показателей выражает те же сведения, что и обычный техпром-финплан, содержащий 30—50 тыс. показателей и состоящий из нескольких десятков, а то и сотен таблиц. Исследуются конкретные каналы движения информации в органах экономич. управления. При продвижении от предприятия наверх информация последовательно укрупняется, а часть сведений, не нужных вышестоящему звену, не подлежит передаче. Поэтому конструируется механизм агрегации информации в процессе ее передачи и обработки. Система информации по перспективному и текущему планированию предусматривает свод низовых планов, их увязку и балансировку, оптимальное распределение Госпланом плановых заданий с последовательным разукрупнением показа- [c.420]

На XXVII съезде КПСС была предложена программа перестройки экономики, рассчитанная на длительный период. Эта программа была углублена Съездами народных депутатов и сессиями Верховного Совета Союза ССР. Последние приняли ряд законов, подводящих правоЕ ую базу под экономическую реформу. Законы о собственности, земле, предприятии, кооперации, арендных отношениях и другие станут той основой, которая даст возможность реальной перестройке экономики страны в целом и отдельных трудовых коллективов. В основные задачи, которые ставятся перед страной, отраслями, предприятиями, вхоДят дальнейшее совершенствование систем планирования и экономического стимулирования производства, с повышением в организации управленческой и плановой деятельности роли конечных результатов обеспечение сбалансированности планов на основе совершенствования системы материальных, трудовых и стоимостных балансов совершенствование системы плановых показателей текущего и перспективного планирования усиление роли долгосрочных планов и прогнозирования разработка комплексных программ по наиболее важным научно-техническим, экономическим и социальным проблемам более полное сочетание отраслевого и территориального (регионального) принципов планирования и управления производством создание системы натуральных и стоимостных нормативов длительного пользования для всех уровней планирования совершенствование планирования, финансирования и стимулирования научно-технического прогресса во всех отраслях народного хозяйства разработка проблем научно-технического прогресса в отраслях в их единстве с экономическим развитием страны совершенствование нормирования и системы оплаты труда, повышение стимулирующей роли заработной платы, улучшение ее планирования и 1 з [c.3]

Система текущего планирования финансовой деятельности базируется на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Это планирование состоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспо- [c.49]

Планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено — предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка. И на Западе и на Востоке государства определяют стратегии своего экономического развития, глобальные экологические проблемы, крупные социальные и научно-технические программы, распределение бюджета страны, оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) самопланирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В календарных планах (месячных, декадных, квартальных, полугодовых) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным и среднесрочным планом. Календарные планы производства включают сведения о заказах, обеспеченность их материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей и их использование с учетом сроков исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе. [c.4]

Тематическое планирование предусматривает разработку сборников тематических заданий (темников), в которых отражают как текущие задания (сроком до года), так и перспективные (на пятилетку) с учетом задач, определенных планами деятельности предприятия. Темники делятся на отраслевые, подотрасле-.вые и темники предприятий. Их составляют по специальной форме на основе планов экономического и социального развития коллективов, социалистических обязательств, результатов производства, патентных исследований, рекомендации НТО предприятий, ведущих специалистов и отдельных работников. [c.158]

Текущее планирование в организации

Смысл и назначение текущего планирования. Типы текущих планов. Функциональные планы, понятие и содержание. Единовременные планы: понятие, содержание, рекомендации по составлению. Стабильные планы, понятие и содержание. Препятствия, мешающие эффективному планированию.

Прогнозирование спроса и планирование производства предусматривает рассмотрение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных задач.

Краткосрочное (текущее) планирование охватывает периоды от полугода и вплоть до часов. За этот план отвечают операционные менеджеры, как правило, уровня руководства цехов и участков, которые дезагрегируют среднесрочный план в оперативные планы-графики производства. Задачи оперативно-производственного планирования, решаемые в краткосрочном периоде, включают вопросы загрузки оборудования, последовательности запуска изделий в обработку, пропускной способности производственных подразделений и «расшивки узких мест», диспетчирования и др.. Очевидно, что в зависимости от характера планируемых процессов и типа производимой продукции (услуг) границы интервалов планирования могут сдвигаться..

Краткосрочное (текущее) внутрифирменное финансовое планирование — эго планирование на год с разбивкой по кварталам, месяцам.Одним из наиболее распространенных видов перспективного планирования является бизнес — план. Он представляет собой прогноз предпр-кой деятельности, разработку стратегии и реального плана финансового — коммерческих мероприятий на перспективу. Он описывает основные аспекты будущего коммерческого мероприятия, выявляет и анализирует проблемы с которыми предпр-ль может столкнуться при реализации своих целей в условиях рыночной экономики и определяет способы и конкретные пути решения этих проблем. Преимуществами бизнес-плана является то, что он позволяет тщательно проанализировать собственные идеи, проверить их реалистичность, оценить затраты, определить прибыльность. рентабельность и источники финансирования планируемого коммерческого мероприятия, Распространенной формой раткосрочного (текущего) внутрифирменного планирования является годовой финансовый план предприятия, который выполняет роль инструмента планирования и инструмента контроля деятельности фирмы. Годовой финансовый план представляет собой бюджет компании на год, Операционный бюджет включает следующие виды бюджетов. бюджет реализации; бюджет производства; бюджет затрат на материалы; бюджет прямых затрат на труд: бюджет произв-ых накладных расходов; бюджет общих и административных расходов; прогнозный отчет о прибыли. Оперативное внутрифирменное планирование представляет собой разработку оперативных финансовых планов: кредитного плана, кассового плана, платежного календаря и других. Кредитный план — план поступлений заемных средств и возврата в намеченные договором сроки. Кассовый план — план оборота наличных денежных средств, отражающих поступления и выплаты наличных денег через кассу предприятия. Платежный календарь — это план рациональной организации оперативной финансовой деятельности компании. В календаре взаимосвязаны все источники поступлении денежных средств (выручка от реализации, кредиты и займы, прочие поступления) с расходами на осуществление финансово-коммерческой деятельности. Он охватывает движение всех денежных средств предприятия. Используется для контроля за платежеспособностью и кредитоспособностью.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии как случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовываются и определенным образом ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего.

Во-вторых, планы для повторяющихся действии, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В качестве примера таких планов можно привести графики движения транспорта, расписание киносеансов и пр. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде программы, бюджета поступления или распределения ресурсов и пр.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

Очередного финансового плана
1. доходы с оборота
2. текущие расходы (сырье, зарплата)
3. выигрыш или потери от текущей деятельности
Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия
1. доходы (продажа старого оборудования)
2. расходы
3. выигрыши или потери от нейтральной деятельности
Кредитного плана
Плана капитальных вложений
Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
1. сумма выигрышей и потерь
2. имеющиеся ликвидные средства
3. резерв ликвидных средств

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

план товарооборота;
план по сырью;
производственный план;
план по труду;
план движения запасов готовой продукции;
план по реализации прибыли;
кредитный план;
план капиталовложений и другое.(cм. Рис. выше)

^{Причины
мешающие эффективному планированию:}

Нарушение баланса взаимодействий между плановыми и линейными руководителями («баланс власти»).
Слабость практического механизма реализации стратегического плана. Отсутствие организационно-финансового сопровождения планов.
Специфика принятия стратегических решений (её отсутствие).
Недостаточная профессиональная подготовка плановых менеджеров и линейного персонала.
Текущие авралы, кризисные ситуации.

Невыполнение требования к целям.

4. Текущее планирование и его содержание. Цели текущего планирования. Основные разделы годового плана предприятия.

Текущее планирование — это такой вид деятельности, который в сегодняшних акционерных обществах, бывших ранее государственными предприятиями, как правило, существует и поныне. Плановики со стажем имеют опыт разработки техпромфинпланов и используют его в новых условиях. На предприятиях определяется себестоимость по элементам затрат и статьям калькуляции, планируется выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды. В некоторых случаях планируются издержки по производственным подразделениям и проводятся более сложные специальные расчеты.

Текущее планирование охватывает годовой период и представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности предприятия. Есть ли какие-то основания для того, чтобы утверждать, что оно должно стать другим, чем было в плановой экономике? Да, есть. Во-первых, текущее планирование должно рассматриваться как этап реализации стратегии предприятия. Во-вторых, если раньше отправной точкой текущих планов был план производства, то в рыночной экономике это место занимает прогноз сбыта на текущий год. И, наконец, в-третьих, несколько меняются формы представления результатов текущего плана. С учетом этих особенностей структурная схема текущего планирования показана на рис. 1.

Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. После разработки бюджетов подразделений проводится их анализ и выявление несоответствий.

Стратегический план

Текущее планирование

Прогноз сбыта

План производства

План маркетинга

Торговые издержки

План производства

План по труду

Бюджет административных расходов

Бюджет НИОКР

Накладные общезаводские расходы

Финансовый план

Выручка от реализации

Приобретение и продажа активов, финансовые операции

Себестоимость

План по прибыли

Денежный поток

Рис. 1. Структурная схема текущего планирования

Текущее планирование – процесс создания планов предприятия на период до 1 года, включающий полугодичные, квартальные, месячные, недельные (декадные) и суточное планирование. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, плана по научным исследованиям, планов по производству, материально техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются: календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличий заказов, обеспеченности их материальными ресурсами степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Производственная программа предприятия рассчитывается на год с разбивкой заданий по кварталам, а квартальных по месяцам. В планах структурных подразделений задания производственной программы могут распределяться по более коротким периодам.

Типовой алгоритм формирования программы:

Номенклатура,

Ассортимент,

Ритмичность, качество

Структура,

Эффективность

Трудоемкость,

Фонд времени,

Состав оборудования,

Режим работы,

Производительность

Производственная мощность,

Портфель заказов,

Остатки продукции

Цены,

Производственная программа

Норма рентабельности

Баланс мощностей

Анализ выполнения

плана производства

Анализ профиля

заказов

Расчет производственной мощности

Планирование выпуска продукции в натуральном выражении

Планирование выпуска

в стоимостном выражении

Оценка производственной

программы

Разработка мер по реализации программы

Резервы

Изделие – представитель

Производственная мощность

Производственна программа

План производства

и реализации продукции

Эффективность производственной программы

План организационно- технических мероприятий

Глава 4 ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Глава 4

ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

Текущее планирование можно расценивать как механизм решения задач, установленных стратегическим планом. Стратегический план ориентирован на достижение целей, обеспечивающих экономический рост и необходимый финансовый результат. В реализации этих целей заинтересованы, в зависимости от организационно-правовой формы предприятия, учредители, акционеры, государство (в унитарных предприятиях).

При формировании текущих планов стратегические цели дифференцируются по составным частям, с тем чтобы определить, каким образом эти цели будут реализованы. Таким образом, оперативные задачи разрабатываются более детально, чем стратегические цели. Примерами текущих задач могут служить определение количества необходимых работников с распределением по профессиям и по квалификации, разработка конкретных свойств новой продукции и др.

Стратегическое планирование направлено на определение перспектив развития предприятия как целостной системы в долгосрочной перспективе. Наиболее сложной проблемой, решаемой при стратегическом планировании, является упреждающее распознавание будущих шансов и рисков для предприятия. В стратегическом плане необходимо предусмотреть такую направленность политики предприятия, которая обеспечит в последующие периоды наиболее полное использование шансов и защиту от рисков.

Указанные задачи стратегического плана воплощаются в жизнь в форме реализации текущих планов. При составлении текущего плана разрабатываются операционные цели для предприятия в целом и каждого его подразделения, определяются объемы и структура необходимых ресурсов, формируется план текущих мероприятий. Составной частью текущего планирования является планирование инвестиций.

Текущий план, составляемый на краткосрочный период, имеет комплексный характер, так как охватывает не только процесс производства, но и сферу обращения, где происходит обмен продукцией (услугами) с поставщиками и потребителями. Важнейшим принципом составления текущего плана является обеспечение согласованности между двумя основными условиями: мощностью производственного потенциала предприятия и объемом спроса на продукцию предприятия.

Основным принципиальным различием между стратегическим и текущим планированием является их предметное содержание. Если ключевым вопросом стратегического планирования выступает конечная цель деятельности предприятия, то текущее планирование заключается в постановке комплекса конкретных задач. При текущем планировании решаются вопросы о том, как следует распределить каждый вид ресурсов фирмы для достижения стратегических целей. Составление текущего плана опирается на конкретную информацию, имеющую числовую форму, реализация задач в его рамках легче поддается контролю. Решения задач текущего плана менее, чем цели стратегического плана, подвержены риску в связи с существенно более кратким горизонтом плана и меньшей зависимостью от внешних факторов. Еще одной особенностью текущего планирования является то, что задачи этих планов решаются менеджерами среднего и низшего звена организации. Именно они являются руководителями функциональных подразделений организации, деятельность которых регулируется текущими планами.

Основным содержанием текущего планирования является формирование комплекса задач, связанных с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Круг этих задач может быть достаточно широким, если производство включает несколько ассортиментных групп товаров. Комплекс задач расширяется также при использовании предприятием нескольких целевых рынков, поскольку для каждого рынка разрабатывается отдельный план маркетинга. Самостоятельной задачей текущего плана является формирование задания по отслеживанию жизненного цикла товара. Таким образом, главная цель текущего планирования заключается в формировании конкретного комплекса заданий на текущий год в соответствии с данным этапом реализации целей стратегического плана.

Обращаясь к методологическим аспектам разработки текущих планов, следует отметить, что, с одной стороны, текущие планы разрабатываются с использованием общей методологии планирования. С другой стороны, особенности содержания текущих планов требуют модификации общих методов планирования, их дифференциации с учетом особенностей задач и объекта планирования.

Текущие планы представляют систему взаимосвязанных частных планов, среди которых можно выделить определенные группы планов. При этом в целях достижения экономического успеха требуется эффективная координация всех групп планов путем встречной их сверки, разрешения конфликта интересов между ответственными за каждую группу планов. Важнейшей задачей контроллера является согласование всех элементов текущего плана и представление руководству предприятия рекомендаций по обеспечению единства и целостности комплексного текущего плана предприятия. Работа контроллера по корректировке и согласованию текущих планов должна осуществляться постоянно. Кроме того, в обязанности контроллеров входят также контроль процесса реализации текущих планов, анализ результатов их выполнения, оказание помощи, консультирование и поддержка линейных подразделений в осуществлении планирования.

На предприятиях, где не только предусмотрены функции контроллинга, выполняемые кем-либо из топ-менеджеров, но и создана специализированная служба контроллинга, эта служба может выполнять более полный комплекс операций в области текущего планирования. К числу таких операций кроме перечисленных ранее могут относиться: актуализация организационно-методологической базы планирования, организация мониторинга и формирование банка данных с целью обеспечения базовой информации для разработки текущих планов и проверки хода их выполнения. Важной аналитической функцией контроллинга является отслеживание «узких мест», с тем чтобы учитывать их при планировании как ограничительные условия и изыскивать возможности по устранению этих узких мест в будущем. Таким образом, контроллинг обеспечивает организационно-методологическую и информационно-аналитическую поддержку планирования как одного из основных инструментов управления предприятием.

Служба контроллинга является тем структурным элементом системы управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Текущие годовые планы являются производными от стратегического плана. Наряду с этим в ходе реализации текущих планов могут возникнуть основания для корректировки стратегического плана. Контроллинг, обеспечивая каналы обратной связи, осуществляет оценку того, насколько реализуемым является стратегический план и какие изменения следует в него вносить, следует ли уточнить стратегические цели и методы их достижения. Особое внимание служба контроллинга должна уделять финансовым планам, играющим ключевую роль в системе текущих планов и имеющим ярко выраженную специфику по содержанию и по методам их разработки. Это послужило основанием для выделения их в самостоятельную группу, называемую либо финансовыми планами, либо бюджетированием.

Наиболее совершенной формой представления текущих планов является бизнес-план. Эта модель планирования полноценно освоена российскими предпринимателями, что не только связано с осознанием эффективности такого планирования, но в значительной мере стимулируется государством и субъектами финансового рынка.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Тест. Планирование деятельности предприятия — Info Stadiya

Тесты по экономике организации, для тестирования знаний по разделу «Планирование деятельности предприятия». 31 тестовый вопрос — правильные варианты, выделены красным цветом.

1. Факторы повышения эффективности использования производственной мощности предприятия, предполагающие более полную загрузку оборудования по мощности, называются …

интенсивными
прогрессивными
экстенсивными
дигрессивными

2. Величина производственной мощности предприятия определяется…

возможностями оборудования
обеспеченностью рабочей силой
наличием спроса
поставками сырья

3. На величину производственной мощности влияет изменение …

себестоимости производимой продукции
номенклатуры выпускаемой продукции
численности основных рабочих
объема закупок комплектующих изделий

4. Производственная мощность на начало периода называется…

средняя
входная
вступительная
выходная

5. Поиск долгосрочных потребителей производимой продукции на основе анализа рынков является частью ____ планирования сбыта.

стратегического
финансового
тактического
оперативного

6. Основной целью _____ плана является отражение планируемого объема выручки, стоимости продаж, чистой прибыли и движения финансовых потоков.

тактического
стратегического
финансового
маркетингового

7. Расчетно-аналитические методы планирования в основном используются при разработке…

определении миссии
ежедневных планов
стратегии предприятия
текущих планов

8. Текущий план работы предприятия разрабатывается сроком на…

рабочую смену
месяц
пять лет
год

9. Планирование выручки от реализации осуществляется…

методом прямого счета
методом технико-экономических расчетов
расчетным методом

10. Процесс планирования баланса доходов и расходов коммерческой организации направлен на…

более эффективное использование прибыли и других доходов
рациональное распределение трудовых ресурсов
улучшение потребительских свойств товара

11. Основные критерии дифференциации планов — это…

цели и задачи
масштабы и области применения
сроки и хозяйствующие субъекты
численность занятых и достигнутые результаты

12. Целью разработки стратегии развития предприятия является…

выявление главных направлений дальнейшего его развития основе максимального использования научно-технического производственного и кадрового потенциала
достижение поставленных главных целей
выработка целей для существующих и новых сфер деятельности

13. Планирование производительности труда проводится…

с учетом корректировки соответствующего вида и группы оборудования на коэффициент производительности труда
в течение рабочей смены, что позволяет определить долю каждого вида затрат рабочего времени
с целью выявления всех потенциальных резервов и их эффективного использования, особенно внутрипроизводственного

14. Планирование — это…

процесс определения целей и выбора способов их достижения
процесс, определяющий сильные и слабые стороны предприятия
эффективность нововведений, осуществляемых на основе исчисления экономии текущих затрат

15. Процесс планирования можно классифицировать…

по степени охвата, по содержанию планирования предпринимательской политики, по предмету планирования, по сферам функционирования
по глубине планирования, по срокам с точки зрения структурной организации, по координации частных планов во времени
по учету изменения данных, по очередности во времени
все вышеперечисленное

16. К методам планирования относятся…

планирование снизу вверх
планирование сверху вниз
встречное планирование
все вышеперечисленное

17. К принципам планирования относятся…

непрерывность
научность
гибкость
нацеленность на достижение конечных результатов
все перечисленное выше

18. Система планирования деятельности предприятия представляет собой…

переход к энергосберегающим технологиям
совокупность планов, которые сориентированы на достижение основных целей и выполнение задач фирмы в установленное время
наибольшее благоприятствование в финансировании

19. Тактическое (оперативное) планирование разрабатывает…

планы распределения ресурсов предприятия в процессе реализации стратегических целей
элементы управления персоналом предприятия и эффективности хозяйственной деятельности
все вышеперечисленное

20. Задачи тактического планирования — это…

создание и освоение новых производственных мощностей
специальная подготовка квалифицированных работников по анализу рынков, ценообразованию
разработка плана мероприятий по расширению рынков сбыта
все перечисленное выше

21. Планирование себестоимости продукции — это…

повышение плановых показателей по фонду заработной платы
разработка плана текущих затрат на производство запланированного объема продукции с учетом влияния технических, организационных и других факторов
распределение затрат по экономическому содержанию

22. Виды планов, используемые на предприятии…

перспективные
текущие
оперативно-календарные
все перечисленное выше

23. Стратегический план предприятия — это…

совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения
план предприятия на 5-10 лет
долгосрочная программа развития

24. К функциям оперативно-производственного планирования относятся…

определение внутрипроизводственного задания
внутрицеховое планирование и межцеховое планирование
выполнение долгосрочной программы развития

25. Производственная мощность предприятия представляет собой…

минимальную производственную программу
максимально возможный выпуск продукции (работ, услуг) при наилучшем использовании ресурсов
примерную оценку произведенного продукта

26. План по маркетингу рассматривает…

прогноз развития целевого рынка, определение наиболее значительного преимущества и существенных недостатков деятельности предприятия на рынке
выявление основных проблем, требующих неотложного решения
все вышеперечисленное

27. Бизнес-план является связующим звеном между…

стратегией и текущим планом
текущим планом и оперативными заданиями
стратегией и оперативными заданиями
разделами годового плана

28. Наиболее безопасным способом повышения финансовой устойчивости бизнес-плана является…

увеличение цены на выпускаемую продукцию (услуги)
привлечение дополнительных кредитов
увеличение заемных средств
оптимизация сроков платежей

29. В зависимости от горизонта планирования выделяют _____ планирование.

тактическое
оперативное
непрерывное
долгосрочное

30. Стратегия финансирования, как составная часть бизнес-плана проекта, содержит информацию о…

прогнозе выручки от реализации проекта
эффективности реализации проекта
источниках, форме и динамики финансирования проекта
прогнозируемой финансовой отчетности предприятия с учетом и без учета проекта

31. Для планирования производства продукции на предприятии не могут быть использованы ____ измерители.

стоимостные
условно-натуральные
условно стоимостные
натуральные

2.2 Текущее и оперативное планирование. Внутрифирменное планирование и стратегический менеджмент

Цикл планирования | Принципы менеджмента

Результаты обучения

Объясните этапы цикла планирования.
Объясните, почему цикл планирования является важной частью ведения бизнеса.

У организаций есть цели, которых они хотят достичь, поэтому они должны подумать о том, как лучше всего достичь своих целей, и решить, какие конкретные шаги необходимо предпринять. Однако это не линейный пошаговый процесс. Это итеративный процесс, каждый шаг которого пересматривается по мере сбора дополнительной информации.По мере того, как организации проходят этап планирования, они могут понять, что лучше использовать другой подход, и вернуться, чтобы начать все заново.

Помните, что планирование — это только одна из функций управления, а сами функции являются частью цикла. Планирование и, по сути, все функции управления — это цикл внутри цикла. Для большинства организаций постоянно ставятся новые цели или меняются существующие, поэтому планирование никогда не заканчивается. Это непрерывный итеративный процесс.

В следующем обсуждении мы рассмотрим этапы цикла планирования как линейный процесс.Но имейте в виду, что в любой момент процесса планировщик может вернуться к более раннему шагу и начать все заново.

Этапы цикла планирования

Определите цели

Первым и наиболее важным шагом в процессе планирования является определение того, что должно быть выполнено в течение периода планирования. Заявления о видении и миссии обеспечивают долгосрочное и широкое руководство относительно того, куда движется организация и как она туда доберется.Процесс планирования должен определять конкретные цели и показывать, как цели поддерживают видение и миссию. По возможности, цели должны быть сформулированы в измеримых единицах. Например, целью должно быть «увеличение продаж на 15 процентов в следующем квартале», а не «максимальное увеличение продаж».

Девелоперское помещение

Планирование требует некоторых предположений относительно будущего. Мы знаем, что условия будут меняться по мере реализации планов, и менеджеры должны делать прогнозы относительно того, какие изменения будут.К ним относятся изменения внешних условий (законы и постановления, действия конкурентов, наличие новых технологий) и внутренних условий (каков будет бюджет, результаты обучения сотрудников, завершение строительства нового здания). Эти предположения называются посылками плана. Важно, чтобы эти предпосылки были четко указаны в начале процесса планирования. Менеджерам необходимо контролировать условия по мере выполнения плана. Если помещение не окажется точным, план, скорее всего, придется изменить.

Оценить альтернативы

Может быть несколько способов достижения цели. Например, чтобы увеличить продажи на 12 процентов, компания может нанять больше продавцов, снизить цены, создать новый маркетинговый план, выйти на новый рынок или взять верх над конкурентом. Менеджерам необходимо определить возможные альтернативы и оценить, насколько сложно будет реализовать каждую из них и насколько вероятно, что каждая из них приведет к успеху. Для менеджеров полезно искать информацию из разных источников при поиске альтернатив.Различные точки зрения могут дать разные решения.

Определить ресурсы

Затем менеджеры должны определить ресурсы, необходимые для реализации плана. Они должны изучить ресурсы, которыми располагает организация в настоящее время, какие новые ресурсы потребуются, когда они потребуются и откуда они поступят. Ресурсы могут включать людей с определенными навыками и опытом, оборудование и машины, технологии или деньги. Этот шаг необходимо выполнять вместе с предыдущим, потому что для каждой альтернативы требуются разные ресурсы.Часть процесса оценки — это определение стоимости и доступности ресурсов.

Планировать и выполнять задачи

Руководство затем создаст дорожную карту, которая приведет организацию от того, где она находится, к ее цели. Он определит задачи на разных уровнях в организации, последовательность выполнения задач и взаимозависимость выявленных задач. Такие методы, как диаграммы Ганта и планирование критического пути, часто используются, чтобы помочь установить и отслеживать графики и приоритеты.

Определение методов отслеживания и оценки

Очень важно, чтобы менеджеры могли отслеживать ход выполнения плана. План должен определять, какие задачи являются наиболее важными, какие задачи могут вызвать проблемы, а какие могут вызвать узкие места, которые могут задержать выполнение общего плана. Затем менеджеры могут определить производительность и запланировать контрольные точки для отслеживания прогресса. Регулярный мониторинг и корректировка по мере реализации плана должны быть встроены в процесс, чтобы гарантировать, что все идет по плану.

Цикл планирования: важная часть ведения бизнеса

Следование процессу цикла планирования обеспечивает выполнение основных аспектов ведения бизнеса. Кроме того, сам процесс планирования может принести пользу организации. Основные виды деятельности включают следующее:

Поддержание организационной направленности: Определение конкретных целей требует от менеджеров учитывать видение, миссию и ценности организации и то, как они будут реализованы.Методы и выбранные цели могут продемонстрировать, что заявления о видении, миссии и ценностях являются рабочими документами, которые предназначены не только для показа, но и предписывают действия.
Поощрение разнообразного участия: Действия по планированию предоставляют возможность для участия различных функций, отделов и людей. Некоторые организации создают комитеты по планированию, в которые намеренно входят люди из разных слоев общества, чтобы привнести новые перспективы в процесс планирования.
Расширение прав и возможностей и мотивация сотрудников: Когда люди участвуют в разработке планов, они будут более привержены планам.Разнообразный вклад в цикл планирования дает людям возможность вносить свой вклад и мотивирует их поддерживать результаты.

Ключевые моменты

Процесс планирования состоит из нескольких этапов. Нет ничего необычного в том, чтобы повторять шаги при изменении условий. Этот процесс очень важен для бизнеса, чтобы сохранять фокус, собирать различные мнения, а также расширять возможности и мотивировать сотрудников.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Типы планов и общие инструменты планирования

Результаты обучения

Различайте использование долгосрочных планов, краткосрочных планов и операционных планов.
Различия между постоянными планами и одноразовыми планами.
Объясните, как политики, процедуры и правила влияют на операционные планы.
Объясните роль бюджетов в процессе планирования.
Различайте прогнозирование, планирование сценариев и планирование на случай непредвиденных обстоятельств.
Объясните использование «управления по целям» (MBO), целей SMART и сравнительного анализа при планировании.

Вы можете просмотреть стенограмму «Долгосрочное и краткосрочное планирование с анимацией» здесь (открывается в новом окне).

Посмотрите короткий анимационный видеоролик, чтобы получить краткий обзор важности долгосрочного и краткосрочного планирования.

Долгосрочные и краткосрочные планы

Когда вы решили поступить в колледж, у вас был долгосрочный план. Следующие четыре или пять лет вы потратите на подготовку, чтобы стать учителем, бизнесменом или, возможно, экологом.Или вы, возможно, посвятили два или три года тому, чтобы стать медсестрой, медицинским техником или электриком. Ваша долгосрочная цель была необходима, чтобы убедиться, что повседневная деятельность поможет вам достичь желаемого результата. Вы могли бы просто записаться в школу и посещать уроки, которые выглядели бы интересными, но тогда где бы вы были через четыре года? Скорее всего, вы не прошли бы курсы, необходимые для того, чтобы получить желаемую работу. Организация, особенно бизнес, не так уж и отличается.Ему также необходим долгосрочный план, чтобы гарантировать, что повседневная деятельность сотрудников способствует реализации миссии и ценностей организации.

Долгосрочный план имеет решающее значение для окончательного успеха организации. Долгосрочный план для многих предприятий, таких как строительство, гостиничный бизнес или производство, обычно распространяется на четыре-пять лет вперед. Для других быстро меняющихся отраслей, особенно для технологических компаний, долгосрочный план может заглядывать в будущее всего на два-три года.После этого становится слишком сложно предсказать будущее с какой-либо степенью уверенности.

Высшее руководство несет ответственность за разработку долгосрочного плана. Генеральный директор должен убедиться, что изменяющиеся условия (как внешние, так и внутренние) отражаются в долгосрочном плане организации. Чем крупнее и сложнее организация, тем крупнее и сложнее будет долгосрочный план, включающий все отдельные отделы и функции.

Краткосрочные планы обычно выделяют ресурсы на год или меньше.Их также можно назвать оперативными планами, поскольку они касаются повседневной деятельности и стандартных бизнес-операций. Как и долгосрочные планы, краткосрочные планы необходимо отслеживать и обновлять, и это роль руководства среднего и первого уровня. Различные уровни управления несут ответственность за реализацию различных типов краткосрочных планов. Например, руководителю отдела может быть комфортно реализовывать оперативный план на весь год для своего отдела. Менеджер по маркетингу может составить трех-четырехмесячный план, который включает в себя внедрение новой линейки продуктов.Руководителю группы может быть комфортно планировать и выполнять очень конкретные действия в течение месяца.

Рисунок 1. Иерархия организационного плана: На рисунке выше показана взаимосвязь между этими типами управленческого планирования.

Операционные планы: постоянные планы и планы одноразового использования

Операционный план описывает конкретные цели, задачи и этапы, установленные организацией в течение определенного периода. (Цели — это конкретные задачи, выполняемые для достижения более широких целей.Целью может быть увеличение продаж продукции на 3 процента; цель может заключаться в найме двух дополнительных торговых агентов.) Он выделит материальные ресурсы (рабочая сила, оборудование, помещения) и санкционирует финансирование, необходимое для достижения целей плана. Есть два типа операционных планов: постоянные планы и одноразовые планы.

Постоянные планы — это планы, предназначенные для повторного использования. Примеры включают политики, процедуры и правила. Преимущество постоянных планов в том, что они способствуют единству и справедливости внутри организации и помогают поддерживать заявленные организационные ценности.Менеджерам не нужно принимать уникальные решения, уже учитываемые различными политиками организации. Постоянные планы также экономят время, потому что менеджеры заранее знают, как разрешать обычные ситуации. Наконец, постоянные планы помогают в делегировании работы, потому что сотрудники уже знакомы с процедурами и правилами, которых придерживается организация.
Одноразовые планы относятся к планам, относящимся к одноразовому проекту или мероприятию. Продолжительность планов варьируется, но наиболее распространенными типами являются бюджеты и графики проектов.Очевидным преимуществом одноразового плана является то, что он может быть очень конкретным в том, как он отвечает потребностям конкретной ситуации.

Политики, процедуры и правила

Как указано выше, наиболее распространенными примерами планов постоянного использования являются политики, процедуры и правила. Эти планы обычно публикуются и раздаются новым сотрудникам или размещаются на веб-сайте сотрудников организации для удобства использования.

Политики содержат общие руководящие принципы для бесперебойной работы организации.Они охватывают такие вопросы, как прием на работу и увольнение, служебная аттестация, продвижение по службе и дисциплина. Например, у компании может быть политика, поощряющая переработку на рабочем месте, или политику, запрещающую использование личных сотовых телефонов на производственных участках.
Процедуры — это шаги, которым необходимо следовать при установленных и повторяющихся операциях. Процедуры должны отражать политику компании и поддерживать долгосрочные цели организации. В процедурах также могут быть подробно описаны шаги, которые необходимо выполнять для обеспечения справедливого и беспристрастного дисциплинарного взыскания сотрудников.Например, если сотрудники считают, что другие сотрудники взаимодействовали с ними ненадлежащим образом, им следует выполнить процедуру, чтобы довести это до сведения руководства. Или организация может установить порядок действий в случае чрезвычайных ситуаций, таких как пожар или утечка токсичных веществ.
Правила относятся к тому, что допустимо, а что строго запрещено в организации. Другими словами, регулирование — это своего рода правило, касающееся общих ситуаций.Например, во многих больницах и лабораториях существуют правила безопасности, запрещающие носить обувь с открытым носком или обувь со скользкой подошвой. Правительства штатов и федеральное правительство часто издают нормативные акты для отраслей, влияющих на общественную безопасность.

Роль бюджетов в процессе планирования

Вернитесь к рисунку 1 и найдите поле с надписью «Бюджеты». Обратите внимание, что бюджеты являются примерами одноразовых краткосрочных планов. Бюджет организации — это документ, в котором подробно описываются финансовые и физические ресурсы, выделенные проекту или отделу.Это одноразовые планы, потому что они относятся к определенному периоду или событию. Например, у отделов может быть бюджет найма, в котором выделяется определенное количество должностей и общая сумма заработной платы за календарный год. В следующем году этот бюджет может быть таким же или может измениться, в зависимости от условий в организации. Но нельзя предполагать, что бюджет останется прежним. Бюджеты с нулевой базой рассматривают каждый бюджет как совершенно новый и требуют от менеджеров обоснования каждой из статей бюджета.Этот процесс гарантирует, что бюджеты тесно связаны с последними целями организации.

Менеджеры работают с разными типами бюджетов:

Финансовые бюджеты включают балансы, отчеты о доходах / расходах и отчеты о движении денежных средств.
Операционные бюджеты: доходы проекта по сравнению с расходами.
Неденежные бюджеты распределяют такие ресурсы, как рабочая сила, рабочее пространство и использование оборудования.
Фиксированные бюджеты — это бюджеты, которые не изменяются при увеличении или уменьшении активности, например выручки от продаж.Их также называют статическими бюджетами.
Гибкие бюджеты будут варьироваться в зависимости от уровня активности (увеличиваться или уменьшаться в зависимости от меняющихся условий).

Бюджеты — очень важный инструмент планирования, и организации очень серьезно относятся к своему бюджетному процессу. Некоторые менеджеры тратят большую часть своего времени на то, чтобы убедиться, что расходы и проекты, которые они контролируют, не превышают разрешенные лимиты расходов. Регулярное «превышение бюджета» — признак плохого планирования, а планирование — одна из основных функций управления.В некоторых случаях регулярное несоблюдение бюджета также рассматривается негативно, потому что при более точном составлении бюджета эти выделенные ресурсы можно было бы направить на другие проекты. Часто проекты конкурируют за ограниченные ресурсы, поэтому лучший бюджет — это тот, который наиболее точно отражает фактические расходы и доходы.

Прогнозирование, планирование сценариев и планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Прогнозирование просто предсказывает будущее. Любой может сделать прогноз — уловка состоит в том, чтобы быть правильным или достаточно близким, чтобы важные решения по планированию могли быть основаны на прогнозе.Ниже приводятся некоторые «ошибочные» прогнозы бизнес-лидеров:

«У этого телефона слишком много недостатков, чтобы его всерьез рассматривать как средство связи». — Президент Western Union, 1876

«Существует мировой рынок для пяти компьютеров». — Председатель IBM, 1943 г.

«Телевидение не сможет удержать ни один рынок, который оно захватит, по прошествии первых шести месяцев. Люди скоро устанут каждую ночь пялиться на фанерный ящик ». — Дэррил Занук, президент 20th Century Fox, 1946

«Нет никаких шансов, что iPhone получит значительную долю рынка.»- Генеральный директор Microsoft Стив Баллмер, 2012 г.

На самом деле есть гораздо лучшие способы предсказать будущее, чем прибегать к помощи гадалок.

Научное прогнозирование использует математические модели, исторические данные и статистический анализ, чтобы делать прогнозы о том, что произойдет в будущем. Компании используют для краткосрочного прогнозирования все время при создании бюджетов и прогнозировании расходов. В основном эти прогнозы основаны на том, что они продавали и сколько платили поставщикам в недавнем прошлом. Долгосрочное прогнозирование требует как количественных числовых данных, так и качественных данных, основанных на мнениях и мнениях экспертов. Часто организации создают ряд долгосрочных прогнозов на основе «наилучшего» и «наихудшего» сценариев. Затем они составят планы того, как они будут реагировать на каждую ситуацию, и со временем они обновят и адаптируют долгосрочный план.

Еще одним важным типом планирования является план действий на случай непредвиденных обстоятельств . План на случай непредвиденных обстоятельств описывает, что произойдет в возможной, но не ожидаемой ситуации.Обычно планы действий в чрезвычайных ситуациях предназначены для действий в чрезвычайных ситуациях. Например, в аэропортах есть планы действий в чрезвычайных ситуациях на случай авиакатастроф при взлете или посадке, а популярные туристические достопримечательности начали разработку планов действий в чрезвычайных ситуациях в случае террористических угроз.

Пример критической важности планирования действий в чрезвычайных ситуациях связан с разливом нефти Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году. Одиннадцать человек погибли и семнадцать были тяжело ранены, когда взрыв на нефтяной платформе выбросил почти пять миллионов баррелей нефти в воду. Мексиканский залив.Это был самый страшный морской разлив нефти в истории, и его последствия были еще более разрушительными, потому что у BP Oil не было планов на случай непредвиденных обстоятельств такого рода катастроф. Разлив продолжался несколько месяцев, пока BP и ее партнеры пытались выяснить, как перекрыть источник нефти. Несмотря на то, что BP потратила 62 миллиарда долларов на ликвидацию последствий и очистку, был нанесен значительный ущерб морским средам и местам обитания диких животных, а также рыболовству и туризму. Привлечение сотрудников к планированию может помочь предотвратить трагедию, подобную этой.

Управление по целям (MBO) и целям SMART

Управление по целям или сокращенно MBO — это инструмент, который можно использовать для повышения эффективности организации путем создания четко определенных целей, согласованных руководством и сотрудниками. Питер Друкер, плодовитый автор и лидер в области теории управления, придумал фразу «управление по целям» в 1954 году. Цель MBO — улучшить мотивацию сотрудников и организационные коммуникации, сосредоточив внимание на согласовании индивидуальных целей с корпоративными целями.В MBO менеджер и сотрудник делают следующее:

совместно ставят цели и задачи на период.
вместе планируют задачи, которые сотрудник выполняет при поддержке руководства.
согласовывают стандарты оценки выполнения задачи.
регулярно встречаются для обзора прогресса.

MBO должен быть инструментом управления сверху вниз, потому что организационные цели каскадируются вниз для создания различных операционных уровней. Друкер показал, что до тех пор, пока цели сотрудников поддерживают краткосрочные и долгосрочные цели организации, MBO будет способствовать продвижению компании вперед.Однако критики утверждают, что менеджеры, использующие такой подход, больше сосредотачиваются на создании целей, чем на помощи сотрудникам в их достижении.

SMART цели — это метод, который часто сочетается с MBO. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и привязанный ко времени. Цель SMART хорошо сочеталась с теорией MBO к

Стимулирование сотрудников путем поощрения их за достижение ключевых целей.
Расширение прав и возможностей сотрудников, позволяя им ставить собственные цели для достижения их индивидуальных целей.
Честно рассказывать о том, что прошло хорошо, а что нет, и сосредотачиваться на развитии недостающих навыков.

Следующая таблица суммирует наиболее важные характеристики каждой части цели SMART.

Критерии достижения цели SMART
СПЕЦИАЛЬНЫЙ	Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы избежать путаницы. Они должны определить цель с точки зрения действий, которые необходимо выполнить.
ИЗМЕРИМЫЙ	Цель должна быть числовой и поддающейся количественной оценке.Избегайте таких терминов, как некоторые, большинство, многие и достаточно.
ДОСТУПНО	Цель должна быть достигнута с разумными усилиями. Они не должны быть источником чрезмерного физического или эмоционального стресса.
СООТВЕТСТВУЮЩИЙ	Цель должна каким-то образом способствовать успеху организации, а также развитию сотрудника.
ВРЕМЯ	Цели должны иметь твердые даты, а не «скоро» или «своевременно».”

Например, предположим, вы поставили цель стать признанным экспертом отдела в предмете, имеющем отношение к продвижению внутри организации. Как вы могли превратить это в SMART-цель?

Конкретно: Я узнаю об обязательствах шести крупных некоммерческих организаций.
Измеримая: Я буду делать презентации для комитетов по рекламе, написанию грантов и комитетам доноров / клиентов.
Достижимо: Я буду проводить собеседование в одной некоммерческой организации каждую неделю в течение шести недель.
Релевантно: Этот опыт восполнит существующий пробел в знаниях в отделе новых клиентов.
Срок: Я выполню эту задачу до следующей запланированной ежегодной оценки эффективности.

Тестирование

Последний инструмент планирования, который мы обсудим в этом разделе, — это сравнительный анализ. Вы можете подумать, что у вашей организации есть отличный долгосрочный план и эффективные краткосрочные планы, но откуда вы на самом деле это знаете? Даже если ваша компания демонстрирует рост, растет ли она так же быстро, как ваш конкурент? Эталонный тест — это стандарт, используемый для сравнения.Сравнительный анализ изучает уровни производительности за пределами вашей организации, а иногда и между отделами или подразделениями внутри вашей организации, чтобы оценить вашу собственную производительность. Вы можете выполнить сравнительный анализ, используя несколько различных критериев:

Отрасль: Допустим, вы производите технологические виджеты. Бенчмаркинг может ответить на вопросы о том, как обстоят дела у вашей компании по сравнению с другими производителями технических виджетов. Этот подход представляет собой разновидность конкурентного бенчмаркинга.
География: В вашем штате наблюдается значительный экономический рост.Вы можете использовать сравнительный анализ, чтобы определить, разделяет ли ваша компания это богатство или показывает худшие результаты по сравнению с региональной экономикой.
Организация: Вы — владелец малого бизнеса. Бенчмаркинг может помочь ответить на вопросы о том, является ли экономический климат более благоприятным для крупного бизнеса, чем для малого бизнеса, или некоммерческие организации терпят неудачу, а коммерческие преуспевают.
Процессы: Вы можете использовать сравнительный анализ, чтобы определить, какие процессы, которые используют другие фирмы, помогают им или вредят им.Можно ли извлечь из них уроки? Это также называется стратегическим сравнительным анализом или сравнительным анализом процессов.
Инновации: Сравнительный анализ может помочь вам узнать, какие партнеры или методы, которые используют ваши конкуренты, отсутствуют в вашей организации. Есть ли в ваших продуктах или программах функции, которые следует удалить, а другие можно добавить? Функциональный бенчмаркинг играет ключевую роль в организациях, связанных с технологиями.

Внутренний бенчмаркинг означает сравнение производительности одного отдела с другим отделом вашей компании или филиала в той же более крупной организации.В сравнительном анализе важно то, что он дает вам стандарт, с которым можно сравнивать ваш прогресс.

Ключевые моменты

Инструменты планирования

предназначены для того, чтобы помочь вам определить цели, направить поведение в организации и помочь вам оценить свою производительность в сравнении с внешними эталонами. Планы необходимы, но хорошие менеджеры умеют проявлять гибкость, когда этого требуют условия.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Как выполнить планирование

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, доктор философии, Консультации по вопросам подлинности, ООО.
Адаптировано из Полевого руководства по стратегическому планированию и упрощению некоммерческих организаций. Руководство по разработке и маркетингу некоммерческих программ. и оценка.

Один из самых распространенных видов деятельности в управлении. планирует. Проще говоря, планирование задает направление для чего-то — некоторой системы — а затем направляя систему к следуйте направлению.В организациях существует множество видов планирования. Общими для этих многих видов планирования являются различные этапы планирования. и рекомендации по их максимально эффективному выполнению. На информацию в этом документе можно ссылаться в качестве основы из которые для выполнения различных видов планирования, начиная от очень от сложного к простому и базовому. (В разделе библиотеки «Планирование» описаны самые разные планы.) Чтобы сделать следующую информацию применимой к как можно большему количеству ситуаций по возможности, объем следующей информации о планировании в «систему», подробное описание которой приводится ниже.В следующий процесс должен быть адаптирован планировщиками к встрече потребности и характер планировщиков и их организаций.

Разделы этой темы включают

Контекст планирования

Вклад в планирование в масштаб Контекст (обратный ход в любой «системе»)
Краткий обзор некоторых основных терминов при планировании

Типовые общие этапы планирования

Базовый обзор типичных фаз в Планировка

Руководство по успешному планированию и реализации

Пошаговая процедура
Привлекайте нужных людей к процессу планирования
Запишите информацию о планировании и общайтесь в целом
Цели и задачи должны быть РАЗУМНЕЕ
Укреплять подотчетность (регулярно проверять, кто делает Что и когда?)
Отметить отклонения от плана и соответственно перепланировать
Оценить процесс планирования и план
Поймите, что процесс повторяющегося планирования как минимум столь же важен, как и План. Документ
. Обеспечение совместимости характера процесса с Характер планировщиков
Критический, но часто упускаемый шаг — Благодарность и празднование результатов

Общие ресурсы

Основные типы планов
Другие типы планов
Дополнительные перспективы планирования

Также рассмотрите
Планирование (многие типы)
Бизнес Планирование
Управление проектами
Стратегическое Планировка

Связанные темы библиотеки

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с планированием

В дополнение к статьям на этой странице также посетите следующие блоги у которых есть посты, связанные с планированием.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге. В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотеки Блог о бизнес-планировании
Библиотека Создание бизнес-блога
Библиотека Блог руководства
Библиотека Блог по управлению проектами Библиотека
Блог стратегического планирования
Блог по надзору за библиотекой

Планирование в более широком контексте (системное планирование)

Работа в обратном направлении через любую «систему»

Прежде, чем мы перейдем к типичным фазам в стандартном «родовом» процесс планирования, давайте отойдем назад, минут и вкратце посмотрим на роль планирования в его общем контексте.Это больше чем академическое упражнение — понимание этого общего контекста для планирование может очень помочь читателю разработать и осуществить процесс планирования в приложении почти для планирования.

Один из самых распространенных видов деятельности в управлении. планирует. Проще говоря, планирование задает направление для чего-то — какой-то системы — а затем работая над тем, чтобы система следует этому направлению. У систем есть входы, процессы, итоги и результаты. Чтобы объяснить, вводит в систему. включают ресурсы, такие как сырье, деньги, технологии и люди.Эти входные данные проходят процесс , где они выровнены, продвигаются и тщательно координируются, в конечном итоге достичь поставленных перед системой целей. Выходы осязаемы результаты, полученные процессами в системе, например, продукты или услуги для потребителей. Другой вид результата — исходов , или преимущества для потребителей, например, рабочие места для рабочих, повышенное качество жизни для клиентов и т. д. Системы могут быть всей организацией, или его отделы, группы, процессы и т. д.(Для обзора различные системы в организациях, см. «Основное определение организации» и «Различные Способы взглянуть на организации.)

Является ли система организацией, отделом, бизнесом, проект и т. д., в процесс планирования входят работающие планировщики назад по системе. Они начинают с результатов (исходов и выходы) они предпочитают и работают в обратном направлении через систему для определения процессов, необходимых для получения результатов. потом они определяют, какие входы (или ресурсы) необходимы для выполнения процессы.

Краткий обзор основных терминов

Планирование обычно включает использование следующих основных терминов.

ПРИМЕЧАНИЕ: не обязательно понимать полностью точные определения. каждого из следующих условий. Для планировщиков важнее иметь общее представление о разнице между целями / задачами (результаты) и стратегии / задачи (методы достижения результатов).

Голы

Цели — это конкретные достижения, которые необходимо выполнить в целом или в некоторой комбинации, чтобы добиться большего, общий результат, предпочтительный от системы, например, миссия организации.(Возвращаясь к нашей ссылке на системы, цели выходы из системы.)

Стратегии или действия

Это методы или процессы, требуемые в целом или в какая-то комбинация для достижения целей. (Возвращаясь к нашей ссылке Для систем стратегии — это процессы в системе.)

Цели

Цели — это конкретные достижения, которые необходимо выполнить. в целом или в некоторой комбинации для достижения целей строить планы. Цели обычно являются «вехами» на способ при реализации стратегии.

Задачи

В частности, в небольших организациях людям назначают различные задачи, необходимые для реализации плана. Если объем плана очень маленький, задачи и действия часто по сути одно и тоже.

Ресурсы (и бюджеты)

Ресурсы включают людей, материалы, технологии, деньги, и т. д., необходимых для реализации стратегий или процессов. Цены из этих ресурсов часто изображаются в форме бюджета. (Возвращаясь к нашей ссылке на системы, ресурсы вводятся в система.)

Базовый обзор типичных этапов планирования

Является ли система организацией, отделом, бизнесом, проект и т. д., базовый процесс планирования обычно включает аналогичные характер деятельности, выполняемой в аналогичной последовательности. Фазы выполняются осторожно или — в некоторых случаях — интуитивно например, при планировании очень небольших простых усилий. Сложность различных этапов (и их дублирование на всем протяжении система) зависят от объема системы.Например, в крупная корпорация, будут выполнены следующие этапы в корпоративных офисах, в каждом подразделении, в каждом отделе, в каждой группе и т. д.

ПРИМЕЧАНИЕ: разные группы планировщиков могут иметь разные названия. для следующих действий и сгруппируйте их по-разному. Тем не мение, характер действий и их общая последовательность остаются тоже самое.

ПРИМЕЧАНИЕ. Ниже приведены типичные этапы планирования. Они делают , а не , составляют полный идеальный процесс планирования.

1. Ссылка на общую единственную цель («Миссия») или желаемый результат от системы
При планировании планировщики имеют в виду (сознательно или неосознанно) некоторая общая цель или результат, которого должен достичь план. Для Например, во время стратегического планирования очень важно ссылаться на миссия или общая цель организации.

2. Подведение итогов снаружи и внутри системы
Эта «подведение итогов» всегда в некоторой степени проводится, независимо от того, сознательно или бессознательно.Например, во время стратегического планирования, Важно провести проверку окружающей среды. Это сканирование обычно включает рассмотрение различных движущих сил или основных факторов, это может повлиять на организацию.

3. Проанализируйте ситуацию
Например, во время стратегического планирования планировщики часто проводят «SWOT-анализ». (SWOT — это аббревиатура от сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация.) Во время этого анализа, планировщики также могут использовать различные оценки или методы для «измерить» работоспособность систем.

4. Определите цели
На основе анализа и согласования с общей миссией системы, планировщики устанавливают набор целей, основанных на сильных сторонах использовать возможности, наращивая слабости и отражение угроз.

5. Определите стратегии для достижения целей
Выбранные конкретные стратегии (или методы достижения целей) зависят от вопросов доступности, практичности и эффективности.

6. Постановка задач на пути к достижению целей
Цели выбираются так, чтобы быть своевременными и свидетельствовать о прогрессе к целям.

7. Связанные обязанности и сроки выполнения каждой цели
Распределены обязанности, в том числе за выполнение план, а также для достижения различных целей и задач. Идеально, крайние сроки установлены для выполнения каждой обязанности.

8. Составьте план и сообщите о нем.
Приведенная выше информация организована и записана в документе, который распространяется по системе.

9. Подтвердите завершение и отметьте успех
Этот важный шаг часто игнорируется — что в конечном итоге может подорвать успех многих ваших планов на будущее.Цель плана — решить текущую проблему или продолжить разработку Цель. Кажется упрощенным утверждать, что вы должны признать если проблема решена или цель достигнута. Однако этот шаг в процессе планирования часто игнорируется вместо того, чтобы двигаться дальше следующая проблема, которую нужно решить, или цель, которую нужно решить. Пропуск этого шага может развить апатию и скептицизм — даже цинизм — в ваших организация. Не пропускайте этот шаг.

Руководство по обеспечению успешного планирования и реализации

Обычная ошибка во многих видах планирования состоит в том, что план никогда не реализуется.Вместо этого все внимание сосредоточено на написании плановый документ. Слишком часто план пылится на полка. Таким образом, большинство следующих рекомендаций помогают обеспечить что процесс планирования выполнен полностью и реализован полностью — или отклонения от намеченного плана признаются и управлял соответственно.

Привлекайте нужных людей к процессу планирования

Возвращаясь к ссылке на системы, очень важно, чтобы все части системы продолжают обмениваться отзывами, чтобы эффективно функционировать.Это верно независимо от типа системы. При планировании учитывайте мнение всех, кто будет отвечать за выполнять части плана вместе с представителем от группы на кого будет воздействовать план. Конечно, люди тоже должны участвовать, они будут нести ответственность за рассмотрение и авторизацию план.

Запишите информацию о планировании и широко распространите ее

Новые менеджеры, в частности, часто забывают, что другие знать то, что знают эти менеджеры. Даже если менеджеры общаются свои намерения и планы на словах, велики шансы, что другие не полностью слышит или не понимает, что хочет сделать менеджер.Кроме того, при изменении планов крайне сложно вспомнить, кто должен делать то, что и в соответствии с какой версией план. Ключевые заинтересованные стороны (сотрудники, руководство, члены правления, спонсоры, инвестор, клиенты, клиенты и т. д.) могут запрашивать копии различных типов планов. Поэтому очень важно писать планы вниз и широко их распространять. Дополнительные рекомендации в этом см. Основы
написания и передачи плана

Цели и задачи должны быть умнее

SMARTER — это аббревиатура, то есть слово, составленное путем присоединения буквы из разных слов во фразе или наборе слов.В этом В этом случае более РАЗУМНАЯ цель или задача:

Специфические:

Например, сложно понять, кем должен быть делать, если они хотят преследовать цель «работать усерднее». Легче распознать «Напиши статью».

Измеряемый:

Трудно понять, что такое «Написание бумаги» на самом деле. Эти усилия легче оценить, если цель «Напишите 30-страничный доклад».

Допустимо:

Если я беру на себя ответственность за достижение цели, цель должно быть приемлемо для меня.Например, я вряд ли последую указания человека, говорящего мне написать 30-страничную статью когда мне нужно написать еще пять документов. Однако если вы вовлечь меня в постановку цели, чтобы я мог изменить другие свои обязательства или изменить цель, я с большей вероятностью приму погоню за цель тоже.

Реалистичный:

Даже если я беру на себя ответственность преследовать цель, конкретная и измеримая, цель не будет полезна ни мне, ни другим если, например, цель состоит в том, чтобы «написать 30-страничную статью на следующие 10 секунд ».

Срок:

Это может значить больше для других, если я буду стремиться к реалистичной цели на «Напишите 30-страничный доклад за одну неделю». Однако это будет значат больше для других (особенно если они планируют помочь меня или направьте меня к достижению цели) если я уточню, что напишу одна страница в день в течение 30 дней, вместо того, чтобы включать возможность что я напишу все 30 страниц в последний день 30-дневного периода.

Расширение:

Цель должна расширять возможности исполнителя.Например, Я мог бы быть более заинтересован в написании 30-страничной статьи, если тема статьи или способ ее написания расширит мои возможности.

Награда:

Я более склонен писать статью, если статья будет способствовать к усилию таким образом, чтобы я мог быть вознагражден за свои усилия.

Также обратите внимание на
Интересный взгляд на постановку целей SMART!

Укрепляйте подотчетность (регулярно проверяйте, кто чем занимается и когда?)

В планах

должно быть указано, кто отвечает за выполнение каждого результат, включая цели и задачи.Даты должны быть установлены на завершение каждого результата. Ответственные стороны должны регулярно проверяйте статус плана. Обязательно есть кто-нибудь из авторитет «подписывает» план, в том числе ставит свою подпись на плане, чтобы указать, что они согласны и поддерживают его содержимое. Включите обязанности в политики, процедуры, должностные инструкции, процессы проверки эффективности и т. д.

Отметить отклонения от плана и соответственно перепланировать

Отклоняться от плана — это нормально.План — это не набор правила. Это общее руководство. Так же важно, как соблюдение план замечает отклонения и соответственно корректирует план.

Оценить процесс планирования и план

В процессе планирования регулярно собирайте отзывы от участников. Согласны ли они с процессом планирования? Если не, что им не нравится и как это можно сделать лучше? В целом, текущие процессы планирования (например, стратегическое планирование, бизнес планирование, планирование проекта и т. д.), очень важно собрать это вид обратной связи регулярно.

Во время регулярных проверок выполнения плана оценивать достигаются цели или нет. Если нет, были ли цели реалистичными? Обладают ли ответственные стороны ресурсами, необходимыми для достижения цели и задачи? Следует ли менять цели? Если больше приоритет будет отдан достижению целей? Что должно быть сделано?

Наконец, уделите 10 минут, чтобы записать, как процесс планирования можно было сделать лучше.Сохраните его и прочтите в следующий раз время, когда вы ведете процесс планирования.

Периодический процесс планирования не менее важен, чем план Документ

Слишком часто основной упор делается на плановый документ. Это крайне прискорбно, потому что настоящее сокровище планирования сам процесс планирования. Во время планирования планировщики учатся многое из постоянного анализа, размышлений, дискуссий, дебатов и диалог по вопросам и целям в системе. Возможно там не лучший пример неправильно расставленных приоритетов в планировании, чем в деловой этике.Слишком часто люди делают упор на письменном кодексы этики и кодексы поведения. Хотя эти документы непременно важны, по крайней мере, так же важно, как постоянное общение вокруг этих документов. Постоянное общение — вот что делает людей к пониманию и следованию ценностям и поведению предложено в кодах.

Характер процесса должен соответствовать характеру планировщиков

Ярким примером такого типа потенциальной проблемы является ситуация, когда планировщики не предпочитают «сверху вниз» или «снизу» «вверх», «линейный» тип планирования (например, идущий от общего к частному в процессе экологической сканирование, SWOT-анализ, миссия / видение / ценности, проблемы и цели, стратегии, цели, сроки и т. д.) Есть и другие способы проводить планирование. Для обзора различных методов см. (В Далее модели применяются к стратегическому планированию процесс, но, как правило, подходят для использования в других местах):
Basic Обзор различных моделей планирования

Критично — но часто пропускаемый этап — подтверждение и празднование результатов

Планировщикам легко устать и даже цинично процесс планирования. Одна из причин этой проблемы очень вероятно, что слишком часто упор делается на достижение полученные результаты.Как только желаемые результаты достигнуты, быстро появляются новые. учредил. Может показаться, что процесс решает одну проблему. за другим, которому не видно конца. Но когда действительно думает об этом, это серьезное достижение — тщательно проанализировать ситуации, вовлечь других в план, чтобы что-то с ней сделать, работать вместе, чтобы выполнить план и действительно увидеть некоторые результаты. Так что признайте это — отпразднуйте свое достижение!

Есть много типов планов для людей, команд, процессов и организаций.Все они — если они сделаны хорошо — стремятся следовать приведенным выше рекомендациям.

Основные типы планов

Бизнес Планирование (планирование новой бизнес-организации, продукта, бизнес-подразделения и т. Д.)
Основные принципы для успешного планирования (основа для многих типов планов)
Управление по целям (комплексный процесс для обеспечения достижения целей организации)
Планирование программы (разработка и выполнять основную, внутреннюю или внешнюю организационную функцию)
Планирование проекта (спроектировать и выполнить конкретное разовое усилие, например, строительство, продукт и т. д.)
Стратегическое планирование (установить цели организации и способы их достижения)

Планы другого типа

Реклама и планирование рекламных акций
Disaster Планирование
Карьерное планирование
Компьютерные системы Планирование
Сбор средств Планы (некоммерческая организация)
Руководство Планирование развития
Менеджмент Планирование развития
Маркетинговое планирование
Планирование эффективности (для организаций, групп, сотрудников и т. д.)
Повышение эффективности планирование (организации, группы, сотрудники и т. д.)
Планирование исследовательского проекта
Кадровое планирование
Надзорное развитие Планирование
Обучение и развитие Планировка

Дополнительные перспективы планирования

Big Dog о планировании продуктивности: действительно ли вы делаете то, что действительно важно?
Производство проектов: Мой путь
Двенадцать причин, почему планирование более важно в трудные времена

По категории планирования и управления проектами:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Что такое стратегическое планирование? | Процесс стратегического планирования

Введение в стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это процесс документирования и определения направления развития вашего малого бизнеса путем оценки того, где вы находитесь и куда собираетесь.Стратегический план дает вам место для записи вашей миссии, видения и ценностей, а также ваших долгосрочных целей и планов действий, которые вы будете использовать для их достижения. Хорошо составленный стратегический план может сыграть решающую роль в росте и успехе вашего малого бизнеса, поскольку он говорит вам и вашим сотрудникам, как лучше всего реагировать на возможности и проблемы.

Несмотря на преимущества наличия стратегического плана, все большее число владельцев малого бизнеса не сосредотачиваются на долгосрочных стратегиях своего бизнеса.В опросе 2018 Constant Contact среди 1005 владельцев малого бизнеса 63% заявили, что планируют заранее только на год (или меньше).

Если вы один из владельцев малого бизнеса, еще не поздно подумать иначе. Ваш будущий успех зависит от эффективного стратегического планирования. Это процесс прогнозирования, который должен охватывать весь ваш бизнес, и обсуждения могут привести к значимым изменениям в вашем бизнесе. Стратегическое планирование состоит из анализа бизнеса и постановки реалистичных целей и задач.Это приводит к созданию официального документа, в котором излагаются взгляды и цели компании на будущее.

Преимущества стратегического планирования

Процесс стратегического планирования может занять некоторое время, но он выгоден для всех. Как владелец малого бизнеса, вы будете лучше понимать цели и задачи, которых хотите достичь, и способ их достижения. Для ваших сотрудников этот процесс может способствовать увеличению производительности, что способствует успеху бизнеса.

Изложение вашего стратегического плана

Процесс стратегического планирования должен вовлекать ваших сотрудников. Ваши сотрудники участвуют в повседневной работе и могут предоставить вам уникальное представление о компании. Сотрудники могут поделиться с вами тем, что, по их мнению, работает и не работает с бизнесом сегодня, что может помочь вам в планировании на будущее.

Помимо ваших сотрудников, полезно обратиться к людям за пределами вашей компании, чтобы узнать их мнение.Как и ваши сотрудники, поставщики имеют уникальный взгляд на вашу отрасль. Поговорите с ними о бизнесе и узнайте, что они думают о том, как, по их мнению, бизнес-ландшафт может измениться в будущем.

Администрация малого бизнеса США рекомендует, чтобы процесс стратегического планирования был гибким. Когда вы встречаетесь со своими сотрудниками и людьми за пределами компании, помните, что обсуждения должны поощрять новые идеи и мысли.

Увеличение Производительность

Вовлечение ваших сотрудников в процесс стратегического планирования также означает, что они получают чувство ответственности, которое может повысить производительность.Независимо от того, участвовали ли они в процессе или были проинформированы о целях и задачах бизнеса после создания стратегического плана, они с большей вероятностью захотят помочь вам в достижении этих целей.

Определение сильных и слабых сторон

В рамках процесса стратегического планирования вы изучите и проанализируете свой бизнес в целом. Вы узнаете, что у вашего бизнеса хорошо получается, и в каких областях его еще нужно улучшить. Выявив текущие сильные и слабые стороны вашего бизнеса, этот процесс дает вам и вашим сотрудникам возможность совершенствоваться в будущем и стать надежным бизнесом за счет минимизации рисков.

Хотя вы, возможно, хорошо представляете, в чем преуспевает ваш бизнес и в каких областях необходимо улучшить, не забывайте привлекать своих сотрудников. Они могут сказать вам то, о чем вы не думали.

Определение направления бизнеса и стимулирование активного бизнеса

К концу процесса стратегического планирования вы и ваши сотрудники должны иметь четкое представление о том, в каком направлении вы хотите развиваться в будущем. Эти обсуждения и сам процесс планирования помогают бизнесу занять наилучшее положение для достижения успеха в будущем.

Стратегическое планирование дает вам и вашему бизнесу время, чтобы понять, как расти в следующие несколько лет и как использовать новые возможности и проблемы. Подумайте о проблемах или проблемах, с которыми ваш бизнес может столкнуться через четыре или пять лет, и спланируйте их соответствующим образом, чтобы ваш бизнес не споткнулся.

Ошибочные представления о стратегическом планировании

Существует много неправильных представлений о стратегическом планировании. От нехватки времени или мысли, что это приносит пользу только крупному бизнесу, до опасений, что вы поставите свой бизнес на неверный путь, — есть множество причин, по которым владельцы бизнеса могут опасаться стратегического планирования.Но не пугайтесь; стратегическое планирование может помочь вашему бизнесу — большому или малому — и преимущества намного перевешивают любые предполагаемые недостатки.

Независимо от размера вашего бизнеса стратегический план полезен. Независимо от того, являетесь ли вы малым предприятием или большой корпорацией с сотнями или тысячами сотрудников, стратегическое планирование поможет вам убедиться, что компания движется в правильном направлении.

Но как узнать, ведете ли вы компанию в правильном направлении? Начальные этапы стратегического планирования сосредоточены на исследованиях и обсуждениях.Решения, которые вы принимаете во время стратегического планирования, не основаны на предположениях; они основаны на исследованиях и информации, собранной вами в ходе бесед со своими сотрудниками и людьми за пределами вашей компании.

Поначалу процесс стратегического планирования может показаться пугающим, но когда вы понимаете, что в него входит и как это делать, все не так сложно. Это требует времени, но сумма, которую вы вкладываете в процесс, окупается, когда все в вашей компании работают над достижением поставленных вами целей и задач.

Этот процесс не мешает творчеству. Когда вы встречаетесь со своими сотрудниками для стратегического планирования, вы просите всех провести обсуждение и провести мозговой штурм. Процесс стратегического планирования объединяет умы всех и заставляет задуматься над творческими идеями.

Если вы пройдете через процесс стратегического планирования один раз, не думайте, что вам не придется делать это снова. Стратегический план — это живой документ; со временем он должен измениться. Владельцы бизнеса нередко составляют стратегический план со своими сотрудниками и редко — или никогда — не пересматривают его повторно.Регулярный анализ и оценка вашего стратегического плана поможет вам оставаться подотчетным и идти по пути к достижению ваших целей и задач.

Что делает стратегическое планирование успешным?

Успешное стратегическое планирование предполагает совместные усилия между вами и вашими сотрудниками, а также между вами и вашими поставщиками и другими людьми. Чем больше вы вовлекаете своих сотрудников в стратегическое планирование, тем лучше они поймут, какую стратегию вы хотите использовать для своего бизнеса.

Стратегическое планирование также должно быть гибким. Хотя у вашего бизнеса должны быть цели и задачи, вы также должны уметь адаптироваться к изменениям. Для достижения определенной цели может потребоваться больше времени, чем ожидалось; поймите, что это не проблема, и что вы можете внести изменения в свой план, чтобы повысить свои шансы на успех.

Когда стратегическое планирование оказывается успешным, все в вашем бизнесе придерживаются единого мнения о его направлении и целях.Каждый понимает, что делает бизнес сильнее и над чем нужно работать. И более вероятно, что каждый человек хочет внести свой вклад в рост и успех бизнеса.

Когда следует проводить стратегическое планирование?

Когда дело доходит до стратегического планирования, вы хотите начать его раньше, чем позже. Это не обязательно должно быть сделано в первые несколько дней или недель жизни компании — возможно, вы захотите проработать несколько месяцев, чтобы лучше понять, что работает, а что нет.

Но даже если вы владеете своим бизнесом долгое время, еще не поздно приступить к стратегическому планированию. Никогда не бывает плохим временем, чтобы сесть и подумать о текущем статусе вашей компании и о том, где вы хотите быть в следующие пять-десять лет. Когда будете готовы, соберите свою команду и назначьте регулярные встречи, посвященные стратегическому планированию.

Где ошибаются стратегические планы?

Стратегическое планирование — это постоянное обязательство. Даже если вы проходите начальный этап стратегического планирования, и он приводит к разработке первого стратегического плана вашего бизнеса, он все равно не завершен.План должен быть реализован.

Стратегические планы также могут пойти не так, если поставленные вами цели и задачи нереалистичны. Каждый владелец бизнеса хочет, чтобы его бизнес рос и преуспевал, но если вы установите слишком амбициозные темпы роста, это может отпугнуть вас и ваших сотрудников.

Успешный стратегический план требует приверженности. Вся ваша команда должна быть сосредоточена на бизнесе и выполнении стратегического плана. Если стратегический план не используется регулярно или не является основой бизнеса, вы и ваши сотрудники можете потерять из виду направление и цели компании.

Три основных причины неудачной реализации стратегии:

Плохое общение
Отсутствие лидерства
Использование неправильных мер

Пересмотр и обновление вашего стратегического плана

Стратегический план — это живой документ. Не тратьте время на создание стратегического плана, а затем кладите его на полку, чтобы собирать пыль. Живите этим. И регулярно обновляйте свой стратегический план. Частота обновления стратегического плана зависит от того, как работает ваш бизнес.

Если ваш бизнес работает в быстро развивающейся отрасли и на него могут повлиять меняющиеся внешние факторы, вам следует чаще пересматривать и обновлять свой стратегический план. Например, если ваш бизнес работает в постоянно развивающейся индустрии высоких технологий, вы, вероятно, захотите проверять свой стратегический план после каждого квартала.

По крайней мере, вы должны пересматривать свой стратегический план каждый год. Когда вы пересматриваете свой стратегический план, вы изучаете сделанные предположения и проверяете, где находится ваш бизнес по отношению к этим предположениям.То, что вы считали вызовом и угрозой для вашего бизнеса год назад, может измениться сейчас. Не бойтесь изменять какую-либо часть стратегического плана. Если внешние факторы имеют большее влияние на ваш бизнес, чем вы изначально думали, возможно, вам придется изменить свои цели или задачи.

Регулярная проверка — это также хорошая возможность снова поговорить с вашими сотрудниками. Ваши сотрудники помогли вам разработать стратегический план бизнеса, и они так же заинтересованы в его успехе, как и вы.Кратко опишите, где сейчас находится бизнес. Поговорите с ними, чтобы узнать, улучшились ли дела, остались ли у них проблемы с бизнесом или изменились ли какие-либо из их первоначальных опасений.

После того, как вы изучите стратегический план, поделитесь любыми изменениями со своей командой. Даже если вы не вносили никаких изменений, это хорошая возможность поделиться своими мыслями о статусе бизнеса со всей компанией и убедиться, что все идет в правильном направлении. Вы также можете побудить своих сотрудников продолжать упорно трудиться для достижения целей и задач стратегического плана.

Процесс стратегического планирования

Когда дело доходит до процесса стратегического планирования, представьте, что он состоит из трех этапов: обсуждение, разработка, обзор и обновление. Целью процесса стратегического планирования является обеспечение согласованности всех участников бизнеса с целями и задачами малого бизнеса, а также создание официального документа стратегического плана.

Обсуждение

Фаза обсуждения предназначена для сбора как можно большего количества информации, мнений и комментариев.Организуйте регулярные запланированные встречи с сотрудниками и другими сотрудниками вашего бизнеса, которые будут участвовать в стратегическом планировании. Убедитесь, что у вас есть повестка дня и четкие ожидания относительно того, чего вы хотите достичь на каждой встрече. Это позволит не отвлекаться от обсуждения и не отвлекаться. На первых нескольких встречах постарайтесь ответить на вопросы, которые помогут вам определить текущий статус бизнеса, например: «Где мы сейчас находимся?» и «Где наши конкуренты?» Как только вы получите хорошее представление о том, где находится бизнес, вы можете сосредоточиться на конкретных деталях на будущих встречах.

Помимо регулярных встреч со своими сотрудниками в вашем бизнесе, вы также можете обратиться к поставщикам, инвесторам, аналитикам и другим людям за пределами вашей компании для сбора информации. Внешние люди будут иметь уникальное видение не только вашего бизнеса, но и отрасли, в которой вы работаете. Получение их мнения о том, в каком направлении, по их мнению, развивается отрасль и что, по их мнению, изменится в будущем, может помочь вам составить стратегический план. спланируйте и определите, в каком направлении будет развиваться ваш бизнес.

Вы также можете провести SWOT-анализ. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Когда вы проводите SWOT-анализ, вы и ваши сотрудники будете изучать, что у вашего бизнеса хорошо, где его можно улучшить, любые будущие возможности, которые могут способствовать росту и успеху, а также любые конкуренты или внешние факторы, которые могут помешать бизнесу. от успеха.

Должно быть довольно легко определить ваши сильные стороны. Когда вы обсуждаете слабые стороны своего бизнеса, не бойтесь говорить откровенно.У каждого бизнеса есть слабые места и над чем стоит работать. Любая слабость, которую вы и ваши сотрудники отмечаете, означает, что вы будете стремиться ее улучшить в будущем с помощью подробной инициативы, изложенной в стратегическом плане.

Возможности, доступные для вашего бизнеса, могут быть довольно очевидными, в то время как выявление угроз для вашего бизнеса может быть более трудным. Общение с людьми за пределами компании должно дать вам хорошее представление о том, в каком направлении может развиваться отрасль и появятся ли какие-либо серьезные конкуренты или проблемы.Если вы можете определить ряд угроз и проблем для своего бизнеса на ранней стадии, это поможет вам лучше справиться с ними, если и когда вы столкнетесь с ними в будущем.

Этап разработки

После того, как вы собрали всю информацию, пора переходить к этапу разработки. Именно тогда вы начнете составлять стратегический план своего бизнеса. Стратегический план состоит из пяти ключевых компонентов: заявление о видении, заявление о миссии, цели и задачи, план действий и подробные сведения о том, как часто стратегический план будет пересматриваться и обновляться.

Решите вместе со своими сотрудниками, что вы будете использовать для создания стратегического плана. Собираетесь ли вы приобрести программное обеспечение, которое поможет вам создать и разместить план? Или вы собираетесь создать план самостоятельно и сохранить его в облаке для облегчения доступа?

Когда вы ставите цели и задачи для своего бизнеса, убедитесь, что они реалистичны и измеримы. Работайте со своими сотрудниками над созданием целей и задач как минимум на ближайшие один-три года. И обсудите, как эти цели и задачи будут измеряться и отслеживаться.

Например, если у вас есть цель увеличить продажи на 10% в следующем году, вы можете отслеживать это, измеряя количество продаж. Не менее важно иметь план действий для достижения этих целей и задач. Если вы пытаетесь увеличить продажи на 10% в год, вы можете продолжить работу с маркетингом и охватить социальные сети в рамках своего плана действий. Если план действий не помогает вашему бизнесу достичь поставленных целей, его необходимо переписать.

Этап обзора и обновления

Важная часть стратегического плана должна указывать, как часто он будет пересматриваться и обновляться.Назначьте человека, который будет отвечать за проверку, обновление и передачу любых изменений остальной части компании. Будь то вы или другой сотрудник, вам нужно убедиться, что все в компании знают об изменениях и о том, как они влияют на общий стратегический план.

Стратегический план задуман как гибкий документ; не попадайтесь в ловушку, создавая документ и оставляя его на полке годами. Если вы разработали значимые цели и планы действий, они должны помочь в регулярной проверке стратегического плана.Например, если ваш план действий требует, чтобы вы вводили цифры продаж каждый квартал для отслеживания доходов, вы можете потратить это время на просмотр остальной части плана.

Вы также можете установить оповещение для регулярной проверки стратегического плана. Будь то раз в несколько месяцев, раз в квартал или каждый год, повторяющееся предупреждение может помочь вам просмотреть и обновить документ.

Когда вы пересматриваете свой стратегический план, вы можете обнаружить, что не на пути к достижению поставленной вами цели или задачи.Без паники. Переоцените ситуацию и, при необходимости, обсудите проблемы со своими сотрудниками. Выясните, что пошло не так и почему ваш бизнес не идет в ногу со временем; возможно, цель была слишком амбициозной или нереалистичной. Измените цель или задачу и обновите план действий, чтобы помочь вам вернуться на правильный путь.

Вы также можете обнаружить, что ваш малый бизнес достиг цели или задачи раньше, чем вы думали. В таком случае вы можете создать новую цель или задачу, над которой нужно работать, или постарайтесь сохранить уже достигнутый прогресс.Обсудите идеи со своими сотрудниками, чтобы увидеть, что, по их мнению, возможно.

Контрольный список шаблона стратегического планирования

Хороший шаблон стратегического планирования подобен контрольному списку. Шаблон будет включать в себя различные разделы, которые вы должны заполнить и помочь вам охватить множество тем. Использование тщательно продуманного шаблона поможет вам составить исчерпывающий стратегический план для вашего бизнеса.

Вы можете использовать компьютерное программное обеспечение для своего шаблона стратегического планирования или создать свой собственный с помощью Microsoft Word или Excel.Вы также можете загрузить для использования наш шаблон стратегического планирования.

В верхней части шаблона назовите его «Краткое изложение» и дайте обзор своего бизнеса. Включите период времени, на который вы рассчитываете для стратегического плана вашего бизнеса; например, если стратегический план предусматривает трех-пятилетнюю перспективу.
Ниже этого раздела будет информация о «Вашей компании». Здесь вы поместите свою миссию, видение, ценности и информацию о лидерстве.
Раздел «Исследования» будет включать информацию о ваших клиентах и покупателях, конкурентах и отрасли.
Вы также можете создать раздел «Продукты и услуги», в котором будет подробно рассказано обо всех продаваемых вами продуктах, стратегии ценообразования, системах и возможностях доставки, а также поставщиках.
Раздел вашего шаблона должен быть посвящен «Измеримым целям». Это должны быть реалистичные цели или задачи, которых вы хотите, чтобы ваш бизнес достиг в установленный вами период времени. Не забудьте указать подробности о том, как будет измеряться прогресс каждой цели или задачи.
Независимо от того, включаете ли вы его в раздел «Измеримые цели» или как отдельную группу в шаблоне, не забывайте о своих «Планах действий». Это дает представление о том, как вы и ваши сотрудники собираетесь достичь своих бизнес-целей и планов.
Вы также можете поместить свой SWOT-анализ в шаблон. Составьте список выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз вашего бизнеса. Не забывайте быть честным и откровенным. Когда вы пересматриваете свой стратегический план в будущем, вы можете обратиться к первоначальному SWOT-анализу и проверить, что изменилось.
В последнем разделе должны быть подробно описаны «Обзоры и обновления». Объясните, как часто следует проверять план (каждые несколько месяцев, ежеквартально, ежегодно и т. Д.). Предоставьте список людей, которые должны нести ответственность за рассмотрение и обновление стратегического плана, а также за информирование о любых изменениях в более широком бизнесе.

Примеры стратегического планирования

Стратегические планы могут различаться в зависимости от типа бизнеса, в котором вы работаете, или отрасли, в которой вы работаете. Вот несколько примеров различных стратегических планов:

Стратегические планы бизнеса

Стратегический план бизнеса будет включать в себя миссию и видение компании, а также ее цели и задачи и планы действий по их достижению.

Стратегический план отличается от бизнес-плана. Бизнес-план обычно используется, чтобы помочь начать бизнес и получить необходимые средства, чтобы открыть двери. В стратегическом плане изложена стратегия роста и успеха в будущем за счет использования имеющихся ресурсов.

Стратегический план Канадской футбольной ассоциации на 2014–2018 годы полон информации и подробностей. Он включает в себя изучение текущего статуса организации и то, на чем будет сосредоточено внимание в будущем.Он включает цели и задачи Канадской футбольной ассоциации, а также стратегии, которые она будет использовать для их достижения.

По словам владельцев малого бизнеса, их главными проблемами в 2017 году были:

67% отметили отсутствие капитала и / или денежного потока
24% отметили эффективное управление временем
28% отметили эффективный маркетинг или рекламу

Стратегические планы для некоммерческих организаций

Стратегический план некоммерческой организации будет включать те же ключевые компоненты.Стратегический план некоммерческой организации может быть больше сосредоточен на внутренних и внешних факторах, которые могут представлять любые угрозы или проблемы для организации. Поскольку структура некоммерческой организации может быстро меняться из-за различных факторов, стратегический план учитывает это и нацелен на своевременное рассмотрение возможных изменений.

Стратегический план Совета некоммерческих организаций Миннесоты на 2010–2014 гг. Описывает видение организации, миссию, сообщество, которому она служит, а также ее цели на четырехлетний период.Каждая цель включает подробное описание того, почему это важно для Совета некоммерческих организаций Миннесоты, а также стратегии, необходимые для достижения этих целей. В плане также перечислены люди, ответственные за работу над стратегическим планом.

Стратегические планы ИТ

ИТ-индустрия постоянно меняется. Это означает, что стратегический план ИТ-бизнеса должен как можно лучше определять и учитывать изменения в будущем. В то время как другие бизнес-стратегические планы могут быть сосредоточены на ближайшие три-четыре года, нередко в стратегическом плане ИТ-отдела предусматривается рассмотрение следующего года или полутора лет.

Когда дело доходит до разработки, анализа и обновления вашего стратегического плана ИТ, важно привлечь главного информационного директора вашего бизнеса. Знания и навыки этого человека пригодятся при составлении стратегического плана для вашего технологического бизнеса. Помимо директора по информационным технологиям, вы и ваши сотрудники можете решить, нужно ли вам модернизировать какую-либо часть инфраструктуры для достижения целей и задач, изложенных в вашем стратегическом плане.

Из-за быстро меняющихся обстоятельств вы можете пересматривать свой стратегический план ИТ чаще, чем в других компаниях.При необходимости скорректируйте свой план, чтобы направить свой бизнес на лучший путь к успеху. План также должен включать подробные сведения о том, как принять решение, когда дело доходит до инвестирования в новое оборудование или технологии.

Стратегические планы маркетинга

Целью маркетингового стратегического плана должно быть увеличение продаж для бизнеса. Будь то увеличение продаж на 15% или увеличение числа клиентов в следующем квартале, маркетинговый стратегический план помогает предприятиям получать больше доходов и увеличивать свою клиентскую базу.

Маркетинговый стратегический план может включать маркетинговые технологии, программное обеспечение или веб-платформы, которые помогут отслеживать прогресс вашего бизнеса в достижении поставленных целей. План также может касаться конкретных типов маркетинга, которым будет заниматься бизнес — например, будет ли ваш бизнес использовать традиционную печатную рекламу или цифровую рекламу.

Поскольку маркетинговый стратегический план направлен на увеличение присутствия и числа вашего бизнеса с помощью различных техник и методов, рекомендуется включить бюджет в документ.Таким образом, вы и ваши сотрудники будете работать над достижением маркетинговых целей и задач, которых вы хотите достичь, не тратя слишком много денег.

Вот пример примерного маркетингового стратегического плана для розничной компании по производству одежды, в котором подробно описаны цели компании.

Очень важно сосредоточиться на долгосрочной стратегии вашего бизнеса. Стратегическое планирование так же важно, как и бизнес-план, и может привести к успеху вашего бизнеса. Вы и ваши сотрудники поймете текущее состояние компании, продуктивность будет расти по мере того, как все будут работать над достижением бизнес-целей, и вы сможете лучше справляться с любыми потенциальными проблемами, которые могут возникнуть в будущем.

Следующие шаги: Вы заняты. Мы получим это. Так почему бы нам не поработать за вас? Подписавшись на еженедельную рассылку Small Biz Ahead Newsletter, вы будете получать тщательно отобранные статьи, практические рекомендации и видеоролики, посвященные новейшим инструментам и тенденциям малого бизнеса. Мы будем проводить исследования, пока вы будете проводить время там, где это важно: управлять своим бизнесом и развивать его.

Глава 8. Разработка стратегического плана | Раздел 5. Разработка плана действий | Основной раздел

Узнайте, как конкретизировать свое видение, описав стратегии, которые ваша организация будет использовать для достижения своих целей и задач.

Что такое план действий?
Каковы критерии хорошего плана действий?
Почему вам следует разработать план действий?
Когда следует разработать план действий?
Как составить план действий

Разработка плана действий может помочь тем, кто меняет изменения, воплотить их идеи в реальность, а также повысить эффективность и подотчетность в организации.План действий описывает способ достижения вашей организацией своих целей посредством подробных шагов, описывающих, как и когда эти шаги будут предприняты. В этом разделе содержится руководство по разработке и применению плана действий вашей группы.

Что такое план действий?

В некотором смысле план действий — это «героический» поступок: он помогает нам воплотить наши мечты в реальность. План действий — это способ сделать видение вашей организации конкретным. Он описывает, как ваша группа будет использовать свои стратегии для достижения своих целей.План действий состоит из ряда шагов или изменений, которые необходимо осуществить в вашем сообществе.

Каждый шаг действия или изменение, которое необходимо найти, должны включать следующую информацию:

Какие действия или изменения произойдут
Кто будет проводить эти изменения
Когда они состоятся и как долго
Какие ресурсы (т.е. деньги, персонал) необходимы для проведения этих изменений
Связь (кто что должен знать?)

Каковы критерии хорошего плана действий?

План действий по вашей инициативе должен соответствовать нескольким критериям.

Есть план действий:

Завершено ? Перечислены ли в нем все шаги или изменения, которые необходимо предпринять во всех соответствующих частях сообщества (например, в школах, бизнесе, правительстве, религиозном сообществе)?
Прозрачный ? Очевидно, кто что будет делать и к какому сроку?
Текущий ? Отражает ли план действий текущую работу? Предвидит ли он новые возникающие возможности и препятствия?

Почему вам следует разработать план действий?

Есть вдохновляющая поговорка: «Люди не планируют проигрывать.Вместо этого они не могут планировать ». Поскольку вы, конечно, не хотите терпеть неудачу, имеет смысл предпринять все шаги, необходимые для достижения успеха, включая разработку плана действий.

Есть много веских причин для включения деталей работы вашей организации в план действий, в том числе:

Чтобы укрепить доверие к вашей организации. План действий показывает членам сообщества (включая грантодателей), что ваша организация хорошо организована и привержена делу.
Чтобы не упустить ни одной детали
Чтобы понять, что может и что невозможно сделать в вашей организации.
Для эффективности: для долгосрочной экономии времени, энергии и ресурсов
Для подотчетности: для увеличения шансов того, что люди будут делать то, что нужно делать

Когда следует составлять план действий?

В идеале план действий должен быть разработан в течение первых шести месяцев — одного года с момента создания организации.Он разрабатывается после того, как вы определили видение, миссию, цели и стратегии вашей группы. Если вы разработаете план действий, когда будете готовы приступить к работе, он даст вам план для управления вашей организацией или инициативой.

Помните, однако, что план действий всегда в стадии разработки. Это не то, что вы можете написать, запереть в ящиках с файлами и забыть. Держите это на виду. Разместите это на видном месте. По мере того, как ваша организация меняется и растет, вы захотите постоянно (обычно ежемесячно) пересматривать свой план действий, чтобы он соответствовал меняющимся потребностям вашей группы и сообщества.

Как написать план действий

Определить, каких людей и секторов сообщества следует изменить и привлечь к поиску решений

Если вы использовали модель VMOSA (видение, миссия, цели, стратегии, планы действий), возможно, вы уже сделали это, когда принимали решение о целях своей группы. Опять же, постарайтесь быть инклюзивным. Большинство проблем здравоохранения и развития, которыми занимаются партнерства на уровне сообществ, относятся к сообществу и, следовательно, требуют решения в масштабах всего сообщества.Возможные секторы включают СМИ, бизнес-сообщество, религиозные организации, школы, молодежные организации, организации социальных услуг, организации здравоохранения и другие.

Некоторые члены сообщества, которых вы можете попросить присоединиться к группе планирования действий, включают:

Влиятельные люди из всех частей общества, затронутых вашей инициативой (например, из церквей и синагог, школьной системы, правоохранительных органов и т. Д.)
Люди, непосредственно вовлеченные в проблему (e.g., местные старшеклассники и их родители могут быть вовлечены в планирование коалиции, пытающейся сократить злоупотребление психоактивными веществами среди подростков)
Члены общественных организаций
Члены различных этнических и культурных групп в вашем районе
Люди, которых вы знаете, которые интересуются проблемой или вопросом
Новички или молодые люди в сообществе, которые еще не участвуют

Давайте рассмотрим некоторых людей, которые были связаны с группой планирования вымышленной Коалиции по снижению рисков (RTR), которая надеется снизить уровень подростковой беременности.В состав этой группы планирования входили учителя местной средней школы, местные подростки и их родители, члены духовенства, консультанты и школьные медсестры, сотрудники окружного управления здравоохранения, члены молодежных организаций, сервисных агентств и т. Д. организации, занимающиеся проблемами молодежи.

Созовите группу планирования в вашем районе, чтобы разработать план действий . Это может быть та же группа людей, которая работала с вами над определением стратегии и целей вашей группы.Если вы организовываете новую группу людей, постарайтесь сделать свой комитет по планированию как можно более разнообразным и инклюзивным. Ваша группа должна выглядеть как люди, которых проблема или проблема больше всего затрагивает.

Когда все будут присутствовать, пройдите по номеру вашей организации:

Видение
Миссия
Цели
Стратегии
Цели и агенты перемен (например, молодежь, родители и опекуны, духовенство)
Предлагаемые изменения для каждого сектора сообщества (e.г., школы, религиозная община, обслуживающие организации, организации здравоохранения, правительство)

Разработайте план действий, состоящий из шагов, направленных на все предлагаемые изменения. План должен быть полным, четким и актуальным. Кроме того, план действий должен включать информацию и идеи, которые вы уже собрали во время мозгового штурма о своих целях и стратегиях. Какие шаги вы должны предпринять, чтобы достичь своих целей, продолжая выполнять свое видение и миссию? Пришло время объединить все компоненты VMOSA.Хотя план может касаться общих целей, которые вы хотите достичь, действия помогут вам определить конкретные действия, которые вы предпримете, чтобы воплотить свое видение в реальность. Вот несколько рекомендаций, которым нужно следовать при написании действий.

Члены общественной инициативы захотят определить:

Какие действия или изменения произойдут
Кто будет выполнять
Когда это произойдет и как долго
Какие ресурсы (т.е., деньги, персонал) необходимы для проведения размены
Связь (кто что должен знать)

Пример: Шаг действия Коалиции РТР (образец)
Одним из изменений в сообществе, которого добивалась эта коалиция для предотвращения подростковой беременности, было повышение осведомленности о противозачаточных средствах и нежелательной беременности в местной средней школе.
Какие действия или изменения будут происходить : Развешивание плакатов, дисплеев и другой информации о контрацепции и фактах о нежелательной беременности в коридорах местной средней школы.Плакаты и другая информация станут неотъемлемой частью школы. Плакаты и информация будут регулярно меняться по мере поступления новых материалов.
Кто будет его выполнять: Подкомитет, состоящий из родителей и опекунов, учителей, студентов и членов коалиции, будет нести ответственность за обслуживание дисплеев. Коалиция в целом будет работать над поиском финансирования для закупки материалов. Мария и Алекс из инициативной группы школы будут отвечать за исследование и заказ материалов.
Когда это состоится и как долго: Коалиция постарается, чтобы плакаты и дисплеи были видны в течение шести недель после принятия решения о шаге действий (19 февраля 2013 г.).
Какие ресурсы необходимы для выполнения этого шага: Коалиция обратится в школьный округ с просьбой о финансировании проекта. В противном случае группа будет искать финансирование из других источников, таких как фонды и местные предприятия, для финансирования программы.
Сообщение о шаге действия. Директору школы и руководству организации родителей и учителей следует предоставить информацию об этом запланированном изменении.

На заметку об этой части плана действий РТР:

Кажется, полный . Хотя этот шаг кажется полностью проработанным, нам нужно будет пересмотреть весь план действий, чтобы увидеть, включены ли все изменения сообщества и системы, которых следует добиваться.
Это прозрачный . Мы знаем, кто что и когда сделает.
Вроде ток . Нам нужно будет больше узнать о другой текущей работе (а также о новых возможностях и препятствиях), чтобы судить, актуальна ли эта часть плана действий.

Внимательно просмотрите завершенный план действий, чтобы убедиться в его полноте. Убедитесь, что каждое предлагаемое изменение поможет выполнить миссию вашей группы. Также убедитесь, что план действий в целом поможет вам выполнить вашу миссию; то есть убедитесь, что вы ничего не упускаете.

Завершить. Одна сложная часть (выяснение, что делать) закончена. Теперь возьми свой план и беги с ним! Помните правило 80-20: успешные усилия — это 80% выполнения запланированных действий и 20% планирования успеха.

Держите всех в курсе происходящего. Сообщите всем участникам, как был учтен его или ее вклад. Никто не любит думать, что ее остроумие и мудрость игнорируются.

Следите за тем, что (и насколько хорошо) вы сделали. Всегда следите за тем, что на самом деле сделала группа. Если изменение сообщества (новая программа или политика) потребовало значительного времени или ресурсов, также неплохо оценить то, что вы сделали, формально или неформально.

Имейте в виду несколько вопросов как для себя, так и для других:

Делаем ли мы то, что обещали?
У нас все хорошо?
То, что мы делаем, продвигает миссию?

Вы можете ответить на эти вопросы неформально (задайте себе вопрос, поговорите с друзьями и другими людьми), а также формально, с помощью опросов и других методов оценки.

Отметьте хорошо выполненную работу! Отметьте свои достижения; Вы и те, с кем работаете, заслуживаете этого. Празднование помогает всем поддерживать энтузиазм и интерес к работе, которую они делают.

После того, как вы написали свой план действий: заставить участников делать то, что они обещали

В каждой общественной организации это, несомненно, случалось: вы планируете и назначаете задачи, чтобы все, что вы планировали, было выполнено. Все соглашаются (возможно, даже предлагают) выполнить определенные задачи, и вы все уходите с чувством выполненного долга.Проблема? На следующей встрече ничего не было сделано. Что вы можете сделать, кроме того, что рвать волосы?

К счастью, вы можете попробовать несколько вещей. Это особенно сложно в случае с добровольцами, потому что вы не хотите слишком сильно полагаться на кого-то, кто с самого начала жертвует своим временем и энергией. Тем не менее, вы можете сделать так, чтобы членам было легче выполнять дела (и сложнее избегать работы), не ведя себя как подлый сосед по улице. Вот некоторые из этих нежных напоминаний:

Регулярные телефонные звонки от сотрудников или преданных делу добровольцев, спрашивающих других, как они справляются со своими задачами.Это должен быть звонок поддержки, а не звонок «вы делаете то, что должны?». Звонящий может предложить эмоциональную поддержку: «Как дела?» а также посмотреть, нужна ли участнику группы какая-либо другая помощь. Подобный дружеский призыв можно рассматривать как полезный, он дает члену ощущение того, что он является очень важной частью группы, и служит отличным напоминанием о том, что он должен делать то, что он обещал.
Распространение плана действий в письменной форме среди всех участников с указанием имен, связанных с конкретными задачами.(Кроме того, это может быть прекрасное время, чтобы попросить обратную связь, прежде чем план станет «официальным».)
Обеспечение полноты, четкости и актуальности сроков (с указанием сроков).
На регулярных собраниях группы, таких как собрания комитетов или собрания правления, просите участников отчитываться о выполнении поставленных перед ними задач. Сделайте это регулярной частью собрания.
Празднуйте выполнение заданий. Важно, чтобы выполнение чего-либо действительно что-то значило и признавалось группой в целом.

Регулярно выполняйте план действий. Вы просите участников быть подотчетными и делать дела на регулярной основе. Если они согласны, вы должны помочь им выполнить свое обязательство как можно лучше.

Цикл планирования — с сайта MindTools.com

Дайте вашему проекту фору.

Цикл планирования объединяет все аспекты планирования разового проекта среднего размера в единый согласованный процесс.

Например, предположим, что ваш бизнес растет настолько быстро, что вам необходимо переехать в более крупный офис. Отличные новости. Но работа по планированию и организации переезда выпала на вас. Может быть, не такие уж и хорошие новости!

Вам нужно будет подумать о целесообразности переезда и подумать о критериях подходящего помещения. Вам нужно будет учесть затраты, время и способы минимизировать простои бизнеса.

Итак, с чего начать? Попробуйте цикл планирования.

Что такое цикл планирования?

Цикл планирования — это восьмиэтапный процесс, который можно использовать для планирования любого небольшого и среднего проекта: например, переезд в новый офис, разработка нового продукта или планирование корпоративного мероприятия.

Инструмент позволяет вам планировать и реализовывать полностью продуманные, целенаправленные, надежные, практичные и рентабельные проекты. Это также помогает вам извлекать уроки из любых ошибок, которые вы делаете, и использовать эти знания в вашем будущем планировании и принятии решений.

Совет:

Цикл планирования предлагает основу для проектов до определенного уровня сложности. Для более крупных проектов, в которых участвует много людей в течение длительного периода времени, вам может потребоваться более формальный подход.

Эти подходы имеют структуру, аналогичную циклу планирования, но, как правило, требуют большего количества документации и часто интегрируются в более широкий организационный контекст. Наша статья, Этапы и процессы управления проектами , расскажет о них больше.

Для более коротких проектов, требующих быстрого выполнения, вам также следует рассмотреть возможность гибкого управления проектами. .

Рисунок 1: Цикл планирования

Этапы планирования проекта

Цикл планирования состоит из восьми этапов, как показано ниже.

1. Проанализируйте свою ситуацию

Во-первых, поясните, что вам нужно сделать. Например, переезд в офис потребует от вас подбора подходящего помещения с подходящим подъездом и парковкой.

Соберите как можно больше информации на этом этапе. Это поможет вам сформулировать более подробный и надежный план в дальнейшем.

Начните с изучения вашего текущего положения и решите, как вы можете его улучшить. Есть ряд методов, которые помогут вам в этом.

Один из вариантов — провести SWOT-анализ. . Это позволит определить сильные и слабые стороны вашей позиции, а также возможности и угрозы, с которыми вы сталкиваетесь.

Другой метод — Анализ рисков , что поможет вам выявить потенциальные ловушки и слабые места в вашей организации, которые могут повлиять на ваш план, и выявить любые внешние риски. Затем вы можете использовать свои выводы, чтобы спланировать, как вы нейтрализуете или уменьшите эти риски.

Например, спросите себя, является ли ваш проект реакцией на давление со стороны клиентов, конкурентов или новых технологий.Или, возможно, ваша компания растет, и в результате вам нужно внести изменения. Давление может возникнуть из-за изменений в экономике, нового законодательства, отношения людей или правительства.

Вы также можете выбрать из целого ряда инструментов для творчества, чтобы определить, где можно улучшить Простое мышление. это особенно мощный инструмент, который помогает развивать творческий потенциал и решать даже самые сложные проблемы.

2. Определите цель вашего плана

Когда вы завершили реалистичный анализ вашей ситуации и возможностей для изменений, следующим шагом будет точное определение цели вашего плана.Это обостряет ваше внимание и не дает вам тратить силы на несущественные вопросы.

Выразите свою цель одним простым предложением, чтобы она была ясна в вашей голове. Если это окажется трудным, попробуйте задать себе такие вопросы, как:

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности
Каким я хочу видеть будущее?
Какую выгоду я хочу дать нашим клиентам?
Какой возврат мне нужен?
Какие стандарты я хочу достичь?
Каковы основные ценности моей организации?
Вы можете представить эту цель в виде заявления о видении или миссии. .
Заявления о видении
выражают выгоду, которую организация предоставит своим клиентам. Например, видение Nike состоит в том, чтобы «принести вдохновение и инновации каждому спортсмену * в мире (* если у вас есть тело, вы спортсмен)».
Заявления о миссии объясняют, как будет реализовано видение. Например, миссия фармацевтической компании The Bristol Myers Squibb: «Открывать, разрабатывать и поставлять инновационные лекарства, которые помогают пациентам преодолевать серьезные заболевания.«
3. Изучите свои возможности
На этом этапе вы должны хорошо понимать свою ситуацию и то, чего вы хотите достичь в своем проекте. Следующий шаг — решить, как это сделать!
На этом этапе полезно сгенерировать как можно больше идей. Опять же, инструменты творчества могут помочь вам в этом. У вас может возникнуть соблазн ухватиться за первую идею, которая приходит в голову, но если вы потратите некоторое время на взвешивание вариантов, вы можете прийти к менее очевидным, но лучшим решениям.Или вы можете развить свои лучшие идеи, используя элементы других.
4. Выберите лучший вариант
Когда вы изучите свои идеи, вам нужно решить, какую из них реализовать. Если у вас есть необходимое время и ресурсы, вы можете решить провести подробное планирование, оценку затрат и оценку рисков для каждого из них. Но, скорее всего, у вас не будет такой роскоши.
Вместо этого используйте такие инструменты, как Анализ матрицы решений. и деревья решений чтобы помочь вам сделать окончательный выбор.Используйте матричный анализ решений, чтобы выбрать между различными вариантами, когда вам нужно учитывать ряд различных факторов. Деревья решений позволяют вам продумать вероятные результаты различных действий.
5. Детальное планирование
После того, как вы приняли окончательное решение, вам необходимо найти наиболее эффективный и действенный способ достижения вашей цели. Это определяет, кто что будет делать, когда, где, как, почему и какой ценой.
Техники, подобные диаграммы Ганта Анализ критического пути может быть полезен при определении приоритетов, сроков и способов распределения ресурсов.
Подумайте, как вы будете отслеживать прогресс и выполнение вашего плана. При наличии надежной отчетности, обеспечения качества и контроля затрат вы можете быстро выявить и исправить возможные отклонения от плана.
Хороший план также определяет риски и предлагает непредвиденные обстоятельства. Это позволяет эффективно реагировать на неудачи или кризисы. Вам также следует подумать о переходных мероприятиях — как вы будете продолжать работу, пока вы реализуете план?
6.Оцените план и его влияние
Следующим этапом является рассмотрение вашего плана и решение, следует ли вам его реализовать. Здесь крайне важно быть объективным — даже если вы проделали много работы, чтобы достичь этой стадии, возможно, вам не стоит продолжать работу над проектом.
Это может расстраивать, но лучше прийти к такому выводу сейчас, а не после того, как вы вложили драгоценное время и ресурсы — и свою репутацию — в его успех. Этап оценки дает вам возможность либо изучить лучшие варианты, либо согласиться с тем, что план не нужен.
В зависимости от обстоятельств есть несколько методов, которые вы можете использовать для оценки своего плана.
Количественные плюсы и минусы Это простой метод, который включает перечисление плюсов в одном столбце и минус-пунктов в другом. Каждой точке можно присвоить положительную или отрицательную оценку.
Использование анализа затрат / выгод чтобы решить, имеет ли план финансовый смысл. Сложите все затраты и сравните их с ожидаемыми выгодами.
Анализ силового поля дает вам общее представление о факторах за и против вашего плана. Это позволит вам увидеть, где вы можете внести коррективы, которые помогут вашему плану добиться успеха.
Прогноз движения денежных средств позволяет убедиться, что у вас достаточно ресурсов для реализации вашего плана, и оценить жизнеспособность проекта. Хорошая таблица прогнозов денежных потоков позволяет вам варьировать свои предположения и исследовать эффекты.
Наконец, шесть мыслящих шляп помогает вам получить всестороннее представление о вашем плане и его последствиях, предлагая вам оценить ваш план с шести различных точек зрения: рационального, эмоционального, оптимистичного, пессимистического, практического и творческого.
Совет:
Если ваш анализ показывает, что план не принесет достаточной пользы или если отрицательные стороны перевешивают положительные, вернитесь к более раннему этапу цикла планирования, чтобы изучить другие варианты.В качестве альтернативы вы можете сделать вывод, что проект нецелесообразен, и вообще отказаться от него.
7. Изменение агрегата
После того, как вы доработали свое предложение и уверены, что оно будет реализовано, пора претворить его в жизнь.
Если вы внимательно выполнили предыдущие шаги, тогда в вашем плане также должно быть объяснено, как его реализовать! Он также должен показывать, как вы будете отслеживать его прогресс и выполнение.
8. Закройте план и проверьте
Все в порядке, ваш проект завершен и имел огромный успех! Пришло время закрыть его и оценить то, что вы узнали.Оглянитесь на процесс планирования и внимательно оцените его, чтобы увидеть, что можно улучшить или усовершенствовать в будущем.
Если вы, вероятно, будете выполнять много подобных проектов, возможно, стоит разработать стандартную проверку после внедрения. . Это список моментов, которые следует учитывать при обзоре планирования. Это помогает убедиться, что вы не упускаете из виду какие-либо важные аспекты процесса.
Обзор должен ответить на такие ключевые вопросы, как: решил ли проект исходную проблему? Может ли это принести еще большую пользу? И какие уроки вы извлекли, которые можно применить в будущих проектах?
Ключевые моменты
Цикл планирования позволяет вам строить жизнеспособные и надежные планы и избегать дорогостоящих ошибок.Он подходит для любого малого и среднего проекта в большинстве сфер бизнеса. Имеет восемь ступеней:
1. Проанализируйте свою ситуацию.
2. Определите цель вашего плана.
3. Изучите возможные варианты.
4. Выберите лучший вариант.
5. Детальная планировка.
6: Оцените свой план и его влияние.
7. Выполните замену агрегата.
8. Закройте план.
Внимательно выполните следующие действия, и ваш проект имеет хорошие шансы на успех.
Ключевые различия между краткосрочным и долгосрочным планированием
Компании и сотрудники ставят краткосрочные и долгосрочные цели, чтобы помочь им оценить свою эффективность на рабочем месте. Оба они используют ключевые показатели эффективности, чтобы анализировать, достигаются ли они намеченным целям, связанным со стратегией организации. Однако планирование краткосрочных или долгосрочных целей имеет значение для выполнения ваших проектов.
В этой статье мы определяем краткосрочное и долгосрочное планирование, различия между этими концепциями и показываем, как использовать цели SMART для краткосрочного планирования.
Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры
Что такое краткосрочное планирование?
Краткосрочное планирование определяется характеристиками организации, такими как навыки. На рабочем месте менеджеры разрабатывают стратегии того, как улучшить эти характеристики в краткосрочной перспективе для достижения долгосрочных целей. Например, проблемы с оборудованием компании, таким как компьютеры, или с качеством контента, предоставляемого сотрудниками, необходимо решать, чтобы уложиться в краткосрочные сроки, установленные руководством.
Краткосрочное планирование может учитывать следующие концепции для достижения успеха:
Денежный поток
Бюджет
Экономия капитала
Инвестиции в акции
Организация
Связь
Возможность подключения к сети
Внимание к деталям
Распорядок дня
Что такое долгосрочное планирование?
Долгосрочное планирование показывает, как ваш бизнес может быть успешным в течение длительного периода.Цели, поставленные в долгосрочном планировании, с меньшей вероятностью будут изменены из-за консенсуса, необходимого управленческой команде при их первоначальном создании.
Долгосрочные цели могут учитываться в следующих концепциях для достижения успеха:
Продажи
Узнаваемость бренда вашего продукта
Общественная репутация
Количество сотрудников
Присутствие в социальных и цифровых СМИ
Продвижение SEO
Посещаемость на отраслевых мероприятиях
В чем разница между краткосрочным и долгосрочным планированием?
Краткосрочное планирование оценивает ваш прогресс в настоящем и создает план действий для ежедневного повышения производительности.Однако долгосрочное планирование представляет собой комплексную основу, которая включает цели, которые должны быть достигнуты в течение четырех-пяти лет.
Вот два ключевых различия между краткосрочным и долгосрочным планированием:
1. Объем
В идеале краткосрочная цель должна быть связана с долгосрочной целью. Тем не менее, ежедневные корректировки необходимы, чтобы гарантировать, что вы работаете эффективно для достижения своих целей и чтобы операции выполнялись бесперебойно. Таким образом, объем краткосрочного планирования может меняться ежедневно по сравнению с долгосрочным планированием, где их цели конечны после того, как они обсуждаются с ключевыми сотрудниками.
2. Выполнение
Выполнение краткосрочного планирования зависит от текущих операций, которые могут определить, завершает ли организация проекты. Выполнение долгосрочного планирования основано на возможности достижения краткосрочных целей. Например, если ваша долгосрочная цель — нанять еще 50 сотрудников в течение следующих четырех-пяти лет, вы можете установить краткосрочные цели, для которых должности необходимо быстро заполнить.
Как использовать цели SMART для краткосрочного планирования
Краткосрочное планирование можно воспринимать как измеримые действия, предпринимаемые для выполнения стратегии, согласованной руководством и остальной частью организации.Фактически, краткосрочное планирование может подпадать под формулу SMART (конкретное, измеримое, осуществимое, актуальное и основанное на времени). Таким образом, для краткосрочного успеха необходимо поставить ряд целей и выполнить их.
Выполните следующие шаги, чтобы узнать о формуле SMART и о том, как она может помочь в краткосрочном планировании:
1. Понять структуру SMART
Краткосрочное планирование — это оперативная часть, которая имеет решающее значение для успеха организация. Обычно сотрудники нижнего уровня могут выполнять краткосрочные проекты, порученные их руководителем.Изменения в рабочих процессах и технологиях могут помочь оптимизировать команду, стремящуюся достичь долгосрочных целей компании. Разбивка и понимание структуры SMART дает вам больше ясности для вашего краткосрочного планирования.
Вот как работает каждая часть формулы SMART:
Конкретный
На этом этапе измеряется, чего вы хотите достичь в краткосрочной перспективе. Краткосрочный период может определяться несколькими часами, днями, месяцами или периодом от одного до трех лет, в зависимости от размера компании.Фактически, формулировка долгосрочных целей и стратегии вашей организации должна дать вам возможность определить, как вы хотите вести свою деятельность. Возможно, вам придется проконсультироваться с менеджерами низшего и среднего звена, чтобы убедиться, что это эффективный стиль управления для них.
Измеримый
Знайте, как измеряются долгосрочные цели, чтобы согласовать методы измерения со своей стратегией краткосрочного планирования. Установка контрольных точек поможет вам разбить временные рамки для достижения желаемых шагов вашего краткосрочного плана.Если вы ищете кандидатов на расширение, вы можете использовать этот шаг в качестве ориентира, чтобы увидеть количество кандидатов, заявленных на должность, и количество собеседований, которые вы получили. Вы можете изменить привязку ваших показателей к вашей долгосрочной цели на случай, если у вас возникнут какие-либо сбои, и установить систему вознаграждений, когда вы достигнете этой вехи.
Достижимый
Определите свои мотивы при планировании на краткосрочную перспективу и то, что вы пытаетесь получить от этого. Знание результатов, которые вы хотите получить от своей команды, поможет вам сосредоточиться на том, чего пытается достичь организация.Кроме того, в нем можно указать усилия и ресурсы, необходимые для помощи вашей команде.
Соответствует
Убедитесь, что ваш план соответствует основным ценностям компании, и если вы можете установить процесс, который может повысить эффективность ваших сотрудников.
На основе времени
Определите, сколько времени вам нужно на планирование и сколько времени потребуется команде для адаптации к изменениям, инициированным руководством.
2. Расставьте приоритеты в работе вашей организации
Как только вы поймете, как структура SMART может помочь вашей организации выполнять повседневные операции, посмотрите, какие части вашей организации нуждаются в немедленной помощи.Некоторые области могут включать в себя управление проектами, объекты компании и командный дух.
3. Проконсультируйтесь с руководством, чтобы убедиться, что потребности в краткосрочном планировании подходят всем.
Прежде чем вы сможете создавать краткосрочные бизнес-цели, проконсультируйтесь со своей командой, чтобы узнать, разделяют ли они те же требования и образ мышления относительно того, какой тип необходимо краткосрочное планирование. Обратная связь важна для планирования наилучшего решения для вашей организации.
Как создавать краткосрочные бизнес-цели
Вот как вы можете создавать краткосрочные бизнес-цели для своей организации:
Напомните своей команде о долгосрочных бизнес-целях.
Определите, что нужно вашей команде для достижения долгосрочных целей.
Развивайте навыки своей команды для достижения долгосрочных целей.
Узнайте, как отслеживать развитие вашей команды с течением времени.
1. Напомните своей команде о долгосрочных бизнес-целях
Команды нуждаются в постоянном напоминании о долгосрочных бизнес-целях компании. Напоминая своей команде о целях, которых они должны достичь и почему, вы даете им больше ясности в отношении того, какие задачи следует расставить по приоритетам в краткосрочной перспективе.
2. Определите, что нужно вашей команде для достижения долгосрочных целей.
После того, как вы проанализируете долгосрочные цели своей организации и поймете потребности своей команды, определите, что нужно вашей команде для достижения успеха. Это может быть доступ к новым технологиям, дополнительное обучение существующим технологиям или увеличение штата сотрудников для достижения краткосрочных целей. Важно включить их в процесс создания целей, чтобы они могли понять результаты, к которым они стремятся.
3.Развивайте навыки своей команды для достижения долгосрочных целей
С помощью отдела кадров создайте программы для обучения своих сотрудников тому, как достичь своих целей.
No related posts.

Текущее планирование осуществляется сроком на: Текущее планирование — Энциклопедия по экономике

Текущее планирование — Энциклопедия по экономике

Текущее планирование на предприятии Разработка плана развития

Текущее планирование в организации

4. Текущее планирование и его содержание. Цели текущего планирования. Основные разделы годового плана предприятия.

Стратегический план

Текущее планирование

Прогноз сбыта

Глава 4 ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Тест. Планирование деятельности предприятия — Info Stadiya

2. Величина производственной мощности предприятия определяется…

3. На величину производственной мощности влияет изменение …

4. Производственная мощность на начало периода называется…

5. Поиск долгосрочных потребителей производимой продукции на основе анализа рынков является частью ____ планирования сбыта.

6. Основной целью _____ плана является отражение планируемого объема выручки, стоимости продаж, чистой прибыли и движения финансовых потоков.

7. Расчетно-аналитические методы планирования в основном используются при разработке…

8. Текущий план работы предприятия разрабатывается сроком на…

9. Планирование выручки от реализации осуществляется…

10. Процесс планирования баланса доходов и расходов коммерческой организации направлен на…

11. Основные критерии дифференциации планов — это…

12. Целью разработки стратегии развития предприятия является…

13. Планирование производительности труда проводится…

14. Планирование — это…

15. Процесс планирования можно классифицировать…

16. К методам планирования относятся…

17. К принципам планирования относятся…

18. Система планирования деятельности предприятия представляет собой…

19. Тактическое (оперативное) планирование разрабатывает…

20. Задачи тактического планирования — это…

21. Планирование себестоимости продукции — это…

22. Виды планов, используемые на предприятии…

23. Стратегический план предприятия — это…

24. К функциям оперативно-производственного планирования относятся…

25. Производственная мощность предприятия представляет собой…

26. План по маркетингу рассматривает…

27. Бизнес-план является связующим звеном между…

28. Наиболее безопасным способом повышения финансовой устойчивости бизнес-плана является…

29. В зависимости от горизонта планирования выделяют _____ планирование.

30. Стратегия финансирования, как составная часть бизнес-плана проекта, содержит информацию о…

31. Для планирования производства продукции на предприятии не могут быть использованы ____ измерители.

2.2 Текущее и оперативное планирование. Внутрифирменное планирование и стратегический менеджмент

Похожие главы из других работ:

2.1 Стратегическое и текущее планирование

2. Текущее планирование в организации

1.3. Текущее и оперативное планирование.

2.2 Оперативное планирование

1 Оперативное и перспективное планирование на предприятиях

2. Оперативное планирование в управлении производством

1.4 Текущее управление качеством

2.2 Тактическое и оперативное планирование

Глава 3. Стратегическое и оперативное планирование на предприятии

2.2 Тактическое и оперативное планирование

2.2 Тактическое и оперативное планирование

1.2 Текущее планирование в организации

2.2 Текущее положение Корпорации

2. Оперативное планирование оптовых закупок

Оперативное планирование

Цикл планирования | Принципы менеджмента

Результаты обучения

Этапы цикла планирования

Определите цели

Девелоперское помещение

Оценить альтернативы

Определить ресурсы

Планировать и выполнять задачи

Определение методов отслеживания и оценки

Цикл планирования: важная часть ведения бизнеса

Ключевые моменты

Внесите свой вклад!

Типы планов и общие инструменты планирования

Результаты обучения

Долгосрочные и краткосрочные планы

Операционные планы: постоянные планы и планы одноразового использования

Политики, процедуры и правила

Роль бюджетов в процессе планирования

Прогнозирование, планирование сценариев и планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Управление по целям (MBO) и целям SMART

Тестирование

Ключевые моменты

Внесите свой вклад!

Работа в обратном направлении через любую «систему»