Разное

Внедрение бюджетирования на предприятии: Внедрение бюджетирования на предприятии на конкретном примере

20.01.1978

Содержание

Особенности внедрения бюджетирования на предприятии

Многими предпринимателями принято считать, что бюджетирование – это процесс составления финансовых планов. В России большинство предприятий не рассматривают финансовые планы на срок более 6 месяцев. Это оправданно сложной экономической ситуацией и правовой нестабильностью в нашей стране. Однако, не зная ориентиров сложно говорить о каком-либо развитии.  

При внедрении бюджетирования всегда следует начинать с постановки стратегических целей, миссии компании. Реализация стратегии компании раскрывается в бюджетах в виде решения текущих задач, которые ориентированы на достижения общих целей. Цель одной компании – это увеличение оборота (объема продаж), другой компании – увеличение прибыли. Нет универсальных подходов и методов для внедрения бюджетирования на предприятии. Поэтому возможны различные технологии бюджетирования. 


Общую схему бюджетирования можно представить в следующем виде:  
В процессе бюджетирования предприятия сталкиваются с проблемами еще на этапе построения системы.  

В первую очередь, многие организации сталкиваются с проблемой определения финансовой структуры предприятия. Сложность заключается в правильном отнесении структурного подразделения к определенному виду центра финансовой ответственности (ЦФО). При определении финансовой структуры необходимо отталкиваться от видов деятельности или направлений бизнеса предприятия, а не от существующей организационной структуры. Не стоит формировать ЦФО на базе всех существующих подразделений. Необходимо определить, в соответствии с каким признаком: региональным, продуктовым или функциональным – будут выделены виды деятельности, а затем и ЦФО  

Принято выделять следующие основные виды центров финансовой ответственности:  

  • центр инвестиций;
  • центр прибыли;
  • центр маржинального дохода;
  • центр дохода;
  • центр затрат.  
Не следует создавать многоуровневые финансовые структуры, так как это неоправданно усложняет процесс бюджетирования и не способствует финансовой прозрачности компании.  

Следующим шагом необходимо определить систему контрольных (целевых) показателей, назначить ответственных за достижение данных показателей по каждому ЦФО. Важно, чтобы ответственный менеджер контролировал доверенные ему показатели. В случае неправильного определения вида ЦФО на ответственного сотрудника возлагается неподконтрольные ему обязанности и полномочия. Отсюда в дальнейшем возникают проблемы в управлении, которые можно решить, приведя в соответствие финансовую структуру компании.  

Для успешного функционирования системы бюджетирования необходимо предусмотреть систему материального стимулирования персонала компании: премирование за соблюдение или достижение контрольных показателей бюджетов, санкции за невыполнение бюджетного плана. Однако, существует опасность, что при установке контрольных (целевых) показателей ответственные сотрудники будут добиваться их достижения всеми способами, в том числе и за счет других ЦФО. Например, центр затрат сокращает издержки в ущерб качеству продукции, что с другой стороны приведет к падению объема продаж и ухудшению общего финансового состояния компании. При постановке системы стимулирования сотрудников недостаточно опираться только на финансовые показатели деятельности. Необходимо предусмотреть и нефинансовые показатели, которые будут участвовать в определении размеров премий.  

Очередная проблема при постановке бюджетирования заключается в определении форматов бюджетов. Форматы бюджетов необходимо определять, учитывая специфику деятельности компании. Непродуманный набор статей в бюджетах приводит к проблемам при финансовом анализе. Брать в чистом виде формы бухгалтерской отчетности не рекомендуется, так как они не пригодны для финансового анализа. Также надо учитывать, что информация для принятия решений должна быть опережающей, такой информацией не обеспечивают формы № 1, 2 и 4.  

Желательно, чтобы форматы бюджетов были максимально приближены к международным стандартам финансовой отчетности (с выделением переменных и постоянных издержек, валовой или маржинальной прибыли). Однако применение данных стандартов требует учета российской специфики. При использовании таких форматов необходимо разделять все затраты предприятия на прямые (переменные) и косвенные (постоянные), что уже для многих предпринимателей становится проблемой. Затем косвенные затраты важно правильно распределить по финансовым подразделениям для корректного определения прибыли каждого ЦФО. В данный момент возникает тесная связь финансового планирования с управленческим учетом компании.  

Финансовая отчетность охватывает лишь отдельную сторону хозяйственной жизни. Чем полнее финансовая отчетность, тем сложнее анализировать финансовое состояние. Поэтому при составлении форматов бюджетов надо определить необходимое и достаточное количество статей, чтобы обеспечить своевременное и оперативное управление деятельностью предприятия. Желательно также предусмотреть использование не только финансовых показателей, но и нефинансовых, таких как доля компании на рынке, показатели качества продукции, удовлетворенность клиентов и другие. Данную информацию невозможно получить из форм бухгалтерской отчетности. Поэтому желательно, чтобы система бюджетирования была связана со всеми показателями работы компании, а это достигается путем комплексной автоматизации деятельности предприятия.  

Решения на платформе «1С: Предприятие» позволяют гибко настроить процесс бюджетирования компании, обеспечивают возможность не только хранить различные форматы бюджетов и данные по разработанным бюджетам, но и производить скользящее планирование, периодически корректировать и актуализировать составленные бюджеты. На сегодняшний день для автоматизации бюджетирования можно использовать такие программные продукты как «1С: Консолидация 8», «1С:Управление производственным предприятием 8», а также другие готовые решения фирм-франчайзи.  

Автоматизация процесса составления, согласования, контроля и оценки исполнения бюджетов позволяет оперативно получать данные для своевременного анализа исполнения бюджетов. Это дает возможность не увеличивать численность персонала компании для управления процессом бюджетирования, а руководителям финансовых служб непосредственно, не затрачивая значительного времени, получать нужную информацию. При этом грамотная настройка системы позволит не быть привязанными к бухгалтерскому учету, который по определению не подходит для планирования, так как данные бухгалтерского учета не всегда могут удовлетворить информационные потребности для финансового анализа и принятия управленческих решений.    
Подсистема бюджетирования в программе «1С:Управление производственным предприятием 8» предназначена для планирования денежных средств и финансового состояния предприятия. Единая система учета позволяет разрабатывать различные бюджеты, получать фактические данные по любому направлению деятельности предприятия, отраженному в программе, и проводить анализ исполнения бюджетов различных уровней.  

В крупных компаниях, имеющих в своем составе дочерние предприятия, для целей бюджетирования больше подходит программа «1С:Консолидация 8». Она позволяет консолидировать в единое пространство плановые и фактические данные по бюджетам корпоративных баз, формируемых на местах (т.е. в дочерних фирмах, филиалах). Подготовка операционных бюджетов производится исполнителями в ЦФО нижнего уровня. Бюджеты ЦФО верхнего уровня и компании в целом формируются при помощи простой консолидации операционных бюджетов подчиненных ЦФО. Программа «1С:Консолидация 8» включает механизмы интеграции с внешними программными продуктами (MS Excel, другие информационные базы 1С), а также механизм использования распределенных информационных баз. Это позволяет консолидировать бюджеты территориально разделенных организаций, входящих в группу компаний.  

При постановке бюджетирования многим предприятиям приходится сталкиваться со сложностями, когда надо определить прибыль отдельного подразделения в трансфертных ценах при наличии взаимоотношений между подразделениями. Необходимо тщательно изучить процесс взаиморасчетов между подразделениями (дочерними предприятиями, филиалами) и учесть полученные данные при составлении и исполнении сводных бюджетов. В решениях «1С: Предприятие» предусмотрен механизм исключения внутригрупповых оборотов.  

К внедрению бюджетирования на предприятии следует подходить после глубокой аналитической проработки. Наибольший эффект от автоматизации бюджетирования наблюдается в том случае, когда выбранные программные средства точно соответствуют поставленной задаче.  

Сотрудники нашей компании помогут сориентироваться в программных продуктах и определить наиболее подходящую систему для Вашего бизнеса. 

Бюджетирование на предприятии — пример внедрения планирования

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ, в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов, имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

Бюджетирование – важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

  • оптимизировать затраты;
  • согласовать работу разных подразделений предприятия;
  • выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
  • проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
  • составить финансовый прогноз;
  • укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом. Обычно это 1 год. Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан управленческий учёт: по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений. Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования. Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму, которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса. Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике.

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

  • изучить финансовую и экономическую документацию;
  • проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
  • пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
  • подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования, которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

  • бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
  • бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
  • бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
  • бюджет производственных расходов;
  • налоговый бюджет;
  • бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная. Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» — тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу, которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной. Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы, специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

1) Вест Концепт

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» — специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

2) СофтПром

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» — установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности, проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

3) АРВО

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, управленческой отчётности и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» — проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами — программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner, Microsoft Azure, SharePoint.

Таблица программных продуктов:

Платформы Назначение Особенности
1 UPE (Universal for Performance) Универсальная платформа для управления предприятием Гибкие пользовательские интерфейсы, многофункциональный логический конструктор, совместимость с другими системами
2 PlanDesigner Система бюджетного управления Управление большими массивами данных
3 1С Управление корпоративными финансами Управление деньгами, бюджетирование, планирование Контроль бюджета предприятия любого масштаба

Способ 2. Получайте консультации компаний, специализирующихся на бюджетировании

Большинство консалтинговых фирм предоставляют потенциальным и текущим клиентам бесплатные и платные консультации. Не упускайте возможность – пользуйтесь профессиональной помощью тогда, когда она вам нужна. Лучше сто раз спросить у экспертов, чем лезть в воду, не зная броду.

Способ 3. Мотивируйте менеджеров, ведущих бюджетирование

Менеджеры, которые занимаются бюджетированием, должны знать, что их упорный труд приносит пользу не только компании, но и им самим. Организуйте систему мотивации бюджетного отдела и помните: обоснованное поощрение не менее эффективно чем наказание.

6. Заключение

Сделаем вывод: бюджетирование на предприятии – насущная необходимость, если ваша компания планирует развиваться, захватывать новые рынки и увеличивать обороты. Профессиональная помощь значительно упростит процесс организации финансового учёта и планирования.

Вопрос к читателям

Что ещё вы бы хотели узнать по этой теме? Пишите в комментариях!

Желаем вашему бизнеса процветания и благополучия! Пишите комментарии и отзывы, ставьте оценки и лайки в соцсетях. До новых встреч!

Автор статьи: Александр Бережнов

Предприниматель, маркетолог, автор и владелец сайта «ХитёрБобёр.ru» (до 2019 г.)

Закончил социально-психологический и лингвистический факультет Северо-Кавказского социального института в Ставрополе. Создал и с нуля развил портал о бизнесе и личной эффективности «ХитёрБобёр.ru».

Бизнес-консультант, который профессионально занимается продвижением сайтов и контент-маркетингом. Проводит семинары от Министерства экономического развития Северного Кавказа на темы интернет-рекламы.

Лауреат конкурса «Молодой предприниматель России-2016» (номинация «Открытие года»), молодежного форума Северного Кавказа «Машук-2011”.

Построение системы бюджетирования на предприятии

Бюджетирование – система планирования,  контроля и анализа денежных потоков предприятия. Для здорового функционирования бизнеса финансовое планирование, то есть управление процессом распределения и использования денежных средств предприятия, крайне необходимо. Как раз бюджетирование дает возможность увидеть, куда компания потратит средства в течение года, и заранее оптимизировать расходы.
Бюджет представляет собой план действий на определенный период (как правило, год) в количественных и финансовых показателях. Разработка системы бюджетирования и управление ею – это задача так называемых центров финансовой ответственности. 

Функции бюджетирования

Бюджетирование выполняет несколько функций:
Аналитическая:

  • постановка целей;
  • разработка стратегии предприятия;
  • планирование показателей и бизнес деятельности;
  • анализ эффективности расходов и капиталовложений;

Финансовая:

  • экономический прогноз;
  • анализ плановых и фактических показателей;
  • контроль результатов деятельности предприятия;

Координационная:

  • координация деятельности подразделений предприятия;
  • координация функциональных блоков оперативного планирования;

Мотивационная:

  • ясность постановки целей;
  • поощрение за выполнение плана и наказание за срыв;

Коммуникационная:

  • назначение ответственных лиц;
  • согласование планов подразделений предприятия.

Исходя из выполняемых функций, можно сказать, что внедрение бюджетирования ведет к повышению управляемости предприятия.

 

Подходы к построению системы бюджетирования на предприятии

В процессе построения системы бюджетирования берут участие владельцы компании, топ-менеджеры, руководители отделов, экономисты – целая команда во главе с финансовым директором, который, как правило, отвечает за внедрение этой системы на предприятии. 

Перед  разработкой системы бюджетирования на предприятии необходимо распределить зоны ответственности среди менеджерови и спланировать координацию всего процесса.
Далее необходимо определиться с методом планирования:

  • сверху вниз
  • снизу вверх
  • снизу вверх/сверху вниз

Метод «сверху вниз» используют в том случае, когда бюджеты формируются руководителями компании. Они «спускают сверху» функциональным подразделениям целевые показатели, а подразделения детализируют планы бюджетов, исходя из этих показателей.

При использовании метода «снизу вверх» все наоборот: функциональные подразделения анализируют свои возможности и предоставляют бюджет. Однако в этом случае показатели могут быть субъективны, а бюджеты «раздуты», поскольку руководители подразделений закладывают дополнительные риски, что в конечном итоге ведет к неэффективному использованию денежных средств предприятия.

Метод «Снизу вверх/сверху вниз» подразумевает согласование финансовых целей, поставленных руководством предприятия, и возможностей функциональных подразделений, оцененных менеджерами. Эта модель планирования наиболее эффективна для развития бизнеса.    

 

Причины, почему предприятия не используют бюджетирование

Основными причинами, почему многие предприятия не используют бюджетирование, есть:

  • непонимание сути бюджетирования, его основных функций и пользы для бизнеса;
  • отсутствие знаний о средствах (информационных системах), с помощью которых можно внедрить бюджетирование на предприятии;
  • сопротивление внедрению бюджетирования со стороны сотрудников и руководителей подразделений.

 

Основные этапы внедрения системы бюджетирования

Для внедрения бюджетирования сотрудникам компании (финансовый отдел, руководители подразделений) необходимо выполнить следующие шаги:

  • разработка финансовой структуры: изучение финансовой документации, стандартов финансового учета и особенностей взаимодействия отделов; разработка принципов построения системы бюджетирования, выбор модели бюджетирования; определение шаблона бюджетного процесса; подготовка документа «Положение о бюджетировании на предприятии»
  • создание бюджетного комитета и определение центров финансовой ответственности; 
  • формирование бюджетов предприятия: структура бюджетов формируется по центрам финансовой ответственности; у каждого предприятия она будет своя, это зависит от организационной и финансовой структуры:
    • определение основного бюджетного фактора;
    • бюджет продаж;
    • бюджет маркетинга;
    • бюджет запасов готовой продукции;
    • бюджет производства;
    • бюджет запасов и закупки сырья;
    • бюджет денежных средств;
    • бюджет накладных расходов;
    • сводный бюджет;
  • мониторинг: в конце бюджетного цикла проводится оценка и контроль исполнения бюджетов — достигли KPI или нет, а также сравниваются фактические показатели c запланированным бюджетом. Бюджет на новый период формируется с учетом ошибок и успехов предыдущего и на основе план-фактного анализа за прошлый период.

 

Программные продукты для автоматизации бюджетирования

Для автоматизации системы бюджетирования и управления ею используется различное программное обеспечение, например, программные продукты линейки BAS.  

Программные продукты BAS дают возможность:

  • планировать движение средств по подразделениям, проектам, номенклатуре, контрагентам;
  • контролировать заявки на использование средств;
  • мониторить фактическую деятельность предприятия; 
  • контролировать обороты по статьям бюджета;
  • вести учет доходов и затрат;
  • анализировать разницу между плановыми и фактическими данными;
  • составлять необходимую отчетность.

Функции бюджетирования в той или иной мере реализованы в таких конфигурациях BAS, как: 

Для подбора соответствующей вашим задачам программы обращайтесь к нам за консультацией, будем рады вам помочь.  
 

27. Внедрение бюджетирования на предприятии. Планирование на предприятии

27. Внедрение бюджетирования на предприятии

В настоящее время во многих российских банках все больше начинают внедрять системы, автоматизирующие процесс бюджетирования. Сроки ввода системы в эксплуатацию часто затягиваются из-за неэффективной организации работ по их внедрению. Для реализации данного процесса нужно решить вопросы:

1) методические, затрагивающие задачи бюджетирования и способы их реализации с методической точки зрения;

2) организационные, определяющие роли, ответственность и взаимодействие участников процесса внедрения;

3) технологические, включающие состав и последовательность работ, выполняемых при внедрении системы бюджетирования.

Методические вопросы. Введение процесса бюджетирования является длительным процессом.

Если на предприятии бюджетирование как процесс не использовалось, то внедрение новой методики будет не так сложно. Однако может оказаться, что ранее этот процесс уже применялся, но не был достаточно эффективным, в связи с чем предприятие решило разработать или внедрить принципиально новый подход. Для того чтобы не производить изменение системы в целом, иногда гораздо проще выбрать из существующих, ранее применяемых методик наиболее эффективную. Кроме того, в случае применения новой методики, не известной ранее, для достижения наилучшего результата весь процесс необходимо поделить на блоки и внедрять их постепенно.

Организационные вопросы. Для ускорения процесса внедрения системы бюджетирования на предприятии создается рабочая группа, которая включает в себя представителей основных служб. В основном это планово-экономический отдел, управление автоматизации, аналитические службы, бухгалтерия. В рабочую группу возможно вхождение представителей компании-разработчика системы бюджетирования (в том случае, если планируется автоматизация процесса) и специалистов консалтинговой компании (в том случае, если планируется привлечение сторонних специалистов). Необходимо также назначить ответственного менеджера, который будет организовывать работу и нести за нее ответственность. В большинстве случаев результативность процесса внедрения зависит от участия в нем сотрудников самого предприятия.

Технологические вопросы. Особым моментом при внедрении системы бюджетирования является планирование работ и контроль их исполнения. Необходима подробная проработка плана внедрения. План внедрения должен охватывать описание работ, имена ответственных за выполнение каждого пункта и сроки выполнения. В плане введения нужно четко определить критерии окончания каждого этапа внедрения: готовность технологических документов, загрузка данных и выпуск отчетов, отработка контрольного примера сотрудниками. При этом необходимо учитывать, что за отдельные этапы работ ответственными могут быть как сотрудники, входящие в штат, так и представители компании, занимающейся внедрением. Другими словами, это должен быть план совместных работ. Очень большое влияние на результативность процесса имеет жесткий контроль соблюдения сроков, поставленных в плане работ внедрения бюджетирования.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Разработка методологии бюджетирования — NFP

Бюджетная модель компании также включает в себя набор бюджетных форм, заполняемых в определенном порядке.

Важно заранее определить порядок формирования бюджетов. Это поможет в достижении поставленных компанией целей.

Первоочередная задача в рамках выстраивания бюджетного процесса – это определение ключевого (или ограничивающего) бюджетного фактора.

Очень часто в качестве ключевого фактора может выступать потребительский спрос. Другие возможные ограничивающие факторы:

  • Производственные мощности.
  • Ресурсы для продажи и распространения продукции.
  • Наличие основного сырьевого компонента.
  • Наличие денежных средств.

После определения ключевого бюджетного фактора (шаг 1) составляются остальные бюджеты в порядке зависимости от ограничивающего фактора.
В общем случае, на момент составления бюджетных форм ограничивающий фактор может быть не известен руководству компании. В таком случае, составление проекта бюджета начинается с бюджета продаж (шаг 2).

После составления бюджета продаж могут быть выполнены следующие шаги по формированию бюджетов:

  • Шаг 3. Составление бюджета запасов готовой продукции.
  • Шаг 4. Составление бюджета производства.
  • Шаг 5. Составление бюджета производственных ресурсов. Данный шаг включает в себя планирование использования материалов, оборудования и затрат на труд работников.
  • Шаг 6. Составление бюджета запасов сырья.
  • Шаг 7. Составление бюджета закупок.
  • Шаг 8. Составление бюджета накладных расходов. Сюда относятся общепроизводственные, административные, расходы на продажу и дистрибуцию, НИОКР).
  • Шаг 9. Расчет коэффициента списания накладных расходов. Шаг актуален только в случае использования учета затрат методом полного поглощения.
  • Шаг 10. Составление бюджета движения денежных средств (и других, если требуется, например, бюджетов капитальных затрат и оборотного капитала).
  • Шаг 11. Составление сводных бюджетов (бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный отчет о финансовом состоянии).

Каждая бюджетная форма, разрабатываемая на шагах 2-11, представляет собой «контейнер», в который включаются статьи классификатора. Обычно группировка статей в контейнеры производится по функциональному принципу (ответственности ЦФО по набору статей) и последовательности ввода / расчета данных.

NFP разрабатывает структуру бюджетной модели и взаимосвязи между формами.

Пример разработанных бюджетных форм:

24. Типовые ошибки при разработке и внедрении системы бюджетирования, условия успешного внедрения системы бюджтирования.

Типовые ошибки

1. Идеологические 1)неверное определение целей и задач бюджетного управления 2)отсутствие стратегий или среднерыночного бизнес-плана 3) отсутствие плановых показателей деят-ти 4)отсутствие взаимосвязи планирования и учета

2 методологические 1) неверной выбор объектов бюджетного управления 2) неверная классификация объектов бюджетного уперавления 3) неверная терминология 4) отсутствие утвержденной финн-ой структуры компании 5) неверное определ-ие ЦФО 6) отсутствие системы исполнения бюджета

3. Ошибки организации 1)неучастие руководства в процессе планирования и внедрения системы бюджетирования 2) отсутствие ответственных за бюджетные показатели 3) отсутствие взаимозвязи между системой бюджетирования и мотивацией персонала 4) внедрение информационной системы до завершения процесса разработки методологии бюджетного управления . 5) использование различных консультантов по решению одной задачи.

Условия успешного внедрения

1.заинтересованность рук-ля компании и их готовность к необходимым изменениям 2.наличие ясно сформулированных целей и выделенных приоритетов 3. адекватная организация и финансиров-е структуры упр-ия. 4. мотивированный управленческий персонал. 5. наличие необходимой статистической и учетной информации 6. доступность методической поддержки 7. достаточный уровень автоматизации финансовых служб

25. Организация системы бюджетирования на предприятии.

Бюджет в общем понимании – это денежное выражение планов подразделений и предприятия в целом по доходам и расходам.

Бюджетирование – это система управления доходами и расходами предприятия. Она включает и планирование производственной и сбытовой деятельности в натуральных показателях и составление смет доходов и расходов в денежном выражении. Отождествлять планирование и бюджетирование нельзя. Это две стороны одного и того же процесса управления производственной деятельностью и финансами предприятия.

Бюджетирование, с одной стороны — это процесс составления финансовых планов и смет и управленческая технология, предназначенная для выработки рациональных (оптимальных) управленческих решений, а также повышение их финансовой обоснованности.

С другой стороны, бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления. Информация, полученная в результате вышеуказанных процедур, позволяет анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью различного вида ресурсами, прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом.

Организация системы бюджетирования на предприятии помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления.

Внедрение системы учета и контроля на предприятии направлено на контроль затрат и доходов в компании, оптимизацию финансового планирования.

Постановка и совершенствование бюджетирования в компании позволяет провести анализ и оценку эффективности деятельности как компании в целом, так и ее отдельных подразделений.

СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ: ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЕЕ ВНЕДРЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Садовая З.В. Система бюджетирования: основные проблемы ее внедрения на предприятиях / З.В. Садовая, Е.В. Бердниченко // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. – №3. – С. 67-69.

СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ: ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЕЕ ВНЕДРЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

 

З.В. Садовая, канд. экон. наук, доцент

Е.В .Бердниченко, магистрант

Дальневосточный федеральный университет

(Россия, г. Владивосток)

 

Аннотация. Одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность ведения финансово-хозяйственной деятельности организации, является качество принимаемых управленческих решений. В настоящее время правильно разработанная и внедренная система бюджетирования помогает руководству не только произвести оперативную оценку результатов своей деятельности, спрогнозировать показатели наперед, но и способствует принятию решений, направленных на снижение затрат и увеличение прибыли.

Ключевые слова: система бюджетирования, проблемы бюджетирования, управление, центры ответственности, прогнозирование, автоматизация

 

 

Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов [1]. На многих российских предприятиях опыт разработки и внедрения системы бюджетирования дает положительные результаты, но в связи с возникающим рядом трудностей и проблем, система бюджетирования не способна в полной мере решить поставленные перед ней управленческие задачи, а это, в свою очередь, ведет к снижению эффекта от ее внедрения на предприятии.

Многие проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при постановке бюджетирования, связаны с отсутствием системного подхода к данному процессу. Руководители не понимают всю важность и пользу от данных мероприятий и в большинстве случаев не являются активными участниками процесса бюджетирования. А ведь бюджетирование нацелено на улучшение управления предприятием, на повышение его прозрачности.

Персонал предприятия часто отрицательно расположен к внедрённой системе бюджетирования и способен принимать различные попытки ее дискредитировать, опасаясь, что система будет ограничивать и контролировать его деятельность сверху. Для решения этой проблемы, руководству необходимо добиться максимальной согласованности интересов внутри предприятия, мотивировать сотрудников, учесть их мнение при внедрении бюджетирования. Ведь при личном участии в разработке, сотрудник сможет сам формулировать цели и задачи, понимая их значимость, он будет знать систему изнутри, что позволит ему справиться со своей работой гораздо быстрее и легче. Во избежание противоречивости интересов между отдельными звеньями управления на предприятии при разработке бюджетов подразделений их разделение и согласование необходимо производить от высшего звена управления к среднему. Таким образом, средние звенья смогут проанализировать данные бюджеты на их реальность и возможность достижения запанированных показателей.

Немаловажной проблемой постановки бюджетирования на предприятиях также является и его высокая стоимость. Это идет в разногласие принципу рациональности, ведь данная система должна быть разработана и поставлена так, чтобы затраты на ее постановку и внедрение не превышали пользы от использования ее данных. При этом экономия на внедрении системы в большинстве случаев повлечет за собой искажение разработанных плановых показателей, что в результате ухудшит качества составляемых бюджетов.

Стоит отметить, что также существует проблема компьютеризации и автоматизации бюджетирования, так как нет такого универсального программного продукта, который бы мог быть применен ко всем предприятиям. Без разработанного «под себя» программного продукта бюджетирование не может быть полноценным и качественным. Необходима полная привязка финансово-хозяйственных операций к определенным статьям бюджета. Разработанный программный комплекс должен не только осуществлять сбор, обработку и обобщение информации, но и адаптироваться к изменению целей и политики предприятия. Здесь снова возникает описанная выше проблема дороговизны, ведь своими силами такого рода продукт разработать крайне сложно, а это ведет к привлечению сторонних организаций, стоимость услуг которых достаточно высока.

Кроме того, в настоящее время существует великое множество различных методик планирования показателей и их прогнозирования, но применение данных методик не гарантирует предприятиям должного результата. Поэтому необходимо, чтобы при постановке своей системы бюджетирования руководство предприятия максимально учитывало сферу своей деятельности и другие факторы, имеющие влияние на предприятие. Для решения данной проблемы возможно построение нескольких вариантов бюджета, а, следовательно, и нескольких прогнозов показателей.

Качественная работа системы бюджетирования также невозможна, когда на предприятии не налажена система бухгалтерского управленческого учета и финансовой отчетности, которая является основным источником информационной составляющей, необходимой для функционирования системы бюджетирования. Таким образом, руководству предприятия на этапе подготовки к внедрению бюджетированию необходимо проконтролировать работу бухгалтерской службы, возможно даже с привлечением специалистов извне, ведь подготовка информационной составляющей является одним из важнейших из первоочередных этапов на пути к разработке и постановке бюджетирования.

Существует и проблема выполнения планов, которая может быть связана с психологией человека, его личными интересами и амбициями. Задачи, поставленные перед сотрудниками, прежде всего, должны быть выполнимы, ведь в случае постановки невыполнимой задачи, из-за понимания ее невыполнимости сотрудник не будет проявлять должные усилия. Система бюджетирования не должна выступать средством принуждения сотрудников.

Заслуживает отдельного внимания и некорректность в формировании центров ответственности при разработке бюджетов. Некорректное распределение ответственности может привести к конфликтам в коллективе, беспорядку в обязанностях, что в конечном итоге приведет к неэффективности работы выстроенной системы бюджетирования. Еще одним последствием может быть перенесение ответственности персоналом друг на друга: так как отдельные функциональные бюджеты содержат показатели, за выполнение которых несут ответственность менеджеры нескольких центров ответственности, в случае возникновения значительного отклонения факта от плана у сотрудников может появиться желание разделить эту ответственность или полностью переложить ее на своего коллегу. Поэтому необходимо четко распределять задачи, избегать дублирования обязанностей и функций [2].

Таким образом, подводя итоги проведенного исследования наиболее значимых проблем, связанных с постановкой системы бюджетирования, можно сделать следующий вывод, что большинство предприятий, применяющих систему бюджетирования в своей деятельности, сталкиваются с тем, что она не способна в полной мере решить поставленные задачи управления, а это, снижает эффект о внедрения данной системы. При ее формировании, следует учитывать перечисленные выше проблемы, связанные с данным процессом. Руководству предприятия необходимо четко установить преследуемые им цели, мотивировать персонал и перейти к автоматизации процессов. Ведь внедрение системы бюджетирования на предприятии и решение проблем по этому внедрению приводят к созданию эффективной организации деятельности и, как следствие, способствует снижению издержек и увеличению прибыли [3].

 

 

Библиографический список

1. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование. – 2-е изд. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. – 432 с.

2. Информационный портал [Электронный ресурс]

http://moluch.ru/conf/econ/archive/170/8874/

3. Стерлядев С.А., Вешкина Л.В. Анализ бюджетирования компании, как инструмента планирования, используя современные программные и технические средства // Российское предпринимательство. – 2012. – №4 (202).

 

 

BUDGETING SYSTEM: THE MAIN PROBLEMS OF ITS IMPLEMENTATION

AT ENTERPRISES

 

Z.V. Sadovaya, candidate of economic sciences, associate professor

Е.М. Berdnichenko, graduate student

Far Eastern federal university

(Russia, Vladivostok)

 

Abstract. One of the most important factors affecting the efficiency of financial and economic activities of an organization is the quality of management decisions. At present, a properly designed and implemented budgeting system helps management not only to perform an operational analysis of the results of their operations, but also to forecast financial results, as well as make decisions aimed at reducing costs and increasing profits.

Keywords: budgeting system, budgeting problems, management, responsibility centers, forecasting, automation.

 

 

Роль управления изменениями в реализации преимуществ

Посетите практически любую крупную корпорацию, и мы уверены, что вы найдете по крайней мере одно (если не больше) из этих изменений в их портфеле изменений: общие услуги, слияния или поглощения, обновления ERP / технологий , клиентоориентированные стратегии и др. решения одной компании . Все эти изменения в масштабах предприятия могут стать значительными стратегическими решениями критических бизнес-проблем или рыночных возможностей. Фактически, бизнес-модели «одной компании» могут заметно улучшить удовлетворенность клиентов, существенно снизить операционную маржу, более эффективно использовать ресурсы, улучшить внутреннее сотрудничество и помочь организации быстрее реагировать на меняющиеся рыночные условия.Окупаемость инвестиций огромна. Но… так нужны вложения!

Успех внедрения изменений в масштабе предприятия требует предсказуемого набора действий для человеческих элементов изменения, которые должны быть учтены с точки зрения бюджета. Организации могут либо выделить достаточный бюджет для этих действий сейчас, либо заплатить цену позже за остановившееся или неудачное внедрение.

Не забывайте элементы человека

Обычно организации сосредотачиваются на бюджетах на технологии и бизнес-аспекты стратегической реализации.Бюджет разрабатывается исходя из предпосылки, что проект будет завершен в момент «запуска», а не в тот момент, когда будет достигнута реализация выгод. Это создает серьезное препятствие на пути к успеху с самого начала, потому что заложенной в бюджете целью является «установка», тогда как истинной конечной целью должна быть «реализация».

Слишком часто меньше внимания уделяется требованиям к ресурсам и результатам управления изменениями для полного набора требований с человеческой стороны внедрения.Сюда входят мероприятия, которые либо игнорируются, либо испытывают недостаток ресурсов, в том числе:

К сожалению, из-за этого команде проекта может не хватить бюджета, необходимого с точки зрения размера команды проекта, количества агентов изменений в затронутых областях и времени, выделенного на завершение проекта до устойчивого внедрения.

Три способа повысить шансы на успех внедрения

По мере того, как разработка стратегии переводится в операционные бюджеты и планы, вот три действия, которые вы можете предпринять, чтобы повысить шансы на успех реализации:

  1. Бюджет на развитие возможностей реализации

Если организация инвестирует в новую стратегию, разумно убедиться, что игроки обладают знаниями и навыками, необходимыми для реализации стратегии.

Например, это означает обеспечение осведомленности спонсоров о том, как их собственное поведение будет управлять темпами реализации через обучение спонсоров. Это означает, что агентам изменений потребуется понимание принципов и тактик для формирования приверженности (и / или соответствия) внедрению изменений. Это означает, что агенты по изменениям должны обладать навыками и знаниями, чтобы эффективно заключать контракты со спонсорами на то, что им нужно.

Инвестирование в программы обучения управлению изменениями имеет краткосрочную немедленную ценность и долгосрочную выгоду.Организация с возможностью внедрения имеет огромное конкурентное преимущество! В сегодняшней глобальной среде ни одна организация не может вести без изменений.

  1. Бюджет достаточных ресурсов для команды проекта и агентов по изменениям

Если организация инвестирует в крупномасштабные комплексные трансформационные изменения, убедитесь, что выделены достаточные ресурсы. Спонсоры обычно недооценивают то, что нужно для того, чтобы фактически реализовало преобразование .Помните, что трансформационные изменения — это те изменения, в которых вы стремитесь, чтобы ваши люди делали «разные вещи, по-разному». Хотя все изменения в масштабе предприятия не являются трансформационными, многие из них!

Внедрение этих сложных изменений — жестокая и ресурсоемкая деятельность. Команды, состоящие из большого количества «неполных ресурсов», могут быть неэффективными.

Один из способов, которым уполномоченные спонсоры наглядно демонстрируют свою приверженность, — это то, как они распределяют ресурсы.Если в прошлом обычно не выделялись достаточные бюджеты, это немедленная и видимая возможность продемонстрировать, что это изменение отличается.

  1. Постройте график, отражающий действия по внедрению и результаты, необходимые для истинного успеха внедрения

По мере формирования бюджета следует учитывать, что инфраструктура проектной группы должна оставаться на месте до тех пор, пока не будет достигнута цель полной реализации. По нашему определению, реализация считается успешной, только если она:

  • вовремя,
  • Бюджетно,
  • Со всеми деловыми, техническими, и человеческими целями выполнено

Если вы остановитесь и расформировываете инфраструктуру проекта на этапе «Начало работы», вы рискуете добиться реализации выгоды от ваших значительных инвестиций в изменение.

Изменения в масштабе всего предприятия могут быть трудными и сложными. Что касается «бизнеса», это требует изменений в стратегии, структуре, операциях и технологиях. Что касается «людей», необходимы изменения в ожиданиях, восприятии, поведении и навыках сотрудников. Но при составлении бюджета с учетом рентабельности инвестиций ваша организация с гораздо большей вероятностью достигнет желаемых результатов.

Внедрение успешного подхода к нулевому бюджетированию

Рискуя чрезмерным упрощением, традиционное бюджетирование опирается на исторические расходы по сравнению с расходами по проектам.Бюджет с нулевой базой (ZBB) вместо этого использует другой подход. Это требует, чтобы руководители отделов основывали свои бюджеты на бизнес-потребностях и достижении бизнес-стратегии и целей. Такой принцип «начинать с нуля» обеспечивает более дисциплинированный и стратегический подход к распределению ресурсов и может иметь значительную ценность на рынках, где маржа ограничена и приобретает все большее значение.

Хотя концепция бюджетирования с нулевой базой не совсем нова, скорость ее внедрения была ниже, чем вы думаете (с учетом преимуществ).Фактически, многие компании полагаются на традиционное бюджетирование отчасти потому, что более строгий подход ZBB кажется слишком сложным. Это может быть верно для компаний, которые все еще полагаются в первую очередь на Excel, но давайте выясним, почему его стоит оценить.

Почему стоит рассматривать бюджетирование с нуля?

У подхода к составлению бюджета с нулевой базой есть ряд серьезных преимуществ. При правильном внедрении ZBB позволит вашей организации:

  • Управляйте e xpenses более эффективно : Сложный экономический климат, в котором мы находимся, требует от каждой организации более эффективного управления своими расходами.ZBB обеспечивает управление затратами и подотчетность в каждом отделе организации.
  • Challeng e status quo : Бюджетирование с нулевой базой побуждает бизнес внимательно следить за тем, что работает, а что нет в различных процессах и бизнес-операциях. Центры затрат могут быть переопределены, а виды деятельности изучены, чтобы обеспечить наиболее эффективное распределение финансов.
  • Повышение ответственности и понимания структуры затрат : Дисциплина ZBB требует, чтобы руководители отделов понимали свою структуру затрат и то, что ею движет.
  • Reduc e Затраты при повышении эффективности : ZBB призывает руководителей отделов активно искать способы повышения эффективности, чтобы увеличение рабочих нагрузок не приводило к увеличению расходов — эффективно определяя, как делать больше с меньшими затратами.
  • Сохранение контроля над бюджетом : В отличие от традиционного бюджетирования, когда многие держатели бюджета просто переносят или раздувают бюджет предыдущего года без объяснения причин, ZBB призывает департаменты пересмотреть все аспекты своего бюджета перед его представлением.Это дает больший контроль над бюджетами в организации, а также потенциально помогает сократить неэффективные расходы.
  • Driv e Непрерывное совершенствование деятельности : вместо того, чтобы использовать предыдущие бюджеты для формирования основы следующего, бюджетирование с нулевой базой побуждает менеджеров постоянно анализировать деятельность своего отдела и определять, где можно внести улучшения.
  • Encourag e Инициатива и гибкость : Чтобы соответствовать требованиям, руководители отделов ZBB должны быть креативными, гибкими и брать на себя ответственность.

Выбор правильного программного обеспечения для бюджетирования с нулевой базой

Обладая такими значительными потенциальными преимуществами, как проиллюстрированные выше, вам необходимо убедиться, что ваш подход к составлению бюджета с нулевой базой применяется эффективно. Это означает, что сам процесс хорошо спроектирован и что у организации есть подходящие технологические средства для его поддержки.

Правильное решение поддерживает процесс и помогает преодолеть ключевые проблемы, связанные с внедрением ZBB.Без правильной технологии сам процесс становится громоздким и может рухнуть под собственной тяжестью; особенно верно, если вы пытаетесь выполнить ZBB с немногим большим, чем набор связанных электронных таблиц. Часто держатели бюджета очень мало обучаются ZBB. В этом случае предоставление только пустого шаблона — верный путь к катастрофе. Время и усилия, необходимые для создания бюджета с нулевой базой, могут быть значительными с точки зрения держателя бюджета, поэтому сокращение процесса, хотя и является соблазнительным, наверняка снизит результаты.Держатели бюджета, которые не хотят, чтобы что-то изменилось, могут столкнуться с большим сопротивлением, и это сопротивление может подорвать общую эффективность ZBB.

Решение должно быть разработано таким образом, чтобы эффективно устранять эти недостатки и препятствия. Это означает, например, что технология упрощает процесс для пользователей, которым он может следовать и реализовывать. Это означает включение рабочего процесса утверждения для обеспечения качества. Это означает возможность отчетности для обеспечения прозрачности и подотчетности на протяжении всего процесса.Это означает предоставление анализа возможных вариантов и сценариев для достижения наилучших результатов. Это означает функции чата для поощрения совместной работы и автоматическую отчетность, чтобы предупредить руководство о потенциальных проблемах. Короче говоря, это означает понимание того, с какими проблемами ваша организация столкнется при развертывании ZBB, и предоставление средств для их решения.

И последнее. Единая унифицированная платформа для бюджетирования, прогнозирования, отчетности и анализа имеет решающее значение для улучшения процесса принятия решений: конечной бизнес-цели.Это верно как для ZBB, так и для любого другого традиционного бюджетного подхода или для финансового планирования и анализа (FP&A) в целом.

Восемь советов по успешному внедрению нулевого бюджета

Несмотря на то, что ZBB дает множество очень выгодных преимуществ, процесс его реализации действительно представляет проблемы. Это требует тщательного, хорошо спланированного подхода. Обратите внимание на следующие главные советы по успешному составлению бюджета с нулевой базой:

  • Четко сформулируйте, чего вы хотите достичь : ZBB требует полного изменения традиционного процесса составления бюджета.Прежде чем начать, проведите исследование и поговорите с экспертами или коллегами, чтобы получить четкое представление о том, какие улучшения вы хотите внести в процесс и в бизнес.
  • Используйте поддерживающие технологии для управления процессом ZBB : Как обсуждалось выше, Excel может помешать успешному развертыванию программы ZBB. Найдите технологию, которая делает возможным ваш новый процесс таким образом, чтобы облегчить его использование для держателей бюджета.
  • Разработка т Пороговые значения для м Материал : Не все расходы в каждом отделе требуют строгих или временных затрат ZBB.Например, смета расходов в 37 долларов для отдела маркетинга канцелярских товаров не требует такой же тщательной проверки, как смета расходов в 37 миллионов долларов на оплату консультационных услуг ИТ-отдела. Правильная активирующая технология должна упростить администратору возможность отмечать учетные записи, требующие строгой проверки ZBB, и те, которые не нуждаются в ней. Аналогичным образом, система должна упростить для главы отдела разработку бюджета для каждой учетной записи (на основе ZBB или иным образом).
  • Знайте свои d р. : Обоснование расходов в процессе ZBB включает привязку этих расходов к водителям.Например, численность персонала в модуле «Счета к оплате» может быть привязана к количеству обработанных счетов-фактур (и производительности сотрудников в этих отделах). Правильная активирующая система должна упростить для держателей бюджета выбор нужных драйверов из раскрывающегося меню и их применение по мере необходимости.
  • Обучите держателей бюджета : Новый процесс, особенно тот, который отражает строгость ZBB, требует обучения и образования. Обучение должно включать понимание нового подхода и системы, используемой для его поддержки.Конечно, с правильной вспомогательной технологией процесс должен выглядеть более интуитивно понятным и требовать менее интенсивного обучения.
  • Разработайте свой план управления изменениями : Ожидайте некоторого сопротивления ZBB, особенно со стороны держателей бюджета, которые могут не приветствовать повышенную видимость и контроль. Обучение, как обсуждалось выше, может быть ключевым компонентом управления изменениями в дополнение к видимой поддержке на высшем уровне, четкой коммуникации вокруг ожиданий и готовности слушать.
  • Убедитесь, что у вас есть поддержка со стороны руководства. : Как упоминалось выше, это может иметь решающее значение с точки зрения управления изменениями и для вашего конечного успеха в развертывании ZBB.Убедитесь, что руководители высшего звена понимают необходимость изменений, понимают их преимущества и имеют поддержку для проведения изменений во всех отделах.
  • Рассмотрите возможность использования внешнего консультанта : Они говорят, что опыт — лучший учитель, но почему бы не поучиться на опыте и ошибках других, прежде чем делать свои собственные? Не заблуждайтесь, ZBB затрагивает все области организации (потому что это делает сам бюджет) и требует некоторых фундаментальных изменений. С этим сложно справиться без посторонней помощи, если у вас нет предыдущего опыта.

Узнать больше

Чтобы узнать больше о бюджетировании с нулевой базой, взгляните на записанный нами веб-семинар, совместно с EY, который исследует, как реализовать стратегию и поддерживать ценность с помощью подхода к бюджетированию с нулевой базой.

Планирование и составление бюджета для внедрения вашей ERP

Когда мы обсуждаем внедрение ERP, производители и дистрибьюторы с добавленной стоимостью спрашивают нас, сколько будет стоить их проект и сколько времени он займет. Однако сложные факторы, время и технология, которые задействованы при внедрении ERP, означают, что ответ не так прост, как хотелось бы большинству.Благодаря повышенной универсальности корпоративных программных платформ, ERP может обслуживать предприятия в огромном диапазоне отраслей, в которых занято от десятка до тысяч членов команды. Такой огромный разброс означает, что стоимость внедрения сильно различается, что затрудняет попытки составить точный или точный бюджет и календарь для проекта ERP и еще более затрудняет обоснование ваших первоначальных оценок руководству организации.

Создание расписания и бюджета для ERP — две из самых важных отправных точек в вашем проекте внедрения ERP, поэтому вы не можете просто отбросить их в сторону как невозможные для оценки.Наши консультанты Epicor ERP сталкивались с предприятиями, которые отказывались составлять бюджет и график, что приводило к раздуваемым проектам, которые пересекали финишную черту позже, чем ожидалось, и с астрономической стоимостью. Чтобы избежать сбоя программного обеспечения, вам нужно начать устанавливать приблизительный бюджет для внедрения, глядя на масштаб вашего проекта, конфигурацию вашей уникальной системы и то, как вы планируете свою ERP-систему для роста вместе с вашим бизнесом в будущем. Исходя из этого числа, вы можете работать над установлением более точного бюджета и графика, а также над распределением инвестиций для реализации.Читайте основные советы по планированию и составлению бюджета для внедрения ERP-системы и ее соблюдению.

Остерегайтесь мгновенных номеров

Если есть одна вещь, которой следует опасаться в начале проекта ERP, так это быстрые цифры, которые вы услышите от поставщика программного обеспечения. Часто это результат базовых предположений без серьезного рассмотрения уникальных процессов вашей компании, сотрудников или необходимых конфигураций ERP. Невозможно достичь точных или достижимых целей, не имея представления о ключевых факторах, влияющих на затраты, таких как потенциальный рост компании, местоположение хостинга ERP или количество времени, необходимое для выполнения всех необходимых модификаций, обучения и установки.Если вы собираетесь с внешним партнером для внедрения вашей ERP, то перед тем, как что-либо подписывать, необходимо провести тщательный разговор о запланированном бюджете и календаре проекта.

Кто хостинг?

На ваш бюджет ERP существенно повлияет вариант хостинга, который вы выберете для программного обеспечения. Например, локальный хостинг потребует значительных инвестиций в промежуточное программное обеспечение и серверное пространство. Это также потребует значительных лицензионных сборов, которые вашей команде, несомненно, придется учесть в бюджете.Однако после оплаты лицензии вы, по сути, будете владельцем программного обеспечения и не будете платить ежемесячную плату до тех пор, пока не придет время для обслуживания или обновления программного обеспечения. Затем вы можете выделить место для дополнительных ИТ-сотрудников для обучения и обслуживания серверов, так как обслуживание будет полностью на ваше усмотрение.

Если вместо этого вы выберете облачную ERP-систему, ваша модель ценообразования (и, следовательно, ваш бюджет) будет сильно отличаться. Вам не нужно платить за установку всех необходимых хостинговых серверов и оборудования на месте или даже за обновление программного обеспечения по мере необходимости.Вместо этого вы будете платить ежемесячную абонентскую плату, которая включает в себя расходы на обслуживание и обновление, а также пространство на облачном сервере, размещенное вашим поставщиком. Плата за подписку обычно будет зависеть от количества мест, которые будет занимать ваша компания. Это означает, что ваш бюджет нужно будет установить на более длительный период времени, чтобы включить эту ежемесячную абонентскую плату и учесть любой запланированный рост и дополнительные места, которые повысят эту плату. В конце концов, облачная ERP обычно имеет в среднем более низкую совокупную стоимость владения (совокупную стоимость владения), чем локальные системы, и, вероятно, будет лучшим вариантом для малых предприятий, стремящихся ограничить свой бюджет и сократить график внедрения.

Подробнее о разнице между облачной и локальной ERP читайте здесь!

Выберите свои настройки и придерживайтесь их

Трудно не быть ошеломленным всеми вариантами, которые поставщики программного обеспечения могут вам предложить. Что со всеми доступными модулями и новыми инновациями, это будет казаться буфетом постоянно улучшающихся опций и надстроек. Допустим, вас продают с помощью функции прогнозной аналитики, которая позволяет прогнозировать будущий спрос на основе истории покупок клиентов.»Отлично звучит, добавь в пакет!» ты говоришь.

Однако такое отношение характерно для любого новичка в реализации и может нанести вред вашему проекту ERP. Каждый отдельный модуль и настройка кажутся заманчивыми и могут показаться выгодными для вашего бизнеса, но вот загвоздка: каждое дополнение и настройка будут стоить вам. Это похоже на мини-бар в роскошном отеле: сначала вы просто ели ореховую смесь, а потом обнаруживаете, что все это пусто, а на вашем счету сотни долларов.Установите конкретный план настройки , прежде чем вы даже начнете процесс внедрения ERP. Таким образом, вы знаете, как нацелить поиск вашего поставщика на системы, которые могут поддерживать нужную вам функциональность.

Заключение

Проекты

ERP печально известны тем, что выходят за рамки бюджета и выходят за рамки графика — особенно громкие неудачи, о которых пишут в новостях. Однако, когда дело доходит до вашей собственной реализации, так быть не должно. При тщательном рассмотрении текущего размера и сложности вашей организации и программного обеспечения, необходимого для ее поддержки, можно определить смету затрат и дату ввода в эксплуатацию, которые затем помогут вашему проекту к завершению.Естественно, почти невозможно предсказать каждый поворот реализации, и ваш бюджет и график должны отражать эту изменчивость. Будьте точны в своем планировании, но оставьте место для маневра в случае каких-либо серьезных изменений в вашей реализации.

Чтобы получить дополнительную помощь по планированию собственного бюджета ERP с учетом передовых практик, свяжитесь с экспертом Datix сегодня! У нас более 20 лет опыта в оказании помощи нашим клиентам во внедрении лучшего корпоративного программного обеспечения для их бизнеса. Кроме того, мы являемся платиновым партнером Epicor.Благодаря нашему обширному опыту мы знаем, как сбалансировать тонкую грань между бюджетом, временными ограничениями и идеальной ERP для вашей организации.

Внедрение системы стоимостного бюджетирования на предприятиях Украины

Автор

Реферат

Целью статьи является изучение существующего опыта использования современных инструментов затратного бюджетирования с целью выявления возможностей его широкого применения на предприятиях Украины. Выявлены проблемы и особенности внедрения системы стоимостного бюджетирования на предприятиях Украины и обобщены наиболее значимые характеристики стоимостного бюджетирования.Было определено, что стоимостное бюджетирование — это современный подход к управлению предприятием, направленный на устойчивый рост его рыночной стоимости с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Преимущества бюджетирования, основанного на стоимости, заключаются в возможности разработать стратегию и финансовые руководящие принципы деятельности предприятия, направленные на максимизацию его рыночной стоимости, с максимальным учетом интересов его владельцев и акционеров. Для этого необходимо учитывать все краткосрочные и долгосрочные цели развития предприятия путем интеграции в систему бюджетов показателей, воспроизводящих рост его рыночной стоимости, бюджетного планирования денежных потоков и инвестиционной привлекательности.Введение ориентиров затрат в систему бюджетирования формирует модель управления, которая отвечает требованиям времени и позволяет компании получать рыночные преимущества и максимизировать свою ценность. Показано, что необходимость формирования концепции управления стоимостью на отечественных предприятиях обусловлена ​​определенными факторами, в частности, отсутствием рациональной системы управления затратами; оценка деятельности предприятия на основе финансовой отчетности; слабое распространение корпоративного управления, стратегического планирования и бюджетирования, ориентированного на затраты; недостаточная компетентность сотрудников, затрудняющая переход от оперативного управления к управлению затратами; необходимость новых принципов и подходов к созданию надежных систем менеджмента.В отличие от подходов, направленных на максимизацию прибыли, концепция управления, основанного на стоимости, предполагает обеспечение устойчивого дохода в долгосрочной перспективе.

Рекомендуемое цитирование

  • Максим Чут, 2019. « Внедрение системы стоимостного бюджетирования на предприятиях Украины », Бухгалтерский учет и финансы, Институт бухгалтерского учета и финансов, выпуск 2, страницы 109-117, июнь.
  • Рукоятка: RePEc: iaf: journl: y: 2019: i: 2: p: 109-117

    Скачать полный текст от издателя

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите идентификатор этого элемента: RePEc: iaf: journl: y: 2019: i: 2: p: 109-117 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/iafkvua.html .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

    У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

    Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Сергей Остапчук (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/iafkvua.html .

    Обратите внимание, что исправления могут отфильтроваться через пару недель. различные сервисы RePEc.

    экономичных бюджетов — масштабируемая гибкая структура

    Гибкая разработка программного обеспечения и традиционный учет затрат несовместимы.

    — Рами Сиркия и Маарит Лаанти [1]

    Экономичный бюджет — это гибкий и экономичный подход к финансовому управлению, который увеличивает пропускную способность и производительность за счет сокращения накладных расходов и затрат, связанных с учетом затрат на проект.

    При масштабном внедрении Agile многие организации быстро понимают, что стремление к гибкости бизнеса посредством Lean-Agile разработки вступает в противоречие с традиционными методами бюджетирования и учета затрат по проектам. В результате переход к Lean-Agile-разработке и осознание потенциальных преимуществ для бизнеса ставится под угрозу или, что еще хуже, полностью блокируется.Чтобы решить эту проблему, SAFe представляет Lean Budgets как Lean-Agile подход к финансовому управлению.

    Каждый портфель SAFe работает в рамках утвержденного бюджета, что является основополагающим принципом финансового управления для разработки и развертывания бизнес-решений. На рисунке 1 показан процесс стратегического планирования предприятия, при котором создается бюджет каждого портфеля.

    Рисунок 1. Обзор портфельного бюджетирования

    Подход SAFe к бюджетированию значительно отличается от традиционных методов.Экономичный бюджет SAFe обеспечивает эффективный финансовый контроль над всеми инвестициями с гораздо меньшими накладными расходами и трудностями, а также поддерживает гораздо более высокую пропускную способность разработки. На рисунке 2 показан переход и выделены три основных этапа и в реализации экономичных бюджетов.

    Рис. 2. Переход от традиционного бюджета к экономному

    Проблема традиционного учета затрат по проекту

    Прежде чем мы обсудим, как реализовать экономичный бюджет, очень важно понять проблемы, вызванные традиционным расчетом затрат по проекту.

    Составление бюджета проекта создает множество проблем

    На рисунке 3 представлен процесс составления бюджета для большинства предприятий до того, как они перейдут на экономичный бюджет. В этом примере у предприятия четыре разных МВЗ. Каждый МВЗ должен вносить в проект бюджет или людей (основной вид затрат).

    Рисунок 3. Традиционная модель бюджетирования и учета затрат на основе проектов

    Эта традиционная модель бюджетирования создает несколько проблем:

    • Медленный и сложный процесс составления бюджета — Многие крупные технологические проекты подчиняются разрозненным организационным структурам и, следовательно, требуют нескольких центров затрат и функциональных менеджеров для финансирования одного проекта.
    • Решения с низкой точностью — Отдельные лица и команды делают менее правильный выбор, когда они вынуждены принимать детальные решения слишком рано в «конусе неопределенности», когда было получено наименьшее количество знаний. Нет времени или бюджета для определения и проверки предположений и создания экспериментов, которые предоставляют данные, необходимые для определения того, как проект должен быть реализован.
    • Временные группы снижают общую производительность — Люди назначаются на проект на временной основе, а затем возвращаются в свою функциональную ячейку для будущих назначений в новой инициативе.Это мешает обучению, вовлечению сотрудников и общей эффективности организации.
    • Ожидание специалистов приводит к задержкам в оценке стоимости — Традиционные проектные группы сосредотачиваются на индивидуальных навыках, и часто один проект блокирует другой, ожидая ключевого персонала со специальными навыками. Если проект занимает больше времени, чем планировалось, что часто случается, многие люди перейдут к другим проектам, что приведет к дальнейшим задержкам и снижению качества.
    • Полное использование ресурсов предпочтительнее быстрого потока стоимости — В погоне за теоретической эффективностью каждому назначается 100% мощности, часто для нескольких проектов.Тем не менее, Райнертсен отмечает, что «осуществление процесса разработки продукта почти на полную мощность является экономической катастрофой» [2]. Эта катастрофа является результатом длинных очередей, задержек в реализации проектов и большой разницы между прогнозируемыми и фактическими сроками и затратами. В исследовании Адлера делается вывод, что «если бы менеджеры снизили запланированный коэффициент использования до 80%, они могли бы сократить время разработки на 30% и более». [3].

    Модель финансирования проектов препятствует адаптации

    Когда проект находится в стадии реализации, проблемы сохраняются, поскольку потребности бизнеса меняются, и, как следствие, меняется проект.Однако, поскольку бюджет и люди фиксированы на время проекта, в результате организация не может изменить план без накладных расходов, связанных с перераспределением бюджета и перераспределением персонала (рис. 4).

    Рис. 4. Финансирование проекта препятствует адаптации к изменениям.

    Project Delays Happen. Все становится еще хуже.

    Часто работа занимает больше времени, чем планировалось, из-за новых знаний, идей и возможностей. Более того, даже когда дела идут хорошо, заинтересованные стороны могут захотеть больше конкретной функции.Многие организации управляют изменениями через Совет по контролю за изменениями (CCB), добавляя еще больше задержек и накладных расходов на принятие решений. Модель проекта также препятствует культурным изменениям, прозрачности и прогрессу в разработке решений (рис. 5).

    Рис. 5. Когда происходит перерасход, учет и перерасход бюджета увеличивают стоимость задержки.

    Когда график перевыполняется по какой-либо причине, необходимо проанализировать отклонения, перепланировать и скорректировать бюджет после получения одобрения (й) для продолжения. Люди переключаются на разные проекты, что отрицательно сказывается на других проектах.Теперь начинается «игра виноватых», когда менеджеры проектов противопоставляются друг другу, а финансовый менеджмент — командам. Конечным результатом является сокрытие информации, снижение производительности и снижение морального духа сотрудников.

    Проекты могут задушить инновации

    Разработка решений также требует инноваций, и мы не можем внедрять инновации, не рискуя [2]. Поскольку инновации содержат более высокую степень неопределенности, оценивать проекты такого типа в лучшем случае сложно. В худшем случае организации стремятся минимизировать вложения в инновации, снижая ценность создаваемых ими решений.Кроме того, с культурной точки зрения может быть сложно поддержать проект, который не реализует заявленные цели («провальный проект»), тогда как размышления о текущих инвестициях в инновационные решения способствуют формированию мышления роста, при котором быстрый провал считается неотъемлемой частью обучения. .

    Учет затрат вне проекта с SAFe

    SAFe обеспечивает экономичный бюджетный подход, который сокращает накладные расходы и затраты, связанные с традиционным учетом затрат, и который расширяет возможности людей благодаря Принципу № 9, Децентрализованное принятие решений.Благодаря этому новому способу работы сотрудники портфолио больше не планируют работу для других и не отслеживают стоимость работы по отдельным проектам. Как описано ниже, есть три основных шага к экономному бюджету.

    1. Финансирование потоков создания ценности, а не проектов

    Бюджет портфеля SAFe финансирует набор потоков создания ценности для развития, каждый из которых обеспечивает одно или несколько бизнес-решений. Итак, первый шаг бережливого бюджетирования — дать каждому потоку создания ценности бюджет, как показано на Рисунке 6.В идеале это делается через составление бюджета с участием общественности, которое вовлекает в процесс более широкую группу заинтересованных сторон. Набор ограничителей бережливого бюджета поддерживает эти бюджеты, определяя политику расходов, руководящие принципы и методы для конкретного портфеля. Поручни, как и любое хорошее управление, позволяют повысить автономию потоков создания ценности.

    Рисунок 6. У каждого потока создания ценности есть операционный бюджет для людей и других ресурсов.

    Финансирование потоков создания ценности по сравнению с проектами дает несколько преимуществ:

    • Уполномочивает орган местного содержания, который перемещает решения туда, где находится информация, что позволяет быстрее и лучше принимать решения
    • Повышенная ясность расходов через бюджеты потока создания ценности
    • Лучшая видимость для крупного бизнеса и технических инициатив (портфельный бизнес и вспомогательные средства) с помощью портфеля Канбан
    • Интеллектуальные работники, работающие в долгоживущих потоках создания ценности, просто более продуктивны, чем временные проектные группы
    • Самоорганизация позволяет переводить людей на наиболее ответственные работы без передачи руководству
    • Лучшее управление бюджетом при одновременном обеспечении большей автономии Agile Release Trains (ART) и Solution Trains

    На рис. 7 показано, что в большинстве случаев затраты на увеличение программы (PI) являются фиксированными или легко прогнозируемыми.Более того, функции, которые занимают больше времени, чем ожидалось , не влияют на бюджет . В результате все заинтересованные стороны знают предполагаемые расходы на предстоящий период, независимо от того, какие функции реализованы.

    Рисунок 7. Бюджет для увеличения программы фиксирован

    2. Направление инвестиций Horizon

    Подобно тому, как портфель личных финансов уравновешивает инвестиции в различные классы активов (например, акции, облигации, недвижимость), SAFe уравновешивает различные горизонты инвестиций. Неправильный баланс, и вы можете лишить будущего будущего, чрезмерно инвестируя в сегодняшнее, или вы можете упустить краткосрочные возможности, вкладывая слишком много денег в будущее.

    Частично адаптированная из модели горизонта McKinsey [4], модель инвестиций в решения SAFe по горизонту на рис. 8 выделяет распределение расходов на решения, создаваемые потоками создания ценности. Это помогает владельцам потока создания ценности и доверенным лицам принимать более обоснованные инвестиционные решения и помогает согласовать портфель со стратегическими темами, одновременно способствуя общему здоровью и росту.

    Рисунок 8. Модель инвестиционного горизонта SAFe, иллюстрирующая инвестиции в решение по горизонту

    . Обзор каждого горизонта представлен ниже.

    Horizon 3 (оценка) : Инвестиции в Horizon 3 направлены на изучение новых потенциальных возможностей для прибыльного роста в будущем, обычно в течение 3-5 лет . Это могут быть инновационные новые типы решений и другие инвестиции, которые могут даже представлять изменения в фундаментальной бизнес-модели. Как правило, это исследовательская деятельность, которая требует скромного финансирования и часто может быть несколько изолирована от текущей операционной модели.Соответственно, для запуска инициативы обычно создается эпопея. Если эпическая гипотеза подтверждается и появляющееся решение обеспечивает достаточно убедительную окупаемость инвестиций, то обычно оно будет продолжаться до второго горизонта.

    Horizon 2 (Emerging) : Horizon 2 отражает инвестиции в перспективные новые решения, появившиеся из третьего горизонта. Ожидается, что эти инвестиции принесут прибыльную прибыль в течение следующих 1-2 лет . Поскольку эти новые решения являются многообещающими, бизнес готов делать постоянные инвестиции, превышающие текущую прибыль.Некоторым могут потребоваться ресурсы первого горизонта, и следует позаботиться о том, чтобы они не испытывали недостатка в операционных ресурсах, необходимых для достижения первого горизонта. Если будет принято решение остановиться, вполне вероятно, что для вывода из эксплуатации решения все же потребуются некоторые скромные инвестиции, поскольку решения второго горизонта обычно проникают во внутреннюю и внешнюю бизнес-экосистему.

    Horizon 1 : Horizon 1 отражает желаемое состояние, при котором решения в настоящее время приносят больше пользы, чем стоимость текущих инвестиций.Эти решения требуют постоянных инвестиций для поддержания и расширения функциональности. Для удобства рассуждений об этих инвестициях первый горизонт подразделяется на два профиля:

    Инвестиции: Эти инвестиции отражают решения, требующие значительных постоянных инвестиций. Это может быть связано с незрелостью рынка или решения, изменениями на рынке или технологии или желанием стимулировать рост, например захватом доли рынка в быстрорастущем продукте.

    Извлечение: Эти инвестиции обычно представляют собой стабильные решения, обеспечивающие большую ценность при относительно низкой потребности в дополнительных расходах.Инвестиции в эти решения управляются для обеспечения постоянной стоимости, прибыли и денежных потоков, что позволяет финансировать новые решения.

    Horizon 0 (Вывод на пенсию) : Срок службы всех решений в конечном итоге истекает. Горизонт 0 отражает инвестиции, необходимые для вывода из эксплуатации развернутого решения, что освобождает бюджет для более многообещающих вложений в другие горизонты.

    Лидеры потока создания ценности должны научиться управлять всеми четырьмя горизонтами одновременно. В конце концов, потоки создания ценности должны динамично развивать решения, внедрять и выводить из эксплуатации решения, управлять технологическими изменениями и отвечать требованиям рынка.Кроме того, иногда необходимо создавать совершенно новые потоки создания ценности, а другие могут быть исключены. Эти выборы основываются на ограничениях бюджета портфеля, которые помогают определить, сколько бюджета следует инвестировать в каждый инвестиционный горизонт.

    3. Применение совместного бюджетирования

    SAFe Совместное бюджетирование (см. Рисунок 9) — это мероприятие LPM, на котором группа заинтересованных сторон решает, как инвестировать бюджет портфеля в решения и эпики. Совместное бюджетирование гарантирует, что потоки создания ценности получают финансирование, необходимое для продвижения решений, и способствует сотрудничеству, которое помогает правильно рассчитывать размер инвестиций и согласовывать стратегию и исполнение.

    Составление бюджета на основе участия дает множество преимуществ:

    • Предоставляет руководителям идеи и мнения множества заинтересованных сторон
    • Обеспечивает согласованность при трудном выборе финансирования
    • Повышает боевой дух и боевой дух
    • Сокращает время внедрения и накладные расходы

    Во время мероприятия по составлению бюджета заинтересованные стороны объединяются в группы от четырех до восьми человек. Чтобы способствовать взаимопониманию, каждая группа должна иметь сочетание ролей из разных потоков создания ценности.Каждому участнику дается список решений и эпиков, объем инвестиционного финансирования, запрашиваемый потоками создания ценности, и равная часть общего бюджета портфеля. Например, рассмотрим портфель с общим запрошенным инвестиционным финансированием в 46 миллионов долларов и бюджетом в 40 миллионов долларов. Форум из пяти участников выделит каждому участнику 8 миллионов долларов.

    Участники совместно инвестируют свои индивидуальные бюджеты в соответствии с запросами, руководствуясь тем, что решения и эпики, как правило, должны быть полностью профинансированы, чтобы их можно было рассматривать в качестве фактического финансирования после завершения форума.Поскольку участники не могут профинансировать все предметы, они должны работать вместе, чтобы определить наилучшие инвестиции. Что еще более важно, участники из разных потоков создания ценности должны совместно объединять свои бюджеты для поддержки инициатив, которые ни один поток создания ценности не может финансировать сам по себе. Поскольку частично профинансированные решения и эпические проекты являются кандидатами на прекращение, группа будет вести переговоры, чтобы определить, где лучше всего инвестировать. Обсуждения в рамках этого сотрудничества позволяют участникам делать выбор, который оптимизирует предоставление ценности во всем портфеле.

    Рисунок 9. Общий обзор составления бюджета

    Во время форумов по составлению бюджета команды обсуждают степень, в которой их выбор соответствует ограничениям инвестиционного горизонта, и соответствующим образом корректируют свои инвестиции. Форумы также позволяют командам давать рекомендации, которые могут увеличить или уменьшить вложения в решение или эпическое решение, отражающее мудрость и опыт команды.

    Анализируются результаты нескольких форумов, и LPM завершает любые корректировки, необходимые для бюджетов потока создания ценности, в соответствии с согласованным финансированием.


    Узнать больше

    [1] Особая благодарность Рами Сиркиа и Маарит Лаанти за оригинальный технический документ по этой теме, который вы можете найти здесь. [2] Райнертсен, Дон. Принципы разработки продукта: экономичная разработка продукта второго поколения. Celeritas Publishing, 2009. [3] Получение максимальной отдачи от процесса разработки продукта. https://hbr.org/1996/03/getting-the-most-out-of-your-product-development-process [4] Багхай, Мехрдад и Стив Коли. Алхимия роста: практические идеи для создания устойчивого предприятия. Основные книги, 2000.

    Последнее обновление: 10 февраля 2021 г.

    Информация на этой странице принадлежит © 2010-2021 Scaled Agile, Inc. и защищена американскими и международными законами об авторских правах. Ни изображения, ни текст не могут быть скопированы с этого сайта без письменного разрешения правообладателя. Scaled Agile Framework и SAFe являются зарегистрированными товарными знаками Scaled Agile, Inc. Посетите раздел часто задаваемых вопросов о разрешениях и свяжитесь с нами для получения разрешений.

    (PDF) Краткое обсуждение комплексного бюджета промышленных предприятий

    46

    Журнал финансовых исследований | Том 01 | Выпуск 01 | Октябрь 2017 г.

    Ожидается

    ведомостей комплексной бюджетной системы [2].

    Комплексное управление бюджетом — это новый режим управления финансами предприятия

    , который перемещает бюджет в управление финансами предприятия

    . Это система стратегической безопасности

    , которая совместима со стратегией развития предприятия

    , которая представляет собой согласованную систему операционных индексов

    с требованиями всего бизнеса компании

    , потоки капитала, информационные потоки и человеческие ресурсы. Ресурсы.

    Благодаря всестороннему управлению бюджетом может быть

    самая большая игра, полная инициативы, вызвать энтузиазм

    ответственного персонала на всех уровнях, в то же время,

    через декомпозицию индекса бюджета, может также сделать

    предприятия цели в один отдел малой цели,

    позволяет каждому отделу, ответственному за некоторое производство

    и управление, для достижения с бюджетным контролем,

    отдел контроля на более низком уровне, призвал менеджеров к

    усердно работать на всех уровнях, для обеспечения наибольшего целевого показателя

    предприятия в соответствии с исполнением бюджета [3].

    Внедрение комплексного управления бюджетом, это

    инновация в области комплексного управления предприятием

    идея и новый дизайн режима вывода выгоды. Данная модель

    особенно подходит для промышленных предприятий. В процессе разработки финансового менеджмента

    промышленных предприятий в Китае

    мы обнаружим, что наше промышленное предприятие

    является одним из крупнейших в настоящее время в нашей стране

    типа предприятий, в основном их финансовое управление

    методов или сохраненные в предыдущем производстве, не только расчет

    , не только уровень учета подсчета, поэтому, когда мы сталкиваемся с

    , столкнувшись с таким крупным перерабатывающим предприятием среднего размера —

    предприятий в нашей стране, мы будем полностью осведомлены и понимают

    комплексного бюджета в нашей стране, эти

    компаний используют

    реальности, насколько это важно [4].

    Выполнение комплексного бюджета

    Управление предприятием соответствует существующей производственной практике

    и производственным целям в Китае. Un-

    в среде глобальной конкуренции, китайские предприятия

    имеют собственное развитие не только от имени

    самого предприятия, это более репрезентативно для уровня производительности нашей страны

    и остальной части мир

    противостояния в поле экономической мощи, поэтому в нашей стране

    существующая реализация комплексного управления бюджетом

    в режиме управления предприятием

    особенно важна.[5]

    2. В настоящее время финансовое управление

    промышленных предприятий в нашей стране вообще имеет недостатки

    Во-первых, обратная концепция управления предприятием

    приводит операторов промышленных предприятий в Китае к

    определить ключевой момент управления предприятием с

    привычным мышлением, сосредоточив внимание на продажах предприятий

    и отказавшись от затрат. Некоторые предприятия, даже при отсутствии сметы затрат для предприятий

    , напрямую принимают стратегию тонкой прибыли

    , объем продаж велик, но прибыль предприятия от продаж

    не увеличивается.При отсутствии

    создания бюджета предприятия, слепо преследовать

    объема продаж предприятия, и как только ценовой пакт предприятия не будет

    , это приведет к банкротству предприятия

    [6 ].

    Во-вторых, управление денежными средствами

    внутри предприятия — отстой, и при отсутствии капитала

    бюджета предприятия оно будет производить или инвестировать в предприятие

    , что приведет к финансовому напряжению. эн-

    terprise [7].

    Один из них — это отсутствие управления денежными средствами, в результате чего наличные

    бездействуют или их недостаточно. Некоторые компании думают, что чем больше

    наличных, тем лучше, в результате чего деньги бездействуют и не участвуют в производственном обороте; У некоторых предприятий отсутствует

    плана использования капитала, перекупка недвижимого имущества,

    не могут справиться с остро необходимыми средствами и попадают в финансовые затруднения.

    Во-вторых, оборачиваемость дебиторской задолженности низкая, что приводит к трудностям с возвратом капитала

    .Причина в том, что

    не является строгой кредитной системой, отсутствием эффективных кредитных исследований и кредитной оценки клиентов

    , а также отсутствием эффективных мер по взысканию налогов. Большая часть дебиторской задолженности

    не возвращается, а ликвидность ограничена, что затрудняет работу

    компаний.

    В-третьих, управление запасами слабое, что приводит к вялому капиталу

    . Многие средние предприятия не имеют научной документации в производстве и эксплуатации, в результате чего

    не хватает рынка и складских запасов.Также некоторые производственные масштабы en-

    малы, беспокоятся о получении

    заказов, производстве до производства, в результате в случае

    каждого заказа, отставания в запасах, таким образом, легкое лицо

    влияет на капитал операционная способность, человек, который весит

    до полностью капитальной цепочки, закрытия или банкротства.

    Четыре тяжелые деньги не тяжелые, потеря капитала

    серьезные. Многие малые и средние предприятия управляют

    агентами, сырьем, полуфабрикатами, фиксированными наборами

    и другим менеджментом отсутствуют, проблемы

    не исследованы, актив является расточительным .

    Пятый — сосредоточиться только на денежных потоках, думая, что

    — это достаточный оборот капитала, без анализа доходов, затрат,

    прибыли, отсутствие общей картины. Некоторые малые предприятия платят

    Что такое нулевое бюджетирование? Изучите основы, шаги и многое другое

    Анаплан

    Платформа для оркестровки.

    Что такое бюджетирование с нулевой базой (ZBB)?

    Бюджет с нулевой базой (ZBB) — это методология, которая помогает согласовать расходы компании со стратегическими целями.Его подход требует, чтобы организации каждый год составляли свой годовой бюджет с нуля, чтобы убедиться, что все компоненты годового бюджета являются рентабельными, актуальными и способствуют повышению экономии.

    Эффективно внедренный ZBB — это дисциплина затрат, которая может помочь предприятиям улучшить планирование ресурсов, вовлеченность сотрудников и организационное сотрудничество. Хотя ZBB часто приписывают меры по снижению затрат, его подход не сосредоточен исключительно на экономии и может помочь проверить предположения, решить проблемы и обеспечить соответствие расходов целям роста организации.Если производительность не соответствует ожиданиям, ZBB может помочь предприятиям определить, как лучше всего корректировать курс на ближайшие месяцы.

    Если все сделано правильно, ZBB может обеспечить экономию средств, которая будет использоваться для финансирования будущих стратегических инициатив и стимулирования роста.

    Индекс руководства:

    Чем бюджетирование с нуля отличается от традиционного бюджетирования

    Методология ZBB резко контрастирует с традиционными подходами к составлению годового бюджета. Традиционные годовые бюджеты часто составляются с учетом фактических данных за предыдущий год и добавления нескольких процентных пунктов для учета роста заработной платы и инфляции.Это упрощенное и постепенное бюджетирование может привести к неэффективности и упущенным возможностям для большей экономии средств.

    ZBB требует, чтобы организации каждый год составляли свой годовой бюджет с нуля (отсюда и его название), чтобы помочь убедиться, что все компоненты годового бюджета являются рентабельными, актуальными и способствуют повышению экономии.

    Вот краткое описание принципов как традиционного подхода к сокращению затрат, так и подхода с нулевой базой.

    Традиционный подход к сокращению затрат Подход к составлению бюджета с нуля
    Обоснуйте, что удалить Обоснуйте, что оставить
    Сфокусируйтесь на более узком наборе инструментов затрат или снижения затрат Изучите каждую область затрат на предмет самого широкого набора инструментов для снижения затрат
    Улучшить выполнение действий (эффективность и результативность) Подумайте, какие действия следует выполнить (т.е., делать меньше) и как они должны выполняться
    Создание целенаправленного планирования и реализации инициативы Разработка детального и комплексного проекта, планирования и реализации инициативы

    Преимущества бюджетирования с нуля

    В последние годы, в условиях повышенной неопределенности, компании искали дополнительные способы улучшить рост и сократить расходы. Это побудило многие организации пересмотреть бюджетирование с нулевой базой — подход к составлению бюджета, который существует с конца 1970-х годов.

    Традиционные подходы к составлению бюджета начинаются с бюджета предыдущего года и ищут области, которые нужно изменить; они не обязательно тратят время или участие, чтобы вдумчиво подумать о влиянии этих расходов.

    С помощью ZBB менеджеры должны определить наиболее экономичный способ реализации своей деятельности, программ и уровней обслуживания, сохраняя при этом свои ресурсы в соответствии с изменяющимися рабочими нагрузками и устраняя посторонние расходы, которые не соответствуют стратегии.

    Почему раньше было трудно реализовать подход к ZBB? Предыдущие попытки применить подходы ZBB были просто слишком сложными для электронных таблиц и сред ручного планирования. Унаследованные системы планирования добавили дополнительных сложностей с архитектурами, которые пытались обеспечить гибкость, необходимую для изменения моделей.

    Достижения в технологии планирования позволили предприятиям переоценить возможности ZBB и успешно внедрить их в организации. Используя платформы моделирования, которые не ограничиваются конкретными или ожидаемыми финансовыми статьями, компании могут моделировать любой процесс, необходимый для их потребностей в планировании, и быстро и эффективно внедрять ZBB для быстрых, гибких и динамических циклов бюджетирования.

    Компании, принявшие ZBB, сообщают об экономии от 10 до 25 процентов — жизненно важной экономии, которую компании могут использовать для увеличения своей прибыли или инвестирования в будущий рост. В отличие от всесторонних инициатив по снижению затрат, направленных сверху вниз, которые могут поставить под угрозу уровень обслуживания и снизить доход, ZBB фокусируется на том, чтобы делать правильные вещи наиболее рентабельным способом. Это может обеспечить низкорисковый подход к преобразованию базы затрат, в то же время оставляя компаниям достаточно ресурсов и хорошо финансируемых для будущего роста.

    5 шагов составления бюджета с нуля

    Компании могут разрабатывать или изменять свои собственные уникальные подходы к ZBB, и следующие пять шагов могут обеспечить основу для внедрения.

    1. Старт. Начните с нуля. Создайте новый годовой бюджет с нуля, не используя фактические данные за прошлый год в качестве основы.
    2. Оценить. Оцените каждую область затрат. Устранение и сокращение ненужных действий или услуг.
    3. Обосновать. Учитывать все составляющие бюджета. Определите области, которые являются рентабельными, актуальными и способствуют экономии средств.
    4. Оптимизация. Определите, какие действия следует выполнять и как. По возможности автоматизируйте и стандартизируйте процессы.
    5. Выполнить. Разверните комплексные процессы планирования и исполнения. Сообщите четкие планы, роли и обязанности.

    Основы ZBB согласно Deloitte

    Согласно Deloitte, успешный подход ZBB основан на следующих принципах.

    • Бюджеты не связаны с расходами предыдущего года
      • Предотвращает «включение» существующих расходов в базу затрат
      • Позволяет устанавливать уровни расходов на основе необходимых действий функции, а не исторических тенденций
      • Требуется больше работы, чем унаследованные программы, чтобы понять деятельность и структуру затрат
    • Сокращения применяются по всему бюджету
      • Устраняет распространенную практику «мешков с песком» в процессе составления бюджета
      • Позволяет более стратегически распределять запланированные расходы
      • Требуется больше работы, чем у устаревших программ для анализа и определения приоритетов
    • Бюджеты привязаны к конкретным видам деятельности и уровням обслуживания
      • Лучшее согласование целевых расходов с необходимыми видами деятельности функции
      • Заменяет «делать больше с меньшими затратами» на «делать правильные вещи в нужных количествах»
      • Требуется детальное знание деятельности отдела
    • Финансирование направлено на деятельность, которая соответствует корпоративной стратегии.
      • Позволяет лучше согласовывать расходы с общей стратегией и миссиями департаментов
      • Может снизить количество случаев, когда «мы всегда это делали»
      • Распределение приоритетов между различными функциями может быть сложной задачей

    5 лучших практик составления бюджета с нулевой базой

    • Примите позитивный подход. ZBB — это больше, чем просто сокращение расходов. Это необходимый шаг для высвобождения ресурсов и средств, необходимых для инициатив по обновлению и развитию бизнеса. Работая с руководителями бизнеса, вы можете использовать внутренний и внешний сравнительный анализ, чтобы проиллюстрировать пробелы в прибыльности, которые необходимо устранить, и точно объяснить, что произойдет с экономией.
    • Определите быстрые победы. Изначально сфокусируйте свою инициативу ZBB либо на более крупных и стабильных бизнес-единицах, которые борются с прибыльностью, либо на отдельных областях накладных расходов (таких как продажи, общие и административные расходы), где есть большие косвенные затраты, которые не совсем понятны.Такой выбор не только поможет обосновать необходимость внедрения ZBB, но и обеспечит максимальную экономию затрат с минимальным нарушением работы остальной части организации.
    • Не делайте этого в одиночку. Сформируйте межфункциональную проектную команду из представителей финансовых, ИТ и других соответствующих бизнес-подразделений, желательно под председательством руководителя высшего звена. Ядро ZBB — это процесс проверки и проверки — тщательная проверка каждого действия, которое выполняет отдел, чтобы увидеть, можно ли его остановить или выполнить с меньшими затратами.Возможно, стоит заплатить опытной и объективной третьей стороне за помощь в достижении неизбежных компромиссов.
    • Выберите подходящую платформу планирования. Успех ZBB зависит от детального понимания операционных факторов затрат, таких как объемы деятельности, коэффициенты производительности и затраты на вводимые ресурсы — ничего из этого не содержится в традиционном программном обеспечении для планирования и составления бюджета. Эти старые системы содержат только сильно агрегированные финансовые данные и, как следствие, должны быть дополнены значительными объемами данных из других источников, например электронных таблиц.Работа с этими данными во вспомогательных таблицах увеличивает сложность и нагрузку на любую инициативу ZBB. Лучшей альтернативой является хранение всех подробных операционных и финансовых данных на единой платформе финансового планирования и анализа, такой как Anaplan. Посмотрите, как это сделала одна компания, занимающаяся производством потребительских товаров. Такая платформа позволяет легко моделировать причинно-следственную связь между объемами активности и результирующими потребностями в ресурсах. Кроме того, запатентованный вычислительный механизм Anaplan в оперативной памяти обеспечивает необходимую мощность для обработки больших объемов задействованных данных.
    • План устойчивого развития. После того, как вы реализовали успешный проект ZBB, обновите свои навыки, переходя к другим бизнес-подразделениям или категориям расходов и пересматривая предыдущие проекты, чтобы гарантировать, что экономия приживается. Не консервируйте и свою модель ZBB. Поскольку она содержит причинно-следственные связи между различными видами деятельности, вытекающими потребностями в ресурсах и расходами на эти нужды, модель ZBB может быть легко преобразована в основанную на драйверах модель планирования и бюджетирования, которая может выгодно дополнить или заменить существующие процессы FP&A.Успешные проекты ZBB должны привести к повышению осведомленности о контроле над расходами. Помните, что осознания не произойдет, если организация вернется к традиционному поэтапному подходу для годового планирования и составления бюджета после завершения внедрения.

    Как начать работу с внедрением нулевого бюджета

    • Интегрируйте ZBB с основными FP&A. ZBB следует рассматривать не как альтернативу текущим циклам планирования и составления бюджета, а как вспомогательный процесс, выполняемый каждые пару лет для переориентации расходов на стратегически важные мероприятия и инициативы.
    • Сосредоточьтесь на инициативах ZBB для максимальной отдачи. Многие компании ограничивают свои инициативы ZBB административными и административными расходами и другими областями накладных расходов, где существуют большие суммы косвенных затрат, которые менее изучены. Это позволяет нацеливаться на определенные части организации и получать значительные выгоды при ограниченных инвестициях без чрезмерного нарушения бизнес-функций, ориентированных на клиентов. Другие предпочитают ограничивать использование ZBB новыми бизнес-инициативами и запросами на дополнительное финансирование, используя при этом другие методы составления бюджета для текущей деятельности.
    • Объедините операционные и финансовые данные на единой платформе. Успех ZBB зависит от менеджеров, обладающих как глубоким пониманием, так и видением операционных факторов затрат. Обеспечение такой прозрачности означает наличие детальной информации о затратах (вплоть до отдельного сотрудника, командировки или маркетинговой кампании) и легкий доступ к данным об объемах деятельности, производительности и потреблении ресурсов.
    • Сделайте моделирование простым. Способность моделировать причинно-следственную связь между объемами деятельности и результирующими требованиями к ресурсам и численности персонала критически важна, поскольку менеджерам необходимо принимать обоснованные решения о том, как изменение объемов деятельности и различных уровней обслуживания влияет на затраты.
    • Повторно использовать модели ZBB для рутинного процесса FP&A. Если организация использует поэтапный подход к планированию и составлению бюджета на основе фактических данных за предыдущий год, модель ZBB будет первой общекорпоративной моделью причинно-следственных связей, которые связывают деятельность различных бизнес-функций. Команды FP&A должны адаптировать модель по мере необходимости для поддержки годового бюджетного процесса и скользящих повторных прогнозов, которые станут более эффективными и обеспечат более глубокое понимание. Подобное перепрофилирование моделей означает, что ZBB больше не является отдельным упражнением, а является первым шагом в трансформации планирования и составления бюджета предприятия, который может привести к полностью интегрированному бизнес-планированию.

    Преимущества эффективной стратегии ZBB

    Организации, которые используют эффективный подход к ZBB, сообщают о множестве преимуществ. Помимо увеличения экономии, ZBB может предоставить шесть преимуществ:

    • Повышение рентабельности бизнеса за счет экономии и согласования расходов со стратегическими целями
    • Дисциплина затрат, созданная и ориентированная на оперативное выполнение для поддержки роста бизнеса
    • Перспективные планы ресурсов, которые соответствуют прогнозируемому будущему состоянию бизнеса
    • Повышение вовлеченности персонала в составление бюджета для воздействия и размышления о том, что «двигает иглу»
    • Повышение ответственности менеджеров за расходы и постоянная культура осведомленности о расходах
    • Разговор и сотрудничество между всеми менеджерами и планировщиками для совместной работы над общей целью составления бюджета расходов, ориентированного на удовлетворение потребностей бизнеса

    Для того, чтобы ZBB был успешным, его необходимо смоделировать и реализовать с помощью функционального и гибкого решения для планирования.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *