Выгодное: Недопустимое название — Викисловарь

Times, Sunday Times (2016)

Times, Sunday Times (2016)

Times, Sunday Times (2016)

Times, Sunday Times (2016)

Times, Sunday Times (2016)

The Sun (2007)

Times, Sunday Times (2011)

Солнце (2010)

Солнце (2014)

Подробнее…

Питер Ф. Друкер УПРАВЛЕНИЕ: задачи, обязанности, практика (1974)

Чарльз А. Д’Амбросио и Стюарт Д. Ходжес, Ричард Брили и Стюарт Майерс Принципы корпоративных финансов (1991)

Джоанна Блитман ПОКУПКА: Шокирующая сила британских супермаркетов (2004)

Times, Sunday Times (2013)

Христианство сегодня (2000)

Times, Sunday Times (2013)

Times, Sunday Times (2014)

The Sun (2012)

Times, Sunday Times (2011)

Миллер, Роджер Лерой и Фиш, Раймонд П. Х. Микроэкономика: теория цен на практике (1995)

Times, Sunday Times (2016)

Times, Sunday Times (2014)

Солнце (2009)

The Sun (2014)

Times, Sunday Times (2011)

Times, Sunday Times (2014)

Times, Sunday Times (2010)

Times, Sunday Times (2009)

Times, Sunday Times (2010)

Times, Sunday Times (2016)

Times, Sunday Times (2009)

прибыльное прилагательное — определение, изображения, произношение и примечания к использованию

1. , который приносит или может принести деньги
   • высокодоходный бизнес
   • прибыльное вложение
   • Обычно это более прибыльно продавать напрямую населению.
   Синонимы успешный успешный
   • прибыльный
   • коммерческий
   • прибыльный
   • экономический
   Все эти слова описывают кого-то / что-то, что зарабатывает или может заработать деньги.
   • успешно заработал много денег, особенно благодаря популярности:
     • Пьеса была очень успешной на Бродвее.
     • Компания пережила еще один успешный год.
   • прибыльный, приносящий прибыль:
     • высокодоходный бизнес
   • коммерческий [только перед существительным], приносящий прибыль или предназначенный для получения прибыли:
     • Фильм не имел коммерческого успеха (= не получил прибыли).
   • прибыльный (бизнеса или работы), производящий или выплачивающий крупную сумму денег; с большой прибылью:
     • Они ведут большой бизнес на прибыльных зарубежных рынках.
   • экономический (часто используется в отрицательных предложениях) (процесса, бизнеса или деятельности), приносящий достаточно прибыли для продолжения:
     • Маленькие местные магазины перестают быть экономичными, когда поблизости открывается супермаркет.
   Образцы
   • успешный / прибыльный / прибыльный бизнес
   • успешный / прибыльный / прибыльный год
   • a (n) коммерческий / экономический успех
   Дополнительные примеры
   • Бизнес не очень прибыльный достаточно.
   • Что можно сделать, чтобы бизнес оставался прибыльным?
   • уверен, что предприятие окажется прибыльным
   Темы Бизнесc1Оксфордский словарь словосочетаний
2. , который дает кому-то преимущество или синоним полезного результата, награждает
   • выгодным опытом
   • Она провела прибыльный день в библиотеке.
   Дополнительные примеры
   • В целом встреча была прибыльной.
   • Некоторые церкви сочли выгодным проводить службы в течение недели.
   Oxford Collocations Dictionaryverbsadverb
   • очень
   • взаимно
   • потенциально
   • …
   См. Полную запись

Происхождение слова Среднеанглийский язык: со старофранцузского, от глагола profiter, от латинского profectus ‘прогресс, прибыль’, от proficere ‘до advance ‘, от pro-‘ от имени ‘+ facere’ do ‘.

How Diversity & Inclusion Matter

Разнообразие побеждает — это третий отчет из серии McKinsey, в которой исследуется экономическое обоснование разнообразия, после Почему разнообразие имеет значение (2015) и Обеспечение через разнообразие (2018).Наш последний отчет показывает не только то, что экономическое обоснование остается устойчивым, но также и то, что связь между разнообразием исполнительных команд и вероятностью финансовых результатов со временем усилилась. Эти выводы основаны на нашем самом большом на данный момент наборе данных, охватывающем 15 стран и более 1000 крупных компаний. Благодаря включению в онлайн-обзоры анализа настроений сотрудников «социальное выслушивание», отчет также дает новое понимание того, как важна инклюзия. Это показывает, что компаниям следует уделять гораздо больше внимания инклюзивности, даже если они относительно разнообразны.

Прослеживая траектории сотен компаний в нашем наборе данных с 2014 года, мы обнаруживаем, что общий медленный рост разнообразия, который часто наблюдается, на самом деле маскирует растущую поляризацию среди этих организаций. Хотя большинство из них добились незначительного прогресса, застопорились или даже откатываются назад, некоторые добились впечатляющих успехов в разнообразии, особенно в командах руководителей. Мы показываем, что эти победители разнообразия применяют систематические бизнес-подходы к включению и разнообразию (I&D).И, уделяя особое внимание инклюзивности, мы выделяем области, в которых компаниям следует предпринять гораздо более смелые действия для создания прочной инклюзивной культуры и поощрения инклюзивного поведения.

(Наше исследование предшествовало вспышке глобальной пандемии, но мы считаем, что эти результаты остаются весьма актуальными. См. Врезку «В кризисе COVID-19 включение и разнообразие имеют большее значение, чем когда-либо», чтобы узнать, почему ИиР должны оставаться приоритет даже при изменении контекста, или прочтите «Разнообразие по-прежнему имеет значение» для еще более глубокого погружения.Вы также можете изучить соответствующий интерактив для другого объектива по этим вопросам.)

Наш последний анализ подтверждает веские экономические аргументы в пользу гендерного разнообразия, а также этнического и культурного разнообразия в корпоративном лидерстве — и показывает, что это экономическое обоснование продолжает укрепляться. Компании с самым разнообразным составом сейчас с большей вероятностью, чем когда-либо, превзойдут по прибыльности менее разнородные компании-конкуренты.

Наш анализ за 2019 год показывает, что компании, входящие в верхний квартиль по гендерному разнообразию в управленческих командах, имели на 25% больше шансов иметь прибыльность выше среднего, чем компании из четвертого квартиля — по сравнению с 21% в 2017 г. и 15% в 2014 г. (Иллюстрация 1) .

Приложение 1

Более того, мы обнаружили, что чем больше представительство, тем выше вероятность превосходства. Компании с более чем 30 процентами женщин-руководителей с большей вероятностью опережали компании, где этот процент составлял от 10 до 30, и, в свою очередь, эти компании с большей вероятностью превосходили компании с еще меньшим количеством женщин-руководителей или вообще без них.Существенная разница в вероятности превосходства результатов — 48 процентов — отличает компании с наименьшим гендерным разнообразием от компаний с наименьшим гендерным разнообразием.

Что касается этнического и культурного разнообразия, результаты нашего бизнес-кейса также убедительны: в 2019 году компании из верхней квартили превзошли компании из четвертой на 36 процентов по прибыльности, что немного выше, чем в 2017 году с 33 процентов и 35 процентов в 2014 году. Как мы уже выяснили ранее, вероятность превосходства по-прежнему выше для этнического разнообразия, чем для пола.

Однако в целом прогресс был медленным. В компаниях из нашего исходного набора данных за 2014 год, базирующихся в США и Великобритании, представительство женщин в руководящих командах выросло с 15 процентов в 2014 году до 20 процентов в 2019 году. Во всем нашем глобальном наборе данных, для которого наши данные начинаются с 2017 года гендерное разнообразие выросло всего на один процентный пункт — до 15 процентов с 14 — в 2019 году. Более чем в трети компаний, включенных в наш набор данных, женщины по-прежнему отсутствуют в руководящих группах. Отсутствие материального прогресса очевидно во всех отраслях и в большинстве стран.Аналогичным образом, представительство этнических меньшинств в исполнительных командах Великобритании и США составляло всего 13 процентов в 2019 году по сравнению с 7 процентами в 2014 году. Для нашего глобального набора данных эта доля составляла 14 процентов в 2019 году по сравнению с 12 процентами в 2017 году. (Приложение 2).

Приложение 2

Хотя общий прогресс в гендерной и культурной представленности был медленным, это не одинаково для всех организаций. Наше исследование ясно показывает, что растет разрыв между лидерами в области I&D и компаниями, которым еще предстоит принять разнообразие. Треть компаний, которые мы проанализировали, добились реального увеличения диверсификации топ-команд за пятилетний период. Но большинство из них добились незначительного прогресса или совсем не добились его, а некоторые даже отступили.

Эта растущая поляризация между высокими и низкими показателями отражается в увеличении вероятности снижения производительности. В 2019 году компании четвертого квартиля с точки зрения гендерного разнообразия в управленческих командах были на 19 процентов чаще, чем компании из других трех квартилей, в плане рентабельности — по сравнению с 15 процентами в 2017 году и 9 процентами в 2015 году. по гендерному и этническому разнообразию, штраф в 2019 году был еще более серьезным: у них на 27% больше шансов оказаться ниже прибыльности, чем у всех других компаний в нашем наборе данных.

Мы стремились понять, как компании из нашего исходного набора данных за 2014 год продвигаются вперед, и при этом определили пять когорт. Они были основаны на их отправных точках и скорости прогресса в отношении гендерного представительства в исполнительной команде и, отдельно, представительства этнических меньшинств (Иллюстрация 3). В первых двух когортах, «Разнообразные лидеры» и «Быстродействующие», разнообразное представительство значительно улучшилось за последние пять лет: например, гендерные группы «Быстро движущиеся» почти в четыре раза увеличили представленность женщин в руководящих командах до 27 процентов в 2019 году; Что касается этнической принадлежности, то компании в аналогичной когорте повысили уровень своего разнообразия с всего лишь 1 процента в 2014 году до 18 процентов в 2019 году.

Приложение 3

На другом конце спектра и без того плохие характеристики разнесения отстающих еще больше снизились. В 2019 году в среднем 8 процентов членов руководящего состава этих компаний составляли женщины, и в них вообще не было представителей этнических меньшинств.Две другие когорты — это «умеренно двигающиеся», в которых в среднем наблюдается более медленное улучшение разнообразия, и «почивающие на лаврах», которые начинали с более высокого уровня разнообразия, чем отстающие, но также стали менее разнообразными с 2014 года.

Мы также обнаружили, что средняя вероятность финансовых результатов в этих когортах согласуется с нашими результатами анализа квартилей выше. Например, в 2019 году компании, входящие в когорту почивающих на лаврах, в среднем имели самую высокую вероятность превосходства по прибыльности — почти 62 процента, что, вероятно, отражает их исторически высокий уровень разнообразия в командах руководителей.С другой стороны, отстающие, с большей вероятностью, будут ниже среднего показателя прибыльности своей национальной отрасли, составляющего 40 процентов.

Анализируя опросы и исследования компаний, мы выяснили, как различные подходы к I&D могли формировать траектории компаний в нашем наборе данных. Наша работа предполагает два критических фактора: систематический бизнес-ориентированный подход к I&D и смелые действия по вовлечению. Что касается первого, мы ранее выступали за подход к I&D, основанный на надежном бизнес-обосновании, адаптированном к потребностям отдельных компаний, подтвержденным целям и подотчетности руководителей основного бизнеса.

Чтобы лучше понять, насколько важна инклюзия и какие аспекты ее сотрудники считают важными, мы провели первый анализ показателей, связанных с инклюзией. Мы провели это извне, используя «социальное слушание», сосредоточив внимание на настроениях сотрудников в отзывах своих работодателей, размещенных на онлайн-платформах в США.

Хотя этот подход является скорее ориентировочным, чем убедительным, он может дать более откровенное представление о включении, чем внутренние опросы удовлетворенности сотрудников, и дает возможность быстро и одновременно анализировать данные по десяткам компаний.Мы сосредоточили свое внимание на трех отраслях с наивысшим уровнем разнообразия управленческих команд в нашем наборе данных: финансовые услуги, технологии и здравоохранение. В этих секторах комментарии, непосредственно относящиеся к I&D, составили около трети от общего числа сделанных комментариев, что свидетельствует о том, что эта тема занимает важное место в умах сотрудников.

Мы проанализировали комментарии по пяти показателям. Первые два — разнообразное представительство и ответственность руководства за I&D — свидетельствуют о систематическом подходе к I&D.Остальные три — равенство, открытость и принадлежность — являются ключевыми компонентами инклюзивности. По некоторым из этих показателей наши результаты указывают на «болевые точки» в опыте сотрудников:

• В то время как общее отношение к разнообразию было 52% положительным и 31% отрицательным, отношение к инклюзии было заметно хуже: только 29% положительно и 61% отрицательно. В этом заключена проблема, с которой все еще сталкиваются даже самые разные компании при решении проблемы инклюзии (Иллюстрация 4).Недостаточно нанять разноплановые таланты — именно опыт работы определяет, останутся ли люди и будут ли они процветать.
• Мнения о лидерстве и подотчетности в I&D составили наибольшее количество упоминаний и были резко отрицательными. В среднем по отраслям 51 процент всех упоминаний относится к лидерству, и 56 процентов из них были негативными. Этот вывод подчеркивает растущую потребность компаний в улучшении взаимодействия в сфере ИиР с руководителями основного бизнеса.
• По трем показателям вовлеченности — равенству, открытости и принадлежности — мы обнаружили особенно высокие уровни негативного отношения к равенству и справедливости возможностей. Негативное отношение к равенству колеблется от 63 до 80 процентов во всех проанализированных отраслях. Открытость рабочей среды, которая подразумевает предвзятость и дискриминацию, также вызвала серьезную озабоченность — негативные настроения в разных отраслях промышленности колебались от 38 до 56 процентов. Принадлежность вызвала в целом положительные отзывы, но относительно небольшого числа упоминаний.

Приложение 4

Эти результаты подчеркивают важность не только включения в целом, но и отдельных аспектов включения. Даже относительно разнородные компании сталкиваются с серьезными проблемами при создании рабочей среды, характеризующейся всеобъемлющим лидерством и подотчетностью менеджеров, равенством и справедливостью возможностей, а также открытостью и свободой от предвзятости и дискриминации.

Мы внимательно изучили более разнообразные компании из нашего набора данных, которые, как мы видели, с большей вероятностью будут превосходить в финансовом отношении. Общей чертой этих лидеров разнообразия является системный подход и смелые шаги по усилению инклюзивности. В этом отчете, основанном на передовом опыте этих компаний, выделены пять направлений деятельности (Приложение 5):

• Обеспечьте представительство самых разных талантов. Это по-прежнему важный фактор включения. Компаниям следует сосредоточиться на продвижении разнообразных талантов на руководящие, управленческие, технические должности и должности в совете директоров.Они должны убедиться, что надежная бизнес-модель ИиД, разработанная для отдельных компаний, будет хорошо принята, и серьезно подумать о том, каким формам многомерного разнообразия следует уделять приоритетное внимание (например, выход за рамки гендерной и этнической принадлежности). Им также необходимо установить правильные ориентированные на данные цели для представления разнообразных талантов.
• Повышение ответственности руководства и возможностей для I&D. Компаниям следует поставить своих руководителей и менеджеров по основному бизнесу в центр усилий по ИиР — помимо отдела кадров или руководителей ресурсных групп сотрудников.Кроме того, им следует не только укреплять способности своих менеджеров и руководителей к инклюзивному лидерству, но и более решительно требовать от всех лидеров отчета о прогрессе в области ИиР.
• Обеспечьте равенство возможностей за счет справедливости и прозрачности. Для продвижения к истинной меритократии крайне важно, чтобы компании обеспечивали равные условия для продвижения и возможностей. Им следует развернуть инструменты аналитики, чтобы показать, что рекламные акции, процессы оплаты и лежащие в их основе критерии прозрачны и справедливы; ослабляет эти процессы; и стремятся достичь разнообразия в своих долгосрочных трудовых планах.
• Способствовать открытости и бороться с микроагрессиями. Компаниям следует придерживаться политики абсолютной нетерпимости к дискриминационному поведению, например издевательствам и домогательствам, и активно помогать руководителям и персоналу выявлять микроагрессию и бороться с ней. Им также следует установить нормы открытого, доброжелательного поведения и просить руководителей и сотрудников оценивать друг друга, насколько они соответствуют этому стандарту.
• Поддерживайте принадлежность за счет безоговорочной поддержки многомерного разнообразия. Компании должны создавать культуру, в которой все сотрудники чувствуют, что они могут полностью посвятить себя работе. Менеджеры должны общаться и явно осознавать свою приверженность многовариантным формам разнообразия, выстраивая связи с широким кругом людей и поддерживая ресурсные группы сотрудников для развития чувства общности и принадлежности. Компании должны четко оценивать свою принадлежность во внутренних опросах.

Приложение 5

Для более глубокого понимания скачайте Разнообразие выигрывает: важность включения , полный отчет, на котором основана эта статья (PDF – 10,6 МБ).

Что такое прибыльность? — Определение и анализ — Видео и стенограмма урока

Маржа чистой прибыли

Маржа чистой прибыли измеряет прибыльность вашего бизнеса.Формула:

Маржа чистой прибыли = (чистая прибыль / чистые продажи) * 100 (мы умножаем на 100, чтобы получить результат в процентах)

Предположим, у вас есть чистая прибыль в размере 100000 долларов США и чистые продажи в размере 1000000 долларов США. Какая у вас чистая прибыль?

Итак, мы знаем, что маржа чистой прибыли = (чистая прибыль / чистые продажи) * 100, поэтому маржа чистой прибыли должна равняться 100 000 долларов, деленным на 1 000 000 долларов, умноженным на 100.

• (100 000/1 000 000) * 100
• 100 000/1 000 000 = 0,1.
• Маржа чистой прибыли равна 0.1 раз 100.
• Таким образом, маржа чистой прибыли в этом примере равна 10%.

Это означает, что на каждый доллар, который вы зарабатываете на продажах, вы получаете 10 центов чистой прибыли.

Маржа валовой прибыли

Маржа валовой прибыли измеряет себестоимость продукции. Формула:

Маржа валовой прибыли = (валовая прибыль / чистые продажи) * 100.

Допустим, у вас есть валовая прибыль в 125 000 долларов и чистые продажи в 3 750 000 долларов. Какая у вас валовая прибыль? Маржа валовой прибыли = (валовая прибыль / чистые продажи) * 100, поэтому в этом примере:

• Маржа валовой прибыли = (125 000 долларов США / 3750 000 долларов США) * 100
• Следовательно, валовая прибыль равна 0.03 умножить на 100.
• Маржа валовой прибыли = 3%

Валовая прибыль в размере 3% означает, что из каждого доллара, который вы зарабатываете на продажах; вы тратите немногим более 97 центов на производство продукта.

Операционная маржа

Операционная маржа показывает, сколько затрат, не связанных с производством продукта для продажи, сокращает вашу прибыль. Затраты, не связанные с производством, могут включать в себя такие вещи, как общие коммерческие, кадровые и административные расходы предприятия.Чистая операционная маржа часто называется вашей прибылью до вычета процентов и налогов в размере или EBIT . Формула для этого:

Операционная маржа = (операционная прибыль / чистые продажи) * 100

Давайте рассмотрим пример.

Ваша операционная прибыль составляет 90 000 долларов, а чистые продажи — 1 000 000 долларов. Какая у вас операционная маржа? Итак, мы знаем, что операционная маржа = (операционная прибыль / чистые продажи) * 100, поэтому:

• Операционная маржа = (90 000 долларов США / 1 000 000 долларов США) * 100
• Операционная маржа равна 0.09 раз 100
• Операционная маржа равна 9%.

Это говорит о том, что вы зарабатываете девять центов с каждого доллара, который вы зарабатываете на продажах, на коммерческие расходы, не связанные с производством.

Рентабельность активов

Рентабельность активов , или ROA, измеряет, насколько эффективно и результативно вы используете свои бизнес-активы для получения прибыли. Формула ROA:

Рентабельность активов = (чистая прибыль / общие активы) * 100

Допустим, у вашего бизнеса активы в размере 5 000 000 долларов США, а чистая прибыль составляет 750 000 долларов США.Какая у вас рентабельность активов? Поскольку рентабельность активов = (чистая прибыль / общие активы) * 100, используйте это соотношение с заданными числами.

• Рентабельность активов = (750 000 долларов США / 5 000 000 долларов США) * 100
• 750 000 долл. США / 5 000 000 долл. США
• Следовательно, рентабельность активов равна 0,15 умноженной на 100
• Ваша рентабельность активов составит 15%.

ROA 15% означает, что ваша компания получает 15 центов прибыли на каждый доллар, который у нее есть в активах. Рентабельность инвестиций — это полезный способ сравнения вашей эффективности с показателями аналогичных предприятий.

Рентабельность капитала

Рентабельность собственного капитала , или ROE, измеряет чистую прибыль на доллар, которую получают владельцы бизнеса.

Формула выглядит так:

Рентабельность собственного капитала = (чистая прибыль / обыкновенный акционерный капитал) * 100

Предположим, что ваша корпорация имеет общий акционерный капитал 100000000 долларов и чистую прибыль 18000000 долларов. Что такое ROE? Рентабельность собственного капитала = (чистая прибыль / обыкновенный акционерный капитал) * 100. Итак, для этого примера:

• ROE = (18 000 000 долларов США / 100 000 000) * 100.
• 18 000 000 долл. США / 100 000 000 = 0,18
• Рентабельность собственного капитала = 0,18 * 100
• Рентабельность собственного капитала = 18%

Вы получаете 18 центов прибыли с каждого вложенного доллара.

Резюме урока

Прибыльность — это способность бизнеса получать прибыль. Прибыль — это просто доход, остающийся после того, как вы оплатили все затраты и расходы, связанные с вашей коммерческой деятельностью. Коэффициенты прибыльности — это набор показателей, которые можно использовать для измерения относительной прибыльности бизнеса.Обычные коэффициенты рентабельности включают маржу чистой прибыли , маржу валовой прибыли , операционную маржу , рентабельность активов и рентабельность собственного капитала .

Словарь и определения

Прибыльность : Прибыльность — это способность бизнеса получать прибыль.

Прибыль : Прибыль — это доход, полученный после оплаты всех расходов.

Коэффициенты рентабельности : Коэффициенты прибыльности являются мерой способности бизнеса генерировать доход по сравнению с суммами понесенных им расходов.

Норма чистой прибыли : Норма чистой прибыли измеряет прибыльность вашего бизнеса.

Маржа валовой прибыли : Маржа валовой прибыли измеряет себестоимость продукции.

Операционная маржа : Операционная маржа показывает, насколько затраты, не связанные с производством продукта для продажи, сокращают вашу прибыль.

Рентабельность активов : Рентабельность активов, или ROA, измеряет, насколько эффективно и результативно вы используете свои бизнес-активы для получения прибыли.

Рентабельность собственного капитала : Рентабельность собственного капитала, или ROE, измеряет чистую прибыль на доллар, которую получают владельцы бизнеса.

Результаты обучения

Ниже приведены несколько способов проверить свое воспоминание об уроке:

• Напишите определение рентабельности
• Обсудите различные типы маржи прибыли
• Различия между ROA и ROE

10 способов сделать ваш ресторан более прибыльным

В среднем 1.8 миллиардов долларов тратятся в день в ресторанах США, 60 процентов из них выходят из строя или меняют владельца в течение первых 3 лет.

В ресторанной индустрии можно заработать, но многие владельцы упускают из виду несколько ключевых аспектов, которые могут превратить их убытки в прибыль. Ознакомьтесь с этими 10 советами, чтобы сделать ваш ресторан прибыльным и оставаться таким на долгие годы.

1. Хорошо знайте свои операционные расходы, особенно продукты питания и алкоголь
Средняя стоимость продуктов питания в традиционном ресторане должна составлять около 29-32%.Типичные комбинированные затраты на разные виды алкоголя немного ниже, около 21%. Чем больше вы осведомлены об этих расходах, тем точнее вы сможете устанавливать цены в меню, чтобы максимизировать прибыль, не взимая с клиентов слишком много денег. Прибыль обычно бывает самой высокой, когда цены в вашем меню составляют от 15 до 25 долларов. Покупайте свежие местные продукты; он вкуснее и дешевле замороженных аналогов. Работайте в тесном сотрудничестве со своими поставщиками, чтобы убедиться, что вы заказываете правильное количество еды, чтобы исключить отходы и обеспечить экономическую эффективность.

Вы можете снизить затраты на ингредиенты для самых дорогих пунктов меню, предложив аналогичный вариант более низкого сорта, когда он доступен.

Это позволит сэкономить для покупателя при сохранении или увеличении вашей прибыли. Не забывайте упорядочивать свои книги, реалистично прогнозировать продажи и правильно размещать заказы в разные дни недели.

2. Определите свою роль в организации и наймите должным образом
Перегрузка себя может легко превратить мечту о владении рестораном в кошмар.Вы не можете открыть ресторан, приготовить еду, поздороваться, подать, обслужить барменом, убрать, вести книги и закрыть ресторан самостоятельно. Убедитесь, что у вас есть повар, менеджер, бармен и официант, которым вы можете доверять. Делегируйте задачи, которые вам не нужны или вы не хотите выполнять, чтобы вы могли сосредоточиться на том, чтобы сделать свой ресторан прибыльным и иметь некоторый баланс между работой и личной жизнью.

3. Хороший фасад дома
Первое впечатление очень важно. Попросите вежливого хозяина или официанта представиться клиентам и поприветствовать их в своем ресторане.Быстро усадите их и используйте приветственные и манящие жесты. Не забудьте открыть и закрыть для них дверь и поблагодарить их, когда они уходят. Ваши клиенты не заслуживают ничего, кроме наилучшего обращения, и немного доброты могут иметь большое значение с точки зрения положительных отзывов.

4. Знайте своего клиента и обслуживайте ресторан соответственно
Внимательно изучите свое окружение и основную клиентскую базу. Если вы находитесь в центре южной страны барбекю, предлагать небольшие порции и изысканные блюда, которые вы не можете произнести, может быть не лучшим вариантом.Если в меню есть что-то, что не продается, переработайте блюдо или удалите его из меню. Удовлетворение вкусов вашей аудитории может увеличить доход и превратить обычного новичка в постоянного покупателя.

5. Создайте и выполните маркетинговый план
Рекламировать нужно всем! Прежде чем вы сможете построить хороший бизнес сарафанного радио, вам нужно привлечь клиентов к двери и довольны ими. В зависимости от вашего бюджета существует множество вариантов рекламы: телевидение, цифровая версия, печать и радио — это лишь некоторые из них.Попробуйте вступить в местную торговую палату. Это отличный способ общаться с сообществом, встречаясь с местными владельцами бизнеса и потенциальными клиентами. Управляйте будкой на общественных мероприятиях и предлагайте образцы популярных пунктов меню. Убедитесь, что все в городе знают, где найти самую вкусную еду и самые лучшие блюда.

6. Создайте цифровое присутствие, запустив веб-сайт и страницы в социальных сетях
Если у вас еще нет веб-сайта, создайте его. Ваш веб-сайт должен легко найти и содержать ваше меню, часы работы, адрес и номер телефона.Сайты социальных сетей, такие как Facebook, Yelp, Google+, Twitter и Foursquare, популярны среди многих разных поколений как средство общения и сбора информации. Они тоже бесплатные. Это отличный способ связаться с вашими клиентами через взаимодействие, опросы и ответы на отзывы. Ваш клиент уже говорит о вас и проверяет, какой новый ресторан он хочет попробовать в следующий раз. Не упустите возможность присоединиться к ним.

7. Предложите меню на вынос
Это отличный способ убедиться, что ваша кухня всегда занята, не занимая дополнительного места на столе в часы пик.Из-за более напряженного графика и более коротких перерывов на обед у многих людей нет времени пойти куда-нибудь пообедать. Откройте для них свой ресторан, предложив еду на вынос, чтобы они могли насладиться вашими блюдами в удобное для них время. Получайте больше доходов, выходя на этот ранее неиспользованный рынок.

8. Обучите свой персонал и убедитесь, что они знают ваш продукт
Убедитесь, что ваш персонал хорошо обучен. Еженедельные встречи являются обязательными, и персонал должен быть в курсе того, как вы хотите, чтобы ваша еда была подана. Позвольте им попробовать все, что есть на вечере, и убедитесь, что они могут ответить на вопросы посетителей по поводу того или иного пункта меню.

Используйте привлекательные продажи для перепродажи закусок, напитков и десертов. Это улучшит общее впечатление от ужина, увеличит доход за счет увеличения общей суммы билетов и предоставит вашим сотрудникам больше советов.

9. Специальные предложения и купоны
Всем нравится чувствовать, что они получают выгодную сделку. Предлагайте купоны или дисконтные карты в дополнение к ежедневным специальным предложениям. Попробуйте предлагать товары бесплатно или со скидкой в ​​обмен на написание обзоров или заполнение онлайн-опросов.Это отличный способ привлечь новых клиентов, и если у них будет отличный опыт, они обязательно вернутся.

10. Клиент всегда прав
Удовлетворение потребностей клиентов — ваш приоритет номер один. Если клиент уходит, чувствуя себя неудовлетворенным, он может никогда не вернуться и, скорее всего, поделится негативными отзывами с друзьями и семьей. Если вам нужно, составьте обед, предложите бесплатные напитки или, что еще лучше, бесплатный товар и дисконтную карту для их следующего визита. Это гарантирует отличные впечатления и побуждает их потратить дополнительный доход.Их повторный бизнес гарантированно компенсирует первоначальную скидку.

Помните, что нет двух одинаковых ресторанов. Воспользуйтесь этими советами и используйте их так, как вам удобнее. Прежде чем вы это узнаете, вы окажетесь в одном из самых популярных ресторанов города.

Источник: Expansion Capital Group

5 вещей, которые нужно изучить Анализ прибыльности клиентов

В недавнем посте я писал о важности повышения точности анализа прибыльности за счет использования более подходящих драйверов, которые лучше отражают то, как целевые продукты или клиенты потребляют косвенные расходы.В этой статье я сосредоточусь на том, как вы можете использовать эту информацию, когда дело касается управления клиентами. Но прежде чем я перейду к этому, позвольте мне указать, что я не обязательно выступаю за анализ каждого клиента. Если их покупательское поведение достаточно однородно, вы можете получить надежные и действенные результаты, сгруппировав их по размеру или каналу, оставив только ключевые учетные записи, которые пользуются специальными скидками или требуют нестандартного исполнения, для индивидуального рассмотрения.

Не все покупатели равны.Но, как это ни парадоксально, часто не те, на которые приходится львиная доля доходов, приносят большую часть прибыли. Слишком часто у этих крупных клиентов есть такая переговорная сила, что они уже пользуются большими скидками и щедрыми условиями оплаты. Но если учесть косвенные расходы, такие как расходы на продажу и поддержку, они часто оказываются убыточными. Другая крайность — это множество случайных клиентов, которые никогда не покупают достаточно, чтобы покрыть расходы на создание и администрирование своей учетной записи.В результате, когда чистая прибыль соотносится с клиентами в соответствии с их доходом, вы получаете график, подобный приведенному ниже.

Сейчас, хотя многие клиенты могут не генерировать положительную чистую маржу, большинство из них будет вносить некоторый вклад в накладные расходы. Таким образом, увольнение клиентов наносит ущерб общей прибыльности, если вы сначала не определили целые транши косвенных расходов, которые в результате могут быть успешно ликвидированы. Лучшая альтернатива — реализовать множество постепенных улучшений для увеличения валовой прибыли и удешевления ведения бизнеса с клиентами, которые у вас уже есть, вместо того, чтобы выходить на улицу и завоевывать новых.Итак, вот мой список из пяти ключевых вещей, которые вы можете извлечь из анализа прибыльности клиентов и которые вы можете применить на практике:

1. Сосредоточьте свои затраты на приобретение
Теперь вы точно знаете, кто ваши самые прибыльные клиенты, убедитесь, что маркетинговая стратегия основана на привлечении большего числа из них. Не тратьте большие бюджетные деньги на удержание нерентабельных клиентов или затруднение ведения бизнеса с вами для прибыльных клиентов. Это не означает, что каждый клиент должен приносить прибыль.Наличие нескольких убыточных ключевых клиентов, которые вносят значительный вклад в накладные расходы, может иметь коммерческий смысл.

2. Задайте цель своей активности по удержанию
Точно так же убедитесь, что активность по удержанию не тратится впустую в пользу убыточных клиентов. Также убедитесь, что ваши группы по работе с клиентами знают, какая группа клиентов наиболее ценна для бизнеса. Это, в свою очередь, дает возможность представителям быстро устранять любые случайные сбои в обслуживании с помощью кредитов и бесплатного продукта, чтобы эти клиенты были довольны.

3. Измените свою политику дисконтирования
Знание того, как чистая прибыльность зависит от размера клиента, дает вам важную информацию, которая в сочетании с данными о прибыльности продукта поможет вам сформулировать коммерческую политику дисконтирования. В то же время вы, вероятно, обнаружите случаи, когда убыточным клиентам предоставляются специальные скидки, основанные на прогнозируемых объемах, которые никогда не были достигнуты. Кроме того, бизнес-клиенты будут пользоваться скидками, зависящими от объема, ретроспективными скидками и скидками при досрочном погашении, и все это требует детального анализа.

4. Пересмотрите свою стратегию развития каналов сбыта
Одна из основных причин убыточности клиентов заключается в том, что затраты на ведение бизнеса с ними не соответствуют их потенциальной прибыли. Это может быть что угодно, от продавцов, слишком часто звонящих клиентам с ограниченным потенциалом, или даже продаж по телефону до клиентов, которым действительно следует делать заказы через Интернет. Перевод таких клиентов в каналы продаж и обслуживания самообслуживания приводит к экономии затрат. Эту экономию можно использовать в качестве начальных скидок, чтобы облегчить переход к этой новой модели обслуживания и укрепить поведение.

5. Заткнуть пробелы в ваших условиях ведения бизнеса
Многие клиенты не получают никакой прибыли, потому что они размещают только небольшие заказы, вклад которых не покрывает затраты на обработку и выполнение заказов. Проверка минимальных объемов заказа может во многом помочь в том, чтобы затраты на ведение бизнеса с клиентом лучше согласовывались с объемом бизнеса, который они нам предоставляют. Но я всегда был сторонником тонкого стимулирования клиентов либо к изменению своего поведения. Это может включать поощрение использования более дешевых каналов самообслуживания или стимулирование их к покупке большего количества продуктов путем создания привлекательных пакетов или минимальной стоимости доставки или бесплатной доставки сверх определенной стоимости заказа.

Я надеюсь, что в первом сообщении по этой теме я развеял миф о том, что улучшение отчетов о прибыльности — это сложная и трудоемкая задача, а в этой короткой статье я пробудил у вас аппетит к прибыльности клиентов. У большинства компаний уже есть большая часть данных, необходимых для анализа прибыльности клиентов. И если немного углубиться в то, как продавцы тратили свое время, системы фрахта, истории покупок, маркетинговые бюджеты, условия оплаты и тому подобное, вскоре эти данные дадут достаточно информации, чтобы что-то наладить.Чем раньше вы начнете, тем быстрее вы начнете понимать, насколько на самом деле прибыльны ваши клиенты, и понимать, что именно нужно делать, чтобы добиться улучшений.

Чтобы получить более подробную информацию о том, как это может выглядеть, и ключевые идеи относительно расширенного принятия решений в каждой части вашего бизнеса, зарегистрируйтесь для участия в одной из наших живых презентаций.