Стратегия диверсификации это: Стратегия диверсификации | iteam

Взаимосвязи позволяют компании, идущей на диверсификацию через внутреннее развитие, преодолеть барьеры для выхода на рынки новых отраслей с меньшими затратами, чем у потенциальных конкурентов, не обладающих нужными взаимосвязями[137]. При наличии взаимосвязей процесс выхода на новые рынки через приобретение новых бизнес-единиц становится более гладким, потому что приобретаться будут такие подразделения, которые для компании-покупателя представляют б?льшую ценность, чем для продавца или других претендентов, не обладающих подходящей системой взаимосвязей. Поэтому вряд ли кто-либо перекупит данное подразделение, тем самым лишив компанию прибылей, связанных с данным приобретением. Наличие взаимосвязей также означает, что диверсификация – как путем приобретения новых подразделений, так и через внутреннее развитие – принесет выгоды уже существующим бизнес-единицам, которые окажутся связанными с новой единицей в составе компании.

Любые действия, направленные на диверсификацию, должны включать проверку отрасли на структурную прибыльность (см. главу 1). Отрасли, смежные с существующими подразделениями компании, не становятся более привлекательными с точки зрения структуры только в силу того, что они смежные. Наличие взаимосвязей само по себе не является достаточным оправданием для выхода в отрасль; исключением является ситуация, когда благодаря взаимосвязям компания может преобразовать не выгодную с точки зрения структуры отрасль в источник высоких прибылей. Таким образом, при выборе стратегии диверсификации нужно руководствоваться двумя принципами: отрасль должна быть одновременно прибыльной в силу своей структуры и способствовать образованию взаимосвязей между подразделениями в данной отрасли и другими подразделениями компании.

Диверсификация, основанная на материальных взаимосвязях

Стратегия диверсификации может быть ориентирована на расширение любых возможных типов материальных взаимосвязей, представленных в табл. 9.1. Наиболее желательными направлениями диверсификации будут те, которые ведут к формированию взаимосвязей, позволяющих получить максимум конкурентных преимуществ; определить такие взаимосвязи можно с помощью описанных выше критериев. В некоторых случаях диверсификация позволяет укрепить позиции компании по отношению к основным ее конкурентам, тогда как в других случаях приобретение или создание новых подразделений диктуется необходимостью воспроизведения схемы диверсификации конкурента в оборонительных целях. Компания может также выйти в такие отрасли, где она будет использовать свои взаимосвязи с тем, чтобы опередить конкурентов, работающих только в одной отрасли, или тех конкурентов, у которых плохо продуман состав подразделений. Выгоды от материальных взаимосвязей идут в двух направлениях. Одинаково ценно с точки зрения конкурентных преимуществ создавать взаимосвязи, укрепляющие позиции существующих бизнес-единиц, и использовать конкурентные позиции этих единиц с тем, чтобы делать более эффективной работу новых подразделений.

Три типа материальных взаимосвязей из всех, представленных на рис. 9.1, – взаимосвязи в области рынка, технологий и производственные взаимосвязи – представляют три возможных широких направления диверсификации. В рамках стратегии диверсификации, ориентированной на рынок, новые продукты должны продаваться общим для нескольких подразделений покупателям или реализовываться через общие дистрибьюторские каналы или рынки с общей географией: так компания получит выгоды от использования взаимосвязей в области рынка. Стратегия диверсификации, ориентированная на производство, предполагает производство сходных продуктов при совместном осуществлении несколькими подразделениями всех видов деятельности, связанных с производством. Взаимосвязи в сфере материально-технического обеспечения часто логически следуют из наличия у подразделений производственных взаимосвязей. Стратегия диверсификации, ориентированная на взаимосвязи в области технологий, направлена на выход в новые отрасли или на создание новых отраслей на основе применения сходных между собой базовых технологий, касающихся продуктов, продаваемых как на уже существующих рынках, так и на новых рынках. Успешная японская компания Brother, занимающаяся выпуском пишущих машинок, использует в качестве основного «двигателя» диверсификации свое «дерево технологий». Компания воспользовалась технологическими наработками, накопленными в одной отрасли, для выхода в другие отрасли. Технология производства небольших моторов, применяемых для электрических швейных машинок, позволила выйти в сферу небольших бытовых приборов и печатных машинок, тогда как опыт производства электроники, полученный в процессе выпуска печатных машинок, позволил компании перейти в сектор электронных принтеров.

Эти три широкие «тропы» диверсификации ведут в разные стороны. Расширение ассортимента продукции, реализуемого общим для нескольких подразделений покупателям, дистрибьюторским каналам или продаваемого на одних и тех же географических рынках, чаще всего требует разных технологий и производственных процессов, тогда как расширение ассортимента продукции, выпускаемой с применением сходных технологий, предполагает выход на новые рынки. Но это не всегда так. Например, в сфере потребительских электронных товаров такие фирмы, как Sony и Matsushita, пошли на диверсификацию в области новых продуктов, при этом технологии компаний были общими для этих и уже существующих продуктов. В то же время у компаний имелись возможности для создания взаимосвязей в области рынка и производства. И Sony, и Matsushita (Panasonic) открыли новые сферы совместного осуществления некоторых видов деятельности – они касаются названия торговых марок; организации технического обслуживания; открытия заводов; системы материально-технического обеспечения, охватывающей несколько производственных линий. Сейчас взаимосвязи являются одним из основных источников конкурентных преимуществ обеих компаний. Другой пример – это выход компании Black & Decker в производство небольших бытовых приборов; компания использует взаимосвязи в области технологий и производственные взаимосвязи, затрагивающие малокалиберные электромоторы, которые применяются в производстве основной продукции компании, мощных профессиональных электроприборов.

Диверсификация обладает максимальным потенциалом для укрепления конкурентных позиций компании в целом, когда совместно для нескольких подразделений осуществляется несколько особенно важных видов деятельности по созданию стоимости. Наиболее успешные диверсифицированные компании не рассматривают вышеназванные типы взаимосвязей – взаимосвязи в области рынка, производства и технологий – как взаимоисключающие; наоборот, они пытаются их комбинировать. В своем исследовании взаимосвязей 75 компаний из состава рейтинга Fortune 500 в 1971 и 1981 годах (это исследование было описано в главе 9) я показал, что высокотехнологичные компании обладали наибольшими возможностями для расширения взаимосвязей и увеличения их числа одновременно в сфере рынка, производства и технологий. Этот результат вполне соответствует той роли, которую играют электронные технологии и технологии обработки информации в образовании сцеплений между отраслями. По мере развития технологий компании должны находить все новые и новые пути для диверсификации там, где можно одновременно использовать несколько разных форм взаимосвязей.

Диверсификация через образование «плацдармов»

У разных компаний возможности формирования важных взаимосвязей через диверсификацию тоже будут разными. В этом отношении компания будет ограничена действием ряда факторов:

• При существующем качественном составе подразделений компания вряд ли может рассчитывать на большое количество значимых взаимосвязей с другими отраслями.

• Все возможные существенные взаимосвязи уже используются.

• Отрасли, смежные с теми, где компания уже работает, оказываются неприбыльными со структурной точки зрения.

• Нереально разработать стратегию для выхода в смежные отрасли, так как там уже прочно «окопались» конкуренты.

• От выхода в некоторые смежные отрасли компанию удерживают соображения, связанные с активизацией антимонопольных мер в случае такого выхода.

Когда возможностей диверсификации на основе материальных взаимосвязей немного или они все уже исчерпаны, следует рассмотреть диверсификацию на основе нематериальных взаимосвязей. Поскольку нематериальные взаимосвязи предполагают передачу знаний и навыков, а не совместное осуществление некоторых видов деятельности, отраслей с большим потенциалом нематериальных взаимосвязей для существующих подразделений компании будет больше, чем отраслей с потенциалом образования материальных взаимосвязей. Поиск возможностей получения конкурентных преимуществ через использование нематериальных взаимосвязей это очень тонкий процесс, опирающийся на хорошее знание новой отрасли, – хорошее настолько, чтобы предвидеть, как благодаря передаче знаний и технологических секретов изменится эффективность работы подразделения.

Сходства новой отрасли и существующих отраслей сами по себе не предполагают, что передача знаний непременно принесет конкурентные преимущества. Конкуренты в новой отрасли также обладают теми же знаниями и навыками или даже превосходят компанию в этой области. Релевантность технологических секретов компании в новой отрасли тоже неочевидна, а поверхностный анализ сходств между новой и существующей отраслями вполне может ввести в заблуждение. В 1960–1970-х годах часто диверсификация основывалась на вымышленных или несущественных сходствах между отраслями, что вело к краху ее стратегии. Однако хотя это порой и имеет место, в ходе тщательного анализа отрасли все же удается обнаружить новые отрасли, где нематериальные взаимосвязи будут твердым основанием для диверсификации.

Диверсификация, основанная на нематериальных взаимосвязях, должна рассматриваться не только как хорошая возможность сама по себе, но и как потенциал для создания плацдармов. Как только компания выходит в новую отрасль через использование нематериальных взаимосвязей, эта отрасль становится плацдармом для дальнейшего расширения и поиска новых возможностей диверсификации на основе материальных взаимосвязей. Хороший пример – это покупка компанией Procter & Gamble фирмы Charmin Paper Company: последняя стала плацдармом, позволившим компании Procter & Gamble создать уже описанный выше кластер подразделений, занимавшихся гигиеническими бумажными товарами; этот кластер основан на прочных и тесных взаимосвязях. На рис. 10.2 в схематическом виде иллюстрируется процесс диверсификации через создание плацдармов. Нематериальные взаимосвязи с исходным кластером отраслей, основанным на материальных взаимосвязях, становятся базой для формирования нового кластера. Диверсифицированная компания, таким образом, оказывается множеством кластеров, внутри которых подразделения связаны материальными взаимосвязями, а сами кластеры соединены между собой нематериальными взаимосвязями. Итак, главный тест на возможности, предоставляемые диверсификацией на основе нематериальных взаимосвязей, – это потенциал отраслей, связанных нематериальными взаимосвязями с уже существующими, в качестве плацдарма для дальнейшего распространения.

Диверсификация и корпоративные ресурсы

Уже существующие и потенциальные взаимосвязи, заключенные в структуре цепочки создания стоимости всех подразделений и каждого подразделения в отдельности, – это уникальные для каждой диверсифицированной компании корпоративные активы. Эти взаимосвязи представляют собой мощный вклад диверсифицированной фирмы в работу подразделений и в структуру тех отраслей, куда компания собирается выходить в будущем. Таким образом, центральная роль диверсифицированной компании состоит в том, чтобы подпитывать и расширять эти взаимосвязи.

Диверсификация – это способ умножения основных активов компании и ее технологического потенциала благодаря расширению спектра тех видов деятельности по созданию стоимости, в которых участвует компания. Каждая новая отрасль не только связана с уже существующими, но и привносит новые, свои виды деятельности в деятельность компании, а они становятся источником формирования новых взаимосвязей. Лучший вариант диверсификации – тот, при котором есть и то и другое: диверсификация укрепляет уже имеющиеся у компании сильные стороны и создает основу для получения новых преимуществ.

| Lucidity

Все яйца в одной корзине? Ваш рынок в упадке? Вы изо всех сил пытаетесь увидеть рост? Вы можете рассмотреть стратегию диверсификации. Давайте узнаем больше…

Что такое диверсификация?

Диверсификация — это стратегия развития бизнеса, при которой компания выходит на новые рынки и предлагает продукты и услуги, отличные от существующих. Технически это то, что подразумевается под диверсификацией, но на самом деле существуют разные степени, которые, возможно, в некоторой степени можно рассматривать как диверсификацию, как мы увидим в этом руководстве.

Вы также можете узнать больше о диверсификации, просмотрев Матрицу Ансоффа или Общие стратегии Портера.

Почему мне следует подумать о диверсификации своего бизнеса?

Диверсификация может быть важным компонентом стратегии любой компании. В истории есть много примеров того, как успешные предприятия переходили в новые области, такие как iPhone (Apple), Gmail (Google) или Echo (Amazon).

Существуют разные мотивы для построения и реализации стратегии диверсификации вашего бизнеса.Полезно понять, какая из следующих причин наиболее тесно связана с вашими обстоятельствами.

Рост:
Одной из основных причин, по которой бизнес может стремиться к диверсификации, является рост. Возможно, ваша текущая отрасль находится в состоянии стагнации или, возможно, вы больше не работаете на рынке. Какой бы ни была причина, вы можете найти диверсификацию — отличный способ для роста компании. Когда вы рассматриваете это как мотив, помните также о прибыльности.

Снижение риска:
Если вы кладете яйца в разные корзины, ваш бизнес станет более устойчивым.Наличие разнообразного портфеля снижает экономический риск за счет уменьшения вашей зависимости от рыночных условий, таких как те, что описаны в Five Forces, или внешних событий, таких как те, которые перечислены в PESTLE Analysis. В то время как одно бизнес-подразделение может испытывать нагрузку, другие могут работать лучше, чем когда-либо.

Выживание:
Для некоторых компаний диверсификация — это вопрос выживания. Их основной бизнес находится в упадке, и если они не перейдут на новую модель и рынок, они не выживут. В таких ситуациях диверсификация происходит в сложных условиях, и в идеале вы должны признать необходимость диверсификации до того, как станет невозможным найти для этого инвестиции.

Использование потенциальных синергий:
Наконец, компании могут обнаружить синергизм в своих процессах, операциях и активах и пожелать использовать их на других рынках

Как мне диверсифицировать свой бизнес?

Есть несколько способов диверсифицировать свой портфель, в том числе:

Внутренняя разработка:
Это разработка бизнес-подразделения, продукта или услуги полностью внутри компании с вашей существующей командой или найм новых членов команды.

Партнерство с другими компаниями:
Может оказаться невозможным инвестировать в создание нового продукта или услуги собственными силами, поэтому ищите партнерские отношения с другими компаниями, чтобы выйти на новые рынки и создать возможности для обеих сторон.

Приобретение другой компании:
Вы можете приобрести компанию, уже работающую на рынке, на который вы хотите выйти, с возможностями, которые вы хотите развивать.

Есть три ключевых аспекта для принятия решения о том, какой подход выбрать:

• Сколько времени потребуется для завершения диверсификации
• Каковы финансовые последствия диверсификации
• Какие риски связаны с диверсификацией

Каждый подход имеет разные соображения, чтобы сбалансировать.Например, партнерство может быть сопряжено с высоким риском, но невысокой стоимостью, тогда как приобретение может быть связано с высокими затратами, но быстро завершиться.

Какие бывают типы диверсификации?

Существует два основных типа диверсификации…

Связанная диверсификация:
Связь означает возможность совместного использования ресурсов / возможностей между предприятиями. Это может быть операционная взаимосвязь, которая проистекает из синергии в производстве, маркетинге, сбыте и приводит к экономии затрат, или это может быть стратегическая взаимосвязь
, проистекающая из синергии, вытекающей из способности применять общие возможности управления к разным предприятиям (например,грамм. Девственник).

Несвязанная диверсификация:
Несвязанная означает диверсификацию, когда компания выходит на совершенно новый рынок с новыми продуктами. В этих случаях успех во многом зависит от опыта людей в бизнесе и их подхода к стратегическому планированию.

Компании, осуществляющие родственную диверсификацию, как правило, работают лучше, чем те, кто занимается несвязанной диверсификацией. Вы можете возразить, что подход «Несвязанный» может принести более высокие доходы, поскольку он исходит из идеи, что любая компания может выйти на любой рынок, но он значительно более рискован, чем «Связанный».

Как мне узнать, приведет ли меня к успеху диверсификация?

Не существует гарантированного способа подтвердить определенный успех той или иной стратегии диверсификации — диверсификация по своей сути рискованна, но есть некоторые шаги, которые вы можете предпринять, чтобы увеличить свои шансы на успех.

Три теста Портера — это испытанная и испытанная модель, которая позволит вам оценить свои шансы на успех, изучив следующие моменты:

Итак, взгляните на каждый из этих трех тестов.Задайте основной вопрос для каждого теста и запишите свои ответы. Если три теста дали положительный результат, у вас есть хорошие шансы на успех в диверсификации, если один или несколько отрицательных результатов, вы больше подвержены риску неудачи.

Это был очень краткий обзор трех тестов Портера. Дополнительные инструкции по использованию этого инструмента вы можете найти в нашем Руководстве по трем тестам Портера.

Каковы общие проблемы для диверсификации?

Есть некоторые проблемы для диверсификации, в том числе:

• Если ваш бизнес растет и вы добавляете новое подразделение или бизнес, стоимость и сложность координации между командами будут выше.
• Отсутствие опыта и адекватных компетенций для управления новым бизнесом
• Вы можете медленнее реагировать на существующий основной рынок и, таким образом, потерять долю рынка.
• Подобно вышесказанному, ваше внимание руководства будет отвлечено диверсификацией.
• Ваш основной бизнес может пострадать от непредвиденных последствий из-за перекачки ресурсов на новый рынок

Каковы некоторые примеры успешной диверсификации?

Есть так много примеров отличной диверсификации, в том числе:

• Уолт Дисней перешел из анимационных фильмов в тематические парки
• Virgin Group перешла от производства музыки к путешествиям и финансовым услугам
• Fujifilm перешла от фотопленок к косметике и фармацевтике
• Джонсон и Johnsondevelop потребительские товары, фармацевтические препараты и медицинские устройства
• Apple перешла с ноутбуков на мобильные телефоны и музыку

Каковы некоторые примеры неудачной диверсификации?

Есть тысячи примеров неудачной диверсификации, в том числе и действительно странные.Прочтите нашу статью о странной диверсификации для получения дополнительной информации!

Стратегия диверсификации — определение, типы, примеры Плюсы и минусы

Цель любого бизнеса — расти и быть продуктивным. Определенный момент наступает в продукте и в жизни компании, когда отрасль перестает расти. Руководство расширяет свой бизнес в других сферах. Диверсификация — это также расширение и рост.

Стратегия диверсификации — это когда бизнес или компания продолжают рост и развитие и расширяют свой бизнес на различных рынках и в различных сферах продукции.Другими словами, это означает выход вашего бизнеса на новые рынки и создание нового продукта.

Можно сказать, что диверсификация — это стратегия роста и развития вашего бизнеса путем изучения новых возможностей. Следуя этой стратегии, вы диверсифицируете продуктовый портфель и расширяете горизонты своего бизнеса. Что наиболее важно, это помогает компании увеличить продажи и прибыльность.

Игорь Ансофф разработал матрицу рынок / продукт для стратегии роста.Матрица состоит из четырех частей; развитие рынка, разработка продуктов, диверсификация и проникновение на рынок. Ансофф сказал, что стратегия диверсификации полностью отличается от других матричных стратегий. Это потому, что все три метода связаны с использованием ресурсов исходного продукта. Стратегия диверсификации — это разработка новых функций, методов и навыков.

Компании и компании следуют стратегии диверсификации по трем важным причинам.Они следующие:

Одна из основных причин, по которой компании следуют стратегии диверсификации, — это увеличение темпов роста своего бизнеса. Инвесторы решили, что чем больше, тем лучше. Они хотят высоких темпов роста, будь то с точки зрения производительности, продаж или доходов. Все эти факторы роста выступают в качестве инструментов оценки эффективности для сторонних наблюдателей и инвесторов.

Когда дело доходит до вывода на рынок чего-то нового, предприятиям необходимо использовать все доступные ресурсы.Оборудование и материалы, которые они не использовали в течение многих лет, должны будут использовать все эти ресурсы для разработки чего-то нового.

Когда компании разрабатывают что-то новое и выводят это на рынок, одна из их целей — привлечь внимание других соответствующих предприятий и клиентов. Это помогает им увеличить шансы на слияния и поглощения.

Диверсификация низких уровней имеет два подтипа; единый бизнес и доминирующий бизнес.В одной компании 95% выручки / прибыли приходится на один бизнес. В преобладающей отрасли от 70% до 95% выручки поступает от доминирующей компании .

Диверсификация от умеренного до высокого имеет два подтипа; связанные связанные и связанные связанные. В случае связанных ограничений, если все предприятия разделяют технологические, продуктовые и дистрибьюторские связи, то выручка от доминирующих компаний будет ниже 70%.

В связанных ссылках связи между предприятиями ограничены, и тогда доход от доминирующих компаний составляет менее 70%.

В несвязанных ссылках связи между предприятиями незнакомы, и доход от доминирующих компаний составляет менее 70%.

Вот некоторые из основных типов стратегий диверсификации;

Концентрическая диверсификация — это когда бизнес выводит на новый рынок новый продукт.Товар аналогичен своему текущему предложению. Но компании удается получить конкурентное преимущество, используя производственный процесс, технологические преимущества и отраслевой опыт.

Концентрическая диверсификация выгодна, если продажи вашего бизнеса падают, и вы можете покрыть убытки за счет увеличения продаж других продуктов.

Пример

Компания по производству компьютеров расширилась с производства настольных компьютеров до ноутбуков.Это поможет компании освоить новый тренд на рынке портативных компьютеров.

Диверсификация конгломерата — это когда компания представляет совершенно новый продукт и выходит на новый рынок, ориентируясь на рынок новых клиентов. Термин «конгломерат» означает, что корпоративная группа управляет различными предприятиями в разных категориях. Материнская компания всех суббрендов является конгломератом. Конгломерация — очень успешная стратегия диверсификации.

Пример

Tata Group начинала как гостиничный бизнес, а затем диверсифицировала свой бизнес в конгломерат. В настоящее время в конгломерат Tata Group входят более 100 компаний в различных категориях, таких как потребительские товары, информационные системы, телекоммуникации, машиностроение, автомобили, сталь и химия.

Горизонтальная диверсификация — это когда бизнес вводит разные и не связанные друг с другом продукты / услуги.Цель запуска сопутствующего продукта — удовлетворить потребности клиентов. Это связано с ограниченным риском, поскольку вы имеете дело с одним и тем же клиентским рынком.

Пример

Например, вы управляете компанией по продаже бумаги и запускаете новый и другой продукт — принтеры. Это привлечет внимание потенциальных клиентов.

Вертикальная интеграция или вертикальная диверсификация — это когда бизнес объединяет два или более производственных процесса, перемещаясь вверх / вниз по цепочке поставок.Компания берет на себя контроль над некоторыми основными процессами производства, распределения, обработки сырья и сборки.

Пример

Вы владеете розничным магазином и расширяете / диверсифицируете свой бизнес, покупая производственные мощности, которые вы продаете. Это поможет вам снизить многие переменные затраты. Недостаток вертикальной интеграции заключается в том, что ваш бизнес теряет гибкость при использовании горизонтальной интеграции.

Внутренняя диверсификация — это когда бизнес выводит свой текущий / существующий продукт на новый рынок.Цель — увеличить рынок клиентов за счет расширения географических границ. Компании делают это, находя новых пользователей своих существующих продуктов / услуг.

Внутренняя диверсификация — это также вывод нового продукта на текущий рынок. Компании используют свой существующий канал сбыта для запуска нового продукта.

Примеры

Johnson & Johnson выпустила игрушки для детей на существующий рынок младенцев.

Компании быстрого питания начали предлагать низкокалорийные и бессолевые продукты к существующей линейке продуктов.

Внешняя диверсификация — это когда бизнес запускает новый продукт / услугу, прекращая свои текущие бизнес-операции. Слияние также является формой внешней диверсификации, когда две компании объединяют свои бизнес-операции для создания чего-то нового. Сливающиеся компании обычно имеют одинаковый размер.

Приобретение также является второй формой и типом внешней диверсификации, когда одна компания покупает другую.Приобретенная компания теряет свою идентичность и полностью поглощает компанию-покупателя.

Портера

Майкл Портер предлагает три теста, которые компании должны выполнить, чтобы проверить, будет ли их диверсификация успешной или нет. Три критерия диверсификации Майкла Портерса заключаются в следующем:

Цель теста на привлекательность — проверить привлекательность и привлекательность новейшего рынка перед выходом на него.Однако на этот вопрос необходимо ответить, поскольку диверсификация требует дополнительных затрат. Диверсификация рынка должна приносить достаточно доходов, чтобы покрыть расходы. Вот некоторые из пунктов привлекательного Теста;

• Не стоит проверять привлекательность в пик сезона роста.
• Какие преимущества вы получите раньше, войдя на рынок в жизненном цикле продукта.
• Он должен иметь долгосрочный потенциал роста для вашего бизнеса.
• Привлекательность не означает выход на рынок по более низкой цене.
• Привлекательность также не означает, что между вашим бизнесом и рынком должно быть сходство.

Как следует из названия, тест входа по стоимости анализирует стоимость и прибыльность выхода на новый рынок. Если это невыгодно и цена выше, вам следует избегать входа на рынок.

Вы должны провести тщательное исследование новейшего рынка и собрать все соответствующие затраты и данные.Вам следует подумать о том, чтобы изучить конкурентов, которые уже выполнили масштабирование, и проверить, сколько ресурсов вам нужно израсходовать, чтобы завершить их. Вот несколько моментов, которые следует учитывать при выполнении теста входа в стоимость;

• Вместо того, чтобы запускать новый продукт / услугу, вам следует подумать о покупке уже существующего бизнеса.
• Вам следует использовать такие инструменты, как Five Forces, чтобы понять взлеты и падения рынка.
• Убедитесь, что вы анализируете активность своих конкурентов в LinkedIn.

Better off Test поможет вам проверить, получит ли новая компания конкурентное преимущество за счет диверсификации. Если компания хочет пройти тест, то приобретенная компания, существующий бизнес или новое подразделение должны иметь ощутимую выгоду.

Выгода может быть в форме успеха в долгосрочной перспективе, доступа к каналам сбыта или рынка и дополнительных возможностей. Вот несколько моментов, которые следует учитывать при выполнении теста на лучшее состояние.

• Пособия должны быть последовательными и постепенными, а не единовременными.
• Вы должны проверить каждую фракцию вашего бизнеса и проанализировать его способность к диверсификации.
• Убедитесь, что вы приобрели правильный набор навыков для достижения диверсификации.
• Вы должны оценить тест на диверсификацию, чтобы проверить, достигли ли вы всех преимуществ или нет.

Наиболее очевидным преимуществом стратегии диверсификации является то, что компании хотят увеличить свои доходы и продажи.В первую очередь, если компания соберет достаточное количество клиентов, мало что можно будет улучшить.

Когда компания выходит на новый рынок и запускает новый продукт, это дает компании возможность расширить свой бизнес и повысить узнаваемость бренда.

Малые предприятия и компании обычно имеют ограниченные клиенты и источники дохода. Это делает их уязвимыми для экономического положения страны.Стратегия диверсификации позволяет снизить факторы риска и увеличить прибыльность компании.

Если у вашей компании ограниченные ресурсы, и клиент хочет новый продукт. Если вы начнете разрабатывать последний продукт, а также текущий продукт, производительность ваших сотрудников упадет, потому что они не привыкли к многозадачности. когда вы берете долг для финансирования диверсификации, это увеличивает стоимость.

При наличии ограниченных ресурсов цепочка поставок вашего бизнеса не будет нести бремя. Поэтому перед внедрением необходимо учитывать влияние диверсификации на различные отделы вашей компании.

Если компания не будет тщательно диверсифицировать свою деятельность, это приведет к дополнительной задержке ресурсов. Каждому отделу компании необходимо своевременное наличие ресурсов для выполнения различных операций.Если они не получат его вовремя, их продуктивность снизится. Обычно это происходит, когда руководство становится чрезмерно взволнованным и начинает расширяться в другом направлении, избегая доступности ресурсов.

Инновации обычно исходят от малых предприятий, которые сильно сосредоточены на технологиях. Если небольшие компании диверсифицируются в разных сферах, они потеряют внимание к инновациям и творчеству. С технологическими инновациями у них не будет никакого конкурентного преимущества, и это замедлит их рост.

General Electric имеет долгую историю диверсификации, и компания начала свою деятельность в 1892 году. Сегодня это крупнейшая в мире мультимиллиардная компания. Он занимает 26-е место среди ведущих компаний США. GE диверсифицировала свой продуктовый портфель в различные отрасли, такие как здравоохранение, авиация, нефть и газ, транспорт, водоснабжение, электроэнергетика и многие другие. Другими словами, мы можем сказать, что General Electric является ведущей диверсифицирующей компанией в мире.

CAT раньше назывался Ring Power Company во Флориде. Строительное оборудование и другая продукция компании получили наивысший рейтинг среди целевой аудитории. Бренд начал диверсифицировать свой продуктовый портфель в 1862 году и предлагать продукты для индустрии развлечений, государственных контрактов, трубопроводов, судостроения, сноса домов и сельского хозяйства.

Hubspot начиналась как небольшая компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, и ее целевым рынком были малые предприятия с десятью сотрудниками.Клиенты Hubspot требуют, чтобы компания управляла их клиентами и контентом. Популярность компании-разработчика программного обеспечения начала расти.

Hubspot воспользовался своей известностью и диверсифицировал свой бизнес и начал предлагать услуги предприятиям. Прибыльность компании увеличилась с 255 000 долларов в 2007 году до 15,6 миллионов долларов в 2010 году. Компания Software Solution стала публичной в 2014 году; он привлек 125 миллионов долларов, а рыночная стоимость компании достигла 880 миллионов долларов.

Диверсифицировать или не диверсифицировать

Одно из самых сложных решений, с которым может столкнуться компания, — это диверсификация: выгоды и риски могут быть огромными. Историй успеха предостаточно — вспомните General Electric, Disney и 3M — но также и истории о таких печально известных и дорогостоящих неудачах, как вход Quaker Oats в бизнес фруктовых соков (и выход из него) с Snapple, а также набеги RCA на компьютеры, ковры и т. Д. и прокат автомобилей.

Что делает диверсификацию такой непредсказуемой игрой с высокими ставками? Во-первых, компании обычно принимают решение в атмосфере, не способствующей вдумчивому обдумыванию.Например, в игру вступает привлекательная компания, и конкурент заинтересован в ее покупке. Или совет директоров настоятельно призывает к выходу на новые рынки. Внезапно старшие менеджеры должны синтезировать горы данных, включая расчеты внутренней нормы прибыли, рыночные прогнозы и конкурентные оценки, в условиях жестких временных ограничений. Ситуация усложняется тем, что диверсификация как корпоративная стратегия регулярно входит и выходит из моды. Другими словами, существует мало общепринятого мнения, которым руководствовались бы менеджеры, рассматривая шаг, который может значительно повысить акционерную стоимость или серьезно повредить ей.

Но диверсификация не обязательно должна быть такой игрой в кости. Да, это всегда будет связано с неопределенностью; все основные бизнес-решения выполняются. И действительно, есть множество хороших советов о том, как подходить к диверсификации. ¹ Но мое исследование показывает, что, если менеджеры рассмотрят следующие шесть вопросов, они смогут еще больше расширить свое мышление, чтобы уменьшить риск диверсификации. Ответы на вопросы не приведут к легкому и неприемлемому решению, но это упражнение может помочь менеджерам оценить вероятность успеха.

Проблемы, которые поднимают вопросы, и вызываемые ими дискуссии должны сочетаться с подробным финансовым анализом, типичным для процесса принятия решений о диверсификации. Вместе эти инструменты могут превратить сложное и часто вызываемое давлением решение в более структурированное и аргументированное.

Таким образом, когда менеджеры рассматривают вопрос о диверсификации или нет, они должны задать себе следующие вопросы:

Что наша компания может сделать лучше, чем любой из ее конкурентов на текущем рынке?

Так же, как важно провести инвентаризацию кладовой перед покупкой, так же важно для компании определить свои уникальные и неоспоримые конкурентные преимущества, прежде чем пытаться применить их где-то еще.Таким образом, первым шагом является определение точной природы этих сильных сторон, которые я в общих чертах называю стратегическими активами .

Как обычно проводится такая оценка? Боюсь, что не полностью. Проблема в том, что большинство компаний путают определение стратегических активов с определением своего бизнеса. Бизнес обычно определяется с использованием одной из трех структур: продукта, функции клиента или основных компетенций. ² Таким образом, в зависимости от своего подхода, Sony может решить, что она занимается электроникой, развлечениями или «карманными» товарами.”

Однако перед принятием решения о диверсификации менеджеры должны думать не о том, что их компания делает , а о том, что делает лучше , чем ее конкуренты. В каком-то смысле определение стратегических активов — это рыночный подход к определению бизнеса. Он вынуждает организацию определить, как она может повысить ценность приобретенной компании или на новом рынке — будь то отличное распределение, креативные сотрудники или превосходные знания о передаче информации.Другими словами, решение о диверсификации принимается не на основе широкого или расплывчатого определения бизнеса, такого как «Мы ​​работаем в сфере развлечений». Скорее, это делается на основе реалистичного определения стратегических активов: «Наши отличные возможности распределения могут радикально улучшить показатели приобретенной компании».

Перед диверсификацией менеджеры должны думать не о том, чем занимается их компания, а о том, что она делает лучше, чем ее конкуренты.

Рассмотрим пример Blue Circle Industries, британской компании, которая является одним из ведущих мировых производителей цемента.В 1980-х годах Blue Circle решила диверсифицировать свой бизнес на основе нечеткого определения своего бизнеса. Как выяснили менеджеры компании, он занимался производством товаров для дома. Итак, Blue Circle расширилась на недвижимость, кирпичи, утилизацию отходов, газовые плиты, ванны и даже газонокосилки. По словам одного вышедшего на пенсию руководителя, «наш переход к газонокосилкам был основан на той логике, что вам нужна газонокосилка для вашего сада, который, в конце концов, находится рядом с вашим домом». Неудивительно, что немногие из попыток «Голубого круга» по диверсификации оказались успешными.

Blue Circle не дал ответа на более актуальный вопрос: каковы стратегические активы нашей компании, и как и где мы можем их наилучшим образом использовать?

Одна компания, которая задала этот вопрос и пожала плоды, — это британская Boddington Group. В 1989 году тогдашний председатель Боддингтона Денис Кэссиди оценил конкурентоспособность компании. В то время Boddington был вертикально интегрированным производителем пива, владевшим пивоварней, оптовыми торговцами и пабами по всей стране.Но консолидация изменила пивоваренную отрасль, что затрудняло получение прибыли мелкими игроками, такими как Боддингтон. К тому моменту компания выжила, потому что ее основным стратегическим активом была розничная торговля и гостиничный бизнес: она преуспела в управлении пабами. Поэтому Кэссиди решил разносторонне развиваться в этом направлении.

Вскоре компания продала пивоварню и приобрела курортные отели, рестораны, дома престарелых и клубы здоровья, сохранив при этом свой большой портфель пабов. «Решение отказаться от пивоварения было болезненным, особенно потому, что пивоварня была частью нас уже более 200 лет», — говорит Кэссиди.«Но, учитывая изменения, происходящие в бизнесе, мы поняли, что не можем играть в пивоваренную игру с большими мальчиками. Мы решили развить наши прекрасные навыки в розничной торговле, гостиничном бизнесе и управлении недвижимостью, чтобы начать новую игру ». Диверсификация Boddington привела к созданию огромной акционерной стоимости — особенно по сравнению со стратегиями, принятыми региональными пивоварами, которые решили остаться в бизнесе. Он также показывает, что происходит, когда компания выходит за рамки бизнес-определения и вместо этого начинает усилия по диверсификации на основе своих стратегических активов.

Какие стратегические активы нам нужны, чтобы добиться успеха на новом рынке?

После того, как компания определила свои стратегические активы, она может рассмотреть второй вопрос. Хотя вопрос кажется достаточно простым, мои исследования показывают, что многие компании совершают фатальную ошибку. Они полагают, что наличия или необходимых стратегических активов достаточно для продвижения вперед с диверсификацией. На самом деле в компании обычно должно быть штук, из них штук.

Для диверсификации компания должна иметь все необходимые стратегические активы, а не только некоторые из них.

Злополучные приключения ряда нефтяных компаний в конце 1970-х годов подчеркивают, насколько опасно идти против флеш-рояля, когда все, что у вас есть, — это пара валетов. Такие компании, как British Petroleum и Exxon, ворвались в бизнес по добыче полезных ископаемых, чтобы использовать свой опыт в разведке, добыче и управлении крупномасштабными проектами. Десять лет спустя компании вышли из игры.Причина: помимо возможностей нефтяных компаний, горнодобывающему бизнесу требовались возможности низкозатратной добычи и доступ к месторождениям, которых у нефтяных компаний не было.

Рассмотрите также опыт компании Coca-Cola, которая давно известна своим глубоким знанием потребителей, опытом в области маркетинга и брендинга, а также превосходными возможностями распространения. Основываясь на этих стратегических активах, в начале 1980-х годов Coca-Cola решила пробиться в винный бизнес, в котором такие сильные стороны были необходимы.Однако компания быстро поняла, что ей не хватает важнейшей компетенции: знания винного бизнеса. 90% того, что требовалось для успеха в новой отрасли, было недостаточно для Coke, потому что 10%, которых у нее не было, — способность производить качественное вино — были наиболее важным компонентом успеха.

Как и в покере, урок для компаний, рассматривающих возможность диверсификации, тот же: вы должны знать, когда их держать, а когда сбрасывать. Если компания владеет только парой стратегических активов в отрасли, в которой у большинства игроков более сильные руки, нет смысла вкладывать деньги в игру, если только на следующий вопрос нельзя ответить утвердительно.

Можем ли мы догнать или обойти конкурентов в их собственной игре?

Что, если бы компания Coke заранее знала, что ей не хватает важного стратегического актива в винодельческом бизнесе? Стоило ли ему сразу отказаться от своих планов диверсификации?

Не обязательно. Компании, планирующие диверсификацию, должны ответить на еще одну пару вопросов: если нам не хватает одного или нескольких критических факторов успеха на новом рынке, можем ли мы их приобрести, развить или сделать ненужными, изменив правила конкуренции в отрасли? Можем ли мы сделать это по разумной цене?

Рассмотрим историю диверсификации Sharp Corporation.В начале 1950-х годов компания решила использовать свои сильные стороны в производстве и розничной продаже радиоприемников, перейдя сначала на телевизоры, а затем на микроволновые печи. Sharp лицензировала телевизионную технологию у RCA и приобрела технологию микроволновой печи, сотрудничая с Литтоном, американским новатором в этой технологии. Точно так же Sharp диверсифицировалась в бизнес электронных калькуляторов в 1960-х, купив необходимые технологии у Rockwell.

Компания Уолта Диснея диверсифицировалась, следуя аналогичной стратегии, расширив свой основной анимационный бизнес в тематические парки, развлекательные программы, круизные маршруты, курорты, запланированные жилые районы, телетрансляции и розничную торговлю, покупая или развивая стратегические активы, необходимые для способ.Например, перекрестные рекламные отношения Disney с McDonald’s и Mattel дали ему преимущество в розничной торговле, а его тесные рабочие отношения с правительством штата Флорида дали компании необходимый опыт в сфере тематических парков.

Мы можем вернуться к Sharp, чтобы проиллюстрировать, как компании, не имеющие важнейших стратегических активов, могут создавать их собственными силами. В 1969 году Sharp инвестировал 21 миллион долларов — примерно четверть капитала компании на тот момент — в строительство крупномасштабного завода по производству интегральных схем и центральной научно-исследовательской лаборатории, чтобы облегчить вход в полупроводниковый бизнес.В 1990-х годах он сделал еще большие инвестиции, чтобы вывести компанию на новый уровень в индустрии жидкокристаллических дисплеев. Только в период с 1990 по 1992 год Sharp инвестировала 540 миллионов долларов в производство жидкокристаллических дисплеев и дополнительно выделила 550 миллионов долларов на будущие инвестиции.

Последний вариант для компаний, не имеющих нужных стратегических активов для игры на новом рынке, — это переписать правила конкуренции на этом рынке, тем самым сделав недостающие активы устаревшими. В качестве примера можно привести компанию Canon, которая в начале 1960-х хотела диверсифицировать свой основной бизнес по производству фотоаппаратов и превратить их в копировальные аппараты.Canon может похвастаться сильным опытом в области фотографических технологий и управления дилерами. Но он столкнулся с серьезной конкуренцией со стороны Xerox, которая доминировала на рынке высокоскоростных копировальных аппаратов, ориентируясь на крупные предприятия через свои хорошо налаженные прямые продажи. Кроме того, Xerox сдавала в аренду, а не продавала свои машины — стратегический выбор, который хорошо сработал для компании в ее более ранних битвах с IBM, Kodak и 3M.

Изучив отрасль, Canon решила действовать по-другому: компания ориентировалась на малый и средний бизнес, а также на потребительский рынок.Затем она напрямую продавала свои машины через сеть дилеров, а не через прямых продаж, и еще больше дифференцировала свою продукцию от продукции Xerox, уделяя особое внимание качеству и цене, а не скорости. В результате, в то время как IBM и Kodak не смогли добиться каких-либо значительных успехов в производстве копировальных машин, Canon стала лидером рынка (по объему продаж) в течение 20 лет после входа в бизнес. Однако это был совершенно другой бизнес из-за того, как Canon его преобразовала.

Не все компании обладают навыками, финансовой мощью и управленческой дальновидностью, чтобы осуществить то, что сделала Canon.Но вместе с Sharp и Disney Canon является отличным примером для компаний, которые рассматривают возможность диверсификации, не имея в своем распоряжении всех необходимых стратегических активов. Эти активы должны быть получены тем или иным способом; в противном случае выход на новые рынки может иметь неприятные последствия.

Разрушит ли диверсификация стратегические активы, которые необходимо хранить вместе?

Если менеджеры устранили препятствия, возникшие в связи с предыдущими вопросами, они должны спросить, действительно ли стратегические активы, которые они намереваются экспортировать, могут быть перенесены в новую отрасль.Слишком много компаний ошибочно полагают, что они могут разбить группы компетенций или навыков, которые на самом деле работают только потому, что они вместе, усиливая друг друга в конкретном конкурентном контексте. Такая неверная оценка может помешать диверсификации.

Менеджеры должны спросить, можно ли их стратегические активы перенести в целевую отрасль.

Академическое упражнение, проведенное несколько раз с менеджерами, обучающимися по программе обучения руководителей Лондонской школы бизнеса, в точности показывает, насколько легко попасть в ловушку разделения стратегических активов, которые лучше всего оставить вместе. ³ Руководителям было предложено решить, в какой новый бизнес должен войти McDonald’s: замороженные продукты, тематические парки или обработка фотографий. Сорок процентов руководителей высказали мнение, что, поскольку основные компетенции компании заключаются в поиске хороших мест для недвижимости и предоставлении развлечений для всей семьи, ей следует войти в бизнес тематических парков. Тридцать процентов выделили McDonald’s за его управление торговыми точками и его умение производить продукцию неизменно высокого качества и предположили, что бизнес по обработке фотографий будет подходящим шагом к диверсификации.Остальные 30% указали на компетенцию в области распределения, розничной торговли продуктами питания и взаимоотношения с поставщиками и пришли к выводу, что бизнес по производству замороженных продуктов имеет наибольший смысл.

Интересно, что немногие руководители выразили озабоченность по поводу рисков разделения компетенций и их применения в различных комбинациях на новых рынках. Однако на самом деле успех McDonald’s в сфере быстрого питания можно отнести к синергии, существующей между этими компетенциями, которые поддерживают и усиливают друг друга, а также с соответствием между совокупностью этих компетенций и конкурентными требованиями тех, кто постится. -продовольственный рынок.В самом деле, я считаю полезным думать о взаимосвязанных компетенциях как о организмах, живущих в симбиотических отношениях в определенной среде. Вы не можете разделить их и переместить в другое место и ожидать, что они будут процветать, как обычно, точно так же, как вы не можете вынуть двигатель из самолета и ожидать, что он полетит.

Говоря более практическим языком, если компания планирует разделиться, рекомбинировать и переместить свои стратегические активы, она также должна быть готова создать для них новую гостеприимную среду.Рассмотрим историю Swatch, популярных на массовом рынке часов, созданных Société Suisse de Microelectronique et d’Horlogerie (SMH).

До 1980-х годов SMH в основном занималась продажей дорогих часов состоятельным людям через ювелиров и специализированных дистрибьюторов. Ее основными стратегическими активами были запатентованные знания в области сверхтонких высокоточных механизмов, знания в области автоматизации процессов и репутация производителя швейцарского качества. Однако этот кластер был неадекватен для конкуренции на массовом рынке, что требовало крупномасштабного распространения, передовых разработок и дополнительных навыков закупок.

Чтобы преодолеть эту проблему, SMH приобрела дизайнерские навыки с нуля, основав Swatch Design Lab в Милане, в которой работают художники, дизайнеры и архитекторы со всего мира. В то же время он развил необходимые навыки закупок внутри компании. Чтобы добиться лучшего распространения, SMH создала совместное предприятие с другой компанией, Bhamco. Наконец, она объединила свои новые стратегические активы с существующей компетенцией в области технологий точного движения.

К настоящему времени весь мир знает об успехе Swatch как продукта, но то, что произошло до его выхода на рынок, возможно, еще более впечатляет.Менеджеры компании знали, какие стратегические активы были необходимы, создавали или покупали те, которые отсутствовали, а затем объединяли их с существующими стратегическими активами, создавая симбиотическую, самоподдерживающуюся организацию. Таким образом, переход компании на рынок часов для массового потребителя представляет собой необычный случай рекомбинации ключевых компетенций для успеха на новом рынке.

Будем ли мы просто игроком на новом рынке или выйдем победителем?

Даже если компании выйдут на новые рынки со всеми необходимыми компетенциями, собранными в правильном сочетании, они все равно не смогут закрепиться.Почему? Чтобы добиться устойчивого преимущества, диверсифицирующие компании должны создавать что-то уникальное. Конкурентное преимущество компании будет недолговечным, а диверсификация потерпит неудачу, если конкуренты в новой отрасли смогут быстро и дешево имитировать действия компании, а действия компании — приобрести необходимые стратегические активы на открытом рынке или найти эффективную замену. для них. Другими словами, нет смысла спешить на новый рынок, если у вас нет способа победить существующих игроков в их собственной игре.

Возьмите опыт японского гиганта в области потребительских товаров Kao. Химическое подразделение Kao разработало технологию, которая позволила компании изменять или сглаживать поверхности таких товаров, как одежда и магнитные ленты. В конце 1980-х годов Kao внедрила эту технологию в подразделение моющих средств, где быстро добилась большого успеха, позволив компании создать новый вид стирального порошка. (Моющее средство под названием Attack было защищено 91 патентом.) За два года доля Kao на рынке стиральных порошков увеличилась с 30% до 56%.

Надеясь развить этот успех, Kao затем передала ту же технологию своему подразделению по производству гибких дисков. Усилия оказались не такими успешными. Проще говоря, технология изменила и улучшила бизнес стиральных порошков, но это была старая новость в бизнесе дискет: у конкурентов либо уже было что-то похожее, либо была другая технология, которая выполняла эту работу. Као пыталась выйти на рынок со стратегическим активом, который не давал ему конкурентного преимущества. Компания могла бы играть в индустрии гибких дисков, но не могла выиграть.

Как менеджеры могут оценить вероятность того, что стратегические активы их компании приведут ее к лидерству на рынке? Может помочь трехкомпонентный кислотный тест.

Во-первых, менеджеры должны спросить, редки ли стратегические активы, которые они намереваются вывести на новый рынок. Например, с 1966 по 1976 год Laker Airways взлетела на рынок пакетных отпусков на основе своей стратегии низких затрат и низких цен. Но в середине 1970-х, когда Laker попыталась диверсифицироваться в бизнес трансатлантических регулярных авиалиний, она натолкнулась на British Airways и крупную U.Базирующейся в S. авиакомпании, и обнаружил, что ее низкозатратная компетенция не уникальна. British Airways, например, использовала свои системы бронирования и навыки для прогнозирования количества пассажиров на рейсах, чтобы предложить аналогичные сделки. Laker обанкротилась в 1982 году.

Во-вторых, менеджеры должны спросить: можно ли имитировать стратегический актив? 3M, например, продолжает прибыльно диверсифицироваться благодаря компетенции, которую очень трудно скопировать: организационной культуре, которая способствует творчеству, инновациям и предпринимательству.Несмотря на то, что многие компании на словах придерживаются этих идеалов, очень немногие могут добиться и поддерживать успех так, как это удалось 3M.

В-третьих, менеджеры должны спросить, можно ли заменить стратегический актив, который они планируют экспортировать. Даже если конкуренты не могут скопировать стратегический актив, они могут создать нечто достаточно похожее, чтобы дублирование не имело значения. Dell Computer смогла заменить дилеров и продавцов IBM, продавая продукцию напрямую потребителю. Банк First Direct смог заменить разветвленную сеть отделений Barclay в британской банковской отрасли, связавшись с клиентами по телефону.Напротив, как бы они ни старались, Pepsi и другие производители безалкогольных напитков не могут воспроизвести или заменить сильную торговую марку Coca-Cola; отсюда очевидное неоспоримое конкурентное преимущество компании.

Конечно, ни одна компания не будет намеренно диверсифицироваться в отрасль, в которой она потеряет деньги. Но менеджеры, рассматривающие возможность создания нового рыночного предприятия, должны решить, сколько денег они хотят заработать. Для акционеров недостаточно быть соперником. Они ищут победителей, а победа связана с уникальными и значимыми для конкуренции стратегическими активами.

Чему наша компания может научиться, диверсифицируясь, и достаточно ли мы организованы, чтобы этому научиться?

Дальновидные менеджеры не только будут озабочены успехом на новых рынках, но, как хорошие шахматисты, также будут думать на два или три хода вперед. При рассмотрении вопроса о диверсификации они зададут себе последний вопрос: чему мы научимся, войдя в новый бизнес, и будет ли это служить стратегической ступенькой, которая поможет нам войти в еще один бизнес? Часто компании могут использовать то, чему они научились в результате одного шага по диверсификации, чтобы быстрее и дешевле выйти на третий рынок.Например, диверсифицируя бизнес по производству копировальных аппаратов, Canon узнала, как создать маркетинговую организацию, ориентированную на бизнес-клиентов, и как разработать и изготовить надежный механизм электростатической печати. В результате, когда Canon диверсифицировалась и занялась производством лазерных принтеров — для чего требовалась такая же компетенция, — она ​​смогла развиваться быстро и легко.

Подобно хорошим шахматистам, дальновидные менеджеры думают на два-три хода вперед.

Менеджеры также должны изучить, позволит ли шаг диверсификации им овладеть компетенциями, которые можно повторно применить в их существующем бизнесе.Например, когда Canon вошла в рынок лазерных принтеров, она разработала возможности, необходимые для поддержки проектирования, производства и обслуживания сложной электроники. Затем компания взяла эти знания и применила их к своему бизнесу по производству копировальных машин, значительно улучшив электронные средства управления, которые позволяют ее машинам подсчитывать копии и определять замятия бумаги.

Наконец, менеджеры должны спросить себя, делает ли их организация все возможное для передачи соответствующей информации и компетенций от одного направления бизнеса к другому.Чтобы такой поток имел место, компании должны иметь процессы, которые облегчают и продвигают обучение между различными функциями и подразделениями. Прекрасным примером такой динамики в работе является датский банк Lan & Spar. Генеральный директор Питер Шоу объясняет, что ключевые шаги банка по диверсификации, такие как его недавний выход в сектор прямого банковского обслуживания, были поддержаны и полностью реализованы, потому что 17 рабочих групп сотрудников со всей организации регулярно встречаются для обмена новыми бизнес-идеями и информацией.Кроме того, определенные люди в компании постоянно переводятся из одной области в другую, чтобы действовать как «интеграторы» и «посланники» новой информации. Распространяя таким образом знания внутри компании, Lan & Spar в полной мере воспользовалась преимуществами диверсификации. Действительно, несмотря на то, что компания занимает сороковое место в Дании по размеру вкладов, она занимала первое место по рентабельности в отрасли за пять из последних семи лет.

Уроки, которые можно извлечь из шагов по диверсификации компании, могут быть значительными, но, как мы видели, есть еще пять важных вопросов, которые менеджеры должны задать, прежде чем совершить скачок на новый рынок.Эти вопросы должны помочь менеджерам пройти тонкую грань между настолько внутренней сосредоточенностью, что они упускают прекрасные возможности для роста, и такой сосредоточенностью на внешнем мире, что они тратят акционерный капитал на безнадежные предприятия.

Диверсификация никогда не будет легкой игрой, и менеджеры должны внимательно изучить свои карты. Умные игроки должны знать, когда лучше поднять ставку, а когда сбросить.

Разъяснение бизнес-стратегии диверсификации

В других статьях мы обсуждали различные общие стратегии для достижения роста на данном рынке или в отрасли. Примечательно, что в лекции по матрице Ансоффа мы представили концепцию диверсификации как стратегии роста.

Диверсификация — это стратегия, используемая для увеличения доли рынка или выхода на новые рынки путем запуска или приобретения новых продуктов (возможно, посредством лицензирования, слияния или поглощения).Это позволяет компании расти за счет увеличения доли рынка на существующем рынке или развития присутствия на рынке. По сути, диверсификация связана с инновациями и сбоями на рынке.

Ниже определены типы диверсификации.

Назад к : СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА

Компания А может представить новую формулу для расширения своего присутствия на рынке химических очистителей древесины.Компания расширяет свой существующий рынок за счет недавно созданного продукта. Эта же компания может лицензировать новую формулу для очистки садовых сорняков. Это расширение на новый рынок с новым продуктом, продуктом, который не был изобретен, но тесно связан с существующими продуктами. Наконец, компания может начать продажу мебели для дома. Это пример выхода на новый рынок с новыми или приобретенными продуктами. Расширение существующего рынка — это защитная диверсификация, в то время как выход на новые рынки — наступательная диверсификация.Защитная диверсификация обычно признает наличие конкуренции на любом рынке. Компания защищает свою долю рынка (и стремится ее увеличивать) путем внедрения новых продуктов. Наступательная диверсификация направлена ​​на увеличение доли рынка на новом рынке как связанных, так и несвязанных продуктов.

Концентрическая диверсификация касается стратегии роста, при которой любые новые или приобретенные продукты тесно связаны с существующими продуктами или с ключевыми компетенциями компании.Такой подход позволяет компании задействовать ресурсы и воспользоваться преимуществами существующих компетенций при внедрении нового продукта. Новые продукты, как правило, будут тесно связаны с существующими продуктами или линейками продуктов с целью повышения узнаваемости бренда и лояльности клиентов. Как правило, он предполагает нацеливание на ранее определенные сегменты рынка, которые не были полностью изучены.

Горизонтальная диверсификация связана с выводом новых продуктов на новый сегмент рынка (как правило, в процессе формирования нового бизнеса).Однако новые продукты и бизнес призваны привлечь уже существующую клиентскую базу. Как и в случае концентрической диверсификации, новые продукты будут тесно связаны с существующими продуктами. Эта стратегия во многом зависит от лояльности клиентов к переходу существующих продуктов на новые продукты и бизнес. Примером горизонтальной диверсификации является ситуация, когда компания А, производящая стиральные порошки, стремится выйти на рынок по продаже стиральных машин. Узнаваемость бренда и лояльность покупателей к моющим средствам могут быть перенесены на бизнес по продаже стиральных машин.

Диверсификация конгломерата включает запуск нового продукта или продуктовых линеек, не связанных с существующими продуктами, ресурсами или ключевыми компетенциями. Как правило, компания пытается использовать узнаваемость бренда или лояльность клиентов на новом рынке. Примером может быть компания А, которая продает электронику, занимается продажей одежды.

Была ли эта статья полезной?

Диверсификация как маркетинговая стратегия | Малый бизнес

Успешные лидеры знают, что если они хотят, чтобы их бизнес рос и процветал в долгосрочной перспективе, они не могут оставаться прежними и старыми.Они должны найти способы привлечь новых клиентов и увеличить прибыль. Одна из стратегий достижения этого — диверсификация.

Совет

Диверсификация — это стратегия роста, которая включает добавление продуктов, услуг и рынков к основному бизнесу вашей компании. Разложить корпоративные яйца по разным корзинам — один из способов минимизировать риск.

Диверсификация бизнеса может означать расширение за счет новых продуктовых линий или услуг. Вы можете использовать эту стратегию, чтобы воспользоваться импульсом на новом рынке или минимизировать риск сокращения вашего основного рынка.

Диверсификация для возобновления роста

Многие предприятия переживают феноменальный рост в первые годы своего существования, а затем на стадии стабилизации. Самая распространенная причина замедления — прекращение поступления потенциальных клиентов. Возможно, вы достигли максимального проникновения на существующий рынок или новый, недорогой конкурент украл вашу громаду.

Добавление новых линий продуктов или выход на новый рынок — один из способов возобновить рост. Эта стратегия известна как рыночная диверсификация . Цель состоит в том, чтобы открыть новые рынки и новые группы клиентов, тем самым улучшив работу вашей компании.В зависимости от ваших целей и ресурсов стратегия диверсификации может быть внутренней , внешней или их комбинацией.

Запуск нового продукта после исследований и разработок, анализа рынка и производства или покупки товаров называется внутренней диверсификацией . Внешняя диверсификация происходит, когда компания расширяет свою деятельность за счет слияний, поглощений, альянсов с дополнительными компаниями или лицензирования новых технологий.

Диверсифицируйте, чтобы выжить

Мотивы диверсификации могут быть сложными, но, возможно, самым основным является выживание . По определению, компания, специализирующаяся на узком круге продуктов или услуг, будет иметь доступ только к ограниченному кругу клиентов. В какой-то момент вы достигнете максимального проникновения, и затраты на содержание вашей компании могут превысить ее потенциал роста.

Более того, бизнес с одним трюком, основанный на пони, чрезвычайно уязвим для факторов, над которыми он не имеет никакого или ограниченного контроля.Рост цен на сырье, появление новых конкурентов на рынке, изменение вкусов клиентов — эти события могут иметь катастрофические последствия для ваших продаж и доходов. Диверсификация складывает яйца во множество корзин. Так что вы не беззащитны, если одна из сфер вашего бизнеса резко упадет.

В случае сезонного бизнеса диверсификация может помочь стабилизировать ваш денежный поток в течение года. Например, грузовик с мороженым, скорее всего, продаст большую часть своей продукции летом.Если бизнес по-прежнему будет продавать только мороженое, ему придется продавать достаточно в летние месяцы, чтобы поддерживать баланс в межсезонье. Альтернативой может быть диверсификация и продажа продукта, который привлекает внимание в последние месяцы; кофе например.

От диверсификации до процветания

Диверсификация — это не только вопрос выживания. Это также может быть стратегия активного роста . Добавление новых продуктов и услуг к вашей линейке может открыть вам доступ в новую привлекательную отрасль, полную новых клиентов и высокий потенциал продаж.Это также может дать толчок к возобновлению роста, особенно если вы знаете, как использовать импульс рынка.

Попробуйте стратегию горизонтальной диверсификации

Самый простой способ диверсификации — это расширить ассортимент уже предлагаемой вами продукции. Это известно как горизонтальная диверсификация . Обычно новые продукты тесно связаны с текущим основным бизнесом, например:

Производитель зубной пасты добавляет зубные щетки в свою линейку продуктов.

Производитель модной женской обуви разрабатывает линию детской обуви.

Магазин мужских рубашек предлагает широкий выбор дополнительных галстуков, запонок и даже костюмов.

При горизонтальной диверсификации бизнес может снизить часть своих рисков, используя при этом определенные синергетические эффекты. Используя пример производителя обуви, дополнительные расходы на производство детской обуви должны быть управляемыми, поскольку инструменты, оборудование и технические навыки для производства обуви уже имеются.Вашим целевым рынком будут текущие клиенты с детьми и новые клиенты.

Рассмотрите стратегию вертикальной диверсификации

Подумайте обо всех этапах вывода продукта на рынок. Процесс начинается с НИОКР, затем прототипирования, сбора средств, производства, маркетинга, распространения и так далее. С помощью вертикальной диверсификации компания , которая уже работает в одной из этих областей, расширяется в другую.

Он делает это, принимая контроль над дополнительным этапом производства или распределения.Вертикальная диверсификация, также известная как вертикальная интеграция, может быть прямой или обратной:

Прямая вертикальная диверсификация происходит, когда бизнес продвигается вперед в цепочке поставок, то есть приближается к клиенту. Например, наш производитель обуви может открыть собственную сеть магазинов, что позволит бизнесу контролировать продажи конечному потребителю.

Обратная вертикальная диверсификация происходит, когда бизнес движется назад в цепочке поставок и становится собственным поставщиком.Например, производитель обуви мог бы приобрести кожевенный завод, тем самым уменьшив свою зависимость от поставщиков кожи.

Путем вертикальной диверсификации бизнес может использовать свои существующие компетенции. Это также может снизить затраты и оставаться верным своей цепочке создания стоимости — действиям, которые компания выполняет для вывода продукта или услуги на рынок. В то же время он снижает свою зависимость от оригинальных поставщиков или внешних продавцов.

Пожалуй, самым известным примером успешной стратегии вертикальной диверсификации является Apple.Apple производит свои собственные чипы, экранные технологии и устройства распознавания отпечатков пальцев для iPhone и iPad. Это пример обратной вертикальной интеграции. В то же время Apple добилась прямой вертикальной диверсификации, открыв сеть розничных магазинов, в которых продаются исключительно продукты Apple.

Реализация стратегии боковой диверсификации

Когда компания выходит в новую отрасль, в которой она в настоящее время не работает, она следует стратегии боковой диверсификации .Например, производитель авиационных двигателей может разработать ряд пылесосов для потребительского рынка. Или наш производитель обуви может открыть автошколу. Нет связи между новым рынком и основным бизнесом.

Как правило, устоявшимся брендам гораздо проще диверсифицировать горизонтально, чем менее известным брендам. Клиенты, как правило, больше доверяют торговым маркам, с которыми они уже знакомы, даже если они не сразу связывают торговую марку с новым продуктом или услугой.

Примером этого является бренд Virgin. То, что начиналось как розничный торговец пластинками, разносторонне развилось в путешествия и отдых, развлечения, финансовые услуги, а теперь и в космические путешествия. Такая крайняя диверсификация сработала благодаря дальновидности и исключительной терпимости к риску ее основателя Ричарда Брэнсона.

Разработайте стратегию с помощью матрицы Ансофф

Все компании стремятся к росту. Но дороги, по которым они туда добираются, различаются, а транспортные средства, которые они используют, могут принимать самые разные формы. Матрица продуктов / рынков Ansoff — это универсальный инструмент для планирования стратегии роста. Матрица Ансоффа, разработанная математиком и бизнес-менеджером Гарри Игорем Ансоффом, обеспечивает основу для формулирования стратегий роста.

По словам его создателя, когда целью является стимулирование роста, появляются два уровня принятия решений. Должен ли ваш бизнес выходить на новые рынки или он должен оставаться на существующих рынках? И вы хотите расширить свой продуктовый портфель или нет? Включите эти соображения в его четырехквадрантную матрицу продукта / рынка, и появятся четыре стратегических направления:

Проникновение на рынок — это стратегия увеличения продаж текущих продуктов на текущих рынках.Цель состоит в том, чтобы увеличить долю рынка текущих продуктов. Этого можно достичь с помощью конкурентных ценовых стратегий, скидок, рекламных акций и схем лояльности клиентов.

Развитие рынка — это стратегия роста, при которой компания пытается продавать свои текущие продукты на новые рынки. Например, продавать товар за границу или предлагать его в Интернете в дополнение к обычным продажам. Эта стратегия более рискованна, чем проникновение на рынок, потому что вам нужно развивать позиции на новом рынке.

Разработка продукта приносит новые продукты на существующие рынки, например, производитель зубной пасты создает линейку зубных щеток. Эта стратегия хорошо работает для бизнеса, у которого есть прочная клиентская база, в которой существующая продуктовая линейка приближается к насыщению. Особое внимание уделяется исследованию рынка — чтобы реализовать стратегию разработки продукта, вы должны быть настроены на потребности своих клиентов.

Диверсификация — это стратегия вывода на рынок совершенно новых продуктов или услуг.Ансофф отметил, что диверсификация коренным образом отличается от трех других стратегий. Другие стратегии можно реализовать с помощью тех же технических, финансовых и других ресурсов, которые вы уже используете для существующей линейки продуктов. Однако диверсификация требует новых навыков, новой базы знаний и, возможно, даже новых объектов. Это самая ненадежная стратегия, потому что вы переходите в те области, где у вас нет опыта.

Анализ с использованием матрицы BCG

Еще один полезный инструмент, который поможет вам решить, стоит ли и как диверсифицировать, — это BCG Matrix . Эта матрица, изобретенная Boston Consulting Group, дает наглядный способ взглянуть на ваши продукты в отношении:

• их относительной доли рынка по сравнению с конкурентами; и

• Потенциал роста рынка для вашей продукции.

На графике с этими осями продукты попадают в одну из четырех категорий:

Дойные коровы делают деньги. Они приносят больший доход вашему бизнесу, чем вы тратите на их маркетинг.В идеале бизнес имеет как можно больше дойных коров.

Звезды приносят большой доход, но они также тратят много денег на маркетинг, потому что они так быстро растут. Компании должны продолжать инвестировать в звезды, пока темпы роста не стабилизируются и они не превратятся в дойных коров.

Собаки имеют низкую долю рынка и низкие темпы роста. Вы можете потерять на них деньги. Целесообразно избавиться от них и перейти на другие категории товаров.

Вопросительные знаки имеют высокие темпы роста, но небольшую долю рынка.Новые комбинации продуктов и рынков, возникшие в результате недавней диверсификации продуктов, часто попадают в эту категорию. Продукты со знаком вопроса могли превратиться в звезд или собак. Чтобы предсказать, в каком направлении, это помогает понять, в каком направлении движутся потребительские тенденции.

Оптимально, чтобы ваш бизнес имел продукты всех четырех категорий. Это означает, что вы предлагаете разные продукты на разных этапах их жизненного цикла. Собаки на самом деле не нужны, но обычно они бывшие дойные коровы. По мере того, как они заканчиваются, они свидетельствуют об успешном прошлом.

Итог

Диверсификация обычно необходима для выживания и роста. Но торопиться не стоит. В идеале, ваш основной бизнес должен быть прочно установлен до того, как вы запустите новый продукт или выйдете на новый рынок. Диверсификация неизбежно отнимет у руководства время, отвлекая внимание от других частей вашего бизнеса. И риски тем больше, чем дальше вы уходите от своей зоны комфорта.

Тщательно планируйте, чтобы получить максимальную отдачу. Используйте инструменты планирования, такие как матрица Ансоффа и матрица BCG.Проведите исследование рынка. При наличии правильного плана вы можете использовать диверсификацию, чтобы потенциально открыть выгодные возможности для своего бизнеса.

Рост бизнеса за счет диверсификации | nibusinessinfo.co.uk

Диверсификация — это стратегия роста, которая включает выход на новый рынок или отрасль, в которой ваш бизнес в настоящее время не работает, а также создание нового продукта для этого нового рынка.

Различные типы стратегий диверсификации

Существует несколько различных типов диверсификации:

• Горизонтальная диверсификация — это когда вы приобретаете или разрабатываете новые продукты или услуги, которые дополняют ваш основной бизнес и привлекают ваших текущих клиентов.Например, предприятие по производству мороженого добавляет в свою продуктовую линейку новый вид кондитерских изделий. Для такой диверсификации вам могут потребоваться новые технологии, навыки или маркетинговый подход.
• Концентрическая диверсификация включает добавление новых продуктов, которые имеют технологический или маркетинговый синергизм с существующими линейками продуктов или отраслей, но привлекают новых клиентов. Например, производитель ПК начинает выпуск ноутбуков. Вы можете использовать существующие технологии, оборудование и маркетинг для диверсификации таким образом.
• Диверсификация конгломерата происходит, когда вы добавляете новые продукты или услуги, которые полностью отличаются от вашего основного бизнеса и не связаны с ним. Например, киностудия открывает парк развлечений. Риски высоки, поскольку такой подход требует от вас не только выхода на новый рынок, но и продаж новым потребителям.
• Вертикальная диверсификация или интеграция — это когда вы расширяетесь в прямом или обратном направлении по производственной цепочке вашего продукта.При таком подходе вы можете контролировать более одного этапа цепочки поставок. Например, дистрибьютор фильмов производит собственный контент или производитель технологий открывает собственный розничный магазин.

Чтобы решить, как и когда диверсифицировать, потребуется:

Узнайте, как диверсифицировать свой бизнес.

Преимущества и недостатки диверсификации

Есть плюсов и минусов каждой из различных стратегий диверсификации. Успешная диверсификация может помочь вам:

• увеличить продажи и выручку
• увеличить долю рынка
• найти новые потоки доходов
• добиться более высокой маржи по сравнению с существующими продуктами
• ограничить влияние изменений на рынке

С другой стороны стороны, диверсификация повлечет за собой расходы на разработку, продажи и маркетинг .Это также потребует дополнительных навыков, управленческих и операционных ресурсов . Если эти требования превышают потенциальный доход и прибыль, диверсификация может поставить ваш бизнес под угрозу. Например:

• отвлечение средств и ресурсов на диверсификацию может ограничить потенциальный рост в основных областях вашего бизнеса
• Отсутствие знаний или опыта в новой отрасли или рынках может привести к дорогостоящим задержкам или ошибкам
• слишком быстрая диверсификация может вызвать у вас потерять отслеживание или разбавить ваши основные продукты или услуги
• Если вы слишком сильно растягиваете свои ресурсы, вам может быть сложно обеспечить постоянный уровень обслуживания, что может привести к неудовлетворенности и потерям клиентов

В целом, диверсификация с помощью аналогичных продуктов или услуги и продавать их знакомым клиентам менее рискованно, чем создавать продукт для совершенно нового рынка.Это может быть отличным способом для поддерживать стабильность бизнеса . Это позволяет вам хеджировать свои ставки, и, если один из ваших рынков или продуктов выйдет из строя, у вас будет другой, чтобы поддержать вас, пока вы не выздоровеете.

Помните, что диверсификация — лишь одна из четырех стратегий роста в матрице Ансоффа. Вы должны рассмотреть это вместе с другими стратегиями роста бизнеса.

Четыре типа стратегий диверсификации

По мере того, как рабочая сила продолжает тенденцию к глобализации и конкуренция становится все более острой, чем когда-либо прежде, потребность в стратегии разнообразия превращается из «приятно иметь» в необходимость.Однако перед разработкой или реализацией какой-либо стратегии диверсификации предприятиям необходимо по-настоящему понять диверсификацию и использовать эти знания, чтобы определить, что лучше всего подойдет для их уникального рынка. Используйте это краткое руководство, чтобы помочь вам распознать четыре типа диверсификации и стратегии, соответствующие каждому из них.

Что такое диверсификация? — Есть много способов, которыми бизнес можно диверсифицировать.Стратегия может включать добавление новых продуктов или услуги, выход на неиспользованный рынок или поиск новых групп клиентов (или комбинация вышеупомянутого) — все с целью роста. В то время как рост — ключевая цель диверсификации, у него может быть другое конкретная цель, например, обеспечение оптимального использования имеющихся ресурсов или выход из неустойчивой (или убыточной) отраслевой среды.

Определение четырех типов диверсификации — Существует четыре основных типа диверсификации.Давайте разберемся, что они собой представляют, а также расскажем о плюсах и минусах каждого из них…

1. Горизонтальная диверсификация — Горизонтальная диверсификация происходит, когда бизнес добавляет продукт или услугу, предлагаемую за пределами своей текущей линейки, которая имеет сходство с его клиентской базой. Добавление Spring-Green Lawn Care к вашему текущему бизнесу может увеличить возможности перекрестных продаж для новых и существующих клиентов.

Подходит для:

• Компании, работающие в определенной отрасли, где высокая конкуренция
• Предприятия в отраслях, где рыночная доля конечный

Плюсы:

• Помогает предприятиям преодолеть жесткую конкуренцию вызовы
• Помогает компаниям расширить маркетинговый охват
• Создание эффекта масштаба и экономии размах

Минусы:

• Усиленный контроль со стороны регулирующих органов
• Риск неудачи (когда прогнозируемые выгоды не материализуются)
• Слишком быстрый рост может привести к истощению ресурсов

2. Вертикальная диверсификация — Вертикальная диверсификация — это когда бизнес находит возможность для расширения, продвигаясь вперед или назад по производственному циклу. Прямая вертикальная диверсификация пытается найти преимущества ближе к интеграции, когда компания находится в конце цепочки поставок. Примером может быть компания по добыче чугуна, стремящаяся купить сталелитейные заводы. Обратная вертикальная диверсификация — это когда бизнес в конце цепочки поставок ищет возможности для роста вверх по течению.Популярным примером является медиа-гигант Netflix , который создает свои собственные фильмы

Подходит для:

• Компании, которые сильно зависят от поставщиков
• Компании, подверженные риску из-за ненадежности цепочка поставок
• Компании, стремящиеся увеличить рынок сбыта поделиться

Плюсы:

• Устранение зависимости от поставщиков
• Выгода от эффекта масштаба
• Конкурентное преимущество (возможно) контроля цепочка поставок

Минусы:

• Высокие первоначальные затраты и операционные расходы
• Переносят основной бизнес
• Культурное соответствие нынешней команде не гарантируется

3. Концентрическая диверсификация — Концентрическая диверсификация фокусируется на добавлении продуктов и услуг, связанных с основным продуктом или услугой, предлагаемыми бизнесом, обычно с использованием тех же производственных или технологических инструментов. Примером может быть компания по производству пиццы, предлагающая кальцоне. Или, если вы пользуетесь услугами Spring-Green Lawn Care, вы можете подумать о добавлении услуг по борьбе с вредителями к уже имеющимся у вас услугам по уходу за газонами и деревьями, которые вы предоставляете.

Подходит для:

• Компании с недостаточным использованием ресурсов
• Компании, испытывающие спад в своей отрасли (временные или постоянные)

Плюсы:

• Используется для оптимизации существующей инфраструктуры
• Может увеличить долю рынка с меньшими инвестициями чем другие варианты
• Обеспечивает синергию в бизнесе

Минусы:

• Может потребовать навыков вне рулевой рубки текущий персонал
• Слишком много, слишком рано может привести к недостаточному ресурсы и недостаток внимания
• Снижение способности адаптироваться и быть гибким к изменения рынка

4. Диверсификация конгломерата — Диверсификация конгломерата — это тип стратегии роста, направленный на добавление новых продуктов или услуг, которые отличаются от существующих продуктов или услуг и обычно не имеют отношения к текущему бизнесу. Известным примером этого является Virgin , который начал с музыкальной индустрии, затем перешел на транспорт, а затем и на услуги сотовой связи.

Подходит для:

• Компании с сильным брендом
• Компании в сезонных или умирает

Плюсы:

• Создает уникальный независимый поток доходов, если успешный
• Может оживить унаследованный бренд и создать новый интерес
• Может привлечь к бренду новую аудиторию

Минусы:

• Может разбавить существующий бренд
• Воспринимаемая сила бренда может не быть достаточно, чтобы сделать кроссовер
• Стоимость входа может истощить прибыль для существующих продуктовая линейка

Как бизнес-лидеры, нам никогда не разрешается останавливаться на достигнутом лавры.С жесткой конкуренцией и технологией пейзаж в лихорадке, Стратегия диверсификации часто является единственным способом достижения целей роста, а при самое меньшее — остаться на плаву.