Мониторинг средств контроля это: Мониторинг средств контроля — Студопедия

Мониторинг как способ контроля — Ида Тен

Содержание статьи

Обеспечить безопасность финансово–хозяйственной деятельности, сохранность активов и законность хозяйственной деятельности в условиях экономической нестабильности достаточно сложно. Контроль, наряду с планированием, учетом и анализом хозяйственной деятельности, является составляющей управления любым хозяйствующим субъектом. Руководству организации важно оперативно контролировать ход хозяйственных процессов, эффективно управлять имуществом, предупреждать негативные явления, увеличивать доходы и снижать расходы, что обусловливает необходимость получения качественной информации о функционировании ее различных подразделений и филиалов. Как правило, в поле действия функции контроля попадают отрицательные отклонения тех или иных частей управляемого объекта от заданных параметров. В общей системе управления контролируются состояние и использование финансовых и материальных ресурсов, технологические процессы производства продукции и ее реализация.

Органы государственного управления принимают участие в деятельности субъектов предпринимательской деятельности, в том числе в сфере деятельности индивидуальных предпринимателей. При этом высокий государственный контроль снижает их деловую активность, способствует регрессу сферы услуг и предпринимательской деятельности. Дабы исключить такие инциденты, государство приняло курс сокращения количества проверок и уделяет больше внимания профилактической работе. Надзорные действия проводят посредством мониторинга. Само понятие «мониторинг» представляет собой процесс, предусматривающий непрерывный анализ и оценку соответствия нормам. Он осуществляется практически во всех областях деятельности.

Понятие мониторинга

В широком смысле мониторингом является форма контроля (надзора), заключающегося в наблюдении, анализе, оценке, установлении причинно– следственных связей, применяемая контролирующими (надзорными) органами в целях оперативной оценки фактического состояния объектов и условий деятельности субъекта мониторинга на предмет соответствия требованиям законодательства, выявления и предотвращения причин и условий, способствующих совершению нарушений, без использования полномочий, предоставленных контролирующим (надзорным) органам и их должностным лицам для проведения проверок.

Порядок проведения мониторинга

Перед проведением мониторинга определяется область, участок, который впоследствии будут контролировать, а также цели и задачи. Стоит определиться, что полученная информация даст впоследствии и какие меры можно приять по улучшению деятельности. Помимо вышеперечисленного нужно определиться с источниками информации и способами их получения. Некоторые источники находятся на просторах интернета в общем доступе, средствах массовой информации, в то время, как к другим имеют доступ только ограниченный круг лиц и необходимо отправлять запросы для их получения. Нужно тщательно отбирать источники. Но чем больше их будет, тем полнее и достовернее станет мониторинг. Аналогично ситуация обстоит и с территорией, попадающей под мониторинг. Должностные лица контролирующих (надзорных) органов, аудиторы вправе входить на общедоступную территорию и объекты аудируемых лиц при проведении мониторинга. В другом случае – с согласия субъекта, использовать доступные средства глобальной компьютерной сети интернет, видео– и телекоммуникационные ресурсы дистанционного контроля (надзора).

Виды мониторинга

Независимо от преследуемых целей и поставленных задач, мониторинг может быть, как внутренним, так и внешним. Он может быть организован собственными силами организации или с привлечением независимых лиц: законодательная и исполнительная власть, аудиторские организации, представители общественных организаций.

Для обобщения информации целесообразно составлять таблицу, в которую впоследствии будут заносить данные, полученные в ходе проведения мониторинга. В таблице стоит указывать источник, из которого была получена информация, дату, результат. Процесс сбора информации должен быть оперативным, а полученная информация незамедлительно заноситься в таблицу. Чем более детально будет описан процесс проведения мониторинга, тем достовернее будет полученная информация. Сводный анализ будет более точным, своевременным, удобным для чтения и понимания при использовании данного метода. Мониторинг может быть, как долгосрочным, так и краткосрочным в зависимости от объекта. Его продолжительность может занять день или месяцы, а то и годы.

Оформление результатов мониторинга

По итогам проведения мониторинга, при обнаружении отклонений, не создающих угрозу национальной безопасности, причинения вреда жизни и здоровью населения, окружающей среде, финансово–хозяйственной деятельности предписывают рекомендации по устранению и недопущению недостатков, выявленных по его результатам. При добровольном устранении нарушений не будут назначаться внеплановая проверка и применяться меры ответственности к субъекту и его должностным лицам, за исключением случаев повторного выявления нарушений.

Стоит отметить, что в соответствии с действующими в Республике Беларусь нормативно–правовыми документами, мониторинг не является одним из видов проверок, а значит не предусмотрено ограничений по количеству проведения мониторингов одного субъекта. Данное мероприятие является профилактическим, благодаря чему существенно экономит государственный бюджет и стимулирует развитие бизнеса во всех сферах.

Таким образом, использование и развитие мониторинга в Республике Беларусь будет способствовать стабилизации экономической ситуации и стимулированию деловой активности субъектов предпринимательской деятельности.

Внутренний контроль: обязанность или «палочка-выручалочка»?

Внутренний контроль: обязанность или «палочка-выручалочка»?

Внутреннему контролю фактов хозяйственной жизни зачастую не уделяется необходимое внимание. Работа по постановке, внедрению и оценке эффективности внутреннего контроля воспринимаются как ненужная обязанность, обременение дополнительными функциями. Тогда как вдумчивая и основательная работа по постановке системы внутреннего контроля должна принести эффект, выражающийся в объективно оцениваемых результатах: количестве сэкономленного времени на регламентацию обязанностей персонала, определение критериев оценки эффективности деятельности подразделений и должностных лиц экономического субъекта, сохранности активов и их эффективного использования.

Кроме этого, обязательность разработки внутреннего контроля обусловлена требованиями Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ (ред. от 28.11.2018) «О бухгалтерском учете» (далее – ФЗ «О бухгалтерском учете»). Согласно статье 19 ФЗ «О бухгалтерском учете» экономические субъекты должны организовать внутренний контроль и применять процедуры контроля на постоянной основе в отношении всех фактов хозяйственной жизни организации. Организации, подлежащие обязательному аудиту, должны организовать и осуществлять внутренний контроль ведения бухгалтерского учета и формирования бухгалтерской отчетности.

Далее остановимся подробнее на характеристике элементов внутреннего  контроля. Целесообразно представить данные элементы в соответствии с общепринятой в мировой практике моделью внутреннего контроля, разработанной Комитетом организаций – спонсоров Комиссии Тредвея (Институтом бухгалтеров по управленческому учету, Международной ассоциацией финансовых руководителей, Институтом внутренних аудиторов, Американским институтом дипломированных общественных бухгалтеров, Американской ассоциацией бухгалтеров).

Система внутреннего контроля должна выстраиваться по пяти элементам: контрольная среда, оценка рисков, информации и коммуникации, контрольные процедуры, мониторинг эффективности средств контроля.

Под контрольной средой понимается осведомленность и действия руководителя в отношении построения системы внутреннего контроля фактов хозяйственной жизни. Элемент «Контрольная среда» может реализоваться путем разработки и внедрения кодекса этики, структуры подразделений и определения обязанностей руководителей подразделений, правил внутреннего трудового распорядка.

Процесс оценки рисков подразумевает своевременное выявление и оценку рисков бизнес-процессов. Целесообразно оценить вероятность и последствия наступления рискового события. Результаты оценки рисков могут представляться в документах, которые называются «Карты оценки рисков», «Матрица рисков» «Реестр рисков».

По результатам оценки рисков должны разрабатываться контрольные процедуры, которые позволят нивелировать, уменьшить вероятность наступления негативных событий. Примерами контрольных процедур являются действия по соблюдению графика документооборота, договоры о материальной ответственности с должностными лицами, карты внутреннего контроля, плановые и внеплановые инвентаризации и т. д.

Информационные системы и коммуникации обеспечивают понимание персоналом своей роли в функционировании всех бизнес-процессов хозяйствующего субъекта.

Мониторинг средств контроля – это периодическая проверка эффективности системы внутреннего контроля. Для этого могут применяться количественные и качественные методы оценки. К качественным методам оценки относятся тесты оценки эффективности отдельных элементов системы внутреннего контроля.

Мониторинг средств внутреннего контроля может проводиться следующими способами:

• специалистами – внутренними аудиторами, которые являются сотрудниками хозяйствующего субъекта;
• специалистам – сотрудникам аудиторских и консалтинговых фирм.

Достоинства и недостатки двух представленных способов проведения мониторинга средств внутреннего контроля представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Достоинства и недостатки способов проведения мониторинга средств внутреннего контроля

Таким образом, руководители хозяйствующих субъектов должны организовать систему внутреннего контроля, соответствующую требованиям действующего законодательства, отвечающую масштабам бизнеса, и подстроенную под цели и задачи, сформулированные собственником предприятия. Система внутреннего контроля в умелых руках является своеобразной «палочкой-выручалочкой», которая дает возможность своевременно выявлять риски хозяйственной деятельности, предотвратить их или смягчить последствия их наступления. Для этого необходимо встраивать контрольные процедуры в процессы, обеспечивающие достижение поставленных целей. Периодический мониторинг эффективности средств контроля позволит ремоделировать бизнес-процессы под постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды.

Основные задачи, которые решает эффективная системы внутреннего контроля, как было сказано выше, это оценка эффективности деятельности бизнеса, соответствия деятельности бизнеса действующему законодательству в РФ, достоверность данных отраженных в отчетности.

Овчаренко Ольга Викторовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры аудита ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет» (РИНХ), аудитор, ООО аудиторская фирма «Аудит-Вела»

Непрерывный аудит — Continuous auditing

Непрерывный аудит — это автоматический метод, используемый для более частого выполнения аудиторской деятельности, такой как контроль и оценка рисков . Технологии играют ключевую роль в непрерывной деятельности по аудиту, помогая автоматизировать идентификацию исключений или аномалий, анализировать закономерности в цифрах ключевых числовых полей, анализировать тенденции и средства контроля тестирования, среди прочего.

«Непрерывный» аспект непрерывного аудита и отчетности относится к возможности в реальном или близком к реальному времени проверять и передавать финансовую информацию. Это не только указывает на то, что целостность информации может быть оценена в любой момент времени, но также означает, что информацию можно постоянно проверять на предмет ошибок, мошенничества и неэффективности. Это самый подробный аудит.

У каждого случая непрерывного одитинга свой пульс. Сроки, выбранные для оценки, во многом зависят от частоты обновлений в информационных системах бухгалтерского учета . Анализ данных может выполняться непрерывно, ежечасно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т. Д. В зависимости от характера базового бизнес-цикла для данного утверждения.

Задний план

Цель финансовой отчетности — предоставить информацию, которая будет полезна руководству и заинтересованным сторонам для принятия решений о распределении ресурсов. Чтобы финансовая информация была полезной, она должна быть своевременной и не содержать существенных ошибок, упущений и мошенничества. В экономике реального времени своевременная и надежная финансовая информация имеет решающее значение для повседневных бизнес-решений, касающихся стратегического планирования, приобретения капитала, кредитных решений, партнерских отношений с поставщиками и т. Д. Достижения в области информационных систем бухгалтерского учета, такие как появление систем планирования ресурсов предприятия (ERP), позволили генерировать информацию в реальном времени. Однако практика традиционного аудита отстает от экономики реального времени. Традиционные процедуры ручного аудита требуют больших затрат труда и времени, что ограничивает частоту аудита на периодической основе, например, ежегодно.

Эти ограничения по времени и усилиям можно уменьшить за счет использования технологий и автоматизации. Непрерывный аудит улучшает предоставление аудиторских услуг, делая процесс аудита более эффективным и действенным за счет использования технологий и автоматизации. Повышенная эффективность и результативность процесса аудита позволяет проводить более частые проверки или проверки в режиме реального времени и, следовательно, повышает надежность основной информации.

История

Первое приложение непрерывного аудита было разработано в AT&T Bell Laboratories в 1989 году. Известная как система непрерывного аудита процессов (CPAS), система, разработанная Миклошом Васархейи и Халпером, обеспечивала измерение, мониторинг и анализ платежной информации компании. Здесь также были представлены ключевые понятия, такие как показатели, аналитика и сигналы тревоги, относящиеся к финансовой информации.

Составные части

Непрерывный аудит состоит из трех основных частей: непрерывное обеспечение данных (CDA), непрерывный контроль контроля (CCM) и непрерывный мониторинг и оценка рисков (CRMA).

Непрерывное обеспечение данных

Непрерывное обеспечение данных проверяет целостность данных, проходящих через информационные системы. Непрерывное обеспечение данных использует программное обеспечение для извлечения данных из ИТ-систем для анализа на уровне транзакций, чтобы обеспечить более подробную уверенность. Системы АКД предоставляют возможность разрабатывать модели ожиданий для аналитических процедур на уровне бизнес-процессов, в отличие от нынешней практики использования коэффициента или анализа тенденций на более высоких уровнях агрегирования данных. Программное обеспечение CDA может непрерывно и автоматически отслеживать транзакции, сравнивая их общие характеристики с заранее определенными контрольными показателями, тем самым выявляя аномальные ситуации. При возникновении значительных расхождений срабатывает сигнал тревоги, который направляется соответствующим заинтересованным сторонам и аудиторам.

Непрерывный мониторинг контроля

Непрерывный мониторинг средств контроля состоит из набора процедур, используемых для мониторинга функциональности средств внутреннего контроля. СКК полагается на автоматические процедуры, предполагая, что как сами средства контроля, так и процедуры мониторинга являются формальными или могут быть формализованы. CCM можно использовать для мониторинга контроля доступа и авторизации, конфигураций системы и настроек бизнес-процессов. CDA и CCM — взаимодополняющие процессы. Ни один из этих процессов не является самодостаточным или всеобъемлющим. Даже если ошибок в данных не обнаружено, нельзя сделать вывод об отказоустойчивости управления. Кроме того, даже если средства управления реализуются, нельзя предполагать целостность данных. Однако в сочетании эти подходы к мониторингу дают более полную картину надежности.

Постоянный мониторинг и оценка рисков

Непрерывный мониторинг и оценка рисков используются для динамического измерения рисков и обеспечения исходных данных для планирования аудита. CRMA — это интегрированный подход к оценке рисков в реальном времени, объединяющий данные по различным функциональным задачам в организациях для оценки подверженности рискам и обеспечения разумной уверенности в оценке рисков, проводимой компаниями.

Ведение журнала черного ящика

Помимо вышеупомянутых трех компонентов, файл журнала аудита черного ящика также является важной частью непрерывного аудита. Этот файл можно рассматривать как расширение существующей практики документирования аудиторской деятельности в ручных или автоматизированных рабочих документах. Файл журнала черного ящика — это доступная только для чтения, контролируемая третьей стороной запись действий аудиторов. Цель ведения журнала «черный ящик» — защитить систему непрерывного аудита от манипуляций аудитора и руководства.

Непрерывная отчетность

Непрерывная отчетность — это выпуск финансовой и нефинансовой информации в режиме реального времени или почти в реальном времени. Целью непрерывной отчетности является предоставление внешним сторонам доступа к информации по мере того, как происходят основные события, а не ожидания отчетов на конец периода. Принятие компаниями XBRL делает выпуск непрерывной отчетной информации более осуществимым. Непрерывная отчетность также приносит пользу пользователям при соблюдении правил справедливого раскрытия информации . Непрерывная отчетность — предмет постоянных споров. Некоторые стороны, в том числе аналитики и инвесторы, заинтересованы в том, чтобы знать, как обстоят дела в компании в данный момент времени. Они утверждают, что информация, близкая к реальному времени, даст им возможность воспользоваться преимуществами важных деловых шагов по мере их появления. Однако оппоненты скептически относятся к тому, как необработанная информация может быть полезной, и опасаются информационной перегрузки , или того, что будет слишком много нерелевантной информации. Кроме того, некоторые компании опасаются, что постоянно предоставляемая финансовая информация укажет на важные стратегические шаги и подорвет конкурентное преимущество.

Реализация

Как правило, реализация непрерывного аудита состоит из шести процедурных шагов, которые обычно выполняются менеджером по непрерывному аудиту. Информация об этих шагах позволит аудиторам лучше контролировать процесс непрерывного аудита и при необходимости давать рекомендации по его улучшению. Эти шаги включают:

• Установление приоритетных направлений.

Это влечет за собой выбор организационных областей для аудита. При выполнении действий, перечисленных выше, аудиторы должны учитывать ключевые цели каждой процедуры аудита. Цели можно разделить на четыре типа: детективные, сдерживающие (также известные как превентивные), финансовые и комплаенс. Конкретная приоритетная область аудита может соответствовать любой из этих четырех целей.

• Определение правил мониторинга и непрерывного аудита.

Второй шаг состоит в определении правил или аналитики, которые будут направлять непрерывную аудиторскую деятельность, которую необходимо программировать, часто повторять и при необходимости перенастраивать. Кроме того, правила мониторинга и аудита должны учитывать правовые и экологические вопросы, а также цели конкретного процесса.

• Определение частоты процесса.

Непрерывный одитинг не обязательно должен быть буквально непрерывным. Аудиторам необходимо учитывать естественный ритм проверяемого процесса, включая время компьютерных и бизнес-процессов, а также время и доступность аудиторов, прошедших обучение или имеющих опыт непрерывного аудита.

• Настройка параметров непрерывного аудита.

Правила, используемые в каждой области аудита, необходимо настроить до внедрения процедуры непрерывного аудита (CAP). Кроме того, может потребоваться изменить частоту каждого параметра после его первоначальной настройки на основе изменений, связанных с проверяемой деятельностью. При определении CAP аудиторы должны учитывать затраты и преимущества обнаружения ошибок, а также последующие действия по аудиту и менеджменту.

Другой тип параметра относится к обработке сигналов тревоги и обнаруженных ошибок. Такие вопросы, как, например, кто будет получать сигнал тревоги (например, линейные менеджеры, внутренние аудиторы или оба — обычно сигнал тревоги отправляется менеджеру процесса, непосредственному руководителю менеджера или аудитору, отвечающему за этот CAP) и когда последующие действия деятельность должна быть завершена, что необходимо учитывать при установлении непрерывного процесса аудита.

• Сообщение результатов.

Последний вопрос, который следует рассмотреть, — как общаться с объектами аудита. При информировании проверяемых о результатах непрерывной аудиторской деятельности важно, чтобы обмен был независимым и последовательным.

требовать

Спрос на непрерывный аудит исходит из множества источников, в первую очередь из требований пользователей. Внешнее раскрытие информации, внутренние движущие силы, законы и нормативные акты, а также технологии — все это играет важную роль в повышении спроса.

Внешнее раскрытие

Более частое раскрытие информации будет определять характер процесса аудита. Это повышение улучшает качество прибыли, снижая при этом агрессивность менеджеров и снижая волатильность фондового рынка.

Внутренние драйверы

По мере того как компании становятся все более интегрированными в своих собственных отделах и с другими компаниями, такими как поставщики и розничные торговцы, стремление к целостности данных в процессе электронного обмена данными также стимулирует спрос на непрерывный аудит.

Законы и постановления

Законы и нормативные акты требуют, чтобы деятельность и методы, которыми следовала компания для достижения определенной цели, подлежали мониторингу. В соответствии с такими законами и постановлениями компания приступила к непрерывному аудиту.

Технология

XBRL

XBRL облегчает разработку модулей непрерывного аудита, предоставляя системам возможность понять значение данных с тегами. Правильное использование XBRL гарантирует, что соответствующие данные, собранные из нескольких источников, легко сопоставимы и поддаются анализу. XBRL является производным от формата файла XML , который помечает данные контекстной и иерархической информацией. Ожидается, что многие системы планирования ресурсов предприятия будут предоставлять данные в формате XBRL-GL , чтобы облегчить машиночитаемость.

Безопасность

Из-за характера информации, проходящей через системы непрерывного аудита, также решаются вопросы безопасности и конфиденциальности. Методы обеспечения безопасности данных, а также механизмы и политики контроля доступа внедряются в системы CA для предотвращения несанкционированного доступа и манипуляций, и CCM может помочь в тестировании этих средств контроля.

Вызовы

Для многих организаций существует ряд проблем при внедрении подхода к непрерывному аудиту. Ниже приведены некоторые общие проблемы с соответствующими рекомендациями.

Доступ к сложной, разнообразной системной среде

Немногие организации имеют полностью однородную, бесшовную системную среду. Обычно существует сочетание ERP или нескольких экземпляров одной ERP, систем мэйнфреймов, готовых приложений и устаревших систем — все они могут содержать ценные данные. Доступны технологии для доступа ко всем этим данным и получения полной картины.

Нежелание расширять использование технологий

Технологии можно рассматривать как угрозу для тех, кто считает, что автоматизация может заменить рабочие места. Преимущество непрерывного аудита состоит в том, что он выполняет рутинные, повторяющиеся задачи и дает возможность для более интересной исследовательской работы, которая приносит гораздо большую ценность для организации.

Потрясающие результаты

При неправильной реализации непрерывный аудит может привести к сотням — даже тысячам — ложных срабатываний и потере усилий. Многие компании, добившиеся успеха с помощью непрерывного аудита, рекомендуют начинать с малого. Выберите, какая сфера деятельности компании представляет наибольший риск и где ее транзакции и системы контроля наиболее важны для компании, для вашего первого набега на непрерывный аудит. Автоматизируйте небольшое количество ключевых начальных тестов, таких как сравнение основного файла поставщика счетов к оплате с файлом адреса сотрудников, чтобы выявить возможные нарушения политики или мошенничество. Продвигаясь вперед, увеличивайте количество тестов и постепенно поэтапно расширяйте другие бизнес-процессы.

Повышение квалификации

Тренировки необходимы для достижения оптимальных результатов. Ряд учреждений, включая ACL Services Ltd., предлагают обучение методам компьютерного аудита, включая непрерывный аудит посредством автоматизации. Обучение может проводиться как на месте, так и дистанционно, в зависимости от потребностей компаний.

Сравнение с компьютерным аудитом

Непрерывный аудит часто путают с компьютеризированным аудитом . Однако цель и сфера применения этих двух методов совершенно разные. В автоматизированном аудите используются технологии конечных пользователей, в том числе программное обеспечение для работы с электронными таблицами, такое как Microsoft Excel, что позволяет традиционным аудиторам проводить анализ, специфичный для аудита, при проведении периодических аудитов. С другой стороны, непрерывный аудит включает расширенные аналитические инструменты, которые автоматизируют большую часть плана аудита. Там, где аудиторы вручную извлекают данные и проводят собственный анализ с помощью компьютерного аудита в ходе традиционного аудита, мощные серверы автоматически извлекают и анализируют данные через определенные промежутки времени в рамках непрерывного аудита.

Смотрите также

Ссылки

1. ^ Vasarhelyi Миклош, и Дэвид У. ACL: «Архивная копия» (PDF) . Архивировано из оригинального (PDF) 25 мая 2010 года . Проверено 18 января 2013 .CS1 maint: заархивированная копия как заголовок ( ссылка )

внешние ссылки

Внутренний контроль — Internal control

Внутренний контроль , как он определен в бухгалтерском учете и аудите , — это процесс для обеспечения целей организации в отношении операционной эффективности и действенности , достоверной финансовой отчетности и соблюдения законов, нормативных актов и политик. В широком смысле внутренний контроль включает в себя все, что контролирует риски для организации.

Это средство, с помощью которого ресурсы организации направляются, контролируются и измеряются. Он играет важную роль в обнаружении и предотвращении мошенничества и защите ресурсов организации, как физических (например, оборудование и собственность), так и нематериальных (например, репутации или интеллектуальной собственности, такой как товарные знаки).

На организационном уровне цели внутреннего контроля связаны с надежностью финансовой отчетности, своевременной обратной связью о достижении операционных или стратегических целей и соблюдением законов и нормативных актов. На уровне конкретной транзакции внутренний контроль относится к действиям, предпринимаемым для достижения конкретной цели (например, как гарантировать, что платежи организации третьим сторонам относятся к действительным предоставленным услугам). Процедуры внутреннего контроля сокращают вариативность процесса, что приводит к более предсказуемым результатам. Внутренний контроль является ключевым элементом Закона о борьбе с коррупцией за рубежом (FCPA) 1977 года и Закона Сарбейнса – Оксли 2002 года, которые требовали улучшения внутреннего контроля в государственных корпорациях Соединенных Штатов. Внутренний контроль внутри хозяйственных обществ также называется операционным контролем . Действующие основные средства контроля иногда называют «ключевыми средствами финансового контроля» (KFC).

Ранняя история внутреннего контроля

Внутренний контроль существует с давних времен. В эллинистическом Египте существовало двойное управление: одна группа бюрократов отвечала за сбор налогов, а другая — за их надзор. В Китайской Республике надзорный орган (检察院; пиньинь : Jiǎnchá Yan), одна из пяти ветвей власти, является следственным агентством, которое контролирует другие ветви власти.

Определения

Существует множество определений внутреннего контроля, поскольку он влияет на различные группы (заинтересованные стороны) организации по-разному и на разных уровнях агрегирования.

В рамках интегрированной системы внутреннего контроля COSO , широко используемой не только в США, но и во всем мире, внутренний контроль в широком смысле определяется как процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и другим персоналом организации и призванный обеспечивать разумная уверенность в достижении целей, касающихся операций, отчетности и соблюдения нормативных требований.

COSO определяет внутренний контроль как состоящий из пяти компонентов:

1. Control Environment — задает тон организации, влияя на контрольное сознание ее людей. Это основа для всех остальных компонентов внутреннего контроля.
2. Оценка рисков — выявление и анализ соответствующих рисков для достижения целей, формирующих основу для управления рисками.
3. Информационные и коммуникационные системы или процессы, которые поддерживают идентификацию, сбор и обмен информацией в такой форме и в сроки, которые позволяют людям выполнять свои обязанности.
4. Контрольные действия — политики и процедуры, которые помогают обеспечить выполнение указаний руководства.
5. Мониторинг-процессы, используемые для оценки качества работы внутреннего контроля с течением времени.

Определение COSO относится к совокупной системе контроля организации, которая состоит из множества отдельных контрольных процедур.

Дискретные контрольные процедуры или средства контроля определяются SEC как: «. .. определенный набор политик, процедур и действий, разработанных для достижения цели. Контроль может существовать в рамках назначенной функции или деятельности в процессе. Воздействие контроля … могут быть общесистемными или специфичными для баланса счета, класса транзакций или приложения. Средства контроля имеют уникальные характеристики — например, они могут быть: автоматическими или ручными; согласование; разделение обязанностей; авторизация на рассмотрение и утверждение; защита и подотчетность активов; предотвращение или обнаружение ошибок или мошенничества. Средства контроля в рамках процесса могут состоять из средств управления финансовой отчетностью и операционных средств контроля (то есть тех, которые предназначены для достижения операционных целей) ».

Контекст

В более общем плане, определение целей, бюджетов, планов и других ожиданий устанавливает критерии контроля. Сам по себе контроль существует, чтобы поддерживать производительность или состояние дел в пределах ожидаемых, допустимых или приемлемых. Контроль, встроенный в процесс, носит внутренний характер. Это происходит с помощью комбинации взаимосвязанных компонентов, таких как социальная среда, влияющая на поведение сотрудников, информация, необходимая для контроля, а также политики и процедуры. Структура внутреннего контроля — это план, определяющий, как внутренний контроль состоит из этих элементов.

Концепции корпоративного управления также во многом основываются на необходимости внутреннего контроля. Внутренний контроль помогает гарантировать, что процессы работают так, как задумано, и что меры по реагированию на риски (обработка рисков) при управлении рисками выполняются (COSO II). Кроме того, должны существовать обстоятельства, обеспечивающие выполнение вышеупомянутых процедур, как задумано: правильное отношение, честность и компетентность, а также контроль со стороны руководителей.

Роли и обязанности во внутреннем контроле

Согласно COSO Framework, каждый в организации в той или иной степени несет ответственность за внутренний контроль. Практически все сотрудники производят информацию, используемую в системе внутреннего контроля, или предпринимают другие действия, необходимые для воздействия на контроль. Кроме того, весь персонал должен нести ответственность за сообщение о проблемах, связанных с операциями, несоблюдении кодекса поведения или других нарушениях политики или незаконных действиях. Каждый крупный субъект корпоративного управления должен играть определенную роль:

Управление

Главный исполнительный директор (топ-менеджер) организации несет общую ответственность за разработку и внедрение эффективного внутреннего контроля. В большей степени, чем любой другой человек, исполнительный директор задает « верхний тон », который влияет на честность и этику, а также на другие факторы среды позитивного контроля. В крупной компании главный исполнительный директор выполняет эту обязанность, обеспечивая руководство и направление старшим менеджерам и анализируя способы, которыми они контролируют бизнес. Старшие менеджеры, в свою очередь, возлагают ответственность за разработку более конкретных политик и процедур внутреннего контроля на персонал, отвечающий за функции подразделения. В небольшом предприятии влияние главного исполнительного директора, часто собственника-менеджера, обычно более прямое. В любом случае при каскадной ответственности менеджер фактически является руководителем своей сферы ответственности. Особое значение имеют сотрудники по финансовым вопросам и их сотрудники, чья контрольная деятельность охватывает операционные и другие подразделения предприятия, а также управляет ими.

Совет директоров

Руководство подотчетно совету директоров, который обеспечивает управление, руководство и надзор. Эффективные члены правления объективны, способны и любознательны. Они также знакомы с деятельностью и окружающей средой организации и выделяют время, необходимое для выполнения своих обязанностей в совете директоров. Руководство может иметь возможность обходить меры контроля и игнорировать или подавлять сообщения от подчиненных, позволяя нечестному руководству, которое намеренно искажает результаты, чтобы замести следы. Сильный и активный совет директоров, особенно в сочетании с эффективными восходящими каналами связи и компетентными финансовыми, юридическими и внутренними аудиторскими службами, часто лучше всего способен выявить и исправить такую ​​проблему.

Роли и обязанности аудитора

Аудиторы

В внутренние аудиторы и внешние аудиторы организации также оценить эффективность внутреннего контроля за счет своих усилий. Они оценивают, правильно ли разработаны, внедряются и работают ли средства контроля, и дают рекомендации по улучшению внутреннего контроля. Они также могут анализировать средства управления информационными технологиями , которые относятся к ИТ-системам организации. Чтобы обеспечить разумную уверенность в том, что внутренний контроль, задействованный в процессе подготовки финансовой отчетности, является эффективным, они проверяются внешним аудитором (аудиторами организации), который должен высказать свое мнение о внутреннем контроле компании и надежности ее финансовой отчетности.

Комитет по аудиту

Роль и обязанности комитета по аудиту, в общих чертах, заключаются в следующем: (a) Обсудить с руководством, внутренними и внешними аудиторами и основными заинтересованными сторонами качество и адекватность системы внутреннего контроля организации и процесса управления рисками, а также их эффективность и результаты и регулярно встречаться в частном порядке с Директором внутреннего аудита; (b) Рассматривать и обсуждать с руководством и внешними аудиторами и утверждать проаудированные финансовые отчеты организации и давать рекомендации относительно включения этих финансовых отчетов в любые публичные документы. Также вместе с руководством и независимым аудитором анализируйте влияние нормативных и бухгалтерских инициатив, а также внебалансовые вопросы в финансовой отчетности организации; (c) анализировать и обсуждать с руководством типы информации, подлежащей раскрытию, и типы презентаций, которые должны быть сделаны в отношении пресс-релиза Компании о доходах, а также финансовой информации и рекомендаций по доходам, предоставляемых аналитикам и рейтинговым агентствам; (d) Подтверждать объем аудиторских проверок, которые должны быть выполнены внешними и внутренними аудиторами, отслеживать прогресс и анализировать результаты, а также проверять сборы и расходы. Изучите важные выводы или неудовлетворительные отчеты внутреннего аудита, а также проблемы или трудности, с которыми столкнулся внешний независимый аудитор. Отслеживать реакцию руководства на все выводы аудита; e) рассматривать жалобы, касающиеся бухгалтерского учета, внутреннего контроля бухгалтерского учета или аудита; (f) получать регулярные отчеты от главного исполнительного директора, финансового директора и других контрольных комитетов Компании о недостатках в структуре или функционировании внутреннего контроля и любом мошенничестве, в котором участвует руководство или другие сотрудники, играющие важную роль во внутреннем контроле; и (g) Поддержка руководства в разрешении конфликтов интересов. Мониторинг адекватности внутреннего контроля организации и принятие мер по всем случаям мошенничества.

Комитет по вознаграждениям персонала

Роль и обязанности вознаграждений персоналу, в общих чертах, заключаются в следующем: (a) утверждать и контролировать управление Программой вознаграждения руководителей Компании; (b) Рассматривать и утверждать конкретные вопросы вознаграждения для главного исполнительного директора, главного операционного директора (если применимо), финансового директора, главного юрисконсульта, старшего сотрудника по кадрам, казначея, директора по корпоративным отношениям и управлению и директоров компании; (c) рассматривает, в случае необходимости, любые изменения в вопросах вознаграждения перечисленных выше должностных лиц с Советом директоров; и d) анализировать и контролировать все действия и отчеты, связанные с производительностью и соблюдением людских ресурсов, включая систему управления эффективностью. Они также гарантируют, что показатели эффективности, связанные с выгодами, должным образом используются руководством организации.

Обслуживающий персонал

Все сотрудники должны нести ответственность за сообщение о проблемах в работе, мониторинг и улучшение их работы, а также за мониторинг несоблюдения корпоративных политик и различных профессиональных кодексов или нарушений политик, стандартов, практик и процедур. Их конкретные обязанности должны быть задокументированы в их личных делах. В деятельности по управлению эффективностью они принимают участие во всех мероприятиях по сбору и обработке данных о соответствии и производительности, поскольку они являются частью различных организационных единиц, а также могут нести ответственность за различные виды деятельности, связанные с соблюдением требований и операционной деятельностью.

Штатные и младшие менеджеры могут участвовать в оценке средств контроля в рамках их собственного организационного подразделения с помощью самооценки средств контроля .

Непрерывный мониторинг контроля

Достижения в области технологий и анализа данных привели к разработке множества инструментов, которые могут автоматически оценивать эффективность внутреннего контроля. При использовании в сочетании с непрерывным аудитом непрерывный мониторинг средств контроля обеспечивает уверенность в финансовой информации, проходящей через бизнес-процессы.

Стандарты аудита

В ряде юрисдикций существуют законы и правила внутреннего контроля, связанные с финансовой отчетностью. В США эти правила специально установлены статьями 404 и 302 Закона Сарбейнса-Оксли . Руководство по аудиту этих средств контроля указано в

Ограничения

Внутренний контроль может обеспечить разумную, а не абсолютную уверенность в том, что цели организации будут достигнуты. Концепция разумной уверенности предполагает высокую степень уверенности, ограниченную затратами и выгодами, связанными с установлением дополнительных процедур контроля.

Эффективный внутренний контроль подразумевает, что организация составляет надежную финансовую отчетность и в значительной степени соблюдает применимые к ней законы и правила. Однако достижение организацией операционных и стратегических целей может зависеть от факторов за пределами предприятия, таких как конкуренция или технологические инновации. Эти факторы выходят за рамки внутреннего контроля; Таким образом, эффективный внутренний контроль предоставляет только своевременную информацию или отзывы о прогрессе в достижении операционных и стратегических целей, но не может гарантировать их достижение.

Описание внутреннего контроля

Внутренний контроль можно описать следующим образом:

а) соответствующая цель или утверждение финансового отчета

б) характер самой контрольной деятельности.

Категоризация целей или утверждений

Утверждения — это заявления руководства, включенные в финансовую отчетность. Например, если финансовый отчет показывает баланс основных средств на сумму 1000 долларов, это означает, что руководство утверждает, что основные средства действительно существуют на дату составления финансовой отчетности, оценка которых составляет ровно 1000 долларов (на основе исторической стоимости или справедливая стоимость в зависимости от концепции и стандартов отчетности), и предприятие имеет полное право / обязательство, возникающее в связи с такими активами (например, если они сдаются в аренду, это должно быть раскрыто соответствующим образом). Кроме того, такие основные средства должны раскрываться и правильно представляться в финансовой отчетности в соответствии с концепцией подготовки финансовой отчетности, применимой к компании.

Средства контроля могут быть определены в соответствии с конкретным утверждением финансовой отчетности, к которому они относятся. Существует пять таких утверждений, образующих аббревиатуру «PERCV» (произносится «воспринимать»):

1. Представление и раскрытие информации. Отчетность и раскрытие информации должным образом описаны в финансовой отчетности организации.
2. Существование / Возникновение / Срок действия: обрабатываются только действительные или авторизованные транзакции.
3. Права и обязанности: активы — это права организации, а обязательства — это ее обязательства на определенную дату.
4. Полнота: все транзакции обрабатываются, что и должно быть.
5. Оценка: транзакции оцениваются точно с использованием надлежащей методологии, такой как определенные средства расчета или формулы.

Например, целью контроля достоверности может быть: «Платежи производятся только за полученные авторизованные продукты и услуги». Типичная процедура контроля будет выглядеть следующим образом: «Платежная система сравнивает заказ на поставку, запись о получении и счет поставщика до авторизации платежа». Руководство несет ответственность за внедрение соответствующих средств контроля, которые применяются ко всем операциям в сфере их ответственности.

Категоризация деятельности

Контрольные действия также могут быть объяснены типом или характером деятельности. К ним относятся (но не ограничиваются ими):

• Разделение обязанностей — разделение функций авторизации, хранения и ведения документации для предотвращения мошенничества или ошибки со стороны одного человека.
• Авторизация транзакций — проверка определенных транзакций соответствующим лицом.
• Хранение записей — ведение документации для подтверждения транзакций.
• Надзор или мониторинг операций — наблюдение или обзор текущей операционной деятельности.
• Физические меры безопасности — использование камер, замков, физических барьеров и т. Д. Для защиты собственности, например товарного инвентаря.
• Обзоры верхнего уровня — анализ фактических результатов в сравнении с целями или планами организации, периодические и регулярные операционные обзоры, показатели и другие ключевые показатели эффективности (KPI).
• Общие средства управления ИТ — средства контроля, относящиеся к: a) безопасности, чтобы гарантировать, что доступ к системам и данным ограничен уполномоченным персоналом, например, использование паролей и просмотр журналов доступа; и b) управление изменениями для обеспечения надлежащего управления программным кодом, например, разделение производственной и тестовой сред, системное и пользовательское тестирование изменений до принятия, а также средства контроля за переносом кода в производственную среду.
• Элементы управления ИТ-приложениями — элементы управления обработкой информации, осуществляемые ИТ-приложениями, такие как проверки редактирования для подтверждения ввода данных, учет транзакций в числовых последовательностях и сравнение итоговых значений файлов с контрольными счетами.

Точность управления

Точность контроля описывает соответствие или корреляцию между конкретной процедурой контроля и заданной целью контроля или риском. Контроль, оказывающий прямое влияние на достижение цели (или снижение риска), считается более точным, чем контроль, оказывающий косвенное влияние на цель или риск. Точность отличается от достаточности; то есть, для достижения цели контроля или снижения риска могут быть задействованы несколько средств контроля с разной степенью точности.

Точность — важный фактор при выполнении нисходящей оценки рисков SOX 404 . После выявления конкретных рисков существенного искажения финансовой отчетности руководство и внешние аудиторы должны определить и протестировать средства контроля, которые снижают риски. Это предполагает вынесение суждений относительно точности и достаточности средств контроля, необходимых для снижения рисков.

Риски и средства контроля могут быть на уровне организации или на уровне утверждений в соответствии с руководством PCAOB. Для устранения рисков на уровне организации определены средства контроля на уровне организации. Однако для устранения рисков на уровне утверждений обычно используется комбинация средств управления на уровне сущности и на уровне утверждений. PCAOB устанавливает трехуровневую иерархию для рассмотрения точности элементов управления на уровне сущности. Более поздние рекомендации PCAOB относительно малых государственных фирм предусматривали несколько факторов, которые необходимо учитывать при оценке точности.

Мошенничество и внутренний контроль

Внутренний контроль играет важную роль в предотвращении и обнаружении мошенничества . Согласно Закону Сарбейнса-Оксли компании обязаны проводить оценку рисков мошенничества и оценивать соответствующие меры контроля. Обычно это включает в себя определение сценариев, в которых может произойти кража или потеря, и определение того, эффективно ли существующие процедуры контроля управляют риском до приемлемого уровня. Риск того, что высшее руководство может игнорировать важные меры финансового контроля для манипулирования финансовой отчетностью, также является ключевым направлением при оценке риска мошенничества.

AICPA, IIA и ACFE также спонсировали опубликованное в 2008 году руководство, которое включает в себя структуру, помогающую организациям управлять рисками мошенничества.

Внутренний контроль и улучшение процессов

Средства управления можно оценивать и улучшать, чтобы бизнес-операции выполнялись более эффективно и результативно. Например, автоматизация средств управления, которые по своей природе являются ручными, может снизить затраты и улучшить обработку транзакций. Если система внутреннего контроля рассматривается руководителями только как средство предотвращения мошенничества и соблюдения законов и постановлений, важная возможность может быть упущена. Внутренний контроль также может использоваться для систематического улучшения бизнеса, особенно в том, что касается эффективности и результативности.

Смотрите также

Рекомендации

внешние ссылки

Мониторинг и контроль

Контроль проекта — это то, на чем руководитель проекта зарабатывает деньги. Поручить кому-то работу относительно легко. Но как обеспечить качество этой работы? Что сроки соблюдены? Или что стоимость разумная? Менеджер проекта, который может контролировать эти вещи, стоит своей зарплаты золотом.

Тройные ограничения по времени, стоимости и качеству могут и должны отслеживаться и контролироваться с использованием стандартных методов управления проектами, которые доказали свою эффективность.Альтернативы этому нет. Если вы больше ничего не знаете об управлении проектами, прочтите и примените информацию в этой статье и на этом веб-сайте по управлению проектами, и вы станете хорошим менеджером проекта.

Анализ освоенной стоимости

Первый метод управления проектами называется освоенной стоимостью. Он используется для управления двумя наиболее важными аспектами проекта:

Конечным результатом является число, называемое отклонением от графика и отклонением затрат , которое дает представление о том, насколько проект отстает от графика и бюджета (или опережает их). Хотя это не единственные числа, с которыми имеют дело менеджеры проектов, они являются самыми основными, фундаментальными.

Во-первых, должна быть базовая линия для отслеживания. Проект должен быть разбит на задачи, и для каждой задачи требуются следующие фрагменты данных:

1. Даты начала и окончания
2. Бюджет задачи.

К счастью, в большинстве проектов они уже определены. Если вы этого не сделаете, вы, к сожалению, должны определить их, прежде чем сможете с ними сравниться.

Для каждой задачи требуются следующие определения:

• Плановое значение (PV): В любой момент времени объем задачи, которая должна быть выполнена, в долларовом выражении. Линейная интерполяция работает так же хорошо, как и любая другая. Также известна как запланированная бюджетная стоимость работ (BCWS).
• Освоенная стоимость (EV): В любой момент времени — объем фактически выполненной задачи в долларовом выражении. Также известна как бюджетная стоимость выполненных работ (BCWP).
• Фактические затраты (AC): Фактические затраты организации на выполненные работы. Также называется фактической стоимостью выполненных работ (ACWP).

Чтобы рассчитать освоенную стоимость вручную, необходимо выполнить следующие задачи:

1. Оцените ожидаемый процент завершения каждой задачи. Например, если даты начала и окончания задачи — 1 декабря и 10 декабря соответственно, а сегодня 3 декабря, ожидаемый процент выполнения составит 30%.
2. Преобразуйте это в денежное выражение, умножив на бюджет задачи.Это называется плановой стоимостью (PV), также известной как

ВВЕДЕНИЕ: Домашняя страница: Christopher Goff

ВВЕДЕНИЕ

Название страницы:

Rich Text Content

Я хотел бы приветствовать всех на моей странице электронного портфолио. Это электронное портфолио представляет собой примеры некоторых работ, необходимых для получения степени магистра наук в области управления проектами Авиационного университета Эмбри Риддла.

Используя PMBOK 5 ^th Edition в качестве справки, это электронное портфолио продемонстрирует многие уроки, которые я усвоил, и продемонстрирует мои навыки в управлении проектами. Степень магистра Embry Riddle PMGT в области управления проектами — это 30-часовой курс, который учит:

• Основы управления проектами (PGMT 501)
• Эффективное общение для управления проектами (PGMT 601)
• Ведущие проекты в рамках культурных, корпоративных и международных проектов (PGMT 611)
• Оценка рисков проекта (PGMT 612)
• Планирование, руководство и контроль проектов (PGMT 613)
• Capstone управления проектами (PGMT 614)

Используя предыдущие совместные проекты, а также новые документы и обсуждая, как проводить процессы, я продемонстрирую навыки, полученные в ходе этой программы. Каждая из 5 групп процессов будет содержать по три артефакта, полученных из этих проектов, а также подробное описание области знаний, как указано в PMBOK. Я приветствую вас оставлять любые комментарии и возможность пообщаться с вами, в ближайшее время вы можете оставить комментарий.

богатый текст

отменить Предварительный просмотр Сохранить страницу

отменить Продолжайте редактировать Сохранить страницу

Rich Text Content

богатый текст

Элементы управления проектом: ключевые элементы, преимущества и проблемы

Несмотря на все усилия и намерения, многие организации обнаруживают, что крупномасштабные проекты не достигают своих целей по ряду причин: предвзятость оптимизма, ошибки ручной оценки, недостаточность исторических данных, смещение масштабов и многие другие факторы.

Что касается крупномасштабных капитальных проектов, 98% проектов связаны с перерасходом средств или задержками. В среднем увеличение затрат оценивается в 80% от первоначальной стоимости, а сроки часто откладываются на 20 месяцев и более.

Итак, в чем разница между дорогостоящим, давно назревшим проектом и проектом, который выполняется вовремя и в рамках бюджета? Во многих случаях ответ — хороший контроль над проектом.

Что такое контроль проекта?

Элементы управления проектом — это процессы для сбора и анализа данных по проекту, позволяющие отслеживать расходы и графики.Функции управления проектом включают в себя инициирование, планирование, мониторинг и контроль, обмен информацией и закрытие проектных затрат и графика. В конечном счете, средства управления проектом представляют собой итерационные процессы для измерения статуса проекта , прогнозирования вероятных результатов на основе этих измерений и затем повышения производительности проекта , если эти прогнозируемые результаты неприемлемы.

Действия в рамках контроля проекта могут включать:

• Согласование проектов с целями и задачами портфеля / организации
• Разработка декомпозиционной структуры работ (WBS)
• Сотрудничество по первоначальным планам проекта
• Разработка плана управления рисками
• Составление бюджета и прогнозирование проекта
• Мониторинг стоимости проекта
• Обратная связь и отчетность
• Оптимизация стратегий проекта для достижения лучших результатов в будущем

Хотя проект может иметь дело со многими параметрами, такими как качество, объем и т. Д., дисциплина управления проектом сосредоточена на факторах стоимости и графика, непрерывно отслеживая любые риски для них.

Иерархически элементы управления проектами вложены в управление проектами. Контроллер проекта может отчитываться перед менеджером проекта по конкретному проекту или целому портфелю проектов. Контроль проекта является неотъемлемой частью успешного управления проектом, поскольку он предупреждает заинтересованные стороны проекта о потенциальных проблемных областях и позволяет им при необходимости исправить ситуацию.

Чтобы элементы управления проектом были успешными, их нельзя применять скачкообразно или в вакууме.Скорее, действия по контролю над проектом должны проходить на протяжении всего жизненного цикла проекта — от фазы запуска до закрытия — для мониторинга и контроля различных факторов, влияющих на стоимость и график.

Взаимодействие элементов управления проектом с остальной частью управления проектом обеспечивает своевременную аналитическую информацию, которая позволяет заинтересованным сторонам проекта принимать правильные решения в нужное время.

Процессы, определяющие элементы управления проектом

Сильные стороны средств контроля проекта заключаются в их подходе, ориентированном на данные, и внимании к деталям.Менеджер проекта не просто хочет знать о перерасходе средств, а, скорее, хочет знать основные причины, точные цифры и способы их устранения. Именно здесь полностью интегрированное решение для управления проектами может помочь в быстром получении ответов и прозрачности результатов, что может снизить затраты на проект.

Давайте углубимся в процессы, которые определяют элементы управления проектом.

Планирование проекта

Планирование — один из важных шагов, на котором контролеры и менеджеры проектов работают вместе.Будь то создание планов проекта, графиков, структурной разбивки работ или сметы затрат, планирование дает каждому основу для работы на протяжении всего проекта.

Бюджетирование

Интеграция бюджетного процесса в проектную деятельность необходима для точного расчета затрат и понимания того, когда и почему возникают отклонения. Благодаря поэтапному распределению бюджетов и уточнению цифр для руководителей высшего звена и членов команды доступна прозрачная модель, которая служит ориентиром на протяжении всего проекта и понимает жизненно важные денежные потоки.

Управление рисками

Средства контроля проектов обеспечивают тщательный подход к управлению рисками. За счет упреждающего выявления рисков, постоянного мониторинга рисков и разработки планов действий в чрезвычайных ситуациях для решения и смягчения проблем становится возможным уменьшить влияние на бюджет и график. Это также помогает предотвратить некоторые риски в будущем.

Управление изменениями

Отклонение проекта от первоначальной оценки часто происходит не из-за какого-то одного фактора, а из-за совокупного воздействия нескольких факторов, которые обычно остаются незамеченными.Вот почему так важно управление изменениями. Отслеживая изменения и понимая их влияние, а также соблюдая четкий процесс оценки, утверждения и отчетности, проекты могут оставаться на своей намеченной траектории.

Прогнозирование

Повышая точность оценок при завершении, контролеры и менеджеры проектов могут получить гораздо больше информации о текущих факторах перерасхода средств и графика. Хорошее измерение прогресса — критически важный вклад в процесс прогнозирования.Он служит для сравнения с фактическими и утвержденными затратами, что позволяет диспетчерам проекта экстраполировать прогноз с использованием комбинации стандартных методов прогнозирования и формул. Регулярные и своевременные обновления помогают контроллеру проекта, обеспечивая более быстрое реагирование и корректирующие действия, когда проект начинает сбиваться с пути.

Управление эффективностью

Определение и использование ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга состояния проекта и прогнозирования тенденций имеет решающее значение для принятия корректирующих действий.Организации, которые используют информацию о производительности для управления проектами, например вычисления, используемые в управлении прибавочной стоимостью, достигают 68% успеха, по сравнению с 7% для проектов, которые не используют эти данные.

Администрация проекта

Этот процесс включает в себя создание процессов и систем, которые могут помочь членам команды общаться и сотрудничать друг с другом. Цель состоит в том, чтобы отслеживать обновления статуса, фиксировать протоколы встреч и извлеченные уроки, а также легко управлять рабочими процессами, чтобы группы могли сосредоточиться на реальном выполнении, а не на рутинных задачах.

Контроль проекта и управление проектом

Частичное совпадение функций этих двух дисциплин может иногда затруднять их различение. Многие организации назначают роль контролера проекта одному из менеджеров проекта, что еще больше сбивает с толку. Однако важно различать эти два понятия, чтобы в полной мере оценить роль средств управления проектом.

Управление проектами

Управление проектами — это целостная функция, которая включает в себя управление людьми, процессами и результатами в проекте с помощью различных подфункций.Основное внимание уделяется качеству и объему, помимо стоимости и графика.

Задача управления проектами является более исчерпывающей, поскольку она направлена ​​на успешное завершение проекта при наличии доступных ресурсов.

Управление проектом

Управление проектом — это подфункция, которая сосредоточена только на двух параметрах: стоимости и графике. Например, управление людьми и контроль качества не входят в сферу контроля проекта.

Основная цель контроля проекта — минимизировать отклонение затрат и графика от первоначально запланированного.

Controls действует как привязь для управления проектом. Иногда менеджеры проектов могут сосредоточиться почти исключительно на доставке, что оставляет меньше возможностей для проверки затрат, отклонений от плана проекта и других вовлеченных переменных. Средства управления проектом обеспечивают необходимую проверку реальности для руководителей проектов, давая более основанное на данных представление о том, как ресурсы и цели проекта меняются с течением времени.

По своей сути, средства управления проектом являются частью функции мониторинга, которая анализирует сценарии и предоставляет рекомендации.Контроллер проекта сообщает о стоимости и графике и сообщает команде проекта о потенциальных проблемах. Фактическое выполнение этих рекомендаций осуществляется не диспетчером, а руководителями проекта.

Несмотря на то, что средства управления являются подфункцией управления проектами, контроллеры проекта взаимодействуют не только с руководителями проектов, которым они подчиняются.

Несколько членов команды, с которыми взаимодействуют контроллеры:

• Руководитель проекта
• Финансовая команда
• Продавцы
• Начальник строительства
• Руководитель отдела снабжения
• Руководитель технической группы

Важность контроля проекта

В опросе 2018 года 88% респондентов заявили, что считают средства управления проектами важными или критическими для успеха корпоративных проектов.

Отчет также подтверждает корреляцию между средствами контроля проекта и успехом: те, кто воспринимал средства контроля как «критические», в два раза чаще соответствовали всем целям проекта. Те, кто воспринимал средства управления проектом как «совсем неважные», имели более чем в 3 раза больше шансов потерпеть неудачу.

Эти результаты подчеркивают важность контроля, особенно с учетом количества серьезных отклонений от первоначальной оценки проекта в прошлом.

По результатам анализа капитальных проектов, проведенного PwC, на шести атомных станциях средний перерасход средств составил 157%! В другом случае проект нефтеперерабатывающего завода в конечном итоге превысил свой бюджет с первоначальных 4 миллиардов долларов до 12 миллиардов долларов.

Специалисты по проектам знают, что будь то крупномасштабный строительный проект или запуск нового веб-сайта для малого бизнеса, всегда будут непредвиденные задержки, дополнительные расходы или непредвиденные обстоятельства. Но без средств управления проектом, позволяющих предвидеть и решать эти проблемы, затраты и задержки могут перерасти в огромные расходы и повлиять на другие области бизнеса.

Преимущества управления проектом

В мегапроектах различные движущиеся части могут затруднить соблюдение первоначальных планов.Однако тщательный мониторинг, анализ и регулирование могут держать это под контролем. Проекты любого размера, а не только крупные проекты, получают значительные преимущества при правильном выполнении элементов управления.

Ниже приведены некоторые из ключевых преимуществ управления проектом:

• Снижение затрат на проект за счет возможности своевременного принятия решений с использованием KPI
• Повышенная предсказуемость проекта по стоимости и сроку завершения
• Повышение прозрачности финансового состояния проекта на всех этапах
• Способность смягчить сползание объема проекта
• Значимые сравнительные данные для будущих проектов с помощью хорошо структурированных проектов
• Повышенная маржа при работе в условиях фиксированной цены
• Повышение репутации за правильное управление и контроль проектов
• Конкурентное преимущество перед организациями с менее развитыми возможностями управления проектами
• Повышение удовлетворенности работой членов проектной группы

отчетов, которые должна иметь каждая команда по контролю над проектом

Слишком часто средства управления проектами воспринимаются как «аналитика бэк-офиса» без четкого понимания того, как они напрямую связаны с производительностью проекта и рентабельностью инвестиций.Это мешает проектным командам привлечь внимание руководства.

Однако, когда рекомендации подкреплены фактами и действенными данными, команды с большей вероятностью примут их. Вот почему так важно встраивать интеллектуальные, автоматизированные и регулярные отчеты в процесс.

Вот несколько отчетов, которые помогают приобщить концепции управления проектом к проектным группам и позволяют каждому выбрать наилучший путь вперед:

1. Отчет о расходах

Один из наиболее часто используемых инструментов для общения, отчет о состоянии должен включать все показатели, касающиеся затрат на проект.Примеры показателей затрат включают в себя фактический бюджет, израсходованный на данный момент, подтвержденные расходы — например, контракты, подписанные с поставщиками на работы, которые еще предстоит завершить, — и соотношение фактических и запланированных работ на заданную дату. Основным элементом отчета о расходах контролера проекта является S-образная кривая, позволяющая визуально отслеживать общие расходы на текущий момент.

 Анализирует коммуникационный трафик / шаблоны событий для информационной системы; 

 Разрабатывает профили, представляющие общие модели трафика и / или события; и 

 Использует профили трафика / событий при настройке устройств мониторинга системы, чтобы уменьшить количество ложных срабатываний и количество ложноотрицательных результатов.