Разное

Внедрение системы бюджетирования на предприятии: Внедрение бюджетирования на предприятии | Постановка системы бюджетирования | Автоматизация

22.02.1976

Содержание

Внедрение бюджетирования на предприятии | Постановка системы бюджетирования | Автоматизация

 

 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

Любой бизнес нужно планировать. Особенно если речь идет о предприятии. Правильное планирование помогает увидеть что и как оно будет производить, кому продавать, и какие ресурсы для этого необходимы. Благодаря грамотной разработке системы бюджетирования на предприятии, можно значительно повысить эффективность распределения ресурсов и контролировать финансово-экономическое состояние.

Что такое бюджетирование, кто занимается его разработкой и как внедрить бюджетирование на предприятии “с нуля” — читайте в материале.

Разработка бюджетирования на предприятии

Бюджетированием называют процесс планирования бюджетов и контроль за их исполнением. Это важная часть долгосрочной стратегии компании и финансового управления бизнесом в целом. Именно бюджетирование помогает увидеть, куда компания будет тратить свои средства в течение года и заранее предусмотреть точки оптимизации расходов.

Сам бюджет — это план действий на предстоящий отчетный период, выраженный в количественных и финансовых показателях. Срок, на который он составляется, называется бюджетным или отчетным периодом. Чаще всего — это 1 год. В конце периода бюджет пересматривают и составляют новый на следующий год. В бюджете может быть как профицит — если у компании остались средства с предыдущего года. Так и дефицит — если расходы превышают доходы.

Разработкой системы бюджетирования организации занимаются так называемые центры финансовой ответственности (далее — ЦФО). Это специальные отделы, задача которых спланировать работу организации и распределить ресурсы так, чтобы компания смогла достичь поставленных целей. Чаще всего в процесс бюджетирования вовлечены владельцы бизнеса, топ-менеджеры, руководители отделов и экономисты. За внедрение системы бюджетирования на предприятии обычно отвечает финансовый директор. Он должен знать, как это делается правильно, и обладать необходимыми ресурсами.

Подходы к построению системы бюджетирования организации

Прежде чем приступить к разработке бюджетирования на предприятии, распределяются зоны личной ответственности среди менеджеров (кто за какую бюджетную цель будет отвечать). А также обсуждается интеграция и координация всего процесса. Важно, чтобы в процессе внедрения и исполнения бюджета действия руководства и всех отделов между собой были согласованы. После этого выбирается способ разработки бюджета.

Существует два подхода к составлению бюджетов:

  • целевое планирование «сверху-вниз» — это когда руководство компании выделяет из стратегии цели на год и передает их персоналу, участвующему в процессе бюджетирования. Специалисты должны спрогнозировать деятельность предприятия так, чтобы выйти на эти целевые показатели.
  • планирование «снизу-вверх» — предполагает обратный процесс. Сотрудники, ответственные за бюджеты, планируют показатели самостоятельно на основе анализа рынка, статистики и собственных прогнозов. Руководство анализирует планируемые результаты в расчетах и может внести свои коррективы.

В некоторых компаниях совмещаются оба подхода, когда директора определяют целевые значения KPI для выполнения на год. А менеджеры по планированию бюджетов уже составляют расчеты на основе исходных данных и своих ожиданий. И если менеджерам удается аргументировать свой вариант, то высшее руководство может пересмотреть свои показатели и долгосрочную стратегию компании.

Как внедрить бюджетирование на предприятии: основные этапы

Построение системы бюджетирования — это непрерывный процесс, который проходит в несколько этапов.

Этап 1. Разработка финансовой структуры

Вначале специалисты изучают финансовую документацию, стандарты финансового учета и особенности взаимодействия отделов. После этого разрабатывают принципы построения системы бюджетирования, выбирают модель бюджетирования и формируют бюджетный комитет и ЦФО. Количество таких центров зависит от внутренней структуры предприятия, его масштабов и сферы его деятельности.

В конце подготовки разрабатывают руководство по формированию бюджета. В нем прописываются все инструкции, сроки и ответственные лица. Когда этот документ сформирован, запускается внедрение системы бюджетирования.

Этап 2. Бюджетный комитет

Формируется бюджетный комитет, в который часто входят представители отделов. В работе отдела может принимать участие как приглашенный, так и штатный менеджер по бюджетированию. Он готовит дополнительные расчеты, коэффициенты списания расходов и прочую документацию.

Этап 3. Формирование бюджетов

Это основной этап. Он может длиться несколько месяцев, поэтому формирование бюджетов на новый отчетный период часто начинается в августе. Формируют бюджеты поэтапно: начиная с определения основного бюджетного фактора и заканчивая сводным бюджетом.

При разработке системы бюджетирования каждый менеджер отвечает за свою часть работы. Например:

  • Менеджер по продажам отвечает за бюджет продаж и коммерческих расходов. Он рассчитывает общий объем продаж и план по отдельным позициям.
  • Менеджер по закупкам отвечает за бюджет закупок сырья и расходных материалов для производства.
  • Бюджет объема производства формируется согласно рыночному спросу, объему продаж и остаткам продукции на складе.

Так создается структура бюджетов по центрам финансовой ответственности. У каждой компании она будет своя, в зависимости от организационной и финансовой структуры.

Этап 4. Мониторинг

Заключительный этап бюджетного цикла. Оценка и контроль за исполнением проводится либо на промежуточных этапах. Либо по итогам года — оцениваются результаты всего периода. Руководство смотрит — достигли KPI или нет, а также сравнивает фактические показатели c запланированным бюджетом.

После мониторинга формируется бюджет на следующий период, с учетом ошибок и успехов предыдущего. При этом планирование следующего бюджета обязательно проводится на основе план-фактного анализа за прошедший период.

Важно! На втором цикле бюджетирования первые три этапа не обязательны. Их можно не пересматривать. А 4-й и 5-й этап (формирование бюджетов и мониторинг) — циклично повторяются каждый год. При этом бюджетный цикл должен быть непрерывным. Мониторинг исполнения бюджета отчетного периода должен совпадать по времени с разработкой бюджета на следующий год. Это позволяет экономить время менеджеров на составление документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной.

Проблемы внедрения бюджетирования на предприятии

Поскольку процесс бюджетирования достаточно сложный, в нем часто допускаются ошибки и возникают разного рода конфликты. Какие же проблемы могут возникнуть при разработке бюджетирования и как их избежать:

  • завышенные KPI — это когда ставятся нереалистичные цели на год. Может вызвать недовольство персонала, вплоть до саботажа бюджета. Сотрудники должны понимать, что могут достичь поставленные цели, пусть даже с небольшим усилием.
  • не совпадают цели — когда общие цели организации расходятся с личными мотивами менеджеров, участвующих в планировании бюджета. Недовольные управленцы могут заложить резерв в оценку своих затрат, чтобы в дальнейшем получать неплохие бонусы.
  • проблемы с оценкой исполнения бюджета — когда менеджеры подозревают, что их работу оценили некорректно либо думают, что в ней ищут ошибки. Конфликт можно избежать, если бюджет будет опускаться “сверху-вниз” и заранее согласовываться с менеджерами.
  • бюджет разрабатывается в отрыве от стратегии компании и системы учета — это могут делать сознательно те менеджеры, у которых есть личный бонусный интерес. Или просто разработчикам бюджета не сообщили стратегические цели компании.

Чтобы избежать таких досадных ошибок, бюджетом должна заниматься профессиональная команда. Иначе он будет составлен “криво”, с элементарными ошибками и упущениями. Либо попросту затягиваться. Поэтому специалисты, вовлеченные в процесс, должны знать принципы бюджетирования, владеть технологиями составления бюджета и уметь применить их в работе. Только так бюджетирование на предприятии будет выполнять свою главную функцию: снижать вероятность непредвиденных убытков и увеличивать объем оборотных средств и прибыли.

Хотите стать специалистом по организации бюджетирования на предприятии всего за 14 часов? Запишитесь на онлайн-тренинг и получите пробный доступ к фрагменту бесплатно!

Пройти тренинг по бюджетированию С какими ошибками и проблемами бюджетирования вы уже сталкивались?

Система бюджетирования на предприятии, автоматизация бюджетирования на базе 1С

Тема грамотного, эффективного бюджетирования и финансового анализа для российских компаний не нова. В ряде фирм и крупных холдингов этот бизнес-процесс давно автоматизирован, реализован (в том числе с помощью нашей компании) и успешно используется. Однако остается очень много организаций, в которых о профессиональном бюджетировании и не задумываются.

Рисунок 1 — Проблемы при формировании бюджетов

Проведя анализ рынка информационных технологий (в целом) и сегмента автоматизации бюджетирования на предприятиях (в частности), используя накопленный внедренческий опыт нашей компании EFSOL и отталкиваясь от потребностей бизнеса, мы данной статьей открываем цикл аналитических материалов. В них мы расскажем о том, что такое «полноценное бюджетирование», «управленческий учет» и «профессиональный финансовый анализ». Опишем трудности, с которыми сталкиваются компании, желающие внедрить у себя системы бюджетирования, автоматизировать данную задачу, а также представим возможные способы решения возникающих проблем.

Что следует понимать под бюджетированием?

Бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

Какие задачи выполняет бюджетирование на предприятии?

Среди основных целей и задач:

  • Повышение управляемости компании
  • Увеличение финансового результата
  • Создание базы данных для принятия управленческих решений
  • Повышение эффективности расходов и капиталовложений – в разрезе их влияния на производительность труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема продаж и т.д.
  • Возможность эффективно управлять ресурсами компании

Как видно из задач, выполняемых бюджетированием, при его внедрении компания получает дополнительные инструменты для повышения прибыли и роста.

Почему многие предприятия до сих пор не используют бюджетирование?

Можно выделить несколько основных причин:

  1. Непонимание что такое бюджетирование, для чего вообще нужно бюджетное планирование.
  2. Незнание, какими средствами автоматизации, с помощью каких информационных систем можно реализовать бюджетирование на предприятии (в компании, холдинге и т.п.).
  3. Нежелание тратить время и средства на внедрение и дальнейшее использование бюджетирования.
  4. Нежелание и всякое противодействие внедрению бюджетирования со стороны рядовых сотрудников и руководителей отделов и филиалов, которые будут задействованы в процессе планирования бюджета и реализации поставленных задач.

Как бороться с данными проблемами?

Первые две причины упираются в недостаточную информированность.Для их решения достаточно выделения небольшого количества времени на поиск информации по данному вопросу, например, в Интернете, или уделить время на общение с представителями IT-разработчиков, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования на предприятиях. Эксперты помогут провести автоматизацию бюджетирования в компании, помогут построить или усовершенствовать бизнес-процессы управления компанией и принятия финансовых решений. При необходимости они также помогут скорректировать структуру компании для более эффективной работы.

В третьем случае самостоятельно или, опять-таки, при помощи компаний, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования, необходимо определить, какие выгоды (а их очень много!) получит предприятие от данного внедрения. Полученные данные помогут убедиться в необходимости внедрения и автоматизации бюджетирования.

С четвертой же причиной необходимо бороться «волевым решением» руководства компании, без которого, как показывает практика, никакое внедрение пройти не может. И это касается не только бюджетирования, но и большинства других внедрений новых информационных систем. Эта причина обусловлена, во-первых, тем, что добавляется работа по планированию, которую сотрудники, ответственные за бюджет, не хотят выполнять хотя бы по тому, что при этом на них возлагается дополнительная ответственность за выполнение поставленных планов. Во-вторых, при отсутствии бюджетирования процессы выполнения даже краткосрочных планов остаются непрозрачными (а это на руку недобросовестным сотрудникам, у которых появляется возможность «свалить вину» на другое подразделение, сотрудника или филиал за невыполненные планы,. В-третьих, в ряде случаев речь идет о желании работать «не напрягаясь», и не делая никаких попыток повышения эффективности своей работы.

Получить консультацию

Внедрение бюджетирования

Необходимо понимать, что внедрение бюджетирования на предприятии – это не тот процесс, который можно выполнить в течении дня или недели, установив «какую-то программку» для работы с бюджетами. Внедрение бюджетирования – это серьезный трудоемкий процесс разработки механизмов планирования и прогнозирования работы компании и средств контроля, а также масштабная реализация этих планов. В данном процессе должны участвовать не только топ-менеджеры, которых интересует компания и ее результаты в целом, но и те, кто непосредственно будет строить эти планы в разрезе отдельных статей бюджетов, для конкретных отделов и филиалов или по конкретным проектам.

Для каждого предприятия построение бизнес-процессов финансового планирования и выполнения планов, а также мер, которые принимаются для обеспечения их выполнения и повышения эффективности работы, являются уникальными. Однако есть общие понятия, рекомендации и инструменты, позволяющие стандартизировать эти процессы и добиться максимальных результатов. Для этого системному интегратору, выполняющему внедрение, необходимо изучить и четко понимать специфику работы автоматизируемой компании. С этой целью обязательно привлечение сотрудников компании, участвующих в автоматизируемых процессах на том или ином этапе. После чего будет проведен анализ текущих бизнес-процессов и выработаны рекомендации. Нередко при внедрении бюджетирования предприятие не только получает новые схемы взаимодействия между подразделениями, отделами и филиалами, но и четко распределяет права и обязанности между подразделениями, получив важную и полезную дополнительную информацию на основе проведенного обследования.

Рисунок 2 — Элементы бюджетирования

Функции бюджетирования и финансового анализа

Чтобы лучше понять полноценную систему бюджетирования, ее возможности и выгоды, которые она несет в себе, рассмотрим, какие функции она выполняет:

Функции Описание задач
Аналитическая
  • построение бизнес-идеи и постановка целей;
  • выработка стратегии компании;
  • анализ операционных альтернатив.
Мотивационная
  • осмысленное принятие плана;
  • ясность постановки целей;
  • наказание за срыв и поощрение за выполнение.
Координационная координация функциональных блоков оперативного планирования.
Коммуникационная
  • согласование планов подразделений компании;
  • закрепление ответственности исполнителей.
Финансовое планирование составление планов и прогнозов на будущие периоды.
Финансовый учет
  • анализ выполненных в прошлом действий;
  • составление стратегии и планы на будущие периоды.
Финансовый контроль
  • сравнение поставленных задач и полученных результатов;
  • выявление слабых и сильных сторон.

Этапы внедрения бюджетирования

В общем случае внедрение системы бюджетирования обычно разделяется на этапы, представленные на рисунке 2.

Рисунок 3 — Этапы бюджетирования

1

Этап 1. Формирование финансовой структуры

На первом этапе формируется финансовая структура предприятия.

Для планирования и контроля производственной и финансовой деятельности предприятия его разделяют на Центры финансовой ответственности (ЦФО). За каждым таким ЦФО закрепляются определенные функции (бюджеты) и возлагаются определенные обязанности. Очень часто ЦФО соответствуют отделам или подразделениям предприятия, однако в ряде случаев в один ЦФО может входить несколько подразделений или наоборот, одно подразделение может входить в несколько ЦФО. Примерами ЦФО можно назвать:

  • Центр затрат (ЦЗ). В него может входить несколько подразделений, которые не приносят прибыли, а только являются потребителями ресурсов, например, производственные цеха, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.
  • Центр доходов (ЦД), непосредственно принимающий участие в получении прибыли. Характерным представителем ЦД являются службы сбыта, отделы продаж и т.п.

При необходимости в один ЦФО может входить несколько подразделений, которые даже территориально располагаются в разных местах, например в разных городах, однако выполняют одинаковые функции.

Но, как это было сказано ранее, в большинстве компаний один ЦФО соответствует одному подразделению или филиалу компании – так проще для небольших компаний контролировать исполнение бюджетов и делегировать ответственность непосредственно тем, кто воплощает построенные планы в жизнь.

2

Этап 2. Формирование структуры бюджетов

На втором этапе формируется структура бюджетов предприятия, с учетом всех нюансов и аналитик по которым в дальнейшем будет проводиться планирование, лимитирование и производиться анализ исполнения планов.

3

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

На третьем этапе формируется учетно-финансовая политика организации, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.

4

Этап 4. Подготовка регламента планирования

На четвертом этапе производится разработка регламентов планирования, определяющих процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

5

Этап 5. Операционный и финансовый бюджет

На пятом этапе выполняются работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Заказать внедрение

Внедренная система бюджетирования в действии

Давайте представим, что все работы по внедрению были успешно пройдены. У компании появилась автоматизированная информационная система бюджетирования и финансового анализа. Какие проблемы она поможет решить предприятию?

Прежде всего, система поможет значительно сократить длительность бюджетного планирования. Она поможет повысить прозрачность финансово-экономической деятельности предприятия, улучшить контроль управления ресурсами компании, позволит видеть где можно высвободить дополнительные ресурсы и куда их необходимо «влить», что, в свою очередь, приведет к росту капитала компании и т.д. Как итог – значительно сократятся непредвиденные потери средств, начнет расти рентабельность и прибыльность бизнеса.

О других возможностях системы бюджетирования внедренной на базе 1С:Предприятие и проблемах, которые она помогает решить, мы расскажем в следующих аналитических статьях данного цикла.

Читать продолжение

МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ:

Внедрение системы бюджетирования на предприятии

Ляшенко Т.В., Дубенко А.Ю.
1. старший преподаватель, кафедры учета, анализа и аудита Институт экономики и управления ФГАОУ ВО «Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского», г. Симферополь
2. студентка, Институт экономики и управления ФГАОУ ВО «КФУ им. В.И. Вернадского»

Lyashenko T. V., Dubenko A. Yu.
1. senior lecturer, Department of accounting, analysis and audit Institute of Economics and management of the Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education «V.I. Vernadsky Сrimean Federal University», Simferopol
2. student, Institute of Economics and management of the Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education «V.I. Vernadsky Сrimean Federal University», Simferopol

Аннотация: В статье рассматривается одно из эффективных направлений процесса управления предприятием – бюджетирование. Определена сущность процесса бюджетирования, его роль и место в управлении предприятием. Рассмотрены принципы и этапы бюджетирования, а также проблемы стоящие при внедрении системы бюджетирования на предприятии и пути их решения.

Abstract: The article deals with one of the most effective ways of enterprise management process – budgeting. Determined by the nature of the budgeting process, its role and place in the management of the enterprise. The principles and stages of budgeting, and the problems facing in the implementation of the budgeting system at the enterprise and ways of their solution

Ключевые слова: бюджетирование, принципы, этапы, бюджет, управление.

Keywords: budgeting, principles, stages, budget management.



Введение. В современных условиях хозяйствования, когда между предприятиями существует жесткая конкуренция за потребителя, постоянно меняющиеся условия рынка требуют действенного процесса управления предприятием, который должен быть организован таким образом, чтобы обеспечить эффективное использование имеющихся ресурсов. Такая цель должна достигаться посредством внедрения  системы бюджетирования.

Система бюджетирования приспосабливается для каждой компании согласно поставленным целям и задачам, которые необходимо реализовать организации, как на настоящий момент, так и в будущем в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Все это предопределяет практическую значимость и актуальность темы исследования.

 

Целью статьи является определение места бюджетирования в общей системе управления предприятием и обоснование путей его внедрения на предприятиях.

 

Результаты исследования. Бюджетирование является комплексной системой, правильно организованные элементы, которой позволяют реализовывать задачи эффективного управления организацией.

Трактовки термина «бюджетирование» чрезвычайно разнообразны, часто противоречивы и однобоки. Одни ученые рассматривают понятие «бюджетирование», как процесс разработки конкретных бюджетов, другие  – как составляющую финансового планирования, а третьи  – как систему управления.

Бюджетирование – процесс разработки системы финансовых планов предприятия (бюджетов) для оптимизации деятельности предприятия, для повышения эффективности управления, достижения конкретной стратегической цели. Бюджетирование является основной системой управления, поскольку все управленческие решения, которые касаются доходов, расходов и денежных поток  соотносятся с бюджетом и оцениваются соответственно его. Задачами бюджетирования являются:   определение путей получения финансового результат деятельности предприятия; прогнозирование финансового состояния предприятия на будущий период, выявление путей наиболее оптимального вложения капитала.

Сегодня бюджетирование внедряется на предприятиях с целью контроля отдельных показателей, но не для того, чтобы управлять активами предприятии, стремиться к росту капитализации.

В основу бюджетирования положена разработка разных видов бюджетов, что является одним из основных инструментов управления предприятием. Бюджет — это финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.

Система бюджетирования базируется на основе научно – обоснованных принципов. Выделяют следующие принципы бюджетирования: полнота, координация, централизация, специализация бюджетов, периодичность бюджетирования, прозрачность, точность, декомпозиция, реальность, интегрированность, экономичность. Эти принципы должны быть учтены при разработке методики постановки бюджетного управления и закреплены в положениях о бюджетирования на предприятии. Система бюджетирования при внедрении ее на предприятии при условии соблюдения вышеперечисленных принципов в состоянии выполнять свои функции и помогать в управлении предприятием.

Для эффективной постановки бюджетирования в организации необходимо выполнить некоторые этапы подготовки. О. Н. Лихачева выделяет следующие этапы формирования бюджетирования на предприятии [4] (рис.1).

Рисунок 1. Этапы подготовки и внедрения бюджетирования

 

Цель первого этапа — разработать модель структуры, которая позволяет установить ответственность за выполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируются правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, которые приняты при составлении и контроле (мониторинга) исполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на определение процедуры планирования, мониторинга , а также  проведения анализа и выяснения причин невыполнения бюджетов и  текущей корректировки бюджета.

Пятый этап включает работу по составлению операционного и финансового бюджетов на плановый период, проведения сценарного анализа, корректировку системы бюджетирования по результатам анализа.

Организации, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем. Однако все проблемы в настоящее время интенсивно решаются, а неоспоримые преимущества бюджетирования ведут к его скорому повсеместному внедрению. Этому способствует и современная ситуация финансовой нестабильности, которая заставляет в очередной раз обраться к внутрихозяйственным резервам повышения эффективности производства, т. е. бюджетированию как одному из наиболее мощных инструментов (рис. 2).

Рисунок 2. Проблемы бюджетирования и пути их решения

Внедрение процесса бюджетирования на отечественных предприятиях позволит:

  • распределять и использовать ресурсы;
  • оптимизировать расходы предприятия и внедрить оперативный контроль за постоянными и переменными расходами;
  • улучшать платежеспособность предприятия на основе эффективного управления денежными потоками;
  • повышать качество и оперативность принятия управленческих решений;
  • согласовывать, координировать действия отдельных подразделов и отделов предприятий, а также направлений деятельности для достижения поставленных глобальных целей.

В современных экономических условиях наряду с факторами, которые требуют широкого внедрение бюджетирования, действуют и другие факторы, которые ограничивают его применение на предприятиях.

К таким факторам относится:

  • отсутствие понятных стратегических целей у предприятий;
  • нестабильность фискальной политики государства;
  • сложности при определении потребностей предприятия в ресурсах;
  • недостаточность опыта самостоятельной постановки целей; планирование действий и привлечения ресурсов в условиях рынка;
  • недостатки существующей системы управленческого учета; устаревшие методы оперативного планирования;
  • отсутствие квалифицированных кадров, знакомых с современными методами планирования;
  • недостаточный уровень развития информационных технологий.

Бюджетирование может эффективно влиять на формирование финансовых ресурсов, движение денежных средств и на финансово-экономические результаты деятельности, оптимизировать отклонения план/факт и корректировать деятельность путем принятия соответствующих управленческих решений.

Внедрение системы бюджетирования делает предприятие информационно прозрачным для коммерческих банков и инвестиционных компаний, позволяет расширить возможности предприятия с точки зрения получения долгосрочных кредитов или размещение новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

Выводы. Бюджетирование помогает предприятию сделать свою деятельность предсказуемой и управляемой, а в условиях снижение доходов, минимизации рисков и применения жесткой финансовой дисциплины – это именно те меры, которые позволяют получить положительный экономический эффект от производства. Эффективная модель бюджетирования должна включать все этапы процесса управления на предприятии, в пределах которого выполняются: постановка целей, планирование, выполнение, стимулирование, мотивирование, контроль, учет, анализ и регулирование (формирование управленческого воздействия и корректировка планов или целей). На практике на российских предприятиях при использовании бюджетирования отсутствуют некоторые из этапов процесса управления: одни организации не имеют четко сформулированных целей, у других отсутствует правильная методика планирования. Еще чаще встречается отсутствие или неполнота системы управленческого учета, что делает невозможным контроль и качественный анализ выполнения бюджета.

Рассмотренные преимущества и недостатки, организация системы бюджетирования на предприятии говорят о целесообразности использования бюджетирования в системе управления деятельностью предприятий.

Библиографический список
1. Алборов Р.А. Совершенствование управленческого учета в системе внутреннего управления сельскохозяйственным производством // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2012. –N 2. – С. 46 – 50.
2. Виткалова А.П. Бюджетирование – инструмент финансового менеджмента // В сборнике: Проблемы и перспективы развития экономики, финансов и управления: вызовы современности. Материалы Международной научно-практической конференции. Энгельс. –2015. – С. 15 – 19.
3. Ивашкевич В. Б. Проблемы организации и методологии управленческого учета в хозяйственных организациях // Вестник Казанского государственного финансово – экономического института. – 2006. –N 4. – С. 7 – 8.
5. Карпова Т.П. Учетно-контрольно-аналитическое обеспечение управления затратами организации // Экономика и управление: проблемы, решения. 2014. –N 3 (27). – С. 126 – 129.
6.Лихачова О.Н. Финансовое планирование на предприятии / О. Н. Лихачова. – М.: Проспект, 2003. – 264
6. Марковина Е. В. Инструменты государственного антикризисного регулирования сельского хозяйства / Е.В. Марковина, Г.Я. Остаев, М.И. Ахметзянов // Вестник Ижевской государственной сельскохозяйственной академии. 2012. –N 4 (33). –С. 21 –24.
7. Остаев Г.Я. Современные методы исследования информации для целей управленческого учета / Г. Я. Остаев, Б. Н. Хосиев / Известия Горского государственного аграрного университета. 2015. –Т. 52. –N 2. – С. 208 – 213.

Этапы внедрения системы бюджетирования в российских предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

КРАЙНОВА М.В.,

аспирантка,

Северо-Кавказский гуманитарно-технический институт, e-mail.: [email protected]

Рассмотрены организационные, методические и информационно-технические мероприятия, необходимые для постановки системы бюджетного управления на российских предприятиях. Отмечена значимость процедуры формирования финансовой структуры предприятия как одного из основных этапов постановки бюджетирования.

Ключевые слова: бюджетирование; планирование; управление; бюджет; финансовый менеджмент.

Considered managerial, methodical and information-technical arrangements which are required for budgeting management building in Russian companies. Mentioned the importance of financial structure building procedure as one of the main stages of the budgeting building.

Keywords: budgeting; planning; management; budget; financial management.

Коды классификатора JEL: G31.

В современной экономической литературе сложилось понимание, что бюджетирование — технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами [6].

Поскольку бюджетирование — сложная система управления, поэтому внедрение ее элементов в практику российских предприятий — длительный процесс, затрагивающий широкий круг организационных, методических и информационно-технических вопросов и включающий в себя следующие этапы:

1. Формулирование цели внедрения системы.

2. Подготовка коллектива к предстоящей реформе.

3. Разработка финансовой структуры организации.

4. Определение перечня бюджетных показателей и форм бюджетов.

5. Разработка регламентных документов процесса бюджетирования.

6. Автоматизация системы.

Цели внедрения бюджетирования на различных предприятиях могут отличаться, однако в общем виде их можно представить как:

♦ обеспечение связи системы планирования с системой стратегического управления;

♦ повышение финансовой прозрачности бизнеса;

♦ повышение ответственности за финансовые результаты деятельности;

♦ обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделениями предприятия;

♦ повышение эффективности использования основных фондов, материальных и финансовых ресурсов;

♦ обеспечение возможности оперативного получения информации о результатах выполнения планов по уровням управления;

♦ обеспечение координации деятельности подразделений в процессе формирования, корректировки и исполнения бюджетов. Том 9 № 2 Часть 3

80

М.В. крайнова

щиеся центрами ответственности. Финансово-экономическая служба призвана координировать этот процесс, консолидировать все бюджеты, проверять обоснованность плановых данных, соотносить их со стратегическим планом предприятия.

Итак, своевременное проведение мероприятий по подготовке коллектива к внедрению бюджетирования позволит не только успешно завершить реализацию проекта в срок, но и значительно повысить качество создаваемой системы бюджетного управления.

Следующим этапом внедрения системы бюджетирования является разработка финансовой структуры предприятия. Она служит основным элементом распределения полномочий и ответственности.

При внедрении бюджетирования главной проблемой является определение объектов для контроля «сверху» и его необходимость. Правильный выбор системы контрольных показателей и распределение ответственности за них является важнейшей задачей при определении финансовой структуры предприятия.

В современной экономической литературе финансовая структура определяется как набор бизнесов и других сфер финансовой ответственности, распределенных между структурными подразделениями данной компании, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета [6]. Другими словами, финансовая структура представляет собой набор неких центров финансовой ответственности.

Между тем тип и состав финансовой структуры определяются руководителями компании исходя из целесообразности и той степени децентрализации в управлении, на которую они готовы пойти в данный период. Кроме того, выбор типа финансовой структуры зависит от форм и методов контроля в отношении структурных подразделений, ответственных за источники доходов и расходов. Вот почему проблема формирования финансовой структуры предприятия является одной из центральных при постановке бюджетирования [3].

Несмотря на то что в российской литературе вопросы построения финансовой структуры являются слабо разработанными как в теоретическом, так и в методическом плане, различные авторы подходят к проблеме по-разному, предлагая множество ее вариантов [2, 4, 5]. С нашей точки зрения, процедура формирования финансовой структуры предполагает следующие обязательные этапы:

1) определение основных направлений производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;

2) анализ организационной структуры предприятия;

3) изучение производственной и прочей деятельности структурных подразделений, идентификация бизнес-функций;

4) анализ бизнес-функций и выделение объектов бюджетирования;

5) анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, а также полномочий и ответственности должностных лиц;

6) проектирование иерархии объектов финансовой структуры и их взаимосвязей;

7) закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений объектов финансовой структуры.

Центр ответственности — подразделение или должностное лицо, которое наделено полномочиями по установлению финансово-экономических и производственных показателей, определяющих распределение ресурсов и результаты деятельности, а также несет ответственность за их выполнение. Центры ответственности подразделяются на центры контроля и управления (ЦКУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры учета (ЦУ).

Центр контроля и управления — подразделение, в задачи которого входят планирование, контроль, анализ, разработка и осуществление мероприятий по исполнению и оптимизации сводных технико-экономических показателей предприятия в целом.

Центр финансовой ответственности — это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели. ЦФО ответственны за уровень подконтрольных показателей [1].

Центр учета — структурное подразделение, которое не может воздействовать на показатели или определяющие их факторы (управлять доходами, расходами, затратами, прибылью или инвестициями), а только регистрирует (учитывает) их.

Итак, совокупность центров ответственности, связанных друг с другом в целях осуществления финансового и экономического планирования, формирования управленческой отчетности и контроля исполнения утвержденных показателей, образует финансовую структуру предприятия.

Подчеркнем, что центры финансовой ответственности способны оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от выполняемых операций и отвечают за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Организационная структура при этом будет являться отправной точкой для построения финансовой структуры предприятия, поскольку она определяет функции отдельных подразделений и уровень ответственности их руководителей.

Глубина декомпозиции финансовой структуры обусловливается потребностями управления и степенью участия структурных подразделений в формировании агрегированных показателей, а также принципом оптимальности соотношения «затраты на поддержание системы / результат от ее функционирования».

Необходимо отметить, что неправильное выделение центров финансовой ответственности является одной из распространенных методологических ошибок, допускаемых при внедрении системы бюджетного управления. Более

этапы внедрения системы бюджетирования в российских предприятиях

81

того, участие отдельных работников сразу в нескольких производственных процессах также затрудняет однозначное выделение ЦФО.

В рамках системы бюджетного управления финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетных показателей. Необходимо отметить, что при разработке их перечня зачастую «перестраховываются» и стараются включить в него как можно больше критериев. Это может иметь негативный эффект по следующим причинам:

■ длинный перечень показателей, имеющих разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение предприятия;

■ эффективно управляемая организация имеет конкретную систему целей, оценить степень достижения которых можно через соответствующий ограниченный набор показателей; остальные несут лишнюю для управления информацию и усложняют процесс сбора и обработки данных.

Следовательно, при определении перечня бюджетных показателей необходимо ориентироваться на специфику и цели бизнеса.

Следующий этап постановки системы бюджетного управления — разработка форм бюджетов. В них следует включить следующую информацию:

• наименование бюджета;

• ЦФО по данному бюджету;

• наименование структурного подразделения или предприятия, для которого происходит планирование;

• бюджетные показатели;

• горизонт планирования (год, квартал, месяц).

После разработки финансовой структуры предприятия и форм бюджетов необходимо создать документы нормативно-методического обеспечения системы бюджетного управления, которыми будут руководствоваться участники бюджетного процесса в своей деятельности. Данные документы устанавливают единые для всех участников бюджетного процесса правила формирования, контроля и анализа бюджетов, определяют порядок взаимодействия подразделений в процессе планирования, разграничивают полномочия и ответственность между участниками бюджетного процесса. Полагаем, что на предприятии целесообразно сформировать следующие документы: Положение о системе бюджетного управления, Регламент бюджетирования, Положение о финансовой структуре.

Заключительный этап построения полноценной системы бюджетирования — ее автоматизация, которая позволяет максимально облегчить техническую работу как на этапе планирования, так и на этапе сбора фактической информации об исполнении бюджетов. При выборе информационной системы для автоматизации бюджетных процессов необходимо, чтобы она отвечала требованиям:

• масштаб автоматизированной системы должен быть сопоставим с масштабом автоматизируемого предприятия;

• возможность максимально гибкой и глубокой настройки программы в соответствии со спецификой предприятия и на этапе первоначальной настройки системы и при ее дальнейшей эксплуатации;

• готовность ИТ-инфраструктуры предприятия к внедрению. Требования к технике определяются масштабами организации, сложностью бюджетной модели и приобретенным программным обеспечением.

Итак, бюджетирование — сложная система, требующая комплекса мероприятий по ее внедрению. И только их последовательная и тщательная проработка позволит создать высокоэффективную систему управления и успешно завершить реализацию проекта в срок и в рамках бюджета.

ЛИТЕРАТУРА

1. Добровольский Е. Бюджетирование шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков, Е. Глухов, Е. Бреслав. СПб.: Питер, 2008.

2. Кочнев, А. Как построить финансовую структуру? // Финансовый менеджмент. 2007. № 6.

3. КравцоваН.И. Постановка системы бюджетирования в целях совершенствования тактического финансового менеджмента на коммерческих предприятиях. Том 9 № 2 Часть 3

Разработка и внедрение системы бюджетирования

Создание автоматизированной системы управления репозитарием бизнес-процессов (АСУР) ОАО «Газпром».


Отрасль:

Системный продукт:

ARIS

Платформа:

ARIS

Результат

Разработаны требования к АСУР, установлено и настроено серверное и клиентское ПО ARIS, произведена настройка функциональности ARIS для целей АСУР в соответствии с требованиями ОАО «Газпром». Для оптимальной работы с базой данных моделей бизнес-процессов разработаны скрипты, которые в том числе проверяют непротиворечивость разрабатываемых моделей Соглашению о моделировании. Также посредством скриптов проведена интеграция АСУР с SAP HCM ОАО «Газпром». Подготовлена двухдневная программа обучения. Разработан набор регламентной документации для работы в АСУР каждой из ролей АСУР, в т.ч. разработан набор документации для осуществления функций поддержки АСУР.


Описание проекта

  • Разработка ТЗ на АСУР.
  • Рабочее проектирование АСУР, включая разработку методологических проектных решений (МПР), технических проектных решений (ТПР) по функциональности АСУР, разработку проектных решений по системно-технической инфраструктуре (СТИ), разработку проектных решений по организационному обеспечению АСУР.
  • Разработка АСУР, включая построение СТИ АСУР, разработку функциональности и настройку конфигурации АСУР, разработку документации по функциональности АСУР и моделированию с использованием АСУР, подготовку обучения пользователей, подготовку и проведение предварительных испытаний.
  • Подготовка АСУР к опытной эксплуатации, включая обучение пользователей, подготовка и загрузка начальных данных.

Дополнительное описание

Цель разработанной системы АСУР: формирование актуальной и непротиворечивой базы знаний по бизнес-процессам Группы компаний для целей стандартизации, непрерывного совершенствования и автоматизации деятельности ОАО «Газпром».

Архитектура АСУР состоит из 3 блоков:

  • Разработка/актуализация моделей бизнес-процессов.
  • Использование информации Репозитория при решении бизнес-задач.
  • Техническая и методологическая поддержка АСУР.

Разработана матрица ролевого доступа к ресурсам АСУР. Структура данных Репозитория учитывает сложную оргструктуру ГК ОАО «Газпром». Реализовано техническое разделение БД по функциональным направлениям, степени готовности моделей, бизнес-процессам c грифом «коммерческая тайна». Определена структура методологической и техподдержки Пользователей АСУР.


Услуги

«Постановка системы бюджетирования на предприятии ООО «БОЗНА»»

Страницы:   1   2   3   4   5


1.3. Этапы процесса бюджетирования

Основные этапы внедрения на предприятии системы бюджетирования представлены в табл. 1.3.

Таблица 1.3. Основные этапы внедрения системы бюджетирования

Этапы работ Документы Результаты
1. Разработка финансовой структуры компании Положение о структуре центров финансовой ответственности Состав центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
2. Формирование системы показателей Методика формирования показателей деятельности Система показателей деятельности центров финансовой ответственности
3. Разработка структуры мастер бюджета Структура мастер-бюджета Виды бюджетов, необходимых для целей планирования, взаимосвязи между бюджетами
4. Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета Положение о системе бюджетирования.

Комплект бюджетных форм

Формат и информационное содержание каждой бюджетной формы. Таблицы с наименованием форм и состава используемых в них показателей
5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета Методика Состав первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов. Регламенты формирования бюджетов.
6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности Комплект бюджетных форм Формат и информационное содержание каждой бюджетной формы
7. Разработка регламентов взаимодействия Регламент. Ограничение доступа Регламент документооборота и доступа к конкретной информации
8. Разработка форм бюджетного контроля Приказ. Инструкции по рабочим местам Формы контроля за составлением бюджетов.

Правила сравнения фактических показателей с плановыми

 

Организация бюджетирования начинается с создания финансовой структуры — центров финансовой ответственности (ЦФО).

Для построения бюджетов структурных подразделений проводится анализ организационной структуры предприятия. Финансовая структура может совпадать или не совпадать с организационной структурой.

Порядок анализа организационной структуры компании можно разбить на этапы. На первом этапе составляется перечень бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемой продукции, работ и услуг), проводится анализ правового статуса структурных подразделений и проверяется степень обособленности в их деятельности. На втором этапе определяются структурные подразделения, которые не имеют источника дохода. Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат. Последним этапом является выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

Финансовая структура делит организацию не по функциональным звеньям, а по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Это позволяет четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании.

В целях анализа различают три вида ЦФО.

1) Центры прибыли (ЦП) — подразделения, получающие прибыль. Руководители ЦП совместно с руководством организации определяют процентное распределение результатов деятельности (как доходов, так и убытков). Данная система стимулирует активность ЦП и вместе с тем заставляет уделять большое внимание страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться центром из собственного бюджета.
2) Центры инвестиций (ЦИ) — подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости, финансируемые из бюджета предприятия.
3) Центры затрат (ЦЗ) — подразделения, обслуживающие центры прибыли и инвестиций. ЦЗ формируются исходя из потребностей двух других видов центров, а финансируются за счет отнесенных на ЦП расходов.

Иногда выделяют и четвертый вид ЦФО — центр доходов (ЦД) –подразделение, руководство которого отчитывается только за получение доходов, т. е. имеет возможность оказывать воздействие на цены и объем деятельности.

Для комплексной оценки деятельности ЦФО вводятся контрольные показатели производственно-хозяйственной деятельности. Эффективность работы ЦФО определяется сравнением плановых и фактических значений этих показателей. На основе сравнения данных по контрольным показателям руководитель ЦФО принимает меры для достижения их значений, повышения эффективности деятельности ЦФО. Финансовая структура компании оформляется Положением о финансовой структуре.

Чтобы планировать деятельность, менеджеры ЦФО составляют бюджеты и представляют отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе бюджетов. Устанавливается персональная ответственность менеджеров за бюджетные показатели и принятие решений по своим ЦФО.
На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании, стратегия управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений.

Процесс бюджетирования четко регламентируется, а сами регламенты фиксируются в Положении о бюджетировании. Они должны соответствовать бюджетному циклу, который включает в себя планирование деятельности предприятия в целом и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.
На первом шаге определяются все уровни детализации, до которых будет «опускаться» бюджет. Например, мастер-бюджет будет состоять из бюджетов нескольких дивизионов. Бюджет дивизиона — из бюджетов департаментов, находящихся внутри дивизиона. Внутри бюджета департамента сбыта будет формироваться, например, бюджет расходов на командировки (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2. Пример, определения уровня детализации бюджета предприятия

 

Подобная процедура детализации проводится для всех компонентов расходов и доходов.

На втором шаге определяются «владельцы» бюджета — менеджеры, которые разрешают производить расходы в рамках «своей» строчки бюджета. Например, владельцем бюджета командировочных расходов будет начальник департамента сбыта. Отметим, что руководитель подразделения не всегда контролирует все расходы своего департамента. Например, сотрудники департамента сбыта пользуются компьютерами, затраты на эксплуатацию которых (обслуживание, ремонт, доступ в Интернет) несет компания.

Поэтому владельцем бюджета расходов на использование компьютеров будет не начальник департамента сбыта, а начальник департамента информационных технологий. В целом, у каждой строчки бюджета на любом уровне детализации должен быть свой владелец.

Система контроля за выполнением бюджетов заключается не только в своевременном предоставлении бюджетных данных для создания бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. По результатам анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5%, 10% и т. д.), что отражается в регламентах. Кроме того, на основе отклонений можно выстроить систему мотивации менеджеров, однако (из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса) такая система создается, когда процесс бюджетирования уже налажен и стабильно функционирует. Не менее важная проблема и задача — построение системы индикаторов и их измерения таким образом, чтобы они не провоцировали искажения информации.

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых. Анализу также подвергаются различия между бюджетными данными и данными других подразделений или предприятий, среднеотраслевыми данными. Не менее важен также и анализ тенденций показателей во времени.

Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

В принципе бюджетному анализу подвергается оцененное в денежном выражении и отраженное в бюджетах движение (изменение количества, стоимости, пропорций, перераспределение между центрами ответственности, проектами, сегментами деятельности и др.) любых элементов имущества организации или объектов ее имущественных прав и соответственно любых источников их формирования (финансирования), а также факторы этого движения. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это позволяет более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам времени (в динамике), определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.

Начальники цехов, менеджеры отделов снабжения, продаж, маркетинга анализируют работу своих подразделений. Руководитель же предприятия может увидеть всю картину целиком и, более того, исследуя отклонения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему.

Одна из важных составляющих анализа результативности бюджетных расходов — регулярный сбор информации о результатах деятельности предприятий. При этом главная задача состоит в том, чтобы определить, какую информацию, с какой периодичностью и какими способами собирать.

От периодичности сбора информации зависит стоимость самой процедуры. Для расчета одних показателей и индикаторов требуется собирать информацию раз в год, для других — раз в месяц, в одном случае индикатор следует измерить до начала предоставления услуги, в другом — по истечении определенного времени после завершения программы.

Инвентаризация имеющейся информации во многом облегчает сбор данных и позволяет избежать дублирования при составлении новых форм отчетности. В первую очередь используется информация, которая уже имеется либо которую можно легко получать на систематической основе. Основным объектом мониторинга являются числовые, а также нечисловые, но измеримые параметры. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, которые систематизируются в положении о бюджетировании и положениях о конкретных бюджетах. Составным элементом регламентов по бюджетированию является бюджетная политика или сопутствующий раздел в управленческой учетной политике.

Электронные таблицы позволяют стандартизировать и автоматизировать процесс составления бюджета и финансового плана компании. Бюджет каждого уровня управления (компания в целом, дивизион, департамент и т.д.) будет выглядеть стандартно, различаясь только цифрами. В результате общий бюджет любого уровня управления получается простым сложением данных бюджетов подразделений, входящих в этот уровень управления.

Итак, исследование методологических основ финансового планирования и технологии бюджетирования на предприятии позволяет сделать следующие выводы:

1) Бюджетирование представляет собой инструмент, управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
2) Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности). Главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности.
3) Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования состоит в том, что бюджетирование является инструментом (методом) совершенствования финансового планирования на предприятии. Различие заключается в том, что все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах, должны быть взаимосвязаны.
4) Главный бюджет предприятия включает два основных блока: систему операционных бюджетов и систему финансовых бюджетов. Кроме того, используются вспомогательные и специальные бюджеты.
5) Операционные бюджеты отражают планируемые на предстоящий год операции. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.
6) Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. К ним относятся и проекты форм публикуемой бухгалтерской отчетности.
7) При построении главного бюджета применяются методы «сверху вниз» и «снизу вверх» и учитываются наиболее значимые ограничения, определяющие результат деятельности предприятия. Бюджеты разрабатываются на год с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы и т.д.
8) Бюджеты не имеют стандартизованной формы, их структура зависит от предмета бюджета, размера организации, детальности проработки, непрерывности процесса планирования и др.
9) Основные этапы создания системы бюджетирования на предприятии включают последовательную разработку: финансовой структуры, системы показателей, мастер-бюджета, методики заполнения бюджетных форм, регламентов взаимодействия и форм бюджетного контроля.

1.4. Контроль исполнения бюджета

Сегодня эффективное управление основано на системе планирования деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов. Главный инструмент контроля – выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных. Менеджменту нужно принимать оперативные решения и воздействовать на работу предприятия, только если возникшие отклонения существенны. Для того чтобы сконцентрировать внимание руководителей на существенных отклонениях, вам потребуется проанализировать работу компании за предшествующие годы, рассчитать диапазон допустимых отклонений и внедрить систему извещений.

Система управления, при которой внимание менеджмента, в том числе финансового директора, акцентируется только на существенных отклонениях фактически достигнутых результатов от плановых (нормативных) значений, в мировой практике получила название «Управление по отклонениям». В целом, для того чтобы внедрить управление по отклонениям, необходимо разработать отчетность, в которой показатели деятельности компании, имеющие существенные отклонения от плановых значений, каким-либо образом выделяются (цветовое выделение, крупный шрифт и т.д.). Это позволяет финансовому директору быстро оценить сложившуюся в компании ситуацию. Однако для того, чтобы реализовать такой подход на практике, нужно определить, какие отклонения от плана можно считать допустимыми. При этом следует учесть, что пределы допустимых отклонений, устанавливаемые в компании, с одной стороны, должны быть как можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а с другой – не должны давать повода для «ложной» тревоги, когда отклонения связаны с объективными особенностями контролируемой деятельности.

Стоит отметить, что большинство бюджетов компании составляется для различных периодов (месяц, квартал, год). С этой же периодичностью должен проводиться и контроль их исполнения, а значит, для каждого бюджетного периода необходимо определить диапазон допустимых отклонений. При этом нужно обеспечить их согласованность. Иначе говоря, если ежемесячные показатели деятельности находятся в допустимых пределах, то отклонение фактически достигнутых результатов за год от плановых также не должно превышать установленных нормативов.

Оценивая существенность отклонений, нужно учитывать ряд факторов. Во-первых, специфику деятельности компании. Во-вторых, немаловажную роль играет период планирования. Чем больше срок, на который составляется бюджет, тем уже должны быть границы допустимых отклонений в процентном выражении, а не в абсолютных величинах. Не следует забывать и о требованиях руководства к стабильности работы компании. На будущий год всегда могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году.

На практике при определении границ отклонений в основном используют два подхода:

• экспертные оценки;
• статистический анализ.

Метод экспертных оценок, используемый для определения допустимых отклонений, получил наибольшее распространение на практике, так как не требует сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе экспертного мнения. В качестве экспертов, как правило, выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Однако точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая. Иначе говоря, сотрудники заинтересованы в том, чтобы принимаемые в компании границы отклонений были как можно больше – это позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных задач. Либо возникает обратная ситуация, когда принятые границы отклонений крайне «узкие». В результате при проведении планово-фактического анализа большинство бюджетных статей в системе управления по отклонениям будут выделены как требующие срочного вмешательства менеджмента, в то время как на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно существенны. Использование экспертного метода оценки оправдано на предприятиях, реализующих единичную или мелкосерийную продукцию, новые проекты, в строительных и ведущих научно-исследовательские работы компаниях. Иначе говоря, этот метод оценки востребован в случаях, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды, которые можно было бы использовать для анализа возникающих расхождений планируемых и фактически достигнутых результатов деятельности.

Статистический анализ отклонений, возникавших в предшествующие бюджетные периоды, позволяет дать обоснованную оценку границ допустимых отклонений. Однако стоит отметить, что использование этого подхода возможно только в компаниях с серийным и поточным производством, в транспортных компаниях, на предприятиях добывающих отраслей и т.д. Другими словами, на тех предприятиях, которым в силу специфики деятельности свойственна цикличность хозяйственных операций. Это предполагает существование в компании данных за несколько лет о выполнении бюджетов и позволяет выявить те отклонения, которые требовали особого внимания финансового директора.

Результаты деятельности компании, как правило, нельзя спланировать со стопроцентной точностью, так как они зависят от многих случайных факторов, которые не могут быть учтены. Поэтому, оценивая пределы допустимых отклонений, можно использовать методы теории вероятностей и статистического анализа и значение по любой из бюджетных статей рассматривать как случайную величину.

Оценивая существенность отклонения фактически достигнутых результатов деятельности компании от запланированных, нужно руководствоваться следующим:

• отклонения нормальны, если разница между фактическим значением и запланированным по той или иной статье бюджета не превышает значения среднеквадратического отклонения;
• отклонения не существенны, если разница между планом и фактом находится в интервале от одного до двух среднеквадратических отклонений;
• отклонение существенно и требует немедленного вмешательства менеджмента, если расхождение фактических и плановых показателей в два раза превышает значение среднеквадратического отклонения.

Определенные таким способом диапазоны отклонений позволяют формировать наглядную для менеджмента отчетность об исполнении бюджетов, в которой все несущественные расхождения запланированных и фактических показателей будут игнорироваться, а наиболее значимые факты невыполнения или перевыполнения плана — выделяться. На практике при таком подходе более 70% отклонений будет отфильтровано, что позволит финансовому директору уделить больше времени анализу причин появления существенных расхождений между плановыми и фактическими показателями.

Основным элементом системы контроля является отчетность об отклонениях. Она может формироваться ежедневно, еженедельно или ежемесячно в зависимости от характера контролируемых показателей и представляться руководителю в виде справок (извещений) об отклонениях либо отчетов, в которых показатели, имеющие существенные отклонения от плановых, каким-либо образом выделяются из их общего перечня. Наиболее простой вариант – цветовое выделение в отчете показателя, который имеет существенное отклонение от плана. Выбор цвета зависит от величины отклонений: позитивные отклонения закрашиваются оттенками зеленого цвета, негативные – красного, а значения в пределах нормы не выделяются. Цветовое выделение позволяет руководителю быстро оценить сложившуюся обстановку в компании и сконцентрировать внимание только на тех показателях, которые имеют негативные тенденции. Однако можно использовать и другие способы выделения показателей, требующих внимания финансового директора, например, путем дополнительных комментариев в отчете, выделение шрифтом, акцентирующим внимание руководителя на нужном показателе.

Перед внедрением системы контроля за отклонениями целесообразно разработать регламент данного процесса. Он должен содержать следующие основные положения:

– описание методики контроля за отклонениями, которая должна быть достаточно ясной для специалистов не только финансовой службы, но и других подразделений;
– форму извещения об отклонениях, которая более наглядна и эффективна, чем внесение пометок в стандартные отчеты;
– сроки и порядок передачи извещений;
– порядок обратной связи – может потребоваться получение дополнительных аналитических сведений;
– указание ФИО лиц, ответственных за принятие решения. Возможно разделение уровня полномочий для принятия таких решений в зависимости от величины отклонения;
– сроки для принятия решений по выявленным отклонениям.

Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно с помощью любых программных продуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении. Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиеся к категории информационно-аналитических (Cognos, Plan Designer, Oracle BI, SAP SEM и т.д.), поскольку в них реализованы удобные средства формирования и анализа отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования и прогнозирования. Другими словами, финансовый директор не только будет проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных решений, призванных устранить возникшие отклонения.

Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний – на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий – на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым? Или, скажем, если часть показателей подразделения перевыполнена, а часть недовыполнена – хорошо сработало подразделение или плохо? Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых, как правило, сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей. Типичные недостатки этих методов известны – их сложность, с одной стороны, и недостаточная надежность даваемых рекомендаций – с другой.

В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа – источником вспомогательной информации.

В заключение стоит отметить, что использование системы управления по отклонениям позволяет существенно сократить объем информации, поступающей к финансовому директору, уменьшить количество и повысить качество ежедневно принимаемых им решений, а также своевременно выявить наиболее проблемные участки работы на предприятии.

1.5. Принципы эффективного бюджетирования

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год.

В данной части будут рассмотрены основные принципы, соблюдать которые должны любые предприятия, занимающиеся бюджетированием.

1) Принцип скольжения и гибкости

Свойство непрерывности процессов составления бюджетов выражается в принципе «скольжения». Согласно М. Максу данный принцип характеризуется гибкостью, так как он основан на непрерывных прогнозах. То есть, если, например, стратегический период планирования в компании составляет три года, то он включает еще и период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается постоянно: по окончании первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. В этом и заключается принцип «скольжения». Обсудим, последствия внедрения принципа «скольжения» бюджета на предприятии.

Во-первых, используя методику «скользящего» бюджетирования, компании постоянно могут учитывать внешние изменения (такие как инфляция, спрос на продукцию, ситуация на рынке), изменения стратегических целей, а также могут корректировать планы в зависимости от достигнутых результатов. В целом прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при использовании статичного бюджетирования, так как в статичном бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации, что предполагает определенный уровень производства.

Во-вторых, при регулярном планировании работники на местах начинают привыкать к предъявленным требованиям и соотносить свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

В-третьих, при использовании статичного бюджетирования к концу года существенно уменьшается горизонт планирования, что не происходит при «скользящем» бюджете. К примеру, предприятие, которое раз в год в декабре утверждает бюджет на год вперед, в сентябре располагает планами лишь на два последующих месяца. А когда будет сформирован бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки. Этого можно избежать лишь посредством использования гибкого бюджета.

Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если – то». То есть гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

2) Принцип единства бюджетных форм

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

3) Принцип финансовой структуры

Прежде чем внедрять систему бюджетирования, компании необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Эффективно работающая система бюджетирования предполагает существенное изменение системы управления, связанное с делегированием полномочий и ответственности на более низкие уровни управления. В частности, необходимо, чтобы определенные полномочия по планированию, согласованию и корректировке бюджетов, а также соответствующая ответственность за их исполнение были делегированы формируемым в процессе разработки системы бюджетирования центрам финансовой ответственности (ЦФО). Если руководство компании не готово к такой коренной реорганизации системы управления, то внедрение системы бюджетирования будет в значительной степени безрезультатно.

Если же компания проводит реструктуризация в целях повышения эффективности работы системы бюджетирования, то в зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений. Далее, разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

Стоит отметить, что для внедрения такого проекта компания должна находиться в стабильном финансовом положении, позволяющем выделить необходимое количество ресурсов (финансовых, временных и кадровых). Например, если предприятие находится в финансовом кризисе и имеет проблемы с платежеспособностью, то в этой ситуации лучшей моделью управления будет концепция централизация власти, которая позволит установить жесткий контроль над финансовыми потоками и принимать оперативные решения, не тратя время на лишние согласования в поисках оптимального варианта. Поэтому в этот период внедрение системы бюджетирования будет не самой лучшей идеей.

4) Принцип процессно-ориентированного бюджетирования

Не стоит начинать внедрение систем планирования и бюджетирования, пока технологии процессов в компании не достаточно ясны. Очень часто усовершенствования в процессах планирования – в форме реализации проектов – начинаются с желания изменить также и организационную систему. Сначала нужно разработать и согласовать процессы предприятия, а затем выбрать и внедрить соответствующую систему.

Процессно-ориентированное бюджетирование поддерживается многими учеными. По мнению этих исследователей, бюджет в первую очередь служит для целей планирования. В отличие от традиционного бюджетирования, процессно-ориентированное бюджетирование направлено на горизонтальное, а не вертикальное видение компании. Также процессно-ориентированное бюджетирование повышает эффективность учета косвенных затрат и методику их распределения, что позволяет более точно рассчитать себестоимость продукции.

5) Принцип прозрачности информации

Удачная постановка бюджетирования в компании напрямую зависит от того, насколько хорошо сотрудники понимают суть и полезность этого мероприятия. А объяснить это должен именно финансовый директор.

Для того чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

6) Принцип интегрированности с информационными технологиями

Типовое ИТ-решение по бюджетированию может позволить руководству компании определять целевые показатели финансовой эффективности и рентабельности за счет заполнения плана ключевых и стратегических показателей по доходам, установления лимитов наиболее важных (критичных) расходов, отображение целевых значений на уровне планирования по структурным подразделениям в качестве ориентира. Решение охватывает такой процесс как прогнозирование финансовых результатов на основе исторических данных и с использованием автоматических моделей планирования. Решение предоставляет возможность вести несколько вариантов бюджетов, учитывающих различное развитие событий, в том числе с учетом открытия и закрытия новых точек продаж. Ещё одна важная функциональная возможность, связанная с процессно-ориентированным бюджетированием, – заполнение плановых значений по центрам финансовой ответственности с контролем соответствия целевым показателям, а также расчёт финансового результата. Типовое решение по бюджетированию позволяет заниматься распределением затрат (аллокацией), распределением общих сумм на детальные аналитики, общих затрат региона на отдельные объекты на основе исторических данных, планируемых показателей (выручка) или статистических показателей (численность персонала и т.п.). Ведение бюджета доходов и расходов – одна из возможностей ИТ-решения, которая заключается в планировании прихода и расхода по всем источникам в требуемом временном разрезе, расчете начального и конечного сальдо, а также соответствии уровню, заданному руководством.

Таким образом, необходимое условие эффективного ведения бюджетов – автоматизация деятельности с помощью подходящей для компании информационной программы. Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Следует понимать, что постановка и организация системы бюджетирования – большая сложная комплексная задача. Тем не менее, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше. Внедрение данных принципов будет способствовать повышению эффективности управления компанией.


Страницы:   1   2   3   4   5

Бюджетный процесс — IT-Enterprise

Для управления бюджетным процессом в системе IT-Enterprise применяется проектный подход, в котором бюджетный процесс может быть представлен как бизнес-проект.

Центр администрирования — это средство управления (контроля) бизнес-проектов и формирования структуры проекта в виде сетевой графики.

Центр администрирования позволяет настраивать и рассчитывать различные шаблоны бизнес-проектов для заданного списка задач.При таком подходе задачами могут быть бюджеты, формы отчетности, планы, документы и т. Д.

Основные управленческие задачи:

  • Описание регламента бюджетного процесса с указанием сроков этапов
  • определение статуса бюджетного процесса
  • отражение взаимосвязи и взаимозависимости бюджетов

Автоматизация бюджетирования в системе IT-Enterprise — это практическая реализация в информационной системе концепции и методологии бюджетного планирования предприятия, а именно процесса создания и утверждения бюджетов с последующим контролем за их исполнением.

Актуальной целью составления бюджета является разработка окончательных бюджетных форм, которые дадут четкое представление о текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с точки зрения оценки трех ключевых показателей: прибыли, остатков денежных средств и финансовых потоков.

Бюджет доходов и расходов (IEB) определяет экономическую эффективность предприятия. Этот бюджет формирует основной финансовый результат предприятия, то есть его рентабельность.

Бюджет денежных потоков (CFB) напрямую планирует и записывает фактические денежные потоки.Этот бюджет определяет «платежеспособность» компании как разницу в денежных поступлениях и выплатах за период планирования.

Балансовый бюджет (БСБ) основан на анализе активов и пассивов баланса. Этот бюджет дает возможность строить показатели (финансовые коэффициенты), по которым можно контролировать деятельность предприятия.

Модуль «Бюджетирование» помогает осуществлять эффективное планирование и контролировать использование финансовых ресурсов предприятия.

Внедрение ERP | Планирование, процесс, бюджетирование, обучение и многое другое

Внедрение системы планирования ресурсов предприятия (ERP): требует большего планирования и составления бюджета, чем для свадьбы. И так же, как и брак, без должной подготовки и планирования он часто заканчивается неудачей. Независимо от того, являетесь ли вы ветераном программного обеспечения ERP, обновляющим свою текущую систему, или новичком в мире внедрений ERP, нет никаких сомнений в том, что этот процесс является интенсивным.Не бойтесь — эта статья проведет вас через все тонкости реализации, включая шаги, которые необходимо предпринять, как избежать неудач и идеи от лидеров отрасли.

Сравните лучших лидеров в области программного обеспечения ERP

Что такое внедрение ERP?

Давайте вернемся на мгновение и сначала объясним, что такое внедрение системы ERP. Это процесс сбора требований вашего бизнеса, выбора программного обеспечения, развертывания системы, переноса данных, обучения пользователей, запуска и управления поддержкой.Это шаги, необходимые для интеграции системы ERP в процессы вашей организации.

Организация может захотеть внедрить систему ERP по разным причинам, например, для оптимизации операций, сокращения ручного труда, повышения удовлетворенности клиентов или объединения бизнес-процессов. Программное обеспечение ERP используется в таких отраслях, как розничная торговля, производство, распространение, фармацевтика, технологии, аэрокосмическая и оборонная промышленность, гостиничный бизнес и строительство.

Неисправности

Прежде чем мы углубимся в процесс, мы должны столкнуться с неприятным фактом: внедрение систем ERP часто приводит к неудачам, выходит за рамки бюджета или не обеспечивает предполагаемую рентабельность инвестиций.Фактически, от 55 до 75 процентов проектов ERP не достигают своих целей. Помимо очевидного разочарования, неудача при внедрении ERP может иметь разрушительные последствия для компании.

Дэвид Дозер, технический директор Blaze IT, рассказывает об ошибках внедрения ERP:

Кажется, что сбои ERP сейчас являются горячей темой в этой сфере. Может быть, это потому, что они привыкли скрывать это, или, может быть, это просто потому, что сейчас в отрасли больше прозрачности.Причина неудач почти всегда кроется в сбое в работе людей, участвующих в процессе. Иногда программное обеспечение действительно не подходит, но это можно проследить до процесса продаж и нереалистичных ожиданий. В других случаях проект спешат, чтобы уложиться в произвольный срок, и углы сокращаются. А иногда конечные пользователи не проходят должного обучения. Корень неудач можно проследить до некоторого рода неправильного управления процессом. Вот почему так важно иметь стороннего менеджера проекта, а также заинтересованных лиц из бизнеса и партнера по внедрению.”

Заявления

Dozer здесь подводят нас к другому выводу, а именно, что сбои обычно связаны с ошибкой. К сожалению, можно сделать много потенциальных ошибок.

Дозер объясняет, что он считает наиболее распространенными ошибками:

Одна из самых больших ошибок, которые я видел, связана со старой шуткой о том, что если вы хотите что-то быстрое, дешевое и качественное, то вы можете реально получить только 2 из 3. Это не мешает людям хотеть всех трех, и это не мешает некоторым системным интеграторам заявлять, что они могут выполнить все три.И в действительности это сводится к ошибке неверных ожиданий. Каждый должен знать, входя в проект, реально зная, сколько времени это займет и сколько будет стоить сделать это правильно.

Вторая по величине ошибка — отказ от владения системой ERP. Я встречал компании, которые в разговоре с консультантами использовали терминологию «ваше программное обеспечение». Важно сразу понять, что при покупке системы ERP вы должны владеть ею как своей.Это набор инструментов, которые позволят вам достичь того, чего вы хотите достичь. Пока создается впечатление, что кто-то другой «отвечает» за это, это никогда не будет успешным, и принятие будет низким ».

Помимо неверных ожиданий и отсутствия собственности, мы могли бы добавить множество других потенциальных ошибок, но более продуктивно говорить о том, как их опередить. Вот несколько способов сделать это:

  • Примите предварительное вложение времени и денег
  • Включите конечных пользователей на каждом этапе пути
  • Тщательно соберите свои требования, будьте избирательны с поставщиками и выберите отраслевое решение (если применимо)
  • Надейтесь на лучшее и планируйте худшее, особенно в области составления бюджета и обслуживания
  • Создайте четкий план управления изменениями
  • Общайтесь во всех отделах
  • Убедитесь, что вы пользуетесь поддержкой высшего руководства.
  • Оставайтесь преданными использованию вашей системы ERP; не возвращаться к старым бизнес-процессам

Теперь, когда у нас есть плохие новости, давайте рассмотрим этапы процесса внедрения ERP.

Получите наш шаблон требований к программному обеспечению ERP

Шаги, описанные в данном руководстве:

Выбор программного обеспечения

Первым шагом процесса является выбор программного обеспечения ERP. Для начала вам необходимо определить, зачем вам нужна ERP-система и каковы ваши бизнес-цели при внедрении системы; это иначе известно как сбор требований. Хотя технически выбор программного обеспечения происходит до начала процесса внедрения, эти цели играют неотъемлемую роль и сформируют остальную часть процесса внедрения ERP.Не воспринимайте это всерьез!

Наши шаблоны требований могут помочь вам определить, что вы ищете в системе ERP и, в свою очередь, какие программные функции следует искать у поставщика. Помимо функций, вам необходимо подумать о методе развертывания, а также о том, нужна ли вам облачная или локальная система.

Если вы решите использовать облачную ERP, это изменит (и, как правило, упростит) остальную часть процесса внедрения. Облачная ERP обычно предоставляет меньше вариантов настройки и имеет меньшую начальную стоимость, поскольку они оплачиваются по подписке.

Дэвид Хеймс, старший директор Oracle Cloud Applications Research and Development Organization, объясняет, в чем уникальность облачных реализаций:

Облако изменило реализацию ERP. Нет программного обеспечения для установки, обслуживания или обновления. Это просто подписка, а затем поставщик будет управлять всем, включая регулярные бесплатные обновления, содержащие новые функции и инновации. Таким образом, внедрение больше не является разовым проектом «большого взрыва», а представляет собой непрерывный процесс оценки новых доступных функций, их внедрения в вашей организации для реализации ценности и открытия новых возможностей.”

Лучшие организации постоянно улучшают свои бизнес-процессы и повышают эффективность своей работы, внедряя новейшие технологии, такие как искусственный интеллект, машинное обучение или блокчейн, которые включены в бизнес-потоки в программном обеспечении и не требуют специалистов по данным,

технических экспертов или больше оборудования для работы.

Сравните лучших лидеров в области программного обеспечения ERP

Соберите команду и создайте план

Теперь пора заняться некоторыми задачами по управлению проектами.План реализации является наиболее важной частью процесса и требует большого внимания к деталям. Что касается группы внедрения, вы должны проявлять не меньшую осторожность при выборе членов. Вот несколько примеров заполняемых ролей:

  • Руководитель проекта
  • Исполнительный спонсор
  • Партнер по внедрению
  • Конечные пользователи
  • Члены функциональной группы из ИТ, финансового и производственного отделов вашей организации
  • Data Scientist, при необходимости
  • Участники проекта

Команда внедрения должна состоять из представителей всей организации, включая все отделы, которые будут задействованы или будут использовать программное обеспечение.Очень важно включить конечных пользователей.

Теперь, когда вы собрали свою команду, вы можете разработать план управления изменениями. Кроме того, вы захотите составить график внедрения вашей ERP-системы, который может занять от пары месяцев до пары лет.

Ваш план управления изменениями должен учитывать такие задачи, как перенос данных, тестирование системы, прогнозирование затрат, обучение конечных пользователей и измерение рентабельности инвестиций по завершении проекта. В нем также должны быть установлены руководящие принципы коммуникации, как справляться с простоями системы или любой другой прогнозируемой проблемой, которая возникает в результате управления переходом в вашей организации.

Лори МакКейб, соучредитель и партнер SMB Group, предлагает свое видение того, как создать успешный план внедрения:

Убедитесь, что у вас есть очень четкое договорное соглашение с поставщиком, чтобы вы понимали, что ваш контракт включает в себя решения и поддержку, а что нет. Знайте, сколько времени занимает реализация, похожая на вашу, чтобы создать реалистичную временную шкалу. Определите свои главные цели и следите за тем, чтобы решение было полностью работоспособным, чтобы решить их в первую очередь, вместо того, чтобы пытаться охватить слишком много вопросов сразу.Получите информацию от людей, которые будут использовать решение на ранней стадии процесса. Заблаговременно определите наиболее важные KPI для этих областей и создайте отчеты, необходимые для измерения ваших успехов по мере того, как компания становится продуктивной с помощью системы. В то же время вам также следует разработать план для следующего набора приоритетов и убедиться, что по мере развертывания новых функций он хорошо сочетается с тем, что вы уже развернули ».

Это отличный обзор элементов, которые следует учитывать при создании плана внедрения.Далее мы поговорим о технических деталях.

Получите наш шаблон требований к программному обеспечению ERP

Еще один выбор, который вам нужно сделать на этом этапе, — использовать ли вы метод Agile или водопад для реализации. Здесь вы можете сравнить два метода. Ниже Дозер объясняет, почему он предпочитает традиционный водопадный подход:

Одна из последних тенденций — пропаганда использования Agile для внедрения ERP. За свою карьеру я работал над сотнями внедрений ERP.Но я также провел время в качестве менеджера по продукту для ERP уровня 2, и в свое время я работал с командой разработчиков, чтобы перейти от традиционной методологии водопада к использованию Agile. Так что у меня есть некоторый опыт работы на обеих аренах.

Меня беспокоит эта тенденция в сфере внедрения, потому что фирмы используют ее больше как модное слово и маркетинговую тактику, чтобы создать иллюзию, что это сделает процесс проще, чем он есть на самом деле. И я чувствую, что это просто обрекает бизнес на провал.

Внедрение новой ERP сравнимо со строительством дома. Вам нужен план этажа, затем вырыть яму, залить фундамент, построить каркас, провести электричество и т. Д.… Реализация ERP ничем не отличается. Я не вижу, чтобы покупатель дома установил минимально жизнеспособный продукт на дату заселения, а затем вы попытаетесь поработать над любыми более мелкими функциями, если позволит время. Вы также не должны делать этого с внедрением ERP. Если что-то вроде настройки всех маршрутов вашей продукции для производства важно, значит, это важно и нужно сделать.Нельзя сказать, что Kanban или SCRUM нельзя использовать в качестве инструментов для внедрения ERP, но это не 100% гибкость. С другой стороны, после запуска, я думаю, Agile — это творческий способ управления вашими инициативами по непрерывному совершенствованию, поскольку он является гибким и позволяет вам работать с новыми функциями и функциями, когда это имеет наибольший смысл ».

Мы сравнили внедрение ERP с планированием свадьбы, а Dozer сравнил это со строительством дома. Уже заметили тему? Хорошо продуманный план имеет решающее значение для успеха, но не менее важен и наш следующий шаг — составление бюджета.

Бюджетирование

Пришло время ответить на ужасный вопрос: сколько стоит ERP? Согласно отчету проекта ERP за 2019 год, средний бюджет на пользователя составляет 7200 долларов.

Однако внедрения ERP известны тем, что выходят за рамки бюджета. Чтобы не допустить превышения бюджета, когда вы набираете удобную для вас цифру, разумно пойти немного выше. Это связано с тем, что внедрение ERP сопряжено с риском множества скрытых или непредвиденных затрат, таких как проблемы с техническим обслуживанием или сверхурочные выплаты сотрудникам.

МакКейб приводит несколько примеров распространенных скрытых затрат, с которыми вы можете столкнуться:

Иногда люди хорошо учитывают все жесткие затраты, связанные с развертыванием ERP, но пренебрегают или недооценивают мягкие затраты, такие как время и ресурсы, необходимые для определения того, как вам нужно изменить существующие бизнес-процессы, чтобы получить максимальную отдачу. результаты с новыми решениями и обучением, чтобы пользователи могли продуктивно работать с новой системой. К сожалению, слишком много случаев, когда покупатели ERP полагают, что функциональные возможности, которые, по их мнению, были включены в контракт, оказываются неверными.”

Но скрытые расходы — не единственная причина превышения бюджета на внедрение ERP.

Сравните лучших лидеров в области программного обеспечения ERP

Лиза Андерсон, основатель и президент LMA Consulting Group, объясняет важность правильного бюджета.

Несомненно, 90% [или более] проектов ERP выходят за рамки бюджета. Я всегда предупреждаю клиентов о предположениях, которые входят в бюджет ERP, потому что это предположения, которые меняются … Мы оцениваем как минимум на 20% более консервативно, чем самая консервативная оценка, и, как правило, все еще сложно придерживаться бюджета.

Проблема в том, готов ли клиент заранее принять то, что произойдет. Таким образом, у нас есть предварительные резервы и мы рекомендуем бюджеты, но неизбежно, если клиент выберет меньший бюджет, чем рекомендуется, он позвонит позже, чтобы сообщить о своих проблемах.

Помимо того, что, по мнению клиента, он будет делать по сравнению с поставщиком ERP, другие всплывающие элементы включают дополнительное время, потраченное на данные, анализ проектных решений (настройки / конфигурации того, как они будут работать лучше всего для выполнения ключевых бизнес-требований) и дополнительная поддержка процесса (согласование людей, процессов и систем).

К сожалению, некоторые клиенты не думают, что могут позволить себе заранее инвестировать в поддержку процесса; однако в конечном итоге они вкладывают больше, не планируя это заранее. Ситуация сложная, потому что это дорогое предложение; однако, поскольку это будет определять успех вашего бизнеса на долгие годы, мы рекомендуем придерживаться консервативного подхода и вкладывать дополнительные средства заранее, чтобы вы были одним из немногих избранных, добившихся успеха ».

Поверьте экспертам: когда речь идет о бюджете внедрения ERP, вы должны надеяться на лучшее и планировать худшее.

Перенос данных

Поздравляем! Вы перешли к этапу переноса данных. Наконец-то пришло время претворить в жизнь этот тщательно разработанный план внедрения ERP.

Данные — это основа каждой ERP-системы. При этом перенос данных требует от вас внимательности. Ошибки, допущенные на этом этапе, могут привести к серьезным последствиям в процессе реализации или после запуска. Например, проблемы с данными могут привести к дезинформации о вашем доступном инвентаре.Неправильные данные инвентаризации могут нарушить вашу цепочку поставок, снизить удовлетворенность клиентов и многое другое.

Период переноса данных часто наступает при сбое внедрения или превышении бюджета. Фактически, Шелли Гор, генеральный директор и соучредитель A Bigger View, говорит, что миграция данных — одна из тех досадных «скрытых затрат».

«Самые большие« скрытые затраты », которые я видел в проектах ERP, — это недооценка необходимости очистки и преобразования данных. Слишком часто организация пытается приспособить свою новую ERP-систему к своим старым данным и процессам.Будьте смелыми и заархивируйте как можно больше, чтобы избежать этих затрат ».

Как упоминал Гор, вам следует провести «генеральную чистку» своих данных, чтобы избавиться от дубликатов и любой информации, которая вам больше не нужна. Известно, что очистка и перенос данных — рутинная задача, которая может стать очень сложной. Часто организации нанимают специалиста по данным или профессионала для помощи в этом процессе, особенно когда у них нет ИТ-команды или они знают, что их данные беспорядочно хранятся.

Сравните лучших лидеров в области программного обеспечения ERP

Обучение

На этом этапе процесса внедрения самое время начать обучение конечных пользователей (если вы еще этого не сделали).

Мы собираемся предупредить вас о неудачной реализации в последний раз; если пользователи не будут должным образом обучены тому, как пользоваться системой, весь проект и ваши усилия будут напрасными. Плохое обучение, вероятно, приведет к задержке внедрения, которая медленно проявляется со временем, и пользователи никогда не станут полностью знакомыми с системой. Те же риски возникают и для тех, кто не продолжает обучение после запуска; Программное обеспечение ERP сложное, и любое обновление системы, безусловно, потребует дополнительного образования.

Андерсон подчеркивает важность целостного обучения пользователей:

Один из наиболее важных моментов, который следует учитывать, — понимают ли ваши пользователи, как система вписывается в их повседневные задачи. Готовность к работе — это гораздо больше, чем просто знание того, как ввести заказ на покупку или заказ на продажу. Вместо этого он знает, как справляться с повседневными возникающими ситуациями. . . Во многих ситуациях тратится так много денег, что команда проекта сильно вооружает пользователей, говоря, что они «сопротивляются изменениям» или что они должны следовать «лучшим практикам», хотя в действительности они не понимают, как они будут выполнять жизненно важную роль. своих обязанностей.А потом все взрывается, потому что пользователь был прав ».

К сожалению, обучение пользователей обычно не является простым делом. Индивидуальное обучение на основе ролей, которое работает с индивидуальными потребностями в обучении, — лучший способ убедиться, что пользователи действительно понимают, как использовать вашу ERP-систему. Это требует некоторой оценки конечных пользователей для правильного выполнения.

Есть несколько различных курсов, которые вы можете пройти по своему методу обучения. Многие поставщики программного обеспечения предлагают программы обучения, от очных занятий до веб-семинаров в формате электронного обучения.Если предлагаются учебные программы, они могут быть платными или включенными в комплект. Это то, что вам следует обсудить с потенциальными поставщиками в процессе выбора программного обеспечения.

В качестве альтернативы вы можете выбрать маршрут обучения инструкторов, но Андерсон говорит, что он не будет работать как отдельный метод обучения:

. . . Если вы предполагаете, что ваша основная команда будет следовать подходу обучения инструкторов, это, вероятно, нереально. Хотя каждая проектная команда хочет использовать обучающего, это нереальная цель для 100% процесса.Дьявол кроется в деталях, и они потребуют дополнительных глубоких погружений, чтобы определить, как использовать систему для удовлетворения конкретных бизнес-требований. В наших проектах по выбору ERP мы отказываемся проводить оценку со 100% обучением инструкторов, потому что знаем, что это нереально. . . »

Таким образом, сочетание различных методов является наиболее эффективным и удобным подходом к обучению конечных пользователей. Вам нужно будет оценить свою организацию, чтобы решить, какой будет эта комбинация.

Тестирование системы и начало работы

Наконец-то настал день, которого мы все ждали: ваша новая ERP-система заработает! Тем не менее, постарайтесь не опережать себя и не поддавайтесь искушению поспешить через этот шаг.Нам еще предстоит немного поработать.

Вам необходимо запланировать тестирование системы до и после официального запуска. Вам также необходимо подготовить свою организацию к простоям системы. Помните: во время перехода к запуску у вас не будет работающего программного обеспечения.

Системный тест должен дать вам уверенность в том, что интерфейсы и функции программного обеспечения реагируют на запросы, способны обрабатывать данные вашей компании и в конечном итоге работать в соответствии с вашими требованиями.Вы должны протестировать систему, используя реальные сценарии, и убедиться, что ваши интеграции правильно подключаются. Не забудьте включить на этом этапе конечных пользователей.

Когда дело доходит до официального запуска или развертывания системы, у вас есть несколько методов на выбор. Самые популярные — это большой взрыв и поэтапный подход. В соответствии с другими рекомендациями в этой статье рекомендуется использовать поэтапный подход, который позволяет развертывать систему поэтапно.

Гор утверждает, что «план ERP должен быть поэтапным везде, где это возможно.Слишком часто возникает предположение, что необходимо одно большое переключение — например, включение света. Гораздо лучше иметь небольшие измеримые успехи, которые укрепят доверие в организации к следующим шагам ».

Задачи после запуска

Не так быстро — процесс внедрения ERP не заканчивается, когда система работает. Да, теперь у вас есть действующая система ERP, но вы должны подтвердить, что она работает. Задачи, выполняемые после запуска, такие как следующие, могут гарантировать успешное выполнение.

  • Анализ рентабельности инвестиций
  • Оценка производительности сотрудников
  • Проверка удовлетворенности клиентов

Помимо измерения воздействия вашего проекта, еще одной обязанностью после запуска является управление техническим обслуживанием и текущее обучение. Эти задачи играют важную роль в долгосрочном успехе внедрения вашей ERP-системы.

Вот несколько хороших заключительных новостей: 95% предприятий улучшают некоторые или все свои процессы после внедрения ERP. Если вы зашли так далеко, весьма вероятно, что ваш тяжелый труд окупится!

Исследования и отчеты ERP

Последние мысли

Внедрение

ERP — это вызов, с которым каждая компания имеет свой уникальный опыт, но универсальный первый шаг — это собрать ваши требования.После этого вы можете использовать эту статью с советами экспертов, ошибками, которых следует избегать, и предлагаемыми шагами в качестве руководства для своего путешествия — мы надеемся, что это поможет вам!

Чем вы можете поделиться о внедрении собственной ERP-системы? Напишите, пожалуйста, комментарий ниже!

Лидеры мысли, вносящие свой вклад

7.1 Введение в составление бюджета и бюджетные процессы

Бюджет — для планирования и контроля

Время и деньги — дефицитные ресурсы для всех людей и организаций; эффективное и действенное использование этих ресурсов требует планирования.Однако одного планирования недостаточно. Контроль также необходим для обеспечения того, чтобы планы действительно выполнялись. Бюджет — это инструмент, который менеджеры используют для планирования и контроля использования ограниченных ресурсов. Бюджет — это план, показывающий цели компании и то, как руководство намеревается приобретать и использовать ресурсы для достижения этих целей.

Компании, некоммерческие организации и государственные учреждения используют разные типы бюджетов. Бюджеты ответственности предназначены для оценки производительности отдельного сегмента или менеджера.В капитальных бюджетах оцениваются долгосрочные капитальные проекты, такие как добавление оборудования или перенос завода. В этой главе исследуется основной бюджет , который состоит из запланированного операционного бюджета и финансового бюджета. Запланированный операционный бюджет помогает спланировать будущую прибыль и дает прогнозируемый отчет о прибылях и убытках. Финансовый бюджет помогает руководству планировать финансирование активов и приводит к прогнозируемому балансу.

Процесс составления бюджета включает планирование будущей прибыльности, поскольку получение разумной отдачи от используемых ресурсов является основной целью компании.Компания должна разработать какой-то метод, позволяющий справиться с неопределенностью будущего. Компания, которая не занимается никаким планированием, по умолчанию решает иметь дело с будущим и может реагировать на события только тогда, когда они происходят. Однако большинство предприятий разрабатывают план действий, которые они предпримут с учетом прогнозируемых событий, которые могут произойти.

Бюджет: (1) показывает операционные планы руководства на ближайшие периоды; (2) формализует планы руководства в количественном выражении; (3) заставляет руководство всех уровней думать наперед, предвидеть результаты и принимать меры по исправлению возможных плохих результатов; и (4) может мотивировать людей стремиться к достижению поставленных целей.

Компании могут использовать сравнение бюджета с фактическим для оценки индивидуальных результатов. Например, стандартные переменные затраты на производство персонального компьютера в IBM — это бюджетная цифра. Эту цифру можно сравнить с фактическими затратами на производство персональных компьютеров, чтобы оценить производительность руководителей производства персональных компьютеров и сотрудников, производящих персональные компьютеры. Мы сделаем такое сравнение в следующей главе.

Многие другие преимущества являются результатом подготовки и использования бюджетов.Например: (1) предприятия могут лучше координировать свою деятельность; (2) менеджеры узнают о планах других менеджеров; (3) сотрудники становятся более экономными и стараются экономить ресурсы; (4) компания пересматривает свой организационный план и при необходимости вносит в него изменения; и (5) менеджеры развивают видение, которое в противном случае не могло бы быть развито.

Процесс планирования, результатом которого является формальный бюджет, дает возможность руководству различных уровней продумать и зафиксировать планы на будущее в письменной форме.Кроме того, правильно подготовленный бюджет позволяет руководству следовать принципу управления по исключениям, уделяя внимание результатам, которые значительно отклоняются от запланированного уровня. По всем этим причинам бюджет должен четко отражать ожидаемые результаты.

Невыполнение бюджета из-за неопределенности будущего — плохое оправдание для невыполнения бюджета. На самом деле, чем менее стабильны условия, тем более необходимо и желательно составление бюджета, хотя процесс становится более сложным.Очевидно, что стабильные условия эксплуатации позволяют больше полагаться на прошлый опыт в качестве основы для составления бюджета. Однако помните, что бюджеты включают в себя не только прошлые результаты компании. Бюджеты также учитывают планы компании на будущее и выражают ожидаемую деятельность. В результате бюджетные показатели более полезны, чем прошлые показатели, как основа для оценки фактических результатов.

Бюджет должен описывать допущения руководства в отношении: (1) состояния экономики на горизонте планирования; (2) планы добавления, удаления или изменения линейки продуктов; (3) характер конкуренции в отрасли; и (4) влияние существующих или возможных государственных постановлений.Если эти допущения изменяются в течение бюджетного периода, руководство должно проанализировать последствия этих изменений и включить их в оценку исполнения на основе фактических результатов.

Бюджеты — это количественные планы на будущее. Однако они основаны в основном на прошлом опыте, скорректированном с учетом будущих ожиданий. Таким образом, бухгалтерские данные, относящиеся к прошлому, играют важную роль в подготовке бюджета. Система бухгалтерского учета и бюджет тесно связаны. Детали бюджета должны согласовываться со счетами бухгалтерской книги компании.В свою очередь, счета должны быть разработаны так, чтобы предоставлять соответствующую информацию для подготовки бюджета, финансовых отчетов и промежуточных финансовых отчетов для облегчения оперативного контроля.

Руководству следует часто сравнивать данные бухгалтерского учета с бюджетными прогнозами в течение бюджетного периода и исследовать любые различия. Однако составление бюджета не заменяет хорошее управление. Напротив, бюджет является важным инструментом управленческого контроля. Менеджеры принимают решения при подготовке бюджета, которые служат планом действий.

Период, покрываемый бюджетом, варьируется в зависимости от характера конкретной деятельности. Денежные бюджеты могут охватывать неделю или месяц; бюджеты продаж и производства могут охватывать месяц, квартал или год; а общий операционный бюджет может охватывать квартал или год.

Составление бюджета включает в себя координацию финансового и нефинансового планирования для достижения целей и задач организации. Не существует надежного метода подготовки эффективного бюджета. Однако составителям бюджета следует внимательно изучить следующие условия:

  • Поддержка высшего руководства Все уровни управления должны осознавать важность бюджета для компании и должны знать, что бюджет поддерживается высшим руководством.Таким образом, высшее руководство должно четко обозначить долгосрочные цели и общие задачи. Эти цели и задачи должны быть доведены до сведения всей организации. Долгосрочные цели включают ожидаемое качество продуктов или услуг, темпы роста продаж и прибыли, а также целевые показатели доли рынка. Следует избегать чрезмерного акцента на механике бюджетного процесса.
  • Участие в постановке целей Руководство использует бюджеты, чтобы показать, как оно намеревается приобретать и использовать ресурсы для достижения долгосрочных целей компании.Сотрудники с большей вероятностью будут стремиться к достижению целей организации, если они будут участвовать в их постановке и составлении бюджетов. Часто у сотрудников есть важная информация, которая может помочь в составлении осмысленного бюджета. Кроме того, сотрудники могут быть мотивированы выполнять свои собственные функции в рамках бюджетных ограничений, если они привержены достижению целей организации.
  • Сообщение результатов Люди должны быть быстро и четко информированы о своих успехах. Эффективное общение предполагает (1) своевременность, (2) разумную точность и (3) лучшее понимание.Менеджеры должны эффективно сообщать о результатах, чтобы сотрудники могли вносить любые необходимые коррективы в свою работу.
  • Гибкость Если основные предположения, лежащие в основе изменения бюджета в течение года, должны быть пересмотрены, запланированный операционный бюджет должен быть пересмотрен. В целях контроля после того, как станет известен фактический уровень операций, фактические доходы и расходы можно сравнить с ожидаемыми показателями на этом уровне операций.
  • Контроль за исполнением Контроль за бюджетом и обратная связь с данными являются частью контрольного аспекта бюджетного контроля.Поскольку бюджеты имеют дело с прогнозами и оценками будущих операционных результатов и финансового положения, менеджеры должны постоянно проверять свои бюджеты и корректировать их при необходимости. Часто руководство использует отчеты об исполнении в качестве дополнительного инструмента для сравнения фактических результатов с результатами, заложенными в бюджет.

Термин «бюджет» имеет негативное значение для многих сотрудников. Часто в прошлом руководство навязывало бюджет сверху, не учитывая мнения и чувства затронутого персонала.Такой диктаторский процесс может привести к сопротивлению бюджета. В основе такого сопротивления может лежать ряд причин, в том числе непонимание процесса, озабоченность состоянием и ожидание усиления давления с целью выполнения. Сотрудники могут полагать, что метод оценки эффективности несправедлив или что цели нереалистичны и недостижимы. Им может не хватать уверенности в том, как формируются данные бухгалтерского учета, или они могут предпочесть менее формальную систему связи и оценки. Часто эти опасения совершенно необоснованны, но если сотрудники считают, что эти проблемы существуют, трудно достичь целей составления бюджета.

Проблемы, возникшие с такими навязанными бюджетами, вынудили бухгалтеров и руководство перейти на составление бюджета с участием населения. Составление бюджета с участием означает, что все уровни управления, ответственные за фактическую эффективность, активно участвуют в постановке операционных целей на предстоящий период. Менеджеры и другие сотрудники с большей вероятностью поймут, примут и преследуют цели, когда они будут участвовать в их формулировании.

В рамках процесса составления бюджета с участием общественности бухгалтеры должны быть составителями или координаторами бюджета, а не составителями.Они должны быть под рукой в ​​процессе подготовки, чтобы представить и объяснить важные финансовые данные. Бухгалтеры должны определить соответствующие данные о затратах, которые позволяют количественно выразить цели руководства в долларах. Бухгалтеры несут ответственность за составление содержательных бюджетных отчетов. Кроме того, бухгалтеры должны постоянно стремиться к тому, чтобы система бухгалтерского учета более отвечала управленческим потребностям. Такая оперативность, в свою очередь, повышает доверие к системе бухгалтерского учета.

Хотя многие компании успешно использовали составление бюджета на основе участия, оно не всегда работает.Исследования показали, что во многих организациях участие в составлении бюджета не способствовало повышению мотивации сотрудников для достижения запланированных целей. Работает ли участие или нет, зависит от стиля руководства, отношения сотрудников, а также размера и структуры организации. Участие — не ответ на все проблемы подготовки бюджета. Однако это один из способов достижения лучших результатов в организациях, восприимчивых к философии участия.

Бюджетный процесс: значение, подходы, шаги, важность

Что такое бюджет и бюджетный процесс?

Бюджет — это инструмент для планирования, реализации и контроля деятельности для оптимального использования ограниченных ресурсов в бизнесе.В нем подробно объясняются цели компании и курс действий, который она выберет для достижения своих целей. Кроме того, в нем упоминаются элементы управления, которые необходимо ввести для его успешного внедрения. Бюджетный процесс — это процесс составления бюджета. Этот процесс включает в себя планирование и прогнозирование, реализацию, мониторинг и контроль и, наконец, оценку исполнения бюджета.

Бюджет важен для любой организации. Это помогает отслеживать свои доходы и расходы.Оценка эффективности становится простой, поскольку в бюджете на заранее определенный период есть установленная цель или цель. Руководство может поставить под сомнение любое отклонение от поставленных целей. Процесс составления бюджета помогает своевременно принять корректирующие меры в случае недостижения доходов или чрезмерных расходов. Таким образом, бюджет помогает убедиться, что бизнес-деньги расходуются и вкладываются правильно, а финансовые цели бизнеса достигнуты.

Какие подходы к бюджетному процессу?

Есть два основных подхода к бюджетному процессу.Это:

Нисходящий подход

Этот процесс составления бюджета включает подготовку бюджета высшим руководством компании на основе целей компании. На руководителей подразделений возлагается ответственность за его успешное выполнение. Каждый отдел может создать свой собственный бюджет на основе более широкого распределения бюджета и целей компании.

Преимущество этого подхода в том, что руководство низшего уровня экономит много времени и получает готовый бюджет, которому нужно следовать.Они практически не участвуют в составлении центрального бюджета. Опыт старших менеджеров в сочетании с прошлыми показателями эффективности очень полезен в таких бюджетных процессах.

Подход снизу вверх

Этот процесс составления бюджета начинается на уровне отдела и переходит на более высокие уровни. Каждый отдел компании должен подготовить планы своей предполагаемой деятельности на следующий бюджетный период и оценить понесенные расходы. Эти индивидуальные бюджеты объединены, чтобы создать более крупный комплексный бюджет.

Процесс бюджетирования при таком подходе может быть длительным и трудоемким. Однако сотрудники и руководители более заинтересованы в достижении целей бюджета, поскольку они его подготовили. У них есть полное представление о том, чего от них ожидает бюджет и как этого добиться. Такие бюджеты обычно более точны и ближе к реальной ситуации на местах.

Каковы этапы бюджетного процесса?

Подготовка базы для бюджета в соответствии с финансированием:

Первым шагом в подготовке бюджета является определение целей бюджета и способов их достижения.При постановке целей необходимо учитывать такие факторы, как социально-экономическое окружение, тенденции продаж и т. Д. Кроме того, эти цели должны быть установлены в соответствии с экономическими ресурсами, доступными компании. Бюджет бесполезен без надлежащего финансирования.

Создание буфера затрат:

Следующим шагом в составлении бюджета является тщательный анализ затрат для бизнеса. Кроме того, необходимо провести оценку факторов, которые могут повлиять на производственные затраты в течение бюджетного периода.В большинстве компаний пересмотр компенсационных планов сотрудников происходит ежегодно. Должны быть созданы соответствующие резервы для вариаций в этих затратах и ​​планах компенсации, чтобы сделать бюджет реалистичным и достижимым.

Подготовка бюджета доходов и расходов:

Следующим важным шагом является подготовка различных типов вспомогательных бюджетов для организации. Необходимо сделать правильные и реалистичные прогнозы для различных типов бюджетов, таких как продажи, производство, денежные средства, закупки, оплата труда и накладные расходы, коммерческие, общие и административные расходы.Реалистичный план источников доходов — это потребность на бюджетный период. Планирование расходов должно быть соответствующим, поскольку компания не может тратить больше, чем она зарабатывает. Таким образом, целевой доход определяет и диктует ожидаемый размер расходов для достижения этих целевых показателей дохода.

Включение бюджетов отделов:

Небольшие отделы во многих компаниях готовят собственный бюджет. В таких случаях предварительным условием является их сбор и интеграция вместе с основным бюджетом.

Включение бонусов:

Большинство компаний придерживаются политики декларирования бонусов для своих сотрудников в конце финансового года в соответствии с его финансовыми результатами. Многие могут объявить среднегодовые бонусы в случае выдающихся результатов. Такие расходы могут стать значительными в случае крупных компаний. Следовательно, в бюджете должны быть предусмотрены надлежащие ассигнования на такие незапланированные раздачи.

Резерв на капитальные затраты:

Компания может запланировать капитальные затраты или инвестировать в основные средства в течение бюджетного периода.Эти расходы по своему характеру достаточно велики и значительны. Следовательно, после консультации с высшим руководством их необходимо включить в бюджет.

Изменения в бюджетной модели и обзор:

После завершения всех вышеперечисленных шагов необходимо провести обзор предположений в соответствии с бюджетной моделью. Кроме того, очень важен тщательный анализ всего бюджета. Если есть необходимость в изменении бюджета, это можно сделать сейчас.

Утверждение и реализация:

Затем бюджет будет передан на утверждение высшему руководству.Они проверят, правильно ли это. Производители внесут любые изменения по мере необходимости. Если с бюджетом все в порядке, дадут добро на реализацию.

Бюджетный контроль:

Исполнение бюджета — не последний этап бюджетного процесса. Далее следует установление надлежащего бюджетного контроля. Это необходимо для сравнения фактических показателей с положениями и оценками бюджета. Необходимо вести непрерывный отчет об отклонениях.Соответственно, руководство может предпринять корректирующие действия.

Важность бюджетов

Надлежащее финансирование в соответствии с целевыми показателями

Бюджет устанавливает целевые показатели доходов и расходов и помогает контролировать их оба. Кроме того, руководство может направить финансирование в правильном направлении в соответствии с положениями бюджета. Формулировка правильных стратегий становится возможной в соответствии с положениями бюджета. Руководство также может решить, идти ли на капитальные затраты или нет, в зависимости от наличия финансовых ресурсов, глядя на бюджет.

Помогает устанавливать приоритеты

Бюджет помогает распределить ресурсы между различными отделами в соответствии с приоритетами и целями высшего руководства. Они находятся в лучшем положении, чтобы решить, какой отдел должен получить максимальную долю бюджетных ассигнований для роста. Например, бывают случаи, когда высшее руководство чувствует, что продукция компании устарела и, следовательно, проигрывает конкурентам. Следовательно, они могут предпочесть выделить большую часть бюджета отделу исследований и разработок для разработки новых и лучших продуктов.Это поможет компании вернуться на правильный путь и снова опередить конкурентов.

Контролируемые расходы с большей гармонией

Бюджет помогает контролировать расточительные расходы в организации. Потому что ресурсов у любой компании не хватает. Следовательно, их распределение наилучшим образом необходимо для получения максимальной прибыли. Бюджет определяет наилучшее использование и распределение ресурсов. Более того, это помогает поддерживать гармонию между различными отделами бизнеса.Каждому отделу выделяется заранее определенная доля бюджета. И это помогает позаботиться о любых ежедневных ссорах между ними из-за распределения ресурсов.

Поделитесь знаниями, если вам понравилось

Осуществление бюджета — Институт политики Оклахомы

Цель исполнения бюджета — убедить граждан в том, что средства используются законно и эффективно, в соответствии с указаниями Законодательного собрания и губернатора, для предоставления эффективных государственных услуг жителям Оклахомы. До начала финансового года 1 июля агентства обязаны по закону представить рабочую программу бюджета в Управление управления и корпоративных услуг (OMES). Эта программа распределяет все расходы, включая ассигнования, федеральные фонды и оборотные фонды (которые собирают сборы и другие целевые поступления), по программам и определяет запланированные расходы по месяцам финансового года. Программа работы по бюджету должна согласовываться со всеми бюджетными действиями Законодательного собрания, включая лимиты ассигнований и сумму, которая может быть потрачена из неприсвоенных средств, а также то, как расходы должны распределяться между программами агентства и максимальное количество сотрудников, которое может быть нанятым.Если раньше Законодательный орган утверждал отдельные бюджетные законопроекты для большинства агентств, устанавливая лимиты на общие расходы и сотрудников и распределяя расходы между программами, то сейчас это происходит очень редко.

OMES проверяет рабочие программы бюджета на соответствие законам об ассигнованиях и их целесообразность. После утверждения бюджетной рабочей программы и начала финансового года OMES ежемесячно выделяет деньги каждому агентству, и агентства имеют право расходовать средства в пределах рабочей программы.

Бюджеты часто необходимо корректировать в течение года . Агентства имеют право корректировать их самостоятельно. Они могут переводить до 25 процентов средств между статьями в течение года.

Переводы , превышающие полномочия агентства, но до 40 процентов средств могут быть одобрены Советом по рассмотрению непредвиденных обстоятельств, который состоит из губернатора, временного президента Сената и спикера палаты. Все переводы подлежат рассмотрению Объединенным законодательным комитетом по обзору бюджета и программ, который может определить, что переводы не соответствуют намерениям законодательства.Все переводы, независимо от размера или одобрения, удерживают средства в агентстве и не увеличивают общий бюджет агентства.

Иногда агентство не может завершить финансовый год без дополнительного финансирования. Это может произойти, когда количество дел превышает запланированные суммы, когда другие источники финансирования неожиданно сокращаются или когда возникают чрезвычайные ситуации. В некоторых случаях Законодательный орган намеренно недофинансирует агентство на предстоящий год, надеясь, что агентство покроет большую часть дефицита в течение года.В любом из этих случаев агентства могут запросить дополнительные ассигнования. Дополнительные ассигнования обычно рассматриваются на следующей законодательной сессии, которая проводится в течение последней трети исходного финансового года. Дополнительные ассигнования утверждаются посредством того же процесса, что и законопроекты по регулярному бюджету (обычно без участия GCCA). Средства для дополнительных ассигнований поступают из утвержденных сумм, доступных для ассигнования в бюджет следующего года. Доплаты обычно очень малы по сравнению с суммой регулярного бюджета.

Иногда экономические и фискальные условия меняются так быстро, что доходов не хватает для финансирования утвержденного бюджета. Конституция требует принятия мер по поддержанию баланса бюджета. Недостаточная выручка объявляется, если оказывается, что доход фонда будет меньше 95 процентов сметы, которая может быть присвоена. Затем OMES должна сократить все ассигнования агентств на тот же общий процент, необходимый для сохранения расходов в рамках пересмотренной оценки доходов.OMES имеет односторонние полномочия определять сроки и размер сокращения бюджета в середине года.

Поскольку в 2016 финансовом году доходы упали ниже сертифицированных оценок, бюджеты агентств были сокращены на семь процентов по всем направлениям. Законодательное собрание также ассигновало 77 миллионов долларов из фонда дождливого дня Государственному департаменту образования и исправительным учреждениям, чтобы компенсировать некоторую нехватку доходов, как позволяет Конституция. Окончательный сбор доходов оказался намного выше прогнозов OMES, что привело к «излишку» в размере 140 миллионов долларов, который был возвращен агентствам в начале следующего финансового года.

В течение финансового года агентства находятся под широким спектром средств контроля за тем, как они тратят свои деньги . Например:

  • Большинство решений о найме и продвижении персонала регулируется законами о государственной службе, которые находятся в ведении Отдела управления человеческим капиталом в рамках OMES;
  • Агентства должны финансировать выплаты сотрудникам за счет выплат в государственную пенсионную систему и систему медицинского страхования;
  • Подразделение по управлению капитальными активами (DCAM) наблюдает за агентскими закупками товаров и услуг;
  • Другие советы и агентства рассматривают и утверждают расходы агентств на оборудование, помещения и финансирование покупки и аренды;
  • Агентства, собирающие доходы, должны учитывать все поступления и передавать денежные средства Государственному казначею для управления и инвестиций;
  • Сотрудники исполнительных и законодательных органов по налогово-бюджетной проверке проверяют, тратят ли они расходы в рамках установленных законом ограничений и ограничений, наложенных на них Законодательным собранием;
  • Большая часть наличных денег и транзакций обрабатывается централизованно Казначеем и OMES, чтобы свести к минимуму ошибки и убедиться, что платежи производятся точно и вовремя;
  • Все агентства должны учитывать все доходы и расходы в системе, контролируемой OMES.

‹< Вернуться к Законодательному процессу | Перейти к аудиту и оценке ››

Планирование, бюджетирование и прогнозирование | IBM

Базовая практика бухгалтерского учета началась еще в 1400-х годах, когда венецианские инвесторы отслеживали свои азиатские торговые экспедиции, используя двойную бухгалтерию, отчеты о прибылях и убытках и балансы. Слово «бюджет» происходит от старого французского слова «bougette», что означает «маленькая сумочка». Британское правительство начало использовать фразу «открыть бюджет» в середине 1700-х годов, когда канцлер представил годовую финансовую отчетность.К концу 1800-х годов предприятия начали регулярно использовать термин «бюджет» для обозначения своих финансов.

Прогнозирование современного бизнеса возникло в ответ на экономические разрушения Великой депрессии 1930-х годов. Были разработаны новые типы статистики и статистического анализа, которые могут помочь бизнесу лучше предсказывать будущее. Появились консалтинговые фирмы, чтобы помочь компаниям использовать эти новые инструменты прогнозирования.

Бухгалтерский учет и прогнозирование были трудными в начале 20-го века, потому что они зависели от кропотливых рукописных уравнений, бухгалтерских книг и электронных таблиц.Появление мэйнфреймов в 1960-х и персональных компьютеров в 1980-х ускорило этот процесс. Программные приложения, такие как Microsoft Excel, стали широко популярными для финансовой отчетности. Однако программы Excel и электронные таблицы были склонны к ошибкам ввода и были громоздкими, когда различные отделы или отдельные лица нуждались в совместной работе над отчетом.

К началу 2000-х годов компании получили доступ к постоянно растущим источникам операционных данных, а также к информации за пределами корпоративных транзакционных систем, такой как погода, социальные настроения и эконометрические данные.Огромные объемы доступных данных для прогнозирования создали потребность в более сложных программных инструментах для их обработки.

Появилось множество пакетов программного обеспечения для планирования, которые справляются с этой сложностью данных, делая планирование, бюджетирование и прогнозирование быстрее и проще — как для обработки, так и для совместной работы. Благодаря автоматическим прогнозам, полученным на основе данных, компании могут выявлять развивающиеся тенденции и принимать решения на основе предвидения, а не только ретроспективного анализа.

Сегодня облачные системы становятся стандартом, обеспечивая большую гибкость, безопасность и экономию средств, помогая организациям генерировать точные прогнозы и бюджеты с меньшим количеством ошибок.

Но, несмотря на эти достижения, компании по-прежнему сильно зависят от традиционных электронных таблиц. 1 Семьдесят процентов предприятий говорят, что они в значительной степени полагаются на отчеты в виде электронных таблиц, при этом только 16 процентов используют локальное специализированное программное обеспечение и только десять процентов используют облачное программное обеспечение для планирования.

Многие предприятия по-прежнему основывают свою стратегию на годовых планах и бюджетах, что является методом управления, разработанным более века назад. Но в сегодняшней более конкурентной среде организации осознают, что планы, бюджеты и прогнозы должны отражать текущую реальность, а не реальность двух, трех или более кварталов назад.Непрерывное планирование и скользящие прогнозы становятся широко используемыми методологиями для обновления планов, бюджетов и прогнозов, часто в течение года, ежеквартально или даже ежемесячно. Эти подходы помогают менеджерам выявлять тенденции раньше своих конкурентов, помогая им принимать более информированные и гибкие решения в отношении ценообразования, ассортимента продукции, распределения капитала и даже численности персонала.

Внедрение системы планирования ресурсов предприятия и преимущества ERP

Как отмечено в «Проформативном руководстве сообщества по выбору и внедрению ERP», , чтобы оставаться конкурентоспособными, компании на каждой стадии роста должны постоянно пересматривать программы бухгалтерского учета и ERP.Часто потребность в изменениях возникает раньше, чем ожидалось. По мере приближения времени обновления ответы на восемь вопросов могут помочь компаниям определить цели ERP и сформировать ожидания.

  • Является ли определение высших приоритетов бухгалтерского учета / ERP приоритетом?

  • В компаниях, ориентированных на финансовый бизнес и непрерывный процесс отчетности, неотложные цели различаются. Детализированные приоритеты определяют вес, приписываемый источникам доходов и расходов. Стабильный денежный поток может потребовать лучшего управления кредиторской задолженностью, заработной платой или налоговым менеджментом.Когда денежные средства колеблются, оборотный капитал или распределение между заинтересованными сторонами могут стать приоритетом для бизнеса. Новые продукты, новые услуги, новые регионы и новые конкуренты могут определять приоритеты. Современная финансовая функция начинается с инвентаризации всех текущих и прогнозируемых приоритетов. Затем он вооружает менеджеров гибкими инструментами и непредвиденными обстоятельствами для единственной постоянной — изменений.

  • Препятствует ли фрагментированный подход к финансовым результатам принятию решений?

  • Программное обеспечение

    ERP решает задачи для компаний, выходящих за рамки привычного.По мере роста и изменения компаний фрагментарные подходы проникают в бюджетный процесс и засоряют его. Лучшие краткосрочные решения прокладывают путь к неверным долгосрочным решениям. Как сообщает Computer Weekly, «идея планирования ресурсов предприятия (ERP) состоит в том, чтобы предоставить бизнесу единый продукт, который предоставляет программное обеспечение для поддержки основных бизнес-функций в компании». Во фрагментированных системах отсутствуют согласованные процессы и цели для всех операционных платформ. В отсутствие единого ERP-решения разрозненные подходы многократно увеличивают скрытые затраты и лишают менеджеров общей картины, необходимой для принятия важных решений.

  • Задержки с закрытием бухгалтерских книг в конце каждого периода?

  • В сфере финансовой готовности в наши дни скорость правит в тандеме с контролем качества. Решения основываются на точной и актуальной информации. Своевременное закрытие не является косметическим. От частых пробных балансов до итоговых отчетов акционерам — компании, не успевшие сделать выбор, не имеют информации, необходимой им для принятия самых разумных решений. Компании, которые не могут принимать самые разумные решения, становятся жертвами неудач и более ловких соперников.Темп продолжает расти, и ставки продолжают расти после Сарбейнса-Оксли. Плохая информация в настоящее время может привести к тому, что руководители окажутся в затруднительном положении с советами директоров, если не с прокурорами, добивающимися тюремного заключения. И наоборот, надежная финансовая функция вместе с решениями ERP, ускорение закрытия и улучшение решений, две цели с огромным совокупным влиянием на успех или неудачу.

  • Говорит ли текущая бухгалтерская / ERP-система на языке, понятном для бизнес-подразделений, будь то предоставление данных или анализ результатов?

  • Вавилонская башня, описанная в Ветхом Завете, представляет собой полезный образ для компаний 21 века.Работники, у которых нет единой методологии вычисления и интерпретации финансовых данных, также могут говорить на разных языках. Царит неразбериха. Правильно реализованная ERP заменяет языковые барьеры интуитивно понятными, удобными для читателя инструкциями, которые упрощают ввод данных и улучшают контроль качества. Это означает, что финансовые отделы тратят меньше времени на службу поддержки и больше времени на анализ ключевых показателей эффективности.

  • Может ли ваша ERP-система консолидировать и агрегировать финансовые и операционные данные из всех источников?

  • Не отвечайте слишком быстро.Помимо внутренних бизнес-подразделений, этот вопрос касается данных, исходящих от поставщиков и клиентов, чьи обычаи и передовая практика могут отличаться от ваших. Даже если внутренние заинтересованные стороны настроены на один и тот же язык ERP, входные данные, поступающие из разных источников, создают проблему для финансовых отделов, которым необходимо своевременно предоставлять результаты с свежим пониманием и превосходным контролем качества. После того, как правила установлены и пользователи обучены, хорошо отлаженная система ERP консолидирует и объединяет данные из всех источников и генерирует результаты и отчеты для распространения.

  • Можно ли масштабировать вашу систему бухгалтерского учета / ERP по мере расширения бизнеса?

  • Мантра для малого бизнеса в настоящее время — быстро расти или стареть. Первое требует большой потребности в размещении данных, которые экспоненциально умножаются по мере роста компаний, даже если они делают одни и те же вещи — только больше. Климат роста ставит множество проблем наряду с ожидаемыми выгодами, особенно в том, что касается возможностей финансовой функции наряду с системой бухгалтерского учета / ERP для сбора, хранения и обработки огромных массивов данных, которые определяют стратегические решения.Без масштабируемой платформы бухгалтерского учета / ERP добросовестная должная осмотрительность редко успевает за темпами успеха — недостаток, который ставит под угрозу дальнейший рост.

  • Достаточно ли гибка ваша система бухгалтерского учета / ERP, чтобы адаптироваться к меняющимся бизнес-целям?

  • Рассказы об успешных компаниях, меняющих бизнес-модели, заполняют анналы бизнеса. Компании-оппортунисты находят время между блокирующими и атакующими оппозиционерами. Сегодняшняя бюджетная система не должна ограничивать новые бизнес-задачи завтра.Вместо того, чтобы утомлять проворные компании, финансовая функция должна облегчить навигацию по территории, где представлены новые продукты, новые услуги, новые стратегические направления и новые партнеры с подходящими платформами бухгалтерского учета / ERP. Открытие новых путей и поддержание динамики требуют надежных ERP-платформ, которые не будут препятствовать стратегическим вариантам или содрогаться при возникновении сложных проблем.

  • Удовлетворительно ли вы используете программное обеспечение с открытым исходным кодом и облачное программное обеспечение?

  • Несмотря на то, что эти две горячие области выглядят как будущее финансового программного обеспечения, не спешите оценивать их плюсы и минусы.Множество свидетельств указывают на более широкое использование нетрадиционных платформ для составления бюджета, будь то локально или в облаке. Но обращение не универсально. Ключевые преимущества программного обеспечения с открытым исходным кодом включают решения по низкой цене или даже бесплатно; открытая архитектура, облегчающая обмен информацией через границы и барьеры; централизованный хостинг с экономией на масштабе; и средства адаптации к изменяющимся сценариям и климатическим условиям. Министерство здравоохранения и социальных служб США также предупреждает, что ключевые недостатки отражают преимущества.С другой стороны, решения с открытым исходным кодом могут не понимать бизнес-логику в достаточной степени, чтобы вносить корректировки в код для уникального рабочего процесса; «Владение» вместо патентованных лицензий может ограничивать обновления, улучшения и реконфигурации; может отсутствовать сертификация и проверка экспертами; учебные материалы могут быть элементарными или вообще не существовать.

    Точно так же облако может быть готово к работе в прайм-тайм, но не подходит для всех пользователей постоянно. К широко разрекламированным преимуществам относятся дешевое хранение данных, быстрый запуск, низкий предел капитальных затрат и безболезненное обновление до уровня техники.С другой стороны, публикация NetworkWorld предупреждает, что пропускная способность может привести к сокращению бюджета; приложения могут не обеспечивать оптимальную производительность; необходимо соблюдать осторожность, чтобы отправлять в облако только данные, пригодные для облачных вычислений; и если операторам не хватает навыков, опыта и темперамента, необходимых для такого нового измерения, расплата может быть небесной.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *