Как развивать бизнес в сфере услуг: Страница не найдена

27.01.2021 alexxlab

Содержание

Как развить cвой бизнес в сфере профессиональных услуг

Не секрет, что сфера профессиональных услуг стремительно развивается. По прогнозам, приведенным в Глобальном отчете о рынке профессиональных услуг, к 2020 году объем рынка должен вырасти на 5,4% и достигнуть почти 5 трлн долларов США.

Появление новых технологий позволило компаниям использовать ресурсы и опыт высокоспециализированных внешних команд. Но сама природа таких взаимоотношений создает уникальные проблемы при совместном выполнении проектов. Разрывы между различными процессами и определениями успеха приводят к разочарованиям, оттоку клиентов и срывам проектов.

Мы хотели тщательно исследовать проблемы в сфере управления рабочими процессами, с которыми сталкиваются агентства по оказанию профессиональных услуг. Для этого мы опросили более тысячи специалистов из Великобритании и США, которые работают в агентстве или консалтинговой компании либо оказывают платные услуги внешним клиентам. Мы хотим поделиться в вами результатами нашего отчета.

Цикл оттока клиентов в сфере профессиональных услуг

Представьте ситуацию: вы нашли нового клиента и с энтузиазмом взялись за выполнение проекта. Вы полны надежд, потому что точно знаете, что именно от вас хотят. Контракт подписан, все объемы согласованы, и работа идет гладко. Но потом вы обнаруживаете, что ваши с клиентом представления и ожидания совершенно не совпадают. Мало того, что клиент расстроен, так еще и вам приходится перераспределять ресурсы, и это мешает качественно обслужить других клиентов.

Наше исследование выявило следующие основные причины оттока клиентов:

Превышение сметы или сроков проекта
Затруднения или задержки при обмене информацией
Отсутствие прозрачной информации о статусе проекта

Что приводит к максимальному недовольству или оттоку ваших клиентов?

Нетрудно обнаружить связь между тремя причинами для недовольства. Недостаток прозрачности и коммуникационные проблемы часто приводят к срыву планов и нарушениям сроков. А если возникает необходимость потратить больше времени и задействовать больше ресурсов, это бьет и по бюджету.

В нашем бесплатном отчете мы тщательно изучаем конкретные проблемы, с которыми ежедневно сталкиваются команды по оказанию профессиональных услуг, и намечаем шаги по их преодолению. Ниже мы рассматриваем три основные тенденции, которым нужно уделить внимание, если вы хотите сократить отток клиентов и развить свой бизнес в сфере профессиональных услуг.

1. Оптимизируйте планирование проектов и управление загруженностью команды

План проекта — это не просто список задач. Участникам команды нужно видеть, как их график согласуется с наличием ресурсов, чтобы выявлять возможные затруднения. Наше исследование показало, что одна из трех основных причин, по которым затягивается выполнение проектов в сфере профессиональных услуг, состоит в ошибках при планировании и управлении загруженностью команды.

Мы наблюдаем прямую зависимость между неспособностью организовать эффективный запуск проекта и нарушением сроков его сдачи. Даже при идеальном планировании и управлении рабочей загрузкой могут возникнуть проблемы. По словам наших респондентов, основная причина задержек со сдачей проекта — изменение требований в последнюю минуту.

В таком случае ключом к успеху становится планирование проектов с учетом возможных задержек. Каждый пятый участник опроса сказал, что наличие инструмента, который упрощал бы перенос сроков и назначение рабочих заданий другим исполнителям в случае изменений, внесло бы самый большой вклад в снижение рабочей нагрузки.

Есть два способа улучить управление загруженностью команды:

Используйте формы запросов, чтобы организовать входящие рабочие задания и гарантированно задокументировать и согласовать все требования до запуска проекта. Если ожидания будут согласованы с самого начала, это поможет повысить точность планирования и избежать изменений в последнюю минуту. Также это помогает организовать всю новую работу.
Применяйте диаграмму Ганта для наглядного отображения зависимостей при планировании задач на временной шкале. В ходе работы над проектом пользуйтесь для оценки производительности инструментами отчетности и учета времени. Используйте полученные сведения для уточнения сроков. Wrike позволяет легко перетаскивать задачи на диаграмме, когда вам нужно изменить их срок или перераспределить ресурсы.

2. Разработайте согласованные процессы, улучшающие совместную работу

Одно дело — составить план проекта с учетом возможных затруднений и использовать программные инструменты для оперативного перераспределения ресурсов, и другое — наладить обмен информацией и совместную работу. Около 25% участников нашего опроса считают основной причиной оттока клиентов затруднения или задержки при обмене информацией.

Способность поддерживать собственные процессы, приспосабливаясь к потребностям клиентов, может оказаться серьезным конкурентным преимуществом. Но для этого требуется беспрецедентный уровень гибкости и взаимодействия.

Один из способов, помогающих действовать организованно и гибко, сводится к ограничению количества инструментов, используемых в рамках рабочего процесса. Более половины респондентов (52%) утверждают, что используют от 2 до 3 инструментов для управления проектами и для взаимодействия с внутренними и/или внешними участниками. 10% применяют 4 и более инструментов.

Сколько инструментов вы используете для управления проектами и взаимодействия с внутренними и/или внешними участниками?

Использование слишком большого числа инструментов усложняет взаимодействие как для клиентов, так и для внутренних участников. Информация теряется в электронной переписке, чатах и таблицах, что приводит к недоразумениям, путанице и задержкам. Если у вас нет четкого рабочего процесса и налаженной обратной связи, вы столкнетесь с проблемами при передаче рабочих материалов и управлении версиями. А если отдельные фрагменты информации о проектах хранятся на разных платформах, вам не получить точной отчетности и идеальных результатов.

Замените эти инструменты централизованным хранилищем для всех данных, связанных с проектами и совместной работой. Платформа управления проектами должна служить единым источником достоверной информации, хранить все обсуждения в хронологическом порядке и с учетом контекста и избавить вас от необходимости вручную объединять данные из различных систем.

3. Добейтесь прозрачности статусов проекта и хода выполнения работ

Прозрачность не только обеспечивает бесперебойную работу проектов с точки зрения логистики. Есть несколько опасных зон, где часто возникают затруднения, и прозрачность поможет вам их выявить и предотвратить. Это могут быть следующие ключевые моменты:

Обновление данных о статусе проекта
Циклы обратной связи и согласования
Учет времени и выставление счетов

Обновление данных о статусе может показаться чем-то незначительным. Где-то в почту написали, где-то в чате упомянули, но со временем работа по рассылке сообщений об обновлении статуса, составлению отчетов и проведению совещаний накапливается. Большинство специалистов по оказанию профессиональных услуг (36%) тратят на обновления статусов 2-3 часа в неделю. Около 11% тратят каждую неделю больше четырех часов.

Сколько времени в неделю вы тратите на рассылку электронных сообщений об изменении статуса, составление отчетов о статусе или проведение отчетных совещаний?

Если вы отдадите приоритет прозрачности данных о ходе проекта, то сэкономите время и нервы как участников вашей команды, так и ваших клиентов. Если учесть, что третья по важности причина оттока клиентов — это отсутствие прозрачной информации о статусе проекта, становится очевидной необходимость панелей задач, на которых наглядно отображаются все статусы проекта. Такие панели помогут вам не терять темп работы и действовать согласованно, даже если вы столкнетесь с затруднением и необходимостью изменить сроки задач.

Циклы обратной связи и согласования могут как упростить совместную работу, так и превратить ее в сущий ад. Всем командам по оказанию профессиональных услуг приходится отправлять материалы на согласование и получать в ответ или тишину, или такое количество отзывов, что разобраться в огромном количестве исправленных версий становится попросту невозможно. При любом раскладе дело кончается сплошной нервотрепкой.

Выбор единого источника достоверной информации для всех обсуждений и сведений по проекту является первым и самым главным шагом к улучшению прозрачности проекта. Наглядные инструменты согласования также помогают видеть все внесенные правки и учитывать все действия заинтересованных лиц. Был ли этот материал одобрен клиентом? Или его проверила команда по оказанию профессиональных услуг? Централизованное хранение всей соответствующей информации поможет всем участникам действовать согласованно.

Учет времени и выставление счетов — еще одна сфера, где команды по оказанию профессиональных услуг могут сэкономить много времени благодаря прозрачности. Треть участников опроса (34%) признаются, что у них уходит 2–3 часа каждую неделю на учет оплачиваемых часов. По словам каждого десятого респондента (10%), он тратит на это более 4 часов в неделю.

Компаниям из сферы профессиональных услуг приходится вручную вести учет отработанного времени и выставлять счета, и за это они не всегда получают оплату. Автоматизация этих задач экономит значительное время, которое можно потратить на построение отношений с клиентами. Уровень удовлетворенности клиентов повышается, когда они видят, за что им выставлены счета, и могут соотнести затраченное время с полученной ценностью.

Для победы над конкурентами нужны налаженные рабочие процессы и соответствующие программные инструменты. С их помощью команды по оказанию профессиональных услуг смогут превратить препятствия в новые возможности и разорвать цикл оттока клиентов.

Как развивать бизнес в сфере услуг

Сфера услуг — это малый бизнес. И для его старта не нужны большие вложения. Можно совсем не вкладываться финансами, но затратить свое время придется.

Какие сделать первые шаги и развиваться дальше, читайте в этой статье. А задать интересующий вопрос и пообщаться с коллегами-предпринимателями можно на бизнес-форуме https://bizserver.ru/forum94/.

Выбор ниши

Рекомендуется 2 критерия выбора.

Первый — профессиональный. Свою профессию можно использовать для открытия бизнеса в сфере услуг. Опыт, нюансы, анализ рынка, знание плюсов и минусов важно для начинающего предпринимателя. Эти навыки и умения не надо приобретать, они уже есть и в этом преимущество первого критерия.

Второй — хобби. Бизнес на хобби построить значительно легче. Любимое занятие, полное погружение в тему, знание на уровне профессионала — все это дает шанс, что бизнес будет приносить радость и доход.

Регистрация индивидуального предпринимателя (ИП)

Для сферы услуг — это самая оптимальная форма ведения бизнеса. Необходимые документы для регистрации ИП:

Заявление по форме р21001.
Копия квитанции об оплате госпошлины.
Копии паспорта и ИНН будущего предпринимателя.

Документы подаются в налоговую службу по месту прописки. При регистрации ИП необходимо выбрать один из видов налогообложения:

ЕНВД — единый налог. Используется в большинстве случаев для бизнеса в сфере услуг.
ПСН — патент. Им пользуются только ИП. Минус такого вида в том, что нельзя уменьшить стоимость патента.
УСН — упрощенная система. Взимается 6% налога. Почти не используется для ИП в сфере услуг.

При любом выборе следует просчитывать выгодный вариант для каждого случая индивидуально.

Как продвигать свой бизнес услуг

У начинающих предпринимателей еще нет средств для раскрутки бизнеса. Поэтому можно воспользоваться бесплатными методами:

Подача объявлений в местных специальных газетах. Оплата за такие объявления не берется или совсем незначительная, а охват читателей и потенциальных клиентов большой.
Бумажные объявления на всевозможных городских досках, в подъездах домов, на остановках.
Электронные объявления в интернете на форумах и сайтах вашего города.
Объявления в личных аккаунтах и в группах, как своих, так и друзей.
Сарафанное радио — тоже один из действенных и бесплатных методов. Но он будет эффективным, когда вы уже оказали качественную услугу, и вас рекомендуют довольные клиенты.

Масштабирование бизнеса

Из малого бизнеса по мере развития вполне может вырасти большой бизнес.

Вот несколько примеров:

Индивидуальная услуга по пошиву одежды переходит в открытие ателье.
Услуга по изготовлению тортов, пирожных и других сладостей перерастает в кафе-кондитерскую.
Умение фотографировать ведет к открытию фото салона.
Владение голосом позволит открыть школу вокала или ораторского мастерства.

Таких примеров можно привести много. Надо только подумать и включить фантазию.

Главное, чтобы занятие бизнесом в сфере услуг нравилось и приносило моральное и материальное удовлетворение.

Твитнуть

Как развить бизнес с нуля без вложений и затрат начинающим

Построить свое дело без вложений, на первый взгляд, может казаться нереальной задачей. Но все-таки вполне возможно достичь успеха в бизнесе, если есть желание и стремление. Как развить бизнес с нуля? Что для этого нужно? Давайте постараемся ответить на данный вопрос.

Понять, как развить свой бизнес с нуля довольно-таки сложная задача, требующая опыта и определенных знаний. Поэтому новички, как правило, всегда совершают массу ошибок из-за своих необдуманных поступков. Лучше учиться на чужих ошибках, а не на своих. Поэтому прежде чем сделать следующий шаг, хорошенько его обдумайте. Попробуйте практиковать схему выделения плюсов и минусов, она поможет вам принять верное решение.

Прежде чем приступить к реализации идеи, ее сначала нужно найти. Сделать это не просто, ведь среди разнообразия вариантов очень легко запутаться. Поэтому рекомендую вам приглядеться к вариантам, которые лично вам по душе, а также являются актуальными и востребованными.

План по развитию бизнеса с нуля

Выбрав идею можно приступать к ее реализации. От выбранной вами идеи зависит и способ ее реализации, а также время окупаемости. Рекомендую вам, как новичкам, выбирать проекты которые не требуют больших вложений и в скором времени приносят первую прибыль. Присмотритесь к идеям бизнеса с нуля, таким как заработок на дому и в сфере услуг. Например, можно выгуливать домашних животных, заняться ремонтом бытовой техники у себя в гараже или же производством сувениров.

Бизнес план. Определившись с идеей, приступайте к разработке подробного бизнес плана. Как правильно составить документ? Смотрите в качестве примера, бизнес план риэлторского агентства.

Важным нюансом в развитии своего дела является реклама. Дабы получить клиентов, нужно чтобы потенциальные потребители узнали о вас. Сделать это, в наше время, можно абсолютно бесплатно, поместив объявление в социальных сетях.

Ориентируйтесь на конкурентов

Важно не забывать о конкуренции как важном экономическом явлении, способном существенно повлиять на ваш бизнес. Следите за своими потенциальными конкурентами, ценами, нововведениями, старайтесь не отставать от них и по возможности предлагать потребителям более выгодные способы. О новых видах заработка вы сможете узнать проанализировав популярные бизнес идеи в Америке.

Чтобы добиться успеха, нужно постоянно трудиться, вкладывать много времени и сил в развитие своего дела. Только тогда вы добьетесь хорошего результата. Надеюсь, мои советы помогут вам в этом.

Как развить мышление и построить успешный бизнес в

Люди редко задумываются о том, какое значение в нашей жизни имеет развитое мышление. Правильное мышление дает возможности кардинально поменять себя и свою жизнь, улучшить финансовые результаты, развить в себе новые способности. Именно мышление определяет наш успех в бизнесе и в жизни.

Мышление и деятельность: как они взаимосвязаны?

Прежде чем переходить к вопросу о том, как развить свое мышление, давайте разберемся с тем, а что это вообще такое и как его нужно развивать.

Мышление можно назвать способностью человека познавать мир вокруг него с помощью процессов, происходящих внутри его мозга. Продукт мышления – рожденная мысль. Способностью мыслить обладает каждый из нас, но вот качество мыслительного процесса у всех разное. Некоторые люди имеют очень развитое мышление, преуспевают в учебе, легко находят решения в самых сложных ситуациях, схватывают информацию на лету, быстро соображают. Другие, напротив, не обладают гибкостью ума, что делает их менее востребованными и привлекательными, как в профессиональном, так и в социальном плане.

Если вы слишком долго обдумываете каждую ситуацию, вам трудно мыслить креативно, вы недостаточно активны там, где надо быстро реагировать и принимать решения — над этим можно и нужно работать.

Мышление напрямую связано с нашей повседневной деятельностью и во многом определяет его результаты. Там, где обычный человек видит стандартные ходы, работает на стандартной работе и имеет среднестатистические финансовые результаты, человек с развитым мышлением действует иначе. Он видит больше возможностей, идет другим путем и получает гораздо лучшие результаты.

Существуют разные виды мышления, и каждое отвечает за определенный набор действий и задач.

Виды мышления:

Аналитическое. С помощью этого вида мышления человек анализирует информацию, полученную им из внешнего мира, структурирует ее в голове и сводит полученный объем данных к кратких выводам.
Логическое. Этот вид мышления позволяет человеку строить логические цепочки и делать выводы, основанные на логике.
Творческое. Именно высоко развитое творческое мышление у человека позволяет охарактеризовать его прилагательным «креативный». Благодаря такому мышлению люди начинает мыслить за рамками шаблонов и клише, создавая продукты творческой деятельности: картины, кино, музыку, рекламу и т.д.
Индуктивное. Позволяет человеку делать выводы, идя от частных фактов к общему.
Дедуктивное. В противовес индуктивному, это мышление позволяет человеку, собирая разрозненные факты, увидеть общую целостную картинку. Вспомните знаменитого Шерлока Холмса и его расследования.

Сегодня мы сделаем акцент мышлении для бизнеса. Именно этот вид мышления помогает предпринимателям преуспеть в своем деле.

Бизнес мышление

Задумывались ли вы о том, что отличает обычного среднестатистического предпринимателя, владеющего небольшой компанией, от владельца корпорации международного уровня?

Ответ на этот вопрос кроется в «другом» мышлении. Известные и успешные предприниматели смотрят на мир под другим углом, они не боятся мыслить иначе, благодаря чему видят больше возможностей для развития бизнеса и достигают глобальных целей.

Бизнес мышление – особое мировоззрение людей с предпринимательским складом ума. Оно заключается не просто в единичном усилии, предпринятом во благо, но в целой жизненной философии, в ежедневных поступках, нацеленных на качественное преобразование своей жизни и жизни других путем зарабатывания денег. Чтобы развить в себе бизнес-мышление, нужно научиться мыслить, как успешные бизнесмены.

Основные положения, на которых основано бизнес мышление:

Я несу ответственность за то, что происходит в моей жизни и вокруг меня

Это один из главных постулатов бизнес мышления. Человек, который ведет за собой других людей, умеет нести ответственность не только за свою жизнь, но и за:

сотрудников, которые работают на него,
продукт, который он производит,
свой бизнес, его влияние на окружающую среду
потребителей его товаров или услуг.

Если вы склонны перекладывать ответственность за происходящее на третьих лиц, обязательно проработайте этот момент.

Проблемы и трудности – это новые возможности

Если человек с обычным мышлением видит в вызовах судьбы негатив и повод для переживаний, то человек с бизнес-мышлением находит в них новый источник для роста. Каждая трудность – возможность стать более эффективным, научиться творчески подходить к решению проблем, активизировать свой потенциал и стать еще лучше, чем вчера.

Дисциплина и усилия – главные инструменты на пути к успеху

Мало кто любит слово «дисциплина», потому что она идет рука об руку с ежедневной тренировкой силы воли. Тогда люди начинают придумывать отговорки в виде фраз «дисциплинированным быть скучно», «жизнь по расписанию – не настоящая жизнь». На самом деле рассматривать дисциплину под таким углом значит мыслить очень узко. Это слово не предполагает жизнь по плану от звонка до звонка, зато оно включает в себя способность расставить свои приоритеты в нужном порядке и действовать согласно этим приоритетам с заданной периодичностью. Разве скучно жить, следуя за своей мечтой?

Еще одно понятие, которое составляет тандем с дисциплиной – усилие. Люди с бизнес-мышлением постоянно прилагают усилия для достижения результата. Бизнес требует большого внимания и концентрации, каждый новый шаг – новое усилие. Не нужно бояться этого слова, усилие – путь к развитию. Попробуйте, и это войдет в вашу привычку.

«Риск – дело благородное»

Бизнес всегда сопряжен с рисками. Вы можете попытаться минимизировать их, но исключить их невозможно. В бизнесе, как и в жизни, нет гарантий. Человек с бизнес- мышлением не боится идти на риск. Это не значит, что нужно прыгать в омут с головой, риск нужно учитывать и обдумывать. Можно смастерить подушку безопасности, но все равно рискнуть.

Конкуренция – толчок к развитию

Многие опасаются конкурентов, стараются избегать их и существовать изолированно. Люди с бизнес мышление понимают, что конкуренция – возможность для роста компании. Благодаря изучению ваших конкурентов, вы можете глубоко исследовать рынок, построить свою уникальную стратегию развития.

Погоня за идеальным отнимает лишнее время

Когда предприниматель только входит в бизнес, часто случается так, что он начинает тратить много своего времени и жизненных сил на то, чтобы его бизнес был идеальным в мелочах. Это лишняя трата ресурсов, ведь за мелочами не видно чего-то по-настоящему важного.

Умение слушать и слышать

Некоторые бизнесмены не хотят прислушиваться к мнениям других, воспринимая критические замечания или советы по поводу ведения их бизнеса в штыки. Да, нужно иметь свое видение ситуации и стержень, на котором будет основана политика компании. Но нас окружают люди, у которых есть чему поучиться. Ищите нестандартно мыслящих людей, привлекайте их в свою жизнь, нанимайте креативных сотрудников, выслушивайте идеи: возможно, одна из них поможет кардинально изменить ваш бизнес в лучшую сторону.

Развить бизнес-мышление не так трудно, как кажется. Внедряйте правильные привычки, отслеживайте неправильные убеждения и меняйте их, и через какое-то время ваши установки начнут меняться, а бизнес-мышление станет вашим привычным образом мыслей.

ТОП-5 правил, как развить стратегическое мышление в бизнесе

В бизнесе важно быть стратегом и думать на перспективу. Стратегическое мышление важно не только при построении успешного бизнеса, но и в повседневной жизни.

5 важных правил, которые помогут вам развить стратегическое мышление:

Вовремя заданный вопрос может спасти ситуацию

Постоянно ведите внутренний диалог с собой, задавайте себе вопросы о бизнесе, о своем окружении, о взаимоотношениях с людьми и партнерами. Не приукрашивайте, говорите с собой откровенно. Думайте о том, к чему могут привести те или иные действия, что может последовать за той или иной ситуацией.

Сомневайтесь, но в разумных пределах

Все мы заложники предубеждений и стереотипов. Если вы считаете, что все всегда делаете правильно, то спешим вас огорчить — это тоже ваше предубеждение. Сомневайтесь в своих мыслях, будьте открыты к получению новых знаний и информации, которая может помочь вам принять правильное решение.

Здесь важно не перегнуть палку и не утонуть в бесконечных сомнениях. Сомневайтесь, проверяйте информацию, выслушивайте альтернативное мнение и принимайте решения.

Постоянно меняйте фокус

Учитесь сначала концентрироваться на деталях и тут же переключаться на общую картинку. Тренируйте этот навык в себе, чтобы сформировать адекватное видение вашего бизнеса.

Расширяйте свои познания об окружающем мире

Не прекращайте учиться не только в теории, но и на практике. Меняйте обстановку, не бойтесь оказывать в непредвиденных ситуациях и знакомиться с новыми людьми. Будьте открыты новому. Чем больше ваш жизненный опыт, чем больше путей вы открыли для себя, тем проще выстраивать стратегию.

Выделяйте время на «подумать»

Выделите себе время в течение дня, когда вы сможете просто сесть, взять в руки ручку и листочек, и структурировать мысли и идеи, которые возникли у вас в голове за текущий день. Размышляйте над новыми возможностями и над новыми путями развития вашего бизнеса.

Руководствуясь этими простыми правилами, вы сможете развить в себе стратегическое мышление и значительно прокачать свой бизнес и свою жизнь, в целом.

Как развить логическое мышление

Один из важнейших видов мышления, которое необходимо нам в повседневной жизни и в бизнесе – логическое мышление. Без развитого логического мышления вам будет трудно ориентироваться в быстро меняющемся мире, построить успешный бизнес или сделать карьеру.

Вот несколько простых советов для развития логического мышления:

Решайте логические задачи. На просторах сети огромное количество логических задачек, есть специальные приложения для телефонов, которые также помогут вам в формате игры прокачать свою логику.
Купите парочку настольных игр, играйте с друзьями или семьей.
Всем известные шахматы, шашки, нарды никто не отменял.
Почитайте детективы на досуге. Конан Дойл и Агата Кристи вам в помощь.

В наш цифровой век развивать свое мышление стало намного проще и удобнее. В сети есть очень много ресурсов, которые аккумулируют в себе разные задания на развитие той или иной когнитивной функции нашего мозга. Например, тренировать мышление можно на тренажере Викиум.Там не просто можно выполнять интересные задания, но также вести статистику своего обучения. Прокачивайте свое бизнес-мышление, развивайте бизнес и получайте отличные финансовые результаты.

«Не можешь развивать бизнес — развивай себя». 30 вопросов и ответов с Александром Мошенским

Александр Мошенский. Фото: probusiness.io. Фотограф — Дарья Гращенкова

Первое предприятие группы компаний «Санта» было создано 27 лет назад, и большую часть времени группу возглавлял Александр Мошенский, которого не раз признавали бизнесменом № 1 в Беларуси. Сегодня его дело продолжает расти: ежегодно открываются магазины, команда запускает новые продукты, а география поставок продукции насчитывает 45 стран мира. Как сейчас себя чувствует бизнес «Санта», что меняется в нем в период пандемии и политической турбулентности — в нашем интервью. Сразу оговоримся: интервью — исключительно про бизнес.

1. Одной фразой: что такое бизнес «Санта» сегодня?

— Если говорить о миссии, то это: «Создавая продукты питания, делать жизнь людей лучше».

2. Сфера интересов «Санта» все время расширялась: начав с торговли рыбопродукцией, постепенно вы охватили еще десяток отраслей. На сегодня в холдинге около 40 компаний. Можно ли выделить основные этапы в жизни «Санты»?

— Первый этап — начало торговли и бизнес «на доверии». Компанию открывал отец, я пришел в этот бизнес через год. Мы брались за торговлю продуктами на условиях реализации. И задачи стояли сложные, нужно было проявлять характер, навыки, хватку. Это был 1991 год.

Второй этап — бизнес на услугах переработки креветок. Когда малыми средствами сделав ремонт и получив в пользование два старых контейнера-рефрижератора для хранения готовой продукции мы смогли наладить свой цех по переработке креветок.

Третий этап — грамотное использование валютных ресурсов. На этом этапе появилось понимание, что вырученную от переработки валюту можно просто продать по курсу, а можно — закупить на эти деньги товар, привезти, продать и заработать еще больше, пополнить объем оборотных средств. Тогда не было возможности получить кредит, приходилось крутиться. Закончился этот бизнес в 1994 году.

Фото: probusiness.io. Фотограф — Дарья Гращенкова

Четвертый этап — когда мы начали торговать рыбой, вошли в рынок и стали расти. Торговля приняла международный характер. Наработав контакты с поставщиками, мы вышли за пределы рынка Беларуси и начали поставлять рыбу кораблями в страны Евросоюза, а также в Россию, Украину, Молдову. В отношениях с поставщиками многое сложилось на доверии. В те времена хватало мошенников, возникали сложные ситуации, и бизнес, который умел держать слово и доводить дело до конца, — ценили. Поэтому принцип «сохранить лицо, сдержать слово» лег в основу нашего бизнеса.

Пятый этап относится к концу 1990-х. Нам начали доверять крупные суммы денег и большие поставки. Укрупнение бизнеса привело к следующему шагу — выстраиванию сети магазинов и созданию своих рыбных производств. Именно тогда мы начали участвовать в аукционах, покупали право аренды в магазинах или приватизировали их. Также увидели, что есть ниша и продукты, которые нужны людям.

После кризиса 1998 года пришло понимание того, что торговля продуктами с низкой маржинальностью несет огромные риски — можно в одночасье обанкротиться. Поняли, что надо повышать добавленную стоимость. Начали осваивать производство, постигать принципы, по которым оно должно работать. Это осмысление длилось с 1994 по 1998 год. Появились некая стабильность и понимание того, что бизнес стоит на ногах.

Шестой этап — понимание важности маркетинга и дистрибьюции (с 1998 по 2002 год). Мы осознали, что важно не только производить, но и контролировать до последней точки сбыт своей продукции. Выстраивать свой бренд, продвигать его.

Седьмой этап — с 2002 года начали уходить в инновации и создание новых продуктов. Появилась икра мойвы. На примере мороженого увидели, как, красиво обернув стаканчик и изменив продукт технологически, можно его раскрутить за счет рекламы.

Фото: probusiness.io. Фотограф — Дарья Гращенкова

Восьмой этап — переход на «стратегию голубого океана».

Мы активно внедряли инновации и «заходили» на смежные территории. Наш молочный бизнес, кстати, начался с необходимости закупки сухого молока и масла. Зайдя однажды на Брестский молочный завод, я увидел полупустое предприятие… Понимая, что молочный рынок большой, и на нем можно эффективно работать, мы решили попробовать себя в нем.

Девятый этап — укрепление на рынке молочной продукции. Начал создаваться «Савушкин продукт». Было уже понимание производств-трансформеров и как нужно строить, чтобы гибко менять технологичекие процессы под разные цели. Так, потренировавшись на своих рыбных предприятиях, стали внедрять наработки на «Савушкином продукте». Начали открывать сбытовые дома в России, Украине, Молдове. Затем — создавать логистические комплексы. То есть фактически создавали всю инфраструктуру для продвижения продукции на рынке.

Фото: probusiness.io, Фотограф — Дарья Гращенкова

Три года назад — сделали акцент на ритейле, расширении сети магазинов на внутреннем рынке. Собственная сбытовая сеть, помимо самого розничного бизнеса, дает возможность показать весь ассортимент выпускаемой продукции.

Если подытожить, то два производственных направления и ритейл — наши основные бизнесы сегодня.

Сейчас в бизнесе идет закономерный процесс развития — покупка и строительство других заводов, отстройка бизнес-процессов. У нас есть концепция и стратегия, которые приносят предприятиям и стране выгоду.

3. Два года назад в интервью телеканалу ОНТ вы говорили, что, по сравнению с другими странами, в Беларуси меньше конкуренции и больше отраслей для занятия бизнесом. Можно ли утверждать то же самое сегодня?

— По сравнению с другими странами наш рынок гораздо больше зарегулирован, и процессы на нем более растянуты во времени. Однако есть понятие эволюции — этот процесс не остановить, мы можем двигаться с разной скоростью, но все равно придем к росту бизнеса в стране. Все отрасли будут развиваться по мере роста покупательной способности и увеличения доли среднего класса. Чем быстрее они будут развиваться — тем быстрее начнут появляться новые бизнесы. Это, в свою очередь, приведет, с одной стороны, к конкуренции и росту качества услуг и товаров, с другой — появятся коллаборации и партнерства. Наша экономика является по-прежнему догоняющей и, соответственно, возможностей для роста у нее больше.

Фото: probusiness.io. Фотограф — Дарья Гращенкова

4. Малый и средний бизнес занимает высокую долю в ВВП развитых стран, до 50−60% и выше. Особенно много МСБ в сфере услуг. У нас доля гораздо ниже. Как считаете, какие направления могут «выстрелить» в услугах уже в ближайшие пару лет?

— Насчет сфер и отраслей — я не оракул, чтобы предсказывать. А про долю предприятий МСБ в экономике у нас могу добавить только «к сожалению». Рост сферы услуг напрямую зависит от уровня жизни населения и его покупательной способности. Начнут расти они — вырастет и сфера услуг. И многое будет зависеть от государственного регулирования, в каком ключе оно пойдет — я не знаю.

Но я понимаю, что если за время после распада Советского Союза мы получили всего 25% доли МСБ в экономике, то дальнейшие процессы по изменению доли — если они продолжатся в консервативном русле — будут происходить за счет следующих основных факторов: 1) наращивание доли в экономике существующего бизнеса; 2) рост новых отраслей — IT, различных услуг; 3) приватизация; 4) умирание неэффективных госпредприятий.

То есть доля МСБ в экономике будет меняться в любом случае под действием этих процессов.

Фото: probusiness.io. Фотограф — Дарья Гращенкова

5. Пять лет назад вы говорили: «Откладывать из-за кризиса занятие предпринимательством — все равно что откладывать жить». Сегодняшний кризис не похож на остальные: он сильнее, с новыми факторами и куда большей неопределенностью. В этих условиях что для бизнеса логично: затаиться и переждать или, наоборот, «захватывать территорию»?

— Специфика любого кризиса заключается в следующем: если шторм — нужно либо снимать паруса, чтобы мачту не сломало, либо выруливать, ловить попутный ветер. Здесь нет универсального совета. У производителей рентгеноборудования, насколько мне известно, на 30% увеличились поставки в кризис. Поэтому если ты чувствуешь свой бизнес и понимаешь, что сейчас это твоя точка роста — нужно делать. Если просто «потому что кризис» думаешь брать валютные кредиты и покупать недвижимость — я не знаю… Любое решение нужно принимать осознанно, оценивая риски.

Если у тебя нет осознанного решения — есть хороший совет: иди качай попу.Кризис закончится, а накачанная попа никому не помешает (улыбается. — Прим. ред.). В любом случае человеку дано какое-то время жизни, и его нужно использовать по максимуму. Если ты даже попал в трудную ситуацию — используй обстоятельства и ресурсы таким образом, чтобы извлечь максимально возможную пользу для себя. Суть в этом. Можешь развивать бизнес — развивай. Не можешь — развивай себя. И это не получается — уделяй время близким, семье. Но не стой на месте. Что-то делать нужно. В дауншифтинг уходить точно не стоит.

Фото: probusiness.io. Фотограф — Дарья Гращенкова

6. Есть мнение, что в условиях неопределенности долгосрочное стратегическое планирование утрачивает свою актуальность, особенно — для малых и средних бизнесов. Эффективнее планировать максимум на квартал вперед или даже на месяц. Вы с этим согласны?

— Я не согласен. Считаю, что кризис — как раз возможность взглянуть на уязвимости своего бизнеса, проверить, насколько ты правильно выстроил стратегию ранее. Те, кто задумывались над этим раньше и планировали дальше, — сейчас лучше себя чувствуют, поскольку могли предположить такое развитие событий. И те, кто уделяют время стратегии сейчас, — будут лучше чувствовать себя в будущем. А тактика… Она нужна для тех случаев, когда твой бизнес попал в беду, и нужно его спасать. Но даже в этом случае кризис — не повод бездумно рисковать.

Кризис — это не стратегия, это элемент жизни. И делая стратегию, ты должен понимать, планировать так, чтобы выходить из шторма. Это значит, что ты все равно должен прийти из точки А в точку Б. Но нужно же понимать, где эта точка Б, куда идти.

Читайте также: Александр Мошенский: Единственное, что меняется от кризиса к кризису — уровень конкуренции: он постоянно растет

Я как математик часто привожу пример: есть пространство двухмерное, есть трехмерное — то, которое мы видим. Дальше — 4-мерное, где четвертое измерение — это время. Могут быть и другие измерения, пространство — N-мерное. И все измерения человеческий разум не может объять. Но есть люди, которые видят мир в трехмерном пространстве, есть те — кто в четырехмерном.

Чем больше измерений вы видите, предугадываете — тем выше вероятность благоприятного развития событий, тем менее неожиданными для вас становятся «сюрпризы».

Но даже в этом случае — стоит оставлять задел на то, что некоторые вещи просто случаются, и вы не можете на них повлиять.

7. В прошлом интервью нашему порталу вы вспоминали слова: «Можно терять или некоторое время, или на некотором продукте, или на некотором рынке. Но нельзя все время терять на всех продуктах и на всех рынках». Ваш бизнес (или отдельное направление) несут потери сегодня? И если да — какие?

— Есть процессы, которые объективно происходят. Первое — потеря покупательной способности. Второе — исходя из этой способности мы не повышаем цены на весь процент происходящей инфляции или девальвации. То есть — сознательно идем на уменьшение прибыли, чтобы удержать свою долю рынка. Третье — прилетают неожиданности.

Фото: probusiness.io. Фотограф — Дарья Гращенкова

Например, с 1 января этого года на продукцию, к которой относится и продукция «Санта Бремор», ввели 20%-ный НДС вместо 10%-ного НДС. Наши товары автоматически подорожали. А значит — мы дорожаем относительно других продуктов, относительно сырья (которое почему-то не обложили дополнительным НДС, как готовую продукцию). И кроме того, находимся в состоянии неопределенности по отношению к России, потому что там сохранилась прежняя ставка НДС в 10% на аналогичные товары. А значит, появляется вероятность ввоза из России в Беларусь (особенно в восточные области) продукции конкурентов — небольшими партиями — на продуктовые рынки.

Если мы говорим про бизнес в ритейле, то здесь влияние оказал COVID-19 — потребовались дополнительные расходы на санитайзеры, маски, дополнительную обработку продуктов и упаковку. Далее — при ограничении наценок выросла себестоимость всего, что продавало государство и что было привязано к валюте: электроэнергия, газ и т.д. То есть выросли затраты при том, что фиксированные наценки и уменьшение покупательной способности привели к уменьшению оборота.

Фото: probusiness.io. Фотограф — Дарья Гращенкова

Но удар мы держим и оставили даже на 2021 год свои инвестиционные проекты в силе, те, которые уже шли. Например, реконструкция и модернизация завода в Березе — идет. Строительство и расширение логистического комплекса в Бресте для «Савушкиного продукта» — идет. Перестройку завода в Барановичах — делаем. На этот год планируем ввести еще 30 магазинов — это все оставили. По новым инвестпроектам пока на паузе, но старые — закончим.

8. Что делать растущим бизнесам в условиях сокращения, серьезного ужесточения условий кредитования со стороны банков? Как финансировать новые проекты?

— Я смотрю на это по-другому. Банки имеют штаты своих аналитиков и зачастую лучше оценивают риски, чем сами бизнесы. И с этой точки зрения банки можно рассматривать как аналитику на аутсорсе для предпринимателя, для компаний МСБ. Да, многие могут обижаться и быть недовольными оценками банка. Но банк в нынешней ситуации действует более консервативно. Если бизнес хочет взять валюту под реализацию проекта, который будет получать выручку в белорусских рублях — это риски. Банки в какой-то степени уберегают предпринимателя от тех рисков, которые тот мог и не просчитать, недооценить.

Фото: probusiness.io. Фотограф — Дарья Гращенкова

Мы начинали свой бизнес вообще не заходя в банки. Бизнес на доверии возможен даже сейчас: есть инвесторы, фонды, партнерские отношения и т.д. Факт в том, что да, у банков ресурс сейчас ограничен. И ситуация как на поле боя: можно стрелять или одиночными выстрелами, или очередями. Если ресурс ограничен — приходится стрелять одиночными. Поэтому кредитующие организации ведут сегодня более прицельную «стрельбу».

9. Если произойдет резкая девальвация национальной валюты, как это отразится на вашем бизнесе, как вы будете действовать в этой ситуации?

— Это пример из учебника. Если кто-то теряет, то кто-то находит. Девальвация приведет к следующему:

Разовая потеря денег. Часть сырья — валютная, от этого мы никуда не денемся. Те, у кого и пассив, и актив рублевый — мало потеряют. Те, у кого пассив рублевый, а актив валютный — выигрывают. А те, у кого пассив валютный, а актив рублевый — теряют сразу
Изменение ценообразования. Оно не носит разовый характер и растянуто по времени, поэтому какое-то время часть бизнеса продолжит работать по принципу «мыши плакали и кололись, но продолжали жрать кактус»
Потеря покупательной способности. Это еще более растянутый по времени процесс. Поэтому оправляться от девальвации нашему бизнесу придется в срок от 1 до 2 лет.

Фото: probusiness.io. Фотограф — Дарья Гращенкова

Мы были бы идиотами, работая на сейсмоопасной территории, если бы не предполагали разных сценариев развития событий. Риск девальвации в принципе характерен для наших стран начиная с 1990-х. И не учитывать его в своей стратегии — просто глупо.

Пока я вижу, что Нацбанк таргетирует инфляцию и делает это достаточно профессионально, что показал 2020 год.

Основная опасность для экономики Беларуси сейчас — это кассовый разрыв. Бюджет запланирован с дефицитом. Но если правительство задачу финансирования дефицита решит — то я не вижу серьезных рисков.

10. Последние несколько лет вы активно наращивали сеть магазинов: купили сеть «Рублевский» и строите магазины под собственной торговой маркой. Сколько сейчас у вас точек по стране?

— Более 200. Но есть магазины, с которыми мы будем расставаться — они неформатные. Где-то из-за арендных условий, где-то — из-за несоответствия нашим процессам. Но примерно 180 магазинов — это магазины, которые в формате, их мы планируем развивать дальше. А все, что непрофильное, будет или продано, или сдано в аренду.

Фото: probusiness.io. Фотограф — Дарья Гращенкова

У нас есть 5-летняя программа развития, и приобретение «Рублевского» было в рамках этой программы. Благодаря этой покупке, с одной стороны, мы сильно повысили свое присутствие в Минске, с другой — получили доступ к некоторым процессам, которые нам были интересны. И смогли одномоментно увеличить «закупочную силу» при получении партий товаров от сторонних поставщиков.

Продолжение интервью читайте здесь

За 6 лет мы взяли интервью у сотен видных бизнесменов, известных экспертов и руководителей. Эти люди всегда оставляли на страницах нашего портала частицу своего опыта: работающие кейсы, полезные инструменты и идеи. Поддержите «Про бизнес» сегодня — чтобы мы и дальше могли транслировать опыт успешных людей.

«Автодор» предлагает бизнес-сообществу совместно развивать дорожный сервис

В офисе Государственной компании «Российские автомобильные дороги» («Автодор») прошла рабочая встреча председателя правления Государственной компании С.В. Костина с представителями нефтяных и транспортных компаний, а также общественных организаций, для обсуждения перспектив развития дорожного сервиса на автомобильных дорогах М-1 «Беларусь» и М-4 «Дон».
Как известно, по распоряжению Правительства РФ, Государственной компании переданы в доверительное управление автомобильные дороги общего пользования федерального значения М-1 «Беларусь» — от Москвы до границы с Республикой Беларусь (на Минск, Брест) и М-4 «Дон» — от Москвы через Воронеж, Ростов-на-Дону, Краснодар до Новороссийска. Одной из главных задач «Автодора» является, в том числе и развитие дорожного сервиса для того, чтобы пользователи дорог могли получить услуги самого высокого качества.
Чтобы учесть интересы всех структур, занятых в сфере дорожного сервиса, ГК «Автодор» предложила им собраться и вместе обсудить перспективы развития этой важной сферы. Во встрече приняли участие представители компаний: «Лукойл», «Газпром нефть», «Роснефть», «Сибур», «Сургутнефтегаз», «Татнефть», «ТНК-Индастриз», а также представители общественных организаций – Союз транспортников России, Российский топливный Союз, Ассоциация международных перевозчиков, «Деловая Россия», «Опора России», Российский автотранспортный Союз, Российский союз промышленников и предпринимателей.
Сотрудники ГК «Автодор» рассказали о том, какими правами и обязанностями в сфере дорожного сервиса обладает Госкомпания, согласно Федеральному закону №145 «О Государственной компании «Российские автомобильные дороги»», а также о том, как «Автодор» планирует развивать инфраструктуру вдоль федеральных трасс, полученным компанией в доверительное управление. Собравшихся ознакомили с итогами мониторинга, который этой весной на дорогах М-1 и М-4 проводили специалисты «Автодора» вместе с представителями прессы и общественных организаций.
Анализ этого мониторинга показывает, что сервис на наших дорогах еще далек от совершенства. До 20% объектов, находящихся вдоль наших дорог, вообще не попадают под определение объектов дорожного сервиса – это рынки, складские помещения, базы, офисные помещения и т.п. Более 50% объектов не могут быть признаны приемлемыми для комфортного использования пользователями автомобильной дороги – несоблюдение санитарных норм, неудовлетворительное состояние территории, отсутствие питания приемлемого качества. Плохо развит дорожный сервис для грузового транспорта: отсутствуют в достаточном количестве охраняемые стоянки, СТО и мойки для грузового транспорта. Отсутствует сервис для туристов, путешествующих по дорогам на автомобилях-кемперах.
Для изменения ситуации Государственная компания планирует создавать многофункциональные зоны дорожного сервиса, в которых будут оказываться услуги европейского уровня. Эти многофункциональные зоны будут представлять собой места комплексного обслуживания пользователей и размещения объектов дорожного сервиса, включающие площадки отдыха, специально отведенные места для курения, туалетные комнаты, заправочные станции, автомойки, станции технического обслуживания, объекты общественного питания и торговли, мотели, пункты медицинской помощи и другие объекты.
Государственная компания разработала две схемы размещения многофункциональных зон дорожного сервиса на автомобильных дорогах М-1 «Беларусь» и М-4 «Дон», а также типовые схемы размещения объектов в многофункциональных зонах дорожного сервиса.
Представители бизнес-сообщества с большим интересом отнеслись к идее строительства таких сервисных зон. Особенно горячо эту идею поддержали представители Ассоциации международных перевозчиков (АСМАП), которые профессионально пользуются автодорогами страны и больше всех страдают от отсутствия элементарных услуг в пути.
Представитель «Опоры России» говорил о том, что для решения этой задачи нужен либо единый инвестор, либо необходимо ввести обременения по привлечению на субконтрактных условиях малого и среднего бизнеса в сферу дорожного сервиса. Отдельный вопрос – это коммуникации. Возможно, понадобится единый девелопер для осуществления взаимодействия с органами власти по вопросам коммуникаций.
Представители нефтяных компаний высказали свое пожелание о том, что надо развивать многотопливные заправки – не только бензиновые и дизельные, но и газовые, поскольку автомобилей на таком топливе становится все больше. В свою очередь, председатель правления ГК «Автодор» Сергей Костин напомнил, что сегодня Европа стремится к переходу на электромобили. Не за горами то время, когда они появятся и у нас, поэтому у России есть редкая возможность не гнаться за странами Запада, а одновременно начать модернизацию, поэтому на новых заправках имеет смысл уже сегодня планировать установку оборудования для электромобилей.
ОАО «ТНК-Индастриз» внесло предложение для Государственной компании торговать не землей, а готовыми проектами: Государственная компания вкладывается в разработку конкретных проектов обеспечения автомобильных дорог нужным сервисом, обеспечивает решение вопросов с землей и коммуникациями, а затем продает конкретные проекты для реализации бизнесу.
Председатель правления ГК «Автодор» Сергей Костин внес на рассмотрение предложение по созданию единого сервисного центра для грузового транспорта на М-1 «Беларусь», обозначил готовность Государственной компании отвести под этот проект землю. Он также обозначил планы по созданию сети информационных щитов на автомобильных дорогах М-1 «Беларусь» и М-4 «Дон», на которых будут рекламироваться те объекты дорожного сервиса, которые получили одобрение со стороны Госкомпании.
Собравшиеся договорились, что впредь ГК «Автодор» и представители бизнеса будут взаимодействовать в этой важной сфере и вместе наводить порядок на дорогах. Согласно Федеральному закону №145, в ближайшее время все владельцы существующих объектов сервиса должны заключить с «Автодором» договоры о субаренде, а также договоры о присоединении к федеральным трассам. Что касается будущих многофункциональных зон дорожного сервиса, для соблюдения баланса интересов всех сторон, их планирование и застройка тоже будет проводиться в тесном контакте с представителями бизнеса.
Для контроля за ситуацией в ближайшее время будет создан Общественный совет из представителей Госкомпании, заинтересованных бизнес-структур и общественных организаций.

Как наставники помогают предпринимателям открывать и развивать бизнес. Стартовала регистрация на вебинар Минэкономразвития России – Магаданский региональный фонд содействия развитию предпринимательства

19 августа Министерство экономического развития России совместно с Корпорацией «Синергия» проведут вебинар «Мой бизнес», посвященный вопросам наставничества и его роли для старта и развития бизнеса.

Как наставники помогают предпринимателям открывать и развивать бизнес, где найти ментора и чем он может быть полезен тем, кто только планирует начать свое дело, или опытным бизнесменам, которые столкнулись со сложностями и нуждаются в помощи для поиска решений? На эти и другие вопросы ответят спикеры вебинара.

Известные предприниматели, менторы и представители центров «Мой бизнес» расскажут о существующих методиках наставничества, а также поделятся практическими советами и секретами по развитию бизнеса с помощью наставника. Президент группы компаний «Руян», создатель и владелец бренда «Экспедиция» Александр Кравцов расскажет о взаимной пользе и вдохновении, а также
о монетизация личной социальной сети. Основатель «Института наставничества»
и программы «Молодежный бизнес России» Борис Ткаченко в своем выступлении раскроет самые распространенные ошибки во взаимодействии с наставниками,
а также расскажет о трендах и международном и российском опыте. Также в рамках вебинара будут представлены существующие бесплатные программы наставничества, реализуемые в центрах «Мой бизнес», реальные кейсы предпринимателей, которые смогли вырасти с помощью ментора и вывести свое дело на новый уровень, и многое другое.

Также на вебинаре выступят:

– Наталья Устинова, генеральный директор KES LOGISTIC;

– Александр Шибаев, начальник отдела «Инновационный инжиниринговый центр» Фонда «Центр поддержки предпринимательства Калининградской области (микрокредитная компания)»;

– Петр Климов, соучредитель и CEO платформы Experum, основатель бизнес-акселератора для IT-стартапов Digital Prime.

Мероприятие проводится в рамках национального проекта «МСП и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы».

Трансляция вебинара будет доступна по ссылке: https://synergy.online/webinars/nastavnichestvo-i-ego-rol-dlya-starta-i-razvitiya-biznesa-19-avgusta. Для просмотра необходима авторизация или регистрация.

6 способов развития бизнеса, основанного на услугах

Мы работаем с предприятиями, основанными на услугах, с 2006 года. За это время у нас была возможность познакомиться со многими владельцами бизнеса, которые прошли этап запуска и теперь задаются вопросом, что им следует делать для развития своего бизнеса. Цель для многих из этих владельцев бизнеса — достичь того уровня, когда они не будут каждый месяц искать новый бизнес, а вместо этого будут иметь постоянный поток потенциальных клиентов, текущих проектов и регулярный или пассивный доход, поступающий через программы выставления счетов по подписке.

Возможности: продвигайте свои услуги

Когда бизнес достигает этой критической точки роста, многие люди чувствуют себя застрявшими, не зная, что делать дальше. Они не знают, как привлечь больше клиентов, при этом сохраняя все то, что они уже делают, на повседневной основе. Большинство владельцев бизнеса знают, что если они хотят расти, им необходимо продвигать свои услуги на рынке. Однако маркетинг — это зачастую задача, которую откладывают на потом, когда на все не хватает времени. Если вы находитесь в схожем месте со своим бизнесом, хотя начинать работу может показаться пугающей, пора заставить маркетинг работать на ваш бизнес.

Шесть шагов по маркетингу ваших услуг

1. Найдите время

Легче сказать, чем сделать (конечно), но если вы хотите, чтобы ваш бизнес рос, вам нужно высвободить время, чтобы инвестировать обратно в свой бизнес. Для большинства это означает, что вам нужно будет начать по-другому управлять своим временем, будь то делегирование задач другим, использование программных решений для оптимизации ваших задач или передача трудоемкой работы экспертам (бухгалтерам и т. Д.). Установите цель, сколько часов вы хотите инвестировать в рост своего бизнеса.Хороший способ организовать свои мысли вокруг этого и начать работу — это провести проверку своего бизнеса.

2. Инвестируйте время

Теперь, когда вы распределили время (это та часть, которая потребует определенной дисциплины) — не попадайтесь в ловушку, взявшись за проекты, которые вас долго не отпускали, но мало повлияют на ваш бизнес. Это ценное время, которое может изменить курс вашего бизнеса, используйте его с умом. Воспользуйтесь этими 5 советами по повышению продуктивности, которые помогут вам с максимальной пользой использовать свое время.

3. Составьте план

Освободите свой календарь, не отвечайте на звонки и дайте себе пару часов непрерывного планирования. Подумайте, что вы хотите от маркетинга для вашего бизнеса, как будет выглядеть успех? Как ты туда доберешься? Составьте карту и запишите.

4. Будьте проще

Не переусердствуйте со своим планом; это частая ошибка. Начните с малого и делайте заметки о том, что работает, а что нет. Например: как вы в настоящее время продаете свои услуги? Как люди узнают о ваших предложениях? Есть ли у ваших клиентов возможность покупать в Интернете? Если нет, то это отличный первый шаг к решению.Если вы можете предлагать свои услуги в Интернете, вам будет проще продавать их через свои страницы в социальных сетях, электронную почту и на своем веб-сайте.

5. Сначала отношения

Когда вы начнете продавать в Интернете, вы сможете представиться новым клиентам и повторно представиться существующим. Убедитесь, что, когда вы начнете открывать этот новый канал для своего бизнеса, у вас есть система для организации информации о клиентах, чтобы каждая транзакция и заказ были привязаны к профилю вашего клиента.Если вы настроите это с самого начала, у вас будет большой объем информации, который поможет вам лучше узнать своих лучших клиентов и более эффективно продвигать рынок в будущем (экономя время и деньги).

6. Продолжайте маркетинг

Ваши маркетинговые усилия должны стать частью вашей бизнес-модели, что-то постоянное и последовательное. Такая последовательность поможет привлечь новых клиентов. Кроме того, поделитесь недавними проектами на своем веб-сайте и в социальных сетях, которые выделяют вашего клиента, а также вашу огромную работу по привлечению внимания клиентов.Наконец, убедитесь, что вы создаете (и продвигаете) программу регулярного выставления счетов, чтобы создать пассивный поток доходов, который поможет повысить стабильность вашего бизнеса.

Представляем интернет-магазин PaySimple

Чтобы помочь владельцам бизнеса более легко продвигать свои услуги, мы недавно запустили первый в своем роде интернет-магазин. Независимо от того, владеете ли вы ландшафтным бизнесом, танцевальной студией или предлагаете бухгалтерские услуги, Интернет-магазин был создан с учетом уникальных потребностей бизнеса, основанного на предоставлении услуг.

Узнайте, как Интернет-магазин помогает владельцам бизнеса воспользоваться преимуществами 5 крупнейших возможностей роста для предприятий, основанных на предоставлении услуг:

Увеличение объема бизнеса за счет маркетинга и продажи ваших услуг
Обеспечение покупок в Интернете, которые привыкли к
Экономия время с платформой, адаптированной для сервисного бизнеса
Управление вашим бизнесом из одного места
Получение финансовой стабильности за счет привлечения новых клиентов и продаж 24/7

Узнайте, как продавать и продвигать свои услуги в Интернете с помощью онлайн Магазин от PaySimple.

Изображения: PaySimple

Уроки в сфере услуг

Крупная компания по производству продуктового питания и жилья создает и укомплектовывает больше штатных сотрудников руководящих должностей, чем любые десять производителей сопоставимого размера. Эта компания, как и многие другие, обеспечивающие высокий уровень взаимодействия с клиентами, устранила функциональные границы ответственности между операциями и маркетингом. В своем планировании компания обычно сочетает операции и маркетинг с тем, что я называю стратегическим видением услуг.

Самая прибыльная крупная американская компания ежедневно берет на себя задачу управления рабочей силой мойщиков окон, поваров и обслуживающего персонала. Практически целеустремленная концентрация на людях — их работе, оборудовании, личном развитии — во многом объясняет его успех.

Процесс контроля качества в децентрализованном предприятии по оказанию нефтесервисных услуг включает тщательный отбор, развитие, назначение и оплату труда сотрудников, работающих в различных условиях и в широко распространенных местах, где тщательный контроль невозможен.В этой процветающей компании процесс строит общие ценности и объединяет людей.

Международная авиакомпания, уделяя больше внимания рыночной экономике, чем экономии на масштабе производства, уменьшает средний размер своих самолетов и увеличивает чистую прибыль.

Продукты, представленные с 1982 года известной финансовой службой, принесли 10% ее доходов в 1985 году. Исходным материалом для этих продуктов являются данные, уже существующие в других формах в обширной базе данных компании.

Эти примеры дают представление о перспективной практике управления. При внимательном рассмотрении они дают представление об идеях, на основе которых были созданы успешные конкурентные стратегии в сильно критикуемом и малоизученном секторе услуг.

Неслучайно в доминирующих отраслях используются передовые методы управления. Некоторые железные дороги США в девятнадцатом веке первыми начали раздельное управление своими разветвленными системами и хорошие процедуры закупок для удовлетворения своих значительных строительных и эксплуатационных потребностей.На рубеже веков основные отрасли промышленности первыми начали экспериментировать с научным менеджментом. Затем рост крупного производителя потребительских товаров, воплощением которого является автомобильная промышленность, породил концепции децентрализации и полную линейку продуктов, нацеленных на тщательно сегментированные рынки.

Сегодня сферы услуг взяли на себя мантию экономического лидерства. Эти отрасли — включая торговлю, связь, транспорт, продукты питания и жилье, финансовые и медицинские услуги, образование, правительство и технические услуги для промышленности — составляют около 70% национального дохода и три четверти рабочих мест в несельскохозяйственном секторе США. .Создав 44 миллиона новых рабочих мест за последние 30 лет, они поглотили большую часть притока женщин и меньшинств в состав рабочей силы, смягчили последствия каждой рецессии после Второй мировой войны и подпитывали все недавние подъемы экономики.

Принимая во внимание эту руководящую роль, сейчас хорошее время, чтобы взглянуть на примеры в сфере услуг, чтобы понять способы повышения производительности и изменения конкурентных стратегий. Несмотря на свое разнообразие, ведущие компании во многих сферах услуг демонстрируют общие темы и практики.И они дают уроки менеджерам в любом секторе бизнеса. Давайте сначала посмотрим, как устроены лучшие сервисные компании.

Интегрированные функции

Большинство предприятий, производящих товары, следуют традиционной организационной схеме с отдельными и одинаково важными функциями маркетинга и производства с координирующими полномочиями на высоких уровнях. Некоторые компании сферы услуг делают то же самое, но эта модель гораздо реже встречается в компаниях сферы услуг, где контакт с клиентами близок, например, в розничной торговле, пассажирском транспорте, питании и ночлеге.В этих компаниях услуги продаются и производятся в одном месте и в одно и то же время и часто одним и тем же человеком. Естественно, в этих случаях необходима тесная координация между маркетингом и операционным менеджментом, независимо от взаимоотношений с отчетностью.

В этих организациях интеграция маркетинга и операций часто встречается на очень низком уровне. Фактически, при опросе менеджеров на местах в четырех сервисных компаниях с несколькими площадками более 90% взяли на себя ответственность за операции, персонал и маркетинг.Они не могли сказать, что было наиболее важным, и уделяли каждому большое внимание. ¹

Даже там, где операции отделены от маркетинговой деятельности в организациях, предлагающих мало услуг по работе с клиентами, есть способы преодолеть традиционные функциональные барьеры. Несколько лет назад Chase Manhattan Bank предпринял попытку модернизировать свои продукты без займов, улучшить внешние коммуникации и обслуживание клиентов, а также сделать свои бэк-офисные (производственные) операции более рыночными.Слабым местом был международный бизнес Чейза. В очень заметном «продукте» международных денежных переводов различия во взглядах между маркетингом, воплощенные в менеджере по работе с клиентами на местах, и бэк-офисом в Нью-Йорке мешали общению. Ошибки случались часто, накопилось большое количество запросов об остатках и транзакциях, а моральный дух в операционной группе был низким.

Исследование, проведенное по поручению руководителя, показало, что на головной офис приходятся операционные ошибки только примерно в одной трети всех запросов и что маркетологи плохо понимают, какие операции могут предложить клиентам банка.Исполнительный директор проследил за накопившимися ошибками до их источников, часто в банке-корреспонденте, и исправил их. Он запустил кампанию по повышению морального духа операционного персонала вокруг темы «Мы делаем это возможным» и сформировал новую группу, мобильное подразделение для клиентов, в которую вошли самые опытные специалисты банка по международным операциям. Подразделение посетило клиентов Chase на их предприятиях, чтобы помочь решить проблемы и обеспечить бесперебойную работу. Руководитель собрал специалистов по маркетингу и бэк-офиса, чтобы обсудить способы улучшения потока информации.Возможно, наиболее важным является то, что банк пересмотрел отношения отчетности, так что операционные подразделения, обслуживающие определенные сегменты рынка, отчитывались как менеджеру по работе с клиентами, так и руководителю операций — шаг, который улучшил функциональную координацию. ²

Должность менеджера по продукции была создана во многих производственных организациях для решения проблемы координации производства и маркетинга. Но в большинстве случаев менеджеры по продукту несут ответственность за прибыль, не имея полномочий координировать свои действия.Назначение на эти должности рассматривается как временное, что способствует принятию краткосрочных решений.

Ввиду их важности, компания, предоставляющая высококвалифицированные услуги, уделяет особое внимание развитию числа менеджеров по маркетингу, часто носящих звание менеджера магазина или филиала. Таким образом, под рукой имеется большой набор талантов, из которых компания может привлечь старших менеджеров, уже подготовленных для выполнения административных обязанностей.

Стратегическое видение обслуживания

Потребность большинства сервисных организаций в планировании, а также в прямом маркетинге и операциях как в единой функции привела к формированию в ведущих компаниях того, что я называю стратегическим видением услуг.Он состоит из определения целевого сегмента рынка, разработки концепции обслуживания для удовлетворения потребностей целевых клиентов, кодификации операционной стратегии для поддержки концепции обслуживания и проектирования системы предоставления услуг для поддержки операционной стратегии. (Эти основные элементы представлены в помеченных столбцах в Приложении Приложение 1 .)

Компания, естественно, пытается позиционировать себя как по отношению к целевому рынку, так и по отношению к конкурентам. Связи между концепцией обслуживания и операционными стратегиями — это те политики и процедуры, с помощью которых компания стремится максимизировать разницу между ценностью услуги для клиентов (концепция услуги) и стоимостью ее предоставления.Эта разница, конечно, является основным фактором, определяющим прибыль. Связь между операционной стратегией и системой предоставления услуг — это интеграция, достигаемая при их разработке. (Эти интеграционные ссылки представлены в помеченных столбцах в приложении Exhibit 1 .)

Чтобы увидеть, как работает стратегическая концепция обслуживания, изучите Hartford Steam Boiler Inspection & Insurance Company. На протяжении многих лет HSB занимается страхованием промышленного и институционального оборудования. Его рыночными целями являются организации, использующие котлы и соответствующее оборудование с высоким операционным риском.Он предлагает такое же снижение рисков, как и многие другие страховые компании, но позиционирует себя против конкуренции, также делая упор на снижение затрат.

HSB концентрируется на нескольких типах оборудования и имеет обширную базу данных об их рабочих и эксплуатационных характеристиках. (Производители оборудования часто обращаются в HSB за данными об износе и техническом обслуживании.) Эта информация представляет собой актуарную базу, на основе которой HSB оценивает свое страхование. Инженеры компании, которые проверяют оборудование клиентов до и после того, как оно застраховано, также обладают квалификацией, чтобы давать советы по предотвращению проблем и повышению коэффициента использования, и за многие годы сотрудничества они часто очень близко подходят к своим клиентам.Как сказал мне менеджер по обслуживанию одного клиента HSB: «Если я попытаюсь заменить этот договор страхования, мои операторы на заводе сообщат мне об этом».

Такая практика увеличивает воспринимаемую ценность услуги для клиента при небольших дополнительных затратах для HSB. Конечно, за счет снижения риска для клиента HSB может улучшить свою собственную убыточность.

HSB больше инженеров, чем у любого из его конкурентов. Эти инженеры в тандеме с большой базой данных составляют систему предоставления услуг, основанную на знаниях менеджеров по маркетингу и эксплуатации на всех уровнях организации.

Конечным результатом является стратегическое видение услуг (хотя HSB не использует этот термин), которое высоко ценится его клиентами и очень выгодно для своего поставщика. Он рассматривает вопросы реализации как часть стратегического плана и требует согласования и координации между менеджерами по маркетингу и операциям в рамках всей организации.

Внутреннее видение

Высокопроизводительные сервисные компании достигли своего статуса в значительной степени за счет того, что перевернули стратегическое видение услуг вовнутрь: нацелившись на важные группы сотрудников, а также клиентов.В головных офисах этих организаций часто звучат вопросы, подобные тем, которые перечислены в приложении Приложение 2 . Вопросы совпадают с вопросами в приложении Exhibit 1 ; но, спрашивая их о сотрудниках, руководство показывает, что осознает, что здоровье предприятия зависит от того, в какой степени основные группы сотрудников подписываются и разделяют общий набор ценностей и обслуживаются деятельностью компании.

Основные элементы (столбцы обозначены как в Приложение 1 ) начинаются с концепции обслуживания, разработанной с учетом потребностей сотрудников.Операционная стратегия предназначена для наилучшего удовлетворения этих потребностей при минимальных затратах, что часто достигается за счет разработки системы предоставления услуг. Интеграционные элементы, выделенные светлее, включают позиционирование концепции обслуживания, что, как ожидается, приведет к низкой текучести кадров, низким затратам на обучение и возможности развития общих целей и ценностей. У высокоэффективных сервисных организаций всегда есть операционные стратегии, направленные на максимальное увеличение различий между эксплуатационными расходами и ценностями, воспринимаемыми сотрудниками в их отношениях с компанией.А системы доставки, разработанные с учетом операционной стратегии, могут стать основой для значительного повышения производительности.

В качестве примера можно привести компанию ServiceMaster, базирующуюся в Даунерс-Гроув, штат Иллинойс, которая управляет службами поддержки для больниц, школ и промышленных компаний. Курирует сотрудников организаций-заказчиков, занимающихся ведением домашнего хозяйства, общепита и обслуживанием оборудования. Это услуги, которые являются второстепенными для бизнеса клиентов и поэтому не получают особого внимания со стороны руководства.

Многие люди, за которыми наблюдает ServiceMaster, функционально неграмотны. Для них, а также для своих менеджеров, ServiceMaster направляет концепцию обслуживания, основанную на философии, заявленной ее генеральным директором: «Прежде чем просить кого-то сделать что-то, вы должны помочь ему стать кем-то». ServiceMaster предлагает образовательные и мотивационные программы, чтобы помочь этим сотрудникам «быть чем-то».

Для своих руководителей компания предлагает обучение, ведущее к амбициозной магистерской программе, которую частично проводит исполнительный директор.Новые обязанности и возможности открываются благодаря быстрому росту компании, примерно на 20% в год, причем почти все это связано с расширением существующих операций, а не с приобретением. Продуманные учебные пособия и лаборатория по разработке нового оборудования и материалов усиливают у сотрудников-менеджеров чувство «быть чем-то».

Для сотрудников клиентов ServiceMaster пытается сформировать отношение «быть чем-то» и повысить их производительность за счет изменения конструкции их рабочих мест и разработки оборудования и учебных материалов с цветовой кодировкой.В большинстве случаев это первый случай, когда кто-либо обратил внимание на службу, частью которой являются эти сотрудники. ServiceMaster также проводит еженедельные занятия для обмена идеями и предлагает образовательные программы, среди прочего, для развития грамотности. ServiceMaster также набирает до 20% своих менеджеров из числа тех, кто выполняет свои обязанности. Понятно, что концепция обслуживания — это повышение самоуважения, саморазвития, личного удовлетворения и восходящей мобильности.

Еще один часто повторяемый слоган компании — «помогать людям расти.«Когда больница, обслуживаемая компанией, решила нанять глухого человека, местный глава ServiceMaster не возражал, а вместо этого разрешил трем руководителям пройти курс обучения языку жестов.

Неудивительно, что текучесть кадров среди 7000 сотрудников ServiceMaster низкая. Кроме того, текучесть кадров в организациях, которые он обслуживает, намного ниже, чем в среднем по их отраслям. А когда ServiceMaster берется за работу, производительность, достигаемая контролируемыми работниками службы поддержки, неизменно резко возрастает.

В настоящее время компания ServiceMaster с доходом в миллиард долларов имела рентабельность капитала с 1973 по 1985 год, которая была самой высокой среди всех крупнейших сервисных или промышленных компаний в США, в среднем более 30% после уплаты налогов. Он наблюдает за сотрудниками службы поддержки 15 больниц в Японии, что, вероятно, делает его крупнейшим экспортером управленческих талантов в Японию. По словам одного из руководителей ServiceMaster, «японцы сразу же узнают и отождествляют себя с тем, что мы делаем и как мы это делаем.«Эта компания воплощает свое стратегическое видение услуг внутрь с впечатляющими результатами.

Прикладное видение

В дополнение к построению стратегического видения услуг лучшие сервисные компании применяют его к клиентам и к тем, кто предоставляет услуги и контролирует их предоставление — новыми или разными способами. Изучив такие организации, как Hartford Steam Boiler и ServiceMaster, я собрал ряд уроков, которые могут пригодиться поставщикам услуг. Эти уроки могут дать пищу для размышлений и производителям товаров.

Переосмысление контроля качества

Руководители, чья карьера связана с обслуживанием и производством, согласны с тем, что достижение неизменно высокого уровня качества в услугах сложнее. В сервисах с частым контактом (так называемые часто встречающиеся) взаимодействие между двумя или более людьми меняется в зависимости от транзакции. В сфере услуг с ограниченным числом контактов люди, находящиеся за много миль от клиента, должны полагаться на собственное суждение при обработке заказов и других транзакций и при подаче жалоб.

Те, кто пытался решить проблему контроля качества, добавляя больше контроля, обнаружили, что это ограничивает эффективность.Сервисную транзакцию нельзя остановить, изучить и переработать, как продукт.

Наиболее эффективные подходы к проблеме включают реструктуризацию стимулов с упором на качество, создание рабочих мест, которые позволят поставщикам услуг более заметной работы с клиентами, и создание группы сверстников для содействия командной работе и внушения чувства гордости.

Одним из стимулов, который часто оказывается эффективным в различных организациях, от компаний скоростного транспорта до отелей, является награда «Сотрудник месяца», особенно если она основана на отзывах клиентов.Успешно использовались как денежные, так и неденежные стимулы. К тому же стоимость невысокая.

Еще одна техника — сделать человека, который предоставляет услугу, более заметным. В Англии в дилерских центрах роскошных автомобилей Lex Service Group покупателя поощряют обращаться непосредственно к механику, работающему с автомобилем. Больница Шоулдайс недалеко от Торонто, Канада, специализируется на лечении грыж с использованием только местного анестетика — практика, которая позволяет врачу разговаривать с пациентом во время операции.Неисправная работа передается ответственному врачу. Уровень ремиссии грыж, выполняемых в Шолдисе, составляет менее одной десятой от среднего показателя в североамериканском госпитале. В Benihana, американской сети стейк-хаусов в японском стиле, шеф-повар готовит на гриле на глазах у гостей ресторана. Видимость шеф-повара и близость к клиентам способствует неизменно высокому качеству обслуживания и неизменно высокому уровню советов.

Поощрения и прозрачности могут быть недостаточными для тех задач, которые выполняются без присмотра и вне поля зрения клиента.В таких случаях некоторые компании полагаются на тщательный отбор и тщательное обучение сотрудников, а также на разработку программ, направленных на воспитание как чувства гордости за услуги, так и чувства идентичности с компанией. Соперникам трудно подражать этому процессу объединения, и он может способствовать получению конкурентного преимущества.

Служба проводной связи Schlumberger насчитывает около 2000 инженеров-геологов, каждый из которых отвечает за передвижную буровую установку, оснащенную компьютерами и электронным оборудованием стоимостью более 1 миллиона долларов, которые помогают прогнозировать результаты бурения нефтяных компаний.Каждый год компания набирает на работу тех, кого она считает лучшими из выпускников инженерных вузов, тратит месяцы на обучение их использованию оборудования и делает все возможное, чтобы они почувствовали себя частью особой традиции. Как сказал один инженер: «Обучение так же важно, как и техническое обучение». Все это делается в рамках подготовки к назначению представлять Schlumberger на местах, без прямого надзора, часто в отдаленных частях мира. Двумя показателями успеха этой программы являются доминирующая доля Schlumberger в мировом бизнесе проводной связи и соотношение прибыли к продажам этой компании, которое постоянно превосходит другие компании в ее отрасли в хорошие и плохие времена.

Часто эффективным в достижении и поддержании качества является групповой контроль, поддерживаемый стимулами, обучением, планированием работы и разработкой системы предоставления услуг. В случаях, когда для задачи установлены профессиональные стандарты, они усиливают групповой контроль.

В архитектурной фирме простое существование политики, требующей от партнеров проверки каждой части работы, может держать партнеров и соратников в напряжении. Иногда хирургов назначают в команды, чтобы способствовать процессу обучения и поощрять групповой контроль.Партнер ведущей девелоперской компании сказал мне: «В моей работе меня больше всего беспокоят три вещи. В этом порядке они не должны смущать моих коллег, не бросать плохой свет на компанию, неадекватно обслуживая моих клиентов и зарабатывая деньги ». Неудивительно, что у этой компании сильное чувство общих ценностей, подкрепленное политикой поощрения партнеров к инвестированию в проекты, которые они предлагают и осуществляют.

Недавнее исследование показывает, что внутреннее стратегическое видение услуг, контроль качества и успех взаимосвязаны, особенно в тех поставщиках услуг, которые требуют многозначительных оценок при доставке (показаны как «колесо качества» в Приложение 3 ).Исследования напрямую связывают удовлетворенность клиентов и итоговый объем продаж с удовлетворением, получаемым человеком, обслуживающим клиента. ³ Естественно, чем мотивированнее сотрудник, тем лучше сервис.

Подбор и развитие сотрудников, забота о назначении, а также планировка и оборудование объекта (в среде с высокой степенью контакта) — все это неотъемлемые элементы дизайна встречи со службой, которая, в свою очередь, основана на оценке компанией потребности клиентов.Предварительная подготовка клиента также может быть частью плана обслуживания. Пересмотр и переработка встречи продолжаются постоянно, поскольку организация оценивает, насколько хорошо она удовлетворяет эти потребности.

Частью концепции внутреннего обслуживания является разработка политик и показателей эффективности, которые способствуют удовлетворению потребностей клиентов. Например, благополучие сервера на работе, по-видимому, зависит, по крайней мере частично, от того, в какой степени его или ее начальство делает упор на решение проблем клиентов, а не на строгое соблюдение набора политик и процедур.⁴

Приведение в движение самоусиливающихся элементов колеса качества отнимает много времени у руководителей и требует искреннего интереса к людям во всей организации. Старший вице-президент по финансам Delta Airlines, организации, пользующейся хорошей репутацией за свои услуги и программы для сотрудников, заметил: «Я предполагаю, что 25% времени сотрудников финансового отдела тратится на то, чтобы выслушивать проблемы людей».

Очевидно, что для большинства сервисных компаний люди важнее машин при контроле качества.Но даже там, где используемые машины имеют необычно высокую ценность, как в компаниях Schlumberger и Delta, развитие и формирование преданности делу людей имеет приоритет.

Переоценить влияние масштаба

В обслуживающих организациях экономия на масштабе зачастую гораздо важнее на уровне компании, чем на уровне операционных единиц. Это особенно верно для компаний, которые имеют множество подразделений на обширных территориях, связанных общей идентичностью. Такой масштаб дает McDonald’s и Hertz большой покупательский вес, а General Cinema — преимущество в продаже безалкогольных напитков собственного производства.

Крупные масштабы на уровне компании важны для использования сетевых эффектов, явления гораздо более важного в сфере услуг, чем в производственном секторе. В какой-то момент добавление новых сетевых каналов увеличивает объем для тех частей, которые уже есть на месте, тем самым повышая средний коэффициент использования пропускной способности сети. Добавление обслуживания в Лас-Вегас из его узла в Мемфисе дало Federal Express больше информации о соединении Мемфис-Нью-Йорк. Когда Visa добавляет крупного розничного продавца к своей сети учреждений, принимающих карты, это увеличивает привлекательность своей кредитной карты для нынешних и потенциальных держателей карт и потенциальный объем, который будет реализован розничными торговцами, уже принимающими карту.

Больше — не лучше в тех сферах услуг, в которых фабрика должна выйти на рынок, чтобы продавать более доступный, заметный и удобный продукт, отвечающий потребностям клиентов. Заводы, принадлежащие организациям Hyatt и Marriott (называемые отелями), в среднем не увеличиваются в размерах в течение многих лет. Эти компании остановились на ряде размеров отелей, которые можно проектировать, размещать и эффективно эксплуатировать для достижения желаемой загрузки производственных мощностей, качества обслуживания и финансовых показателей.Диапазон описывает размеры, при которых потери в результате плохого надзора и негибкости имеют тенденцию перевешивать преимущества более крупного масштаба. При проектировании и размещении отелей Hyatt и Marriott приравнивают менее количественные преимущества гибкости рынка к операционной экономии от масштаба.

На операционном уровне подразделения многие сервисные компании обнаружили, что потеря гибкости и усложнение контроля над теми, кто предоставляет услуги, намного перевешивают любую экономию, полученную в операционных расходах по мере роста размера подразделения.Например, в стремлении сократить расходы на сидячие-милю многие авиакомпании мира купили большие широкофюзеляжные самолеты, такие как Airbus 300 и McDonnell DC-10. Хотя эти самолеты работали превосходно, для их эффективного использования требовалось направлять большое количество пассажиров в узловой аэропорт авиакомпании. Более того, поскольку деловые путешественники, которые представляют наиболее привлекательный сегмент рынка, склонны выбирать авиакомпанию на основе времени и частоты полетов, консолидация нагрузки и расписания, необходимая для эффективного использования широкофюзеляжных самолетов, работала против цели создания движение.

Когда Ян Карлзон стал генеральным директором Scandinavian Airlines System в 1980 году, широкофюзеляжные самолеты широко использовались между узловым аэропортом авиакомпании в Копенгагене и такими крупными городами, как Лондон и Париж. На меньших по размеру самолетах DC-9 SAS направляла путешественников между центром и другими скандинавскими городами. Чтобы вернуть потерянных SAS бизнес-путешественников, Карлзон направил большую часть широкофюзеляжных самолетов на чартерные работы и предложил беспосадочные полеты на самолетах DC-9 между скандинавскими и основными европейскими городами.

Вопрос размера стоит сегодня почти перед каждой энергетической компанией в Соединенных Штатах.В течение многих лет промышленность считала, что чем больше генерирующих мощностей сосредоточено в одном месте, тем выше эффект масштаба. Так было до 1970-х годов, когда все более крупные агрегаты начали сталкиваться с проблемами надежности. Более того, растягивание графика строительства, иногда вызванное агитацией экологических групп против крупных заводов, привело к исчезновению ожидаемой экономики от производства электроэнергии. Наконец, улучшенная возможность передачи избыточной энергии с одного рынка на другой позволила покупать энергию по меньшей цене, чем могли бы предложить большие единицы.Таким образом, многие коммунальные предприятия сегодня более экономично удовлетворяют потребности небольших рынков с помощью новых средств.

Заменить и создать активы с помощью информации

На протяжении десятилетий производители искали способы замены активов информацией. В первую очередь это методы прогнозирования и управления запасами. Для многих сервисных операций информация предлагает новые творческие способы замены активов.

Дилеры мазута, сохраняя данные о вместимости резервуаров своих клиентов, о привычных нормах потребления и погодных условиях, программируют поставки мазута так, чтобы обеспечить 100% -ную доступность при одновременном сокращении времени доставки и количества грузовиков и водителей.Эти компании заменяют активы информацией.

Сельская пожарная охрана / городская пожарная охрана обеспечивает эффективную противопожарную защиту за небольшую часть от стоимости большинства муниципальных пожарных служб. Эта компания из Скоттсдейла, штат Аризона, анализирует данные о прошлых пожарах и использует гораздо меньшие и менее дорогие грузовики, укомплектованные небольшими бригадами и оснащенными шлангом большого диаметра, который может очень быстро пролить много воды на огонь. По дороге к пожару бригада грузовика может узнать план здания, в которое он направляется.Мчась по улицам, съемочная группа изучает микрофишу макета на экране. Сельский / Метро заменяет информацию активами.

Многие сферы услуг ориентированы на информацию, начиная с знакомства между сервером и обслуживаемым лицом. Во многих (не во всех) активах никогда не позволяли становиться доминирующими, возможно, из-за ограниченного капитала. Но с развитием новых технологий обработки и передачи информации компании в этих отраслях далеко вышли за рамки использования информации в качестве замены активов.Вместо этого они используют информацию, которую они собрали в одном бизнесе, в качестве основы для новых услуг.

Компании, обслуживающие промышленные товары, например, создали базы данных о типах, степени износа и частоте отказов различных частей печи, бытовой техники или автомобиля. Компания может использовать эту информацию для своевременной отправки клиентам напоминаний об обслуживании, а также для управления запасами запчастей, чтобы отразить возраст и состояние конкретной обслуживаемой машины. При этом данные приобрели большую ценность для производителей товаров, и они готовы платить за информацию.

Служба кредитных карт формирует профили расходов для своих клиентов; сломанные шаблоны могут указывать на такую проблему, как украденные карты. Иногда подозрение на кражу возникает, когда крупные расходы совершаются далеко от адреса держателя карты. Вместо того, чтобы полностью отклонить запрос розничного продавца на крупную оплату, один крупный эмитент проездных карт пытается определить, действительно ли владелец карты путешествует по территории розничного продавца. Информация, собранная для этой услуги, дает данные о конкретных людях о способах передвижения, которые часто представляют ценность для авиакомпаний и гостиничных сетей (например, для двух компаний).Но компания ограничивает использование такой информации способами, которые приносят пользу держателям карт.

Предприятие

Dun & Bradstreet стоимостью 2,7 миллиарда долларов основано на его базе данных, файле кредитной информации с описанием предприятий в 30 странах. Благодаря развитию и приобретению файл неуклонно растет. D&B постоянно получала около 10% своих доходов от бизнеса, которого не существовало три года назад. Почти все эти службы используют одну и ту же базу данных, но по-разному упаковывают информацию.Потенциальный конкурент должен был бы потратить около 1 миллиарда долларов — почти половину стоимости чистых активов D&B — на дублирование базы данных.

Хотя база данных может составлять самый важный актив поставщика услуг, она не отображается в балансе и не подлежит амортизации. Но степень, в которой многие такие компании полагаются на накопление знаний как на свое главное конкурентное оружие и источник развития нового бизнеса, открывает возможности для их коллег в производственном секторе.

Харлан Кливленд указал, что информация, в отличие от большинства промышленных товаров, часто может быть бесконечно расширяемой (по мере ее использования), сжимаемой, заменяемой (для капитала, рабочей силы или физических материалов), переносимой, распространяемой (трудно сохранить в секрете) и разделяемый (в отличие от обменного). ⁵ Если он неограниченно расширяется, те, кто им владеет, ограничены только своим воображением в создании новых идей, источников дохода и возможностей трудоустройства. По мере роста спроса на творческое использование информации будет расти и создание рабочих мест в сфере услуг.

Экономика услуг

Многие успешные поставщики услуг имеют общие стратегии, которые преподают уроки другим компаниям. Среди них:

Тесная координация маркетинговых и операционных отношений

Стратегия, построенная на элементах стратегического видения услуг

Способность перенаправить стратегические услуги внутрь, чтобы сосредоточиться на жизненно важных группах сотрудников

Упор на контроль качества на основе набора общих ценностей, статуса группы сверстников, щедрых стимулов и, где возможно, тесных отношений с клиентом

Классная оценка влияния масштаба как на эффективность, так и на результативность

Замена информации другими активами

Использование информации для создания нового бизнеса

Почему именно эти уроки я могу процитировать? По одной причине они обладают характеристиками, которые отличают многие отрасли услуг от отраслей, производящих товары; обратите внимание на акцент на людях, идеях и информации, а не на вещах.Во-вторых, они обещают двойную выгоду как часть бизнес-стратегии. Каждый из них может обеспечить дальнейшую дифференциацию сервисного продукта, а также снизить затраты.

Эти уроки имеют значение и для экономики. Хотя сфера услуг произвела гигантскую социальную перестройку Соединенных Штатов, она подверглась неоправданной критике за низкие темпы роста производительности. Однако компании, подобные тем, которые я описал, создают новые рабочие места, одновременно повышая производительность. Если другие компании усвоят эти уроки, возможности трудоустройства в секторе услуг продолжат расширяться, а производительность — расти.Эти разработки ослабят давление, вызванное инфляцией цен на услуги, обострят уже уважаемую конкурентоспособность услуг в США за рубежом и будут способствовать партнерству между услугами и производством, которое имеет решающее значение для здоровой, сбалансированной национальной деловой базы.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март 1987 г.

Стратегия обслуживающего бизнеса отличается от стратегии

Многие менеджеры предприятий сферы услуг знают, что стратегическое управление (под которым я подразумеваю полный процесс выбора и реализации корпоративной стратегии) предприятий сферы услуг отличается от управления производственными предприятиями.В этой статье обсуждается, чем бизнес, связанный с чисто сервисными услугами, отличается от бизнеса, ориентированного на продукт, и почему им требуется иное стратегическое мышление. Чисто сервисный бизнес — это бизнес, в котором услуга является основным объектом продажи.

Это различие важно, потому что каждый в каждом виде бизнеса продает определенный элемент услуг. В чисто сервисном бизнесе любая передача физического или конкретного продукта является второстепенной для услуги — например, письменный отчет консультанта по менеджменту.Примеры чисто сервисного бизнеса включают авиалинии, банки, бюро компьютерного обслуживания, юридические фирмы, компании по ремонту сантехники, кинотеатры и консалтинговые фирмы по вопросам управления.

Топ-менеджеры должны задать себе шесть вопросов о стратегическом управлении. Вопросы довольно распространены, но ответы для предприятий сферы услуг часто уникальны. Каждый вопрос будет поднят здесь и подробно рассмотрен позже.

1. Полностью ли мы понимаем, в каком виде бизнеса мы работаем? Хотя компании, ориентированные на услуги, отличаются от предприятий, ориентированных на продукты, характер различия во многом зависит от конкретного типа бизнеса, предоставляющего услуги.Я представлю схему классификации, которая поможет различать сервисные предприятия по некоторым важным стратегическим параметрам.

2. Как защитить свой бизнес от конкурентов? Каждый бизнес должен подумать о том, как создать и защитить сильную конкурентную позицию. Для этого необходимо тщательно проанализировать экономику бизнеса. Сферам услуг часто требуются стратегии конкуренции, отличные от стратегий компаний, ориентированных на продукт. Если необходимо создать устойчивую организацию, необходимо уделить некоторое внимание управлению экономией на масштабе, запатентованной технологии и репутации компании.

3. Как добиться более рентабельной работы? Производственные компании могут улучшить операционную прибыль, например, путем приобретения более быстрого и надежного оборудования. Но большинство предприятий сферы услуг не могут следовать этому подходу. Необходимо изучить другие методы.

4. В чем обоснование нашей стратегии ценообразования? Ценообразование на услуги — туманная область. Ценообразование на основе затрат часто трудно определить, и существует несколько формул для эффективного ценообразования на основе стоимости.Важно взглянуть на стратегию ценообразования и подумать об экономических и психологических последствиях изменения этой стратегии.

5. Какой процесс мы используем для разработки и тестирования новых услуг? Каждая компания зависит от способности продлить свою франшизу на рынке. Сервисно-ориентированная компания должна уделять этой сфере особое внимание из-за сложности создания защищаемых конкурентных позиций. В процессе разработки и тестирования новых услуг необходимо учитывать абстрактный, недолговечный характер услуг.

6. Какие приобретения, если таковые будут, имели бы смысл для нашей компании? После того, как станет понятен характер текущего бизнеса, можно будет решить вопрос о приобретении. Игра в приобретение в сфере услуг может быть опасной. Более чем одна компания приобрела бизнес по оказанию услуг, используя только те критерии, которые будут использоваться при приобретении компании, ориентированной на продукт. Как стало известно нескольким из этих компаний, такого рода анализа, хотя и необходимого, недостаточно.

Описание услуг

В компаниях, ориентированных на продукт, физическая реальность продукта обеспечивает простую, но мощную основу для построения бизнес-описания.Для компаний, ориентированных на оказание услуг, на этот вопрос гораздо труднее ответить, потому что услуги более абстрактны, чем продукты. Например, может быть трудно описать управленческий консалтинг как бизнес человеку, который никогда не имел опыта консультационных отношений. Чем занимается консультант?

Один из способов справиться с трудностью описания услуг — это говорить о них, как если бы они были продуктами. Дж. Линн Шостак, вице-президент Citibank по бизнес-планированию и анализу, отметила:

«Банки часто выделяют значительные ресурсы на деятельность, которую они называют« разработкой новых продуктов ».Эта фраза настолько заманчива, что для создания этих «новых продуктов» регулярно создаются группы. Таким банкам, кажется, редко приходит в голову осознание того, что они вообще не участвуют в бизнесе разработки продукта . Фактически, многие банки, похоже, не пришли к пониманию того, что вещи не являются основой для их отрасли. Даже маркетологи в таких банках, по-видимому, не понимают, что они заняты, пожалуй, самой сложной и плохо понимаемой сферой бизнеса — разработкой и маркетингом финансовых услуг.” ¹

Преобладающий мысленный образ «того, как все работает» в бизнесе — это образ, основанный на продукте. Этот образ ведет к языку, ориентированному на продукт, а язык, в свою очередь, ограничивает общение таким образом, что невозможно разработать действительно инновационные подходы к управлению бизнесом в сфере услуг.

Так как их часто объединяют в одну кучу, сервисные предприятия могут быть неправильно поняты. Как мы увидим позже, они сильно различаются, и понимание их различий может помочь вдумчивому руководителю понять природу стратегических возможностей каждого из них.

Традиционный образ обслуживающего бизнеса состоит в том, что услуга «неизменно и неуклонно носит личный характер, как нечто, выполняемое отдельными лицами для других лиц». ² Эта перспектива ошибочна. Автоматические автомойки, автоматизированные банковские услуги и компьютерное разделение времени — это лишь три из многих примеров сервисных предприятий, в которых услуги предоставляются с помощью автоматизированного оборудования. Очевидно, что стратегические требования к этим предприятиям сильно отличаются от тех, в которых отдельные лица предоставляют услуги другим лицам.

Экспонат показывает один из способов разделения предприятий сферы услуг на общие типы с различными требованиями к стратегическому управлению. На вершине пирамиды — услуги, предоставляемые бизнесом. Чтобы разместить конкретный бизнес в спектре экспозиции, необходимо ответить на два вопроса: (1) Как предоставляется услуга? (2) Какое оборудование или люди предоставляют услуги?

Выставка различных видов обслуживающего бизнеса

Размещение конкретного сервисного бизнеса в спектре может быть трудным, но два общих наблюдения могут облегчить трудность: (1) по мере развития сервисного бизнеса они часто перемещаются по спектру от людей к оборудованию или наоборот, и (2) многие компании занимаются более чем одним видом бизнеса в сфере услуг.Практически все банки, например, занимаются мультисервисным бизнесом. Некоторые из них основаны на оборудовании, например, при переводе и хранении средств. Другие основаны на людях, например, при финансировании дома, автомобиля или бизнеса, потому что они требуют суждения о финансовом управлении средствами.

Строительные барьеры

В компаниях, ориентированных на продукт, капитал является наиболее часто используемым барьером для входа в конкуренцию. По мере роста компании, ориентированной на продукт, она может воспользоваться преимуществами эффекта масштаба при производстве продукта, инвестировать в технологии, которые станут собственностью компании, и предложить дифференцированный продукт посредством разработки продукта и маркетинга.Эти усилия окупаются в значительной степени, потому что они сосредоточены на однородном продукте, который имеет конкретные размеры и продается как упаковка. Они стали возможными благодаря тому факту, что производство, распространение и продажа продукта могут быть несвязанными, что часто осуществляется разными компаниями.

Сервисные компании редко могут позволить себе такую роскошь. Услуга, поскольку это абстрактное скоропортящееся количество, должна производиться и предоставляться одной компанией, часто одной единицей оборудования или людьми.Результатом является децентрализация процесса производства услуг до местного уровня и сокращение возможностей для экономии за счет масштаба. В результате решения о местоположении часто очень важны, и несколько местоположений могут служить барьером для входа. Одним из примеров является бизнес по аренде автомобилей, где большое количество аэропортов очень важно.

Экономия за счет масштаба

Руководители предприятий сферы услуг не должны заключать, что у них нет возможностей для экономии от масштаба и связанных с этим барьеров для входа на рынок.Напротив, есть много примеров экономии от масштаба, особенно в сфере обслуживания оборудования. Внедрение авиакомпаниями широкофюзеляжных самолетов позволило им перевозить вдвое больше пассажиров при том же количестве высокооплачиваемых пилотов и бортинженеров. Хотя и не в таком же масштабе, возможно и другое сокращение обслуживающего персонала и персонала наземного обслуживания. ³

Второй пример экономии на масштабе — кинотеатр, состоящий из нескольких единиц, который можно найти в большинстве пригородов США.В этих учреждениях может быть четыре или пять театров, некоторые из которых могут быть довольно небольшими. Стойка с прохладительными напитками и киоски по продаже билетов расположены централизованно, поэтому для их обслуживания требуется меньше площади и меньше людей. В некоторых случаях одна проекционная комната предназначена для более чем одного кинотеатра, а оборудование практически полностью автоматизировано. Центральное отопление и кондиционирование воздуха во всем здании. Очевидно, что стоимость эксплуатации этого типа объекта намного ниже, чем стоимость такого же количества отдельных кинотеатров.

Рекламное влияние — третий пример экономии от масштаба, которую сервисные предприятия могут использовать в качестве барьера для входа. Когда он достигает размера, который делает региональную и / или национальную рекламу экономически целесообразной, сервисный бизнес может использовать рекламу в качестве конкурентного оружия для увеличения и сохранения доли рынка. О.Дж. Реклама Симпсона для Hertz является очевидным примером, но другие компании, такие как Orkin, John Hancock и FinanceAmerica, также эффективно используют рекламу. У небольших компаний просто нет капитала, необходимого для проведения конкурентной рекламной кампании.

За исключением, вероятно, рекламного влияния, эффект масштаба, который может создать барьер для входа, существует в основном в сфере услуг, основанной на оборудовании, а не в сфере обслуживания людей. Там, где невозможно легко добиться экономии за счет масштаба, можно использовать два других барьера для входа: патентованные технологии и / или дифференциация услуг.

Собственная технология

В сфере обслуживания оборудования проприетарные технологии, пожалуй, чаще всего используются в качестве барьера для входа.В индустрии компьютерных услуг набор «стандартных» программ, которые предлагает компания с разделением времени, имеет решающее значение для продаж услуг компании. Так называемое сырое компьютерное время — товарный продукт, поставляемый многими поставщиками. Покупатель услуг с разделением времени заинтересован в том, чтобы узнать, какие еще услуги у компании технологически опережают конкурентов. Программное обеспечение, предоставляемое компанией с разделением времени, должно быть технологически продвинутым как в том, что оно будет делать, так и в том, насколько оно эффективно.

Реже проприетарные технологии разрабатываются обслуживающими предприятиями, ориентированными на людей, особенно теми, которые предоставляют профессиональные услуги. Boston Consulting Group разработала несколько патентованных технологий на основе своей концепции кривой опыта, включая сегментацию рынка и стратегический анализ портфеля.

Сервисная дифференциация

Дифференциация продуктов или, как я ее назвал, дифференциация услуг — еще один барьер для входа.В компаниях, ориентированных на продукт, продукт разрабатывается и продается таким образом, чтобы его торговая марка была идентифицирована на рынке. При более успешных усилиях бренд продукта становится почти общим названием для класса продуктов, например Bic, Coke и Xerox. Очень немногие службы разработали идентификацию торговой марки. Вместо этого сервисный бизнес приобретает репутацию благодаря типу и качеству предоставляемых услуг. Чем более абстрактна и сложна услуга, тем больше потребность и потенциал для развития репутации, которая будет служить барьером для входа.

Консалтинговые фирмы демонстрируют, как репутация может быть препятствием для входа. Есть много управленческих проблем, которые любая консалтинговая фирма могла бы эффективно решить. Тем не менее, крупные компании имеют уникальную репутацию, и поэтому каждый из них имеет тенденцию решать различные проблемы. Такая репутация создает определенный барьер для входа других консалтинговых фирм.

Исторически сложилось так, что бизнес по подбору персонала, или «хедхантинг», как его часто называют, имел ужасную репутацию как бизнес.Практически нет капитальных барьеров для входа. Все, что нужно, — это стол и телефон. Рекрутеры работают на основе вознаграждения плюс расходы, при этом вознаграждение работодателю основывается на процентной доле от общей суммы компенсации за первый год, полученной нанятым человеком. В результате бизнес сильно фрагментирован и имеет определенную отраслевую специализацию.

Построение барьеров для входа в сервисный бизнес, как правило, труднее или, по крайней мере, должен осуществляться менее традиционными способами, чем в бизнес-ориентированных на продукт бизнесах.Менеджеры должны меньше думать об идентификации бренда и больше о репутации компании. Они должны искать области, в которых доступны преимущества экономии за счет масштаба. Наконец, они должны искать способы разработки и защиты патентованных технологий.

Сокращение затрат

Распространенное заблуждение относительно сервисных предприятий состоит в том, что практически невозможно получить операционный леверидж и, таким образом, улучшить маржу прибыли. Операционный рычаг существует в бизнесе, когда из-за изменения операций снижается относительная стоимость единицы продукта или услуги.

Замена рабочей силы капиталом — классический метод получения операционного рычага в компаниях, ориентированных как на продукты, так и на услуги. Капитал используется для покупки оборудования, которое может производить продукт или услугу более быстрыми темпами с более стабильным качеством. Многие предприятия сферы услуг пошли по этому пути развития. Двадцать лет назад практически на всех автомойках использовалась неквалифицированная рабочая сила; сегодня большинство из них автоматизировано.

Когда задачи не могут быть автоматизированы из-за того, что необходимо учитывать человеческое суждение, дешевый труд часто может быть заменен дорогим трудом в качестве средства получения операционного рычага.Это часто имеет место в обслуживающем бизнесе, ориентированном на людей, и юридические фирмы являются экспертами в этой практике. Большой процент задач является рутинным и требует небольшого юридического опыта. Например, рутинные и трудоемкие исследования и подготовка сводок во многих случаях могут выполняться недавними выпускниками юридического факультета или помощниками юриста, время которых обходится дешевле, в то время как партнеры в фирме работают над отношениями с клиентами, развиваясь. правовые стратегии и так далее.

Другие предприятия сферы услуг используют ту же базовую технику по-разному.Консалтинговые фирмы используют команды консультантов, которые выполняют разные задачи в зависимости от их навыков. Многие страховые компании разбивают задачу продаж на составляющие: первоначальный контакт, презентация и заключение сделки, и каждую функцию выполняют разные люди. В каждом случае услуга дополнительно разбивается, и определяются аспекты, которые могут быть выполнены менее дорогостоящим трудом. Дорогостоящая рабочая сила может бесплатно выполнять те важные задачи, которые приносят прибыль компании.

Ценностная инженерия

Процесс стоимостной инженерии стал популярным во многих производственных компаниях за последнее десятилетие, чтобы определить, какие изменения в конструкции и / или производственном процессе можно внести, чтобы снизить стоимость производства продукта без снижения его полезности.

Аналогичный процесс можно использовать для услуг. Еще раз, предоставляемая услуга должна быть разбита на составные части. Однако на этот раз цель состоит не в том, чтобы определить, как предоставляется услуга, а в том, какая услуга предоставляется. Задача состоит в том, чтобы определить, какие части услуги являются важными, какие части можно исключить и какие незначительные дополнения могут значительно улучшить услугу.

Хотя они и не назвали это стоимостной инженерией, ряд сервисных компаний использовали эту технику.Возможно, лучший современный пример — это Holiday Inns. Эта компания продвигает эту услугу как услугу, в которой нет сюрпризов. Качество обслуживания установлено на таком уровне, который не обеспечивает дополнительных услуг, которые можно было бы найти в дорогом отеле. Гарантированно стабильное качество обслуживания по всей стране. Компания считает, что постоянное качество без сюрпризов важнее для ее клиентов, чем бассейны и другие дополнительные услуги; поэтому упор делается на поддержание качества первичной услуги.

Второй пример — первоклассное обслуживание авиакомпаний. Десять лет назад разница в качестве между первоклассным сервисом и автобусным обслуживанием была значительной. Сегодня, хотя дополнительная плата за проезд превышает 50% для первого класса, путешественник получает немного большее место, два бесплатных напитка и немного лучшую еду. Тем не менее, кресла первого класса все еще продаются. Очевидно, первоклассные клиенты покупают статус, а не личное обслуживание.

Расчет стоимости для услуги несколько сложнее, чем для продукта, поскольку физическая природа продукта позволяет проверить его внешний вид и функции.Что касается услуги, часто бывает трудно понять, какой атрибут наиболее важен для решения покупателя о покупке.

В целом, вероятно, труднее получить операционный рычаг в сфере услуг, особенно тех, которые основаны на людях. Возможности для получения операционного рычага существуют, но они требуют другого подхода к операциям.

Конкурируя по цене

Практически все компании, ориентированные на продукт, имеют способы определения себестоимости своей продукции на единицу продукции при различных объемах.Часть их стратегической игры заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками и использовать эту позицию в качестве конкурентного оружия. ⁴ Конечно, доступны и другие стратегии ценообразования, такие как стратегия премиальной цены для продукта высшего качества.

В сервис-ориентированных компаниях часто бывает трудно определить, что такое единица данной услуги, не говоря уже о ее стоимости. В целом, в сфере обслуживания оборудования легче определить затраты, чем в сфере обслуживания людей. Чтобы быть преобразованной в услугу, основанную на оборудовании, в первую очередь, услуга обычно носит рутинный характер, который можно проанализировать.Однако сервисные предприятия, ориентированные на людей, намного сложнее. Пока теоретики и практики, работающие с бухгалтерским учетом человеческих ресурсов, не смогут в достаточной степени усовершенствовать это искусство, будет трудно точно определить стоимость услуг, ориентированных на людей, на какой-либо основе, кроме совокупной.

Таким образом, цены на услуги часто основываются на стоимости, а не на стоимости. Ценность обычно определяется заказчиком и, в некоторой степени, конкуренцией. Клиенты, как правило, имеют общее представление о том, сколько им придется платить за конкретную услугу, но источник этого ощущения часто неясен, потому что сравнивать покупки часто бывает сложно.Клиенты будут платить столько, сколько они думают о стоимости услуги; таким образом, ценообразование во многих предприятиях сферы услуг основано на том, что рынок выдержит.

На арене ценообразования ведется интересная игра. Я никогда не слышал, чтобы бизнесмен хвастался, что только что нанял самого дешевого консультанта. Предприятия, предоставляющие услуги, ориентированные на людей, которые полагаются на профессионалов в предоставлении услуг, могут, установив слишком низкие цены на услугу, создать имидж, противоречащий тому, который необходим для профессиональной деятельности, которая, как ожидается, останется конкурентоспособной.Любой хороший консультант знает, что легче продать рекомендацию, за которую клиент заплатил значительную сумму, чем когда комиссия была довольно низкой.

Цены могут быть слишком низкими и в сфере обслуживания оборудования. Практически в каждом аэропорту можно найти оператора фиксированной связи (FBO), который выполняет одну или несколько функций, необходимых для эксплуатации самолетов авиации общего назначения. Один FBO в загруженном муниципальном аэропорту попытался увеличить использование самолетов, которые он арендовал для местных пилотов, снизив цены на 5-7% для всего своего парка.Результатом стало уменьшение громкости. Каким-то образом пошли слухи, что FBO смог снизить цены, потому что он сократил обслуживание самолетов.

Вероятно, об использовании цены в качестве стратегического оружия в сфере услуг известно меньше, чем о любых других стратегических переменных. Однако очевиден один факт. Генеральный менеджер обслуживающего бизнеса должен использовать маркетинговые методы, которые повысят воспринимаемую ценность услуги.

Разработка новых услуг

Практически все компании, ориентированные на продукты, проводят исследования и разработки в той или иной форме, которые отвечают за проектирование и тестирование новых продуктов и / или модификации существующих продуктов.Задача НИОКР в сервис-ориентированных компаниях иная, потому что она осложняется отсутствием физического продукта. Услуга, особенно в компаниях, основанных на людях, может немного отличаться при каждом предоставлении.

Весь процесс создания таких сервисов связан с концепциями, а не с физическими объектами. Процесс тестирования варьируется в зависимости от того, основана ли услуга на оборудовании или на людях, но в любом случае сложно провести тестовый маркетинг или другие виды маркетинговых исследований новой услуги.Клиентов необходимо побудить испытать услугу, а это часто требует серьезных маркетинговых усилий. Таким образом, стоимость внедрения новой успешной услуги может быть довольно высокой, поскольку трудно предсказать, какие концепции услуг будут понятны и привлекательны для потребителя.

Примером развития новой услуги, которая, по мнению большинства наблюдателей, застопорилась — по крайней мере, на следующие несколько лет, — это электронный перевод денежных средств. Почему это пошатнулось? Причины, очевидно, сложны и включают политические, правовые и экономические факторы.Однако, возможно, наиболее важным является сопротивление потребителей, основанное на страхе перед компьютерными ошибками, вторжением в частную жизнь и изменениями в образе жизни. Следует четко указать, что ошибка связана не с технологиями. Доступна технология для создания так называемого безналичного общества, но потребители не хотят пользоваться услугами.

Этот пример иллюстрирует основное различие между НИОКР в компаниях, ориентированных на продукт, и в компаниях, ориентированных на оказание услуг. Продукт может быть показан покупателю, который может принять несколько важных решений о том, заинтересован ли он или она в том, чтобы попробовать этот продукт.Но как протестировать концепцию безналичного общества?

Однако трудность тестового маркетинга можно превратить в преимущество. Концепции обслуживания, особенно в обслуживающем бизнесе, ориентированном на людей, податливы и могут быть изменены даже после того, как они были представлены на рынке, и стоимость такого изменения часто довольно низка.

Любой бизнес должен разрабатывать новые услуги, чтобы выжить. Эта задача сильно отличается от разработки нового продукта. Это в высшей степени абстрактно, а разрабатываемые услуги требуют сложного и дорогостоящего тестирования на рынке.Таким образом, здесь мало реальных инноваций и много имитации услуг. Например, авиакомпании и банки хорошо известны своей имитационной практикой.

Рост за счет приобретений

Что покупается при приобретении сервисного бизнеса? На этот вопрос есть несколько ответов, в зависимости от рассматриваемого типа сервисного бизнеса.

Многие менеджеры, особенно те, кто имеет опыт работы с продуктами, чувствуют себя наиболее комфортно, приобретая бизнес по обслуживанию оборудования.Затем приобретение включает в себя физические активы, которые могут быть весьма ценными, если куплены за менее сопоставимые новые активы, если имеется ограниченное предложение активов или если бизнес находится в стратегических местах (например, бизнес по аренде автомобилей или ряд прачечных самообслуживания). Если не существует одного из этих условий, покупка новых активов зачастую обходится дешевле, чем покупка активов уже существующего обслуживающего бизнеса.

В сфере обслуживания людей приобретение более рискованно, потому что люди и их навыки являются основным предметом покупки.Независимо от трудовых договоров и льгот, которые могут быть предложены, всегда существует риск того, что люди уйдут и заберут свои навыки с собой. Когда приобретаются физические активы, они становятся собственностью после подписания документов. Решения об их использовании и распоряжении может принимать компания-покупатель. То же самое нельзя сказать о людях; они могут принять решение об отъезде в любое время после завершения покупки.

Этот урок усвоила известная консалтинговая фирма. Фирма была довольно успешной на северо-востоке США.Проницательный наблюдатель за текущими тенденциями, его президент отметил, что деловая активность в южной половине страны стремительно растет. Вместо того, чтобы тратить несколько лет и значительную сумму денег на развитие местного офиса, он решил приобрести небольшую консалтинговую фирму в Далласе, у которой был отличный список клиентов. Приобретение было совершено, и президент и два вице-президента более мелкой фирмы получили трудовые контракты. К сожалению, четверо лучших молодых консультантов считали президента новой материнской фирмы «янки-саквояжником».Они ушли, создали свою собственную фирму и в течение 18 месяцев приобрели 40% клиентов своего бывшего работодателя в качестве своих собственных.

Всякий раз, когда рассматривается вопрос о приобретении бизнеса по оказанию услуг, ориентированного на людей, важно спросить: «Сколько стоит бизнес без ключевых людей?» Бывают случаи, когда «франшиза» на рынке стоит цены бизнеса. В других случаях предоставляемые услуги обладают некоторыми собственными характеристиками, которые ценны даже без людей в компании.Однако часто ответ на вопрос состоит в том, что все, что покупают, — это люди. В таком случае обычно дешевле просто нанять лучших из этих людей.

Рост за счет приобретения в сфере услуг — рискованное предложение, но риск варьируется. Как правило, это более рискованно, когда кто-то движется вниз по спектру в сторону бизнеса, основанного на людях, а в компаниях, основанных на людях, риск возрастает, когда услуги предоставляются профессионалами или высококвалифицированными людьми.Любая компания, которая хочет приобрести обслуживающий бизнес, должна убедиться, что она может привлечь и удержать квалифицированных менеджеров, ориентированных на услуги, для их управления.

Заключительный комментарий

Поскольку производство было доминирующей экономической силой прошлого века, большинство менеджеров получили образование на основе опыта и / или формального образования, чтобы думать о стратегическом менеджменте в терминах, ориентированных на продукт. К сожалению, большая часть этого опыта не имеет отношения к управлению многими предприятиями сферы услуг.Генеральный менеджер сервисного бизнеса должен выработать здоровый скептицизм в отношении своего и других подходов к стратегии.

Один из лучших способов изменить образ мышления менеджеров и таким образом избежать ловушки принудительного внедрения методов управления, ориентированных на продукт, в бизнес, ориентированный на услуги, — это изменить языковую систему в компании. Если менеджеры говорят об услугах, а не о продуктах, они также думают об услугах и тех характеристиках, которые делают услуги уникальными.

1.Г. Линн Шостак, «Банки продают услуги, а не вещи», The Banker’s Magazine, Winter, 1977, стр. 40.

2. Теодор Левитт, «Подход производственной линии к обслуживанию», HBR, сентябрь – октябрь, 1972 г., с. 43.

3. См. У. Эрл Сассер, «Согласование спроса и предложения в сфере услуг», HBR, ноябрь – декабрь, 1976 г., с. 133.

4. См. Патрик Конли, «Кривые опыта как инструмент планирования» в книге Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Роберт Р. Ротберг (Нью-Йорк: Free Press, 1976), стр.307.

Версия этой статьи появилась в июльском номере журнала Harvard Business Review за 1978 год.

Как развивать свой сервисный бизнес

Большинство из нас не проживает ни одной недели, не купив какой-либо тип сервисного продукта. Возросшее распространение сферы услуг за последние два десятилетия сделало этот сектор экономики наиболее быстрорастущим. Сектор услуг, как определено здесь, включает в себя основные отраслевые группы, включая торговлю, финансы, страхование, связь, коммунальные услуги, транспорт и правительство, а также бизнес и личные услуги.И это составляет почти три четверти занятости в стране.

Сама природа «обслуживания» предполагает большую степень личного взаимодействия. Когда я покупаю книгу, скажем, на Amazon.com, я покупаю материальный продукт. Когда я плачу кому-то за стрижку или уплачиваю налоги, я покупаю услугу. Именно этот повышенный уровень личного внимания и отношений отличает сервисный бизнес от производителя или продавца материальных товаров. И обычно именно отсутствие материального продукта представляет собой одну из самых серьезных проблем для развития и маркетинга сервисного бизнеса.

Внедрение «услуги» в бизнес-планирование

Ряд моих клиентов являются поставщиками услуг, и одна из проблем, с которыми они часто сталкиваются, заключается в том, чтобы определить, где заканчивается их «обслуживание» и начинается «обслуживание клиентов». Один клиент, специалист по финансовому планированию, пришел к выводу, что эти двое на самом деле полностью интегрированы в умы его клиентов. Когда мы начали говорить о его процессе доставки, быстро стало очевидно, что то, как он доставлял свой «продукт» (свои услуги финансового планирования), было неотъемлемой частью не только самой услуги, но и его процесса обслуживания клиентов и его подхода.

При развитии бизнеса услуг, в отличие от бизнеса, основанного на продуктах, есть ряд соображений. Как вы продвигаете свой бизнес в сфере услуг, как вы «производите» и предоставляете свои услуги, и сколько вам нужно взимать плату за свои услуги — все это области, которые необходимо стратегически продумать — и все это может значительно отличаться от продукта, основанного на продуктах. бизнес.

Считаем стоимость

Хотя многие финансовые аспекты бизнеса в сфере услуг не отличаются от финансовых аспектов бизнеса, основанного на продуктах, необходимо учитывать некоторые уникальные аспекты.Хотя продукт должен быть изготовлен, отправлен, сохранен, упакован, доставлен и т. Д., Это не относится к услуге. Таким образом, некоторые затраты, связанные с созданием и / или продажей материальных продуктов, просто не существуют для бизнеса в сфере услуг. С другой стороны, «мягкие» затраты, такие как дополнительные часы сотрудников, обучение и поддержка персонала, могут быть больше для владельца бизнеса, основанного на предоставлении услуг.

Например, один из моих клиентов CPA боролся с необходимостью определить ее стоимость услуг (COS), которая эквивалентна стоимости проданных товаров (COGS).Как она должна оценивать свои услуги, чтобы покрыть не только фактические затраты на создание продажи, но и фактические затраты на оказание услуги? Мы работали с ее финансовыми отчетами, чтобы точно определить, какие затраты были понесены в связи с фактическим выполнением или предоставлением услуг ее компании, а также затраты на привлечение потенциальных клиентов и их преобразование, которые были напрямую связаны с услугой. Рассчитав фактические затраты, связанные с предоставлением ее услуг клиенту, мы смогли определить «безубыточную» сумму, которую ей необходимо будет взимать за свои услуги.Отсюда она смогла рассчитать разумную плату, которая обеспечила бы ей здоровую валовую прибыль для покрытия ее постоянных расходов и принесла бы ей чистую прибыль, с которой она могла бы расти.

Если вы его построите, они придут?

Одна из самых больших дилемм для всех предприятий сферы услуг — просто эффективно продвигать свои услуги. Как утверждает Гарри Беквит в своей основополагающей работе « Продажа невидимого» : «Услуги невидимы; услуги — это просто обещания, что кто-то что-то сделает.Он продолжает: «Первый шаг в маркетинге услуг — это ваши услуги». Самая лучшая реклама и самый яркий веб-сайт не прослужат долго, если ваши услуги некорректны или некачественны. Точно так же вы можете предоставить самые лучшие услуги в своей отрасли, но если ваша генерация лидов (часто называемая «маркетингом») неэффективна или отсутствует, вам не будет никому, кому вы можете предоставить свои отличные услуги!

Несмотря на обилие советов, программ и гуру, многие владельцы бизнеса по-прежнему отказываются понять, как лучше всего продавать и продвигать свой бизнес.То же самое и с поставщиками услуг. Признаками действительно успешного бизнеса в сфере услуг являются ценность и качество. Использование их в ваших маркетинговых усилиях — один из ключей к преодолению шума и беспорядка на рынке и достижению ваших идеальных клиентов. Автор книги Duct Tape Marketing , Джон Янч, определил маркетинг как простое определение: «Привлечение людей, которым необходимо знать вас, таких как вы, и доверять вам». Как бизнес, основанный на услугах, у вас есть много преимуществ по сравнению с продуктовым бизнесом, поскольку ваш диапазон «точек соприкосновения» с потенциальным клиентом часто намного шире.Таким образом, у вас будет больше возможностей обратиться к этим клиентам, привлечь их и заставить их возвращаться снова и снова.

Поднимите свою игру!

Помимо стоимости и доступности, ваш главный актив и конкурентное преимущество — это то, насколько хорошо вы делаете то, что делаете. Именно здесь будет развиваться ваш сервисный бизнес. Именно от качества и совершенства того, что вы делаете, и от того, насколько хорошо вы это делаете, зависит, сможете ли вы создать повторный бизнес, сарафанное радио и восторженные рекомендации. И именно здесь будет найдено ваше самое большое испытание.В то время как у потребителя продукта обычно есть материальный предмет в руке после покупки, у ваших клиентов часто бывает только мимолетный опыт и воспоминания. Но это как раз то, что может быть преимуществом и для владельца сервисного бизнеса.

В то время как производитель материального продукта не может внести существенных улучшений или корректировок в свой продукт без значительных затрат и усилий, это может быть относительно простым и рентабельным усилием со стороны владельца сервисного бизнеса.Слушание ваших клиентов, внесение корректировок, улучшений и инноваций в результате — это должен быть постоянный процесс в любом сервисном бизнесе. И помните аксиому о том, что «сервис» лежит в основе успешного бизнеса в сфере услуг.

Как начать сервисный бизнес: 11 шагов на пути к успеху

Если у вас есть особые навыки или область знаний, вам подойдет сервисный бизнес. Сервисный бизнес — это просто организация, которая предоставляет клиентам уникальные услуги.

Бухгалтерские фирмы, рекламные агентства, ландшафтные компании, услуги по уборке домов и салоны — это лишь некоторые из сотен действующих сегодня предприятий сферы услуг.

Вот как настроить себя на успех.

1. Убедитесь, что люди будут платить за ваши услуги

Звучит просто, но от этого зависит ваш успех. Должна быть потребность в том, что вы делаете в своем сообществе.

Перед тем, как начать свой бизнес, проведите множество исследований рынка, изучите своих конкурентов и узнайте у них как можно больше информации о людях — ваших будущих клиентах — в вашем городе или сообществе, для которых вы планируете маркетинг.

2. Начните медленно

Возможно, это не лучшая идея бросить работу и сразу же приступить к новому делу. Если возможно, сначала подумайте о том, чтобы предлагать свои услуги на стороне, пока вы все еще работаете полный или неполный рабочий день. Это позволяет вам оценить свой рынок и понять, что нужно для ведения бизнеса. Кроме того, вы можете постепенно наращивать свою клиентуру, пока не создадите достаточно бизнеса, чтобы сделать ваше новое предприятие постоянной работой.

3. Будьте реалистичны в своих доходах

Опытный бухгалтер с высоким уровнем дохода может легко заработать шестизначные суммы в первый год.Грумер для собак, не очень. При запуске вы можете едва окупиться. Вначале вы можете даже потратить больше денег, чем вкладываете. Прежде чем что-либо делать, составьте бюджет и убедитесь, что у вас достаточно сбережений, чтобы поддержать бизнес и себя, пока вы не начнете получать прибыль.

4. Проект письменной стратегии

Решите ли вы начать медленно или на полную мощность, потратьте некоторое время на написание полного бизнес-плана. Это даст вам реалистичную оценку того, сколько денег вам понадобится и сколько денег вы можете рассчитывать заработать в первые несколько лет.

Но имейте в виду, что как только бизнес начнется, вашу стратегию нужно будет обновить и изменить, чтобы она соответствовала реальности. Вы можете обнаружить, что фактически заработанные вами деньги — это только половина ваших прогнозов.

Таким образом, убедитесь, что вы учитываете эти возможности.

5. Приведите свои финансы в порядок

Как только вы узнаете, сколько вам нужно для открытия бизнеса, выясните, как вы собираетесь получить финансирование. Можете ли вы использовать свои сбережения? Член семьи? Или вам понадобится кредит в банке или у инвестора?

6.Изучите свои юридические требования

Обратитесь к местному правительству, чтобы получить необходимые разрешения и лицензии для вашего региона. Кроме того, подайте заявку на получение любых сертификатов и лицензий, необходимых для вашей отрасли, области и региона.

7. Страхование

Защита себя и своего бизнеса стоит потраченных средств. Многие поставщики предлагают страховку владельцам малого бизнеса, поэтому присмотритесь к ним и найдите то, что вы можете себе позволить.

8. Самообразование

Многие люди заставляют себя начать бизнес как можно скорее, как будто успех определяется скоростью выхода на рынок.На самом деле люди, которые часто добиваются успеха, не торопятся и действительно узнают о своей отрасли, бизнесе и рынке.

Узнайте, где, как и почему ваш бизнес успешен, а где он не работает. Это бизнес, который нужно будет масштабировать, чтобы получать прибыль? Если да, то как этого добиться?

Задайте как можно больше сложных вопросов, а затем выходите и получайте ответы.

9. Продвигайте свои услуги

Чтобы добиться успеха, вы должны продвигать свои услуги.Вы можете начать с малого, например, убедившись, что ваша информация верна на Yelp и в Желтых страницах. Кроме того, с разрешения владельцев развешивайте вывески в местных магазинах, публикуйте свои услуги на Craigslist и предлагайте текущим клиентам скидки за то, что они порекомендуют вас другим. Затем, по мере наращивания клиентской базы, создайте веб-сайт, разместите рекламу в местной газете и даже рассмотрите возможность прямой почтовой рассылки, телевизионной и радиорекламы.

10. Не делай этого в одиночку

Одна из самых больших ловушек, с которыми сталкиваются предприниматели, — это теряться в деталях и повседневных задачах.Любой, кто начал успешный бизнес, расскажет вам о людях, которые помогли им добиться успеха, точно так же, как у каждого, кто потерпит неудачу, будет история «если бы я только знал».

Лучший способ бороться с этим — окружить себя людьми, у которых больше опыта и которые хотят помочь вам добиться успеха. Наставники бесценны не только в начале, но и до начала, и после него. Обязательно ищите их и поддерживайте эти отношения.

11. Выполнить

Развитие вашего бизнеса может быть чрезвычайно трудным делом, особенно если вы работаете на другой работе.Так что будьте готовы к суровым условиям владения бизнесом. Убедитесь, что у вас есть целеустремленность и энергия, чтобы пережить трудные времена. Предпринимательство не для слабонервных, но это также одна из причин, почему оно может быть таким полезным.

5 способов развития вашего бизнеса, основанного на услугах

Вы предприниматель, который хочет развивать свой бизнес, основанный на услугах? Вы попали в нужное место, потому что именно об этом мы и поговорим в сегодняшней записи блога!

У нас было тысяча владельцев бизнеса, основанного на услугах, которые приобрели наши темы WordPress и кое-что узнали о том, что нужно для последовательного и эффективного развития бизнеса, основанного на услугах.

Выполните следующие действия, и вы сразу же встанете на путь процветания бизнеса, основанного на предоставлении услуг!

5 способов развития бизнеса, основанного на предоставлении услуг

1 | Определите свое основное предложение

Прежде чем делать что-либо еще, вам необходимо сначала определить свое основное предложение.

Не , а не , пропустите этот шаг, потому что все остальные советы не помогут, если вы сначала не выполните этот.

Вы хотите решить одну критическую проблему действительно, очень хорошо.

Многие поставщики услуг вначале предлагают слишком много вариантов, и становится трудно стать известным для чего-либо.

Чтобы по-настоящему развивать свой бизнес, основанный на услугах, вам нужно сначала определить основное предложение , прежде чем делать что-либо еще.

Стать известным в определенной отрасли — один из лучших способов развития бизнеса, основанного на предоставлении услуг, потому что у людей нет вопросов, к кому обратиться, когда они хотят нанять ваши услуги.

Если вы не знаете, с чего начать, используйте то, в чем вы хороши от природы и какой у вас опыт.

Какой жизненный / карьерный опыт у вас есть на данный момент?
Чем вам нравится заниматься?
Что у вас хорошо получается?
Как вы можете применить это к своему бизнесу, основанному на предоставлении услуг?

После того, как вы определили несколько идей (или, может быть, у вас есть только одна!), Давайте проведем небольшое исследование в вашей отрасли.

Кто ваши конкуренты?
Какие услуги они предлагают?
Каковы их цены?
Что вы можете предложить, что отличает вас от конкурентов?

Теперь, когда мы определили услугу, которую собираемся предоставлять, поехали дальше!

Связанное сообщение: Узнайте, как заработать свою первую 1000 долларов в бизнесе

2 | Ниша в вашей целевой аудитории

Как говорится, « богатство в нишах », и это правда!

Теперь, когда вы определились с услугой, которую собираетесь предоставлять, давайте подумаем, для кого эта услуга будет.

Уменьшение вашей аудитории приведет к экспоненциальному росту вашего бизнеса, основанного на предоставлении услуг.

Это может показаться оксюмороном.

Вы можете подумать: « как сужение моей аудитории поможет моему бизнесу расти ?! ”

Niching down поможет вашему бизнесу, основанному на предоставлении услуг, выделиться среди конкурентов.

Подумайте об этом: допустим, вы ищете нового стилиста и у вас очень вьющиеся волосы. Вы бы выбрали случайного стилиста или стилиста, который специализируется на стрижке и укладке очень вьющихся волос?

Вы, наверное, пойдете со специалистом по вьющимся волосам!

Вы можете доминировать в отрасли, если узнаете, кому именно вы помогаете.

Вот несколько примеров сервисных предприятий и их нишевых аудиторий:

Копирайтер для дизайнеров веб-сайтов
Виртуальный помощник для физического бизнеса, основанного на продуктах
Бухгалтер для местных ресторанов
Электронный маркетолог для предпринимательских конференций

Возможности бесконечны! Подумайте о том, кому вы можете лучше всего служить, а также о том, кого в настоящее время не обслуживают. Проявите творческий подход!

Ищете новую тему WordPress для вашего бизнеса, основанного на предоставлении услуг? Ознакомьтесь с нашей темой ChicServe!

3 | Создайте профессиональный веб-сайт.

Ваш веб-сайт — это фундамент, на котором построено все остальное вашего бизнеса.

Ваше присутствие в Интернете — это то, как люди воспринимают вас, и является одной из наиболее важных частей вашего бренда и ключом к развитию вашего бизнеса, основанного на предоставлении услуг.

Каждые день выполняется более 3,5 МИЛЛИАРДА поисковых запросов в Google, и если люди не смогут найти вас в Интернете, они не будут вкладывать средства в ваши услуги.

Подумайте об этом … если у вас нет веб-сайта, в котором вы уверены, где люди узнают о ваших услугах? Как они узнают о ВАС больше?

Наша тема ChicServe WordPress идеально подходит для владельцев бизнеса, основанного на услугах, которые ищут шаблон веб-сайта, который прост в использовании, профессионально разработан и по доступной цене!

Если вам нужна помощь в запуске вашего веб-сайта, ознакомьтесь с нашим руководством по началу работы!

Хотите развивать свой бизнес, основанный на предоставлении услуг? Узнайте об этих 5 способах экспоненциального роста вашего бизнеса в сфере услуг! Нажмите, чтобы отправить твит 4 | Налаживайте подлинные отношения с другими поставщиками услуг
Хорошо, наше основное предложение определено, наша аудитория выбрана, и наш веб-сайт создан.
Пришло время рассказать всем!
Лучший способ рассказать о ваших основных предложениях услуг — это наладить отношения с другими поставщиками услуг, которые предлагают услуги, отличные от ваших.
Направление из уст в уста — лучший вид маркетинга, который вы можете сделать для развития своего бизнеса, основанного на предоставлении услуг. И бонус! Это бесплатно.
Не знаете, где найти людей, с которыми можно связаться?
Выполните поиск в Instagram, найдите соответствующие группы в Facebook, посетите местные встречи, найдите подкасты для прослушивания.Есть много способов познакомиться с людьми как онлайн, так и вне дома!
Поставщики услуг, которые могут хорошо сотрудничать:
Копирайтеры и графические дизайнеры
Маркетологи и бизнес-тренеры
Виртуальные помощники и бухгалтеры
Интернет-менеджеры бизнеса и специалисты по социальным сетям
Проведите мозговой штурм нескольких поставщиков услуг, которые были бы полезны протянуть руку и начать нетворкинг!
Связанное сообщение: Надежная стратегия для эффективного роста бизнеса
5 | Превосходите ожидания со своими клиентами
Как только вы начали работать с несколькими клиентами, пора добиваться исключительных результатов.
Лучший маркетолог для вашего бизнеса, основанного на предоставлении услуг, — это текущие клиенты, с которыми вы работаете.
Если они поют вам дифирамбы, другие обязательно будут их слушать.
Это делает работу с вами легкой задачей, и вскоре у вас будут клиенты, переполняющие ваш почтовый ящик.
Прежде чем вы сможете значительно расширить свой бизнес, основанный на предоставлении услуг, вы должны обеспечить такой высокий уровень качества работы, что людей умирают , чтобы работать с вами.
Советы, как превзойти ожидания клиентов:
Всегда ниже обещаний и выше
Своевременно предоставлять результаты
Будьте честны и признавайте ошибки (это случается)
Заботьтесь о работе, как о своем собственном бизнесе
Вперед дополнительная миля — отправьте небольшой подарок или благодарственное письмо, добавьте бонус и т. д. время, но если вы выполните описанные выше шаги, вы будете на правильном пути к построению долгосрочного бизнеса.
Если вы хотите получить больше подобных советов, присоединяйтесь к нам в нашем списке адресов электронной почты! Мы еженедельно делимся советами, приемами и пониманием того, каково это вести наш бизнес (включая беспорядок!).
И если вы работаете в сфере услуг и хотите улучшить свое присутствие в Интернете, обязательно ознакомьтесь с нашей темой ChicServe!
Сервисная компания Советы по бизнес-процессам от эксперта в сфере услуг
У поставщиков услуг очень уникальные потребности, и если вы поставщик услуг, вам потребуется специальное программное обеспечение.К сожалению, это означает, что процессы, которые используют другие компании, работают на вас. Чтобы узнать больше о том, на чем должны сосредоточиться поставщики сервисов инструментов, мы поговорили с Константином Якименко, директором по продажам, который имеет 9-летний опыт работы в сфере услуг.
Константин начал свою карьеру в архитектурно-дизайнерской компании, где он более шести лет создавал индивидуальные проекты для жилых и больших коммерческих объектов. После этого он основал собственную компанию, построив бизнес, основанный на предоставлении услуг.Он не понаслышке знает, насколько сложным и трудоемким может быть управление сервисной компанией.
Константин считает, что сфера услуг ставит перед собственниками бизнеса особые задачи. Услуги предоставляются людьми, выполняющими эту работу, а это означает, что предоставляемая вами услуга и, следовательно, предоставляемый вами опыт всегда будут иметь небольшие вариации. Их трудно предотвратить просто потому, что мы люди, и часто это означает, что клиенты не полностью удовлетворены, что может привести к снижению продаж.
Чтобы преодолеть эти проблемы, сфера услуг должна быть инновационной, постоянно работая над улучшением процессов, — говорит Константин. Ваши процессы — ключевой аспект успешного развития бизнеса и роста продаж.
Вот советы, которыми поделился с нами этот эксперт, о том, как улучшить бизнес-процессы для поставщиков услуг.
Создание руководства по процессу
Руководство по процессу — это Библия для вашей компании, руководство, объясняющее, как ваша компания будет выполнять все повседневные задачи, связанные с предоставлением услуг.Разработка стандартного стандарта, на который может ссылаться каждый, — это рентабельный способ достижения определенного уровня согласованности. Хотя он не может полностью избавиться от человеческих ошибок, он помогает вашей команде оставаться последовательной в результатах обслуживания и развитии бизнеса. Это увеличивает вероятность того, что ваши клиенты останутся довольны получаемыми услугами.
Автоматизация процессов
К сожалению, люди не могут выполнять одну и ту же задачу каждый раз, когда они ее выполняют, а это означает, что изменения будут неизбежны на каждом этапе обслуживания.Повсюду в сфере услуг организации создали стандартизированные средства предоставления услуг путем автоматизации своих процессов. Одним из лучших примеров является программное обеспечение Field Complete Software. Он предоставляет мощное и простое в использовании программное обеспечение, которое отлично подходит для любого поставщика услуг и адаптируется к уникальным бизнес-процессам.
Blueprinting
Service blueprinting — это способ улучшить и обновить услуги, ориентированные на клиента.
No related posts.